СОДЕРЖАНИЕ
1.
Актуальные вопросы управления мотивацией. 3
1.1.
Сущность и экономическое значение мотивации и мотивационного процесса 3
1.2.
Механизм мотивации. 14
1.3.
Содержательные и процессуальные теории мотивации. 24
2.
Анализ системы мотивации ОАО «Союзпечать». 31
2.1. Характеристика ОАО «Союзпечать». 31
2.2.
Финансово-экономический анализ ОАО «Союзпечать». 34
2.3.
Анализ мотивации труда персонала в ОАО «Союзпечать». 37
Список
литературы.. 52
1. Актуальные вопросы управления мотивацией
1.1. Сущность и экономическое значение мотивации и
мотивационного процесса
Выиграть в конкурентной борьбе на рынке только за счет
достижений техники и технологий сегодня невозможно. Для этого требуется использование
более мощного, перспективного ресурса, каковым может быть человек с его
творческим, интеллектуальным и физическим потенциалом. И здесь одной из
наиболее важных проблем управления персоналом является задача поиска
эффективных систем мотивации работников к качественному и результативному
труду.
Анализ функционирования хозяйственных субъектов показывает,
что важным фактором их успешного развития является мотивация работников к труду
и профессиональному росту. Более того, в рыночных условиях мотивация выступает
как обособившийся вид деятельности, т.е. функция управления, и как способ
воздействия, т.е. метод управления.
«Даже благополучные компании постоянно испытывают проблемы,
связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о
недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для
компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так
как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то
для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение
этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров
для них оборачивается настоящей катастрофой»[1].
На современном этапе развития предпринимательства в России
человеческие ресурсы являются наиболее важным фактором успеха любого бизнеса.
«Поэтому руководители предпочитают делать ставку на персонал и всеми силами
стремятся создать работоспособные и мотивированные команды единомышленников.
Такой порядок управления деловой активностью персонала подразумевает создание
системы морально-материального стимулирования и карьерного роста сотрудников»[2].
Сейчас вместе с процессами экономического роста и
относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом
в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике
почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без
интеграции в “глобальные лихорадочные усилия” по поиску новых современных форм
мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной
Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм
приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом
перенесены на российскую почву[3].
Любая деятельность человека обусловлена его реально
существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-то
избежать. «Мотивированная деятельность – это обусловленные внутренними
побуждениями действия человека, направленные на достижение собственных целей,
реализацию своих интересов»[4].
Мотивация труда – стремление работника удовлетворить свои
потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее
побуждение к действию.
«Мотив – внутреннее побуждение (импульс), который заставляет
человека поступать определенным образом»[5].
В структуру мотива труда входят:
-
потребность, которую хочет удовлетворить работник;
-
благо, способное удовлетворить эту потребность;
-
трудовое действие, необходимое для получения блага;
-
цена (издержки материального и морального характера,
связанные с осуществление трудового действия).
Мотивы труда появляются, когда в
распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ,
соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для приобретения
этих благ нужны трудовые усилия работника. Именно трудовая деятельность
открывает возможность работнику получить эти блага с наименьшими материальными
и моральными издержками, чем другие виды деятельности.
Все мотивы
деятельности людей обычно подразделяются на экономические и неэкономические.
Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения
требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные
материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Последние могут быть прямыми
(денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (скажем,
дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).
Мотив труда
появляется лишь тогда, когда труд, работа являются если не единственно, то по
крайней мере основной предпосылкой получения блага.
Мотив – это не
просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого,
потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают
потребности. «Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей
Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей
предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать
деятельность. "Встреча потребности с предметом есть акт ...
опредмечивания потребности - наполнения ее содержанием, которое черпается из
окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический
уровень", то есть в мотив»[6].
В социологии
мотив рассматривается как «осознаваемая потребность субъекта в достижении
определенных благ, желательных условий деятельности» и как «внутренние
побуждения активности индивидов и социальных общностей» в отличие от внешних
стимулов. Психологическая наука в
качестве общего механизма возникновения мотивов рассматривала реализацию
потребностей в ходе «поисковой активности». Центральная закономерность этого
процесса – развитие мотивов через изменение и расширение круга деятельности.
Опираясь на исследования психологической науки о развитии потенциальных
мотивов, можно прийти к выводу о неизбежном возникновении интериоризации –
процесса становления индивидуальной деятельности на основе совместной
деятельности.
Таким образом,
все три науки определяют мотивы как внутренние побуждения (осознаваемую
потребность), отмечая в тоже время необходимость наличия внешний условий
(стимулов) для реализации этой потребности.
Отсюда мотивация
– «это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению
определенных действий»[7].
Рассмотрим
основные типы мотиваций и дадим им краткую характеристику (рис.1.1.)[8].
1. Инструментальный
– это отношение к труду как к средству получения заработка, позволяющего
обеспечить удовлетворение потребностей.
2. Коллективистский
– мотивацией к труду является стремление заслужить уважение коллег, стремление
к сотрудничеству, к общению.
3. Достижительный
– ориентирует на труд как способ продвижения, повышения профессионального или
должностного статуса.
Рис.1.1. Классификация типов мотивов
4. Интеллектуальный
– ориентирует на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои
способности.
5. Комфортно-ориентированный
– это ориентация на комфортные условия труда.
Мотивация,
рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести
стадий, следующих одна за другой (рис.1.2.).
Мотивация труда
является важнейшим фактором повышения результативности работы персонала. В этом
качестве она составляет основу для повышения его потенциальных возможностей, то
есть всей совокупности свойств, влияющих на уровень производственной
деятельности. После всех приведенных рассуждений следует раскрыть понятие
«трудовой потенциал персонала». Последний состоит из психофизиологического
потенциала (способности и склонности человека, состояния его здоровья,
работоспособности, выносливости, типа нервной системы и т.п.) и личного
(мотивационного) потенциала. «Психофизиологический и личностный потенциалы в
процессе труда взаимно обогащают друг друга. Чем выше у человека уровень
психофизиологического потенциала, тем активнее у него проявляется в процессе
жизнедеятельности мотивационный (личностный) потенциал. И, наоборот, фактор
мотивации труда способен позитивно (негативно) отражаться на
психофизиологическом потенциале. В этом единстве названных потенциалов
просматриваются способности и возможности личности»[9].
|
|
 |
Рис.1.2. Мотивационный процесс
При этом
мотивационных потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, с одной
стороны, какие способности и в какой степени работнику необходимо развивать и
использовать свои психофизиологические качества; с другой, руководство, органы
управления могут определять программу действий по развитию персонала,
осуществление которой позволит значительно повысить потенциальные возможности
своего трудового коллектива.
В инструментальном
отношении мотивация (мотивирование) – это одна из центральных функций
управления, результатом которой является формирование условий развития
заинтересованности персонала в достижении целей, она играет роль пускового механизма,
определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и
использовать в трудовой деятельности. «По существу, мотивация выступает в
качестве инструмента реализации всех других функций менеджмента, пронизывая всю
систему управления, поскольку решение любой задачи требует мотивированного
поведения людей»[10].
При этом важно, чтобы на каждом этапе цикла достижения цели правильно были
расставлены акценты, то есть постоянно осуществлялось подкрепление деятельности
работника соответствующими мотивами и стимулами.
Знание логики
процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим
процессом. Можно назвать несколько факторов, которые усложняют и делают неясным
процесс практического развертывания мотивации. Во-первых, это неочевидность
мотивов. Можно предполагать, догадываться, какие мотивы действуют. Но в явном
виде их «вычленить» невозможно[11]. Во-вторых, это
изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит
от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся
между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг
другу, либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом
составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя
направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком
знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать
непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его
стороны на мотивирующие воздействия. В-третьих, мотивационные структуры
отдельных людей различны, также как различна степень влияния одинаковых мотивов
на различных людей. У одних людей стремление к достижению результата может быть
очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае один
и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение людей.
Мотивы труда
разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится
удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые
требуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую
работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них является то,
что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью[12].
Можно выделить
несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это
мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы,
связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности,
мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на
определенную интенсивность работы[13].
С экономической
точки зрения, под мотивацией персонала понимается «часть общего процесса
управления, связанная с осознанием и выбором способов преобразования
воздействий внешней и внутренней среды на основе оценивания ситуации,
целеполагания, принятия решений, ожидания и корректировки соответствующих
результатов деятельности на уровне индивидов, организаций, социальных систем
посредством согласования их ценностных ориентаций, норм и интересов»[14].
Специфические
признаки мотивационного процесса состоят в следующем:
1) единственным
носителем (субъектом) и воспринимающей стороной (объектом) мотивационного
процесса является человек, социальная система. Непосредственно в сфере данного
управления находятся не материальные «оболочки» (ресурсы, фонды, материальная
собственность и т.п.), а их внутреннее содержание – люди и их поведение в сфере
общественного производства;
2) мотивационный
процесс, будучи органической частью общего процесса управления, имеет свою
сложную структуру и закономерные связи, отражающие особенности поведения
работников при взаимодействии с внешней средой в соответствии с конкретной
ситуацией;
3) с
учетом сложной структуры мотивации как целостной совокупности психики и
создания, в том числе его высшей формы мышления, особенностью мотивационного
процесса является столько сложное единство эмоционального, рационального и
эмпирического подвидов управления в их взаимосвязи. Главная задача управления
мотивацией – обеспечивать оптимальное соотношение этих подвидов, ибо чрезмерное
доминирование одного из них чревато серьезными ошибками и издержками;
4) главной
отличительной особенностью мотивационного процесса является обеспечение
функциональной готовности работников к изменениям среды – нововведениям,
инновациям, ситуационным переменам. Динамичные изменения внешней среды,
объективно воздействуя на работников, вызывают различную реакцию (мотивацию)
последних в зависимости от уровня развития их потенциала и стимулирующих
условий. Задача управления мотивацией – выяснять, предвосхищать грядущие
изменения и адаптировать к ним работников, прежде всего, их создание, а затем
соответствующие навыки и умения.
Интересна точка зрения С.Б.
Каверина на сущность мотивации. Он отмечает, что «управление не есть, как
принято считать, четырехзвенный процесс организации, планирования,
мотивирования и контроля. Сущность и основное содержание управления – в
создании высокой мотивации»[15]. Действительно, когда
изредка руководителям удается решение этой задачи, автоматически возникают
самоорганизация, самоконтроль и совместное определение планов, то есть все
необходимые компоненты управленческой деятельности, но в новом, гораздо более
высоком качестве.
Современная тенденция в организации
и мотивации труда основана на широчайшем движении за «качество труда»,
«качество жизни», отсюда получило широкое распространение понятие «качество
трудовой жизни». Основу качества трудовой жизни составляет
социально-экономическая доктрина качества жизни, на основе которой
перестраивается вся концептуальная структура современной науки о методах
научной организации труда и менеджмента.
Основной задачей концепции качества
трудовой жизни является смягчение контроля и создание условий, при которых
сотрудники сами добровольно стремятся к достижению целей предприятия. При этом
должны быть налажены обратная связь, обеспечивающая информацию о
результативности и качестве труда, а также взаимопонимание между руководителями
и работниками. Во всем этом просматривается система мотивационных факторов,
активно влияющих на уровень качества труда[16].
К числу других вопросов современной
организации и мотивации труда относятся факторы, определяющие комфортность
морально-психологического климата, уровень сотрудничества в коллективе,
лояльность и корпоративную гордость за свою организацию, направления, связанные
с укреплением дисциплины, признанием заслуг и справедливым отношением к людям,
повышением чувства личного участия в успехе фирмы. Таким образом, дальнейшее
совершенствование форм стимулирования на современном этапе развития деловой
жизни должно быть подчинено мотивации труда с учетом современных тенденций
качества трудовой жизни.
В заключение параграфа сделаем
следующие выводы.
Мотивация представляет собой
динамическую систему, взаимодействующих между собой внутренних факторов
(мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели
поведение человека. В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно
определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия
человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а
мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности
(получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация
труда является важнейшим фактором результативности работы. Она составляет основу
трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из
психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека,
состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы)
и личностного потенциала, то есть мотивационного.
Процесс мотивации очень сложен и
неоднозначен вследствие воздействия различных факторов на этот процесс. К
таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивов, изменчивость
мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных людей.
Актуальность и значимость мотивации
в современных условиях обусловлена изменением миссии и целей функционирования
предприятий, появлением новых организационно-правовых форм, сокращением
численности персонала при заинтересованности предприятия в сохранении
высококвалифицированных рабочих и специалистов, необходимостью создания
немногочисленного трудового коллектива, способного решать новые и сложные
задачи. Дальнейшее совершенствование форм стимулирования на современном этапе
развития деловой жизни должно быть подчинено мотивации труда с учетом
современных тенденций качества трудовой жизни.
1.2. Механизм мотивации
В процессе формирования системы
управления персоналом предприятий уже достаточно значительный период времени
исследователи уделяют внимание мотивационному механизму[17].
В зависимости от целей исследования
различными авторами предлагаются разносторонние подходы к структуре
мотивационного комплекса, при этом неизменно подчеркивается его сложность и
многогранность. Следует заметить, что хотя мотивационным аспектам уделено в
теории и практике менеджмента достаточно большое внимание, тем не менее в
настоящее время нет однозначных трактовок мотивационного механизма.
В основе понимания содержания
мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и
закономерностей поведения людей в организации. «Разработка мотивационного
механизма управления персоналом требует решения ряда задач. Во-первых,
необходимо выявить факторы, определяющие структуру мотивационного механизма;
во-вторых, конкретизировать их сущность в условиях определенной социальной
среды; в-третьих, определить возможность их самопроизвольного или намеренного
изменения в соответствии с целями развития производственной системы;
в-четвертых, на основе сочетания этих факторов выбрать соответствующий комплекс
инструментов воздействия на трудовое поведение персонала; в-пятых, выработать
принципы функционирования данного комплекса»[18].
Деятельность человека
обосновывается одновременно несколькими мотивами, так как человек включен в
систему разнообразных отношений с предметным миром, с обществом, окружающими
людьми, с самим собой. Группа ведущих мотивов, определяющих поведение
работника, получила название мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою
структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации. В
настоящее время в условиях отечественной экономики определяющие влияние на
мотивационный комплекс индивида и социальных групп оказывает чувство страха
потери работы. Безработица уже не является некоей абстракцией, она
конкретизировалась, вошла в общественное создание. Наблюдается и
противоположный процесс – стремление найти работу с более достойным
вознаграждением.
Другим фактором, определяющим
структуру мотивационного механизма управления персоналом, носящего объективный
характер, являются стимулы, под воздействием которых интересы человека
удовлетворить имеющиеся у него потребности обретают качества мотивов, то есть
побудителей к конкретным действиям, поведению. Как известно, стимулы по
содержанию могут быть экономическими и неэкономическими. Суть экономических
стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований,
предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их
благосостояние.
Очевидно, что мотивация оказывает
большое влияние на выполнение человеком своей работы. Однако между мотивацией и
конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости, так как на
конечный результат труда оказывают влияние множество других факторов, таких,
как квалификация и способности работника, а также правильное понимание им
выполняемой задачи. Эти факторы можно отнести к группе организационных,
призванных создать необходимую формализованную базу управленческого
взаимодействия, задавая рамочные условия деятельности персонала.
Таким образом, истинные побуждения,
которые заставляют человека отдавать максимум усилий, чрезвычайно сложны, их
нельзя свести только к простому материальному вознаграждению, только к созданию
социальных возможностей или только к психологическому воздействию на человека.
Причины побуждения к труду имеют множество аспектов. Только комплекс
воздействий может привести к ожидаемому результату.
Мотивационный механизм управления
поведением сотрудников должен, таким образом, базироваться на таких факторах,
как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ,
предназначенных для достижения целей фирмы (организационная составляющая), и
представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей,
работающих в фирме, и способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах
поведения (личностная составляющая). Культура, присущая организации, отражает
базовые предположения о том, как надо выполнять работу, групповые и
индивидуальные ценности, нормы поведения, то есть те элементы организации,
которые трудно непосредственно выявить, но которые оказывают сильное влияние на
свойства организационных факторов поведения, на отношения в коллективе, стиль
руководства, способы мотивирования, особенности процедур управления персоналом,
и поэтому занимает центральное место (рис.1.3.).
Мотивационный механизм управления
персоналом призван создать условия достижения целей фирмы, формируя и закрепляя
с помощью сочетания разнообразных методов воздействия необходимое для
организации поведение сотрудников, отличительными чертами которого является
ответственная исполнительность и творческая инициативность. «Выбор конкретных
мер и средств управления персоналом обусловлен оценкой силы их мотивационного
воздействия на поведение сотрудников и предполагает гибкое сочетание
организационных, экономических и социально-психологических методов управления»[19].
Мотивационный механизм следует
рассматривать как упорядоченную совокупность мотивов достижения сложной цели.
Структура и сложность мотивационного механизма стратегического управления
адекватны структуре и сложности целей компании[20].
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
|
Рис.1.3.
Механизм формирования мотивированного поведения сотрудника организации
|
|
Поэтому его формирование, как и
формирование иных механизмов, составляющих комплексный механизм управления,
целесообразно осуществлять, придерживаясь ряда системных принципов.
1.
Дерево мотивационного механизма должно находится во
взаимном соответствии с деревом целей общества.
2.
При решении любой проблемы необходимо формировать
специфический, особенный мотивационный механизм.
3.
Мотивационный механизм, как и любая система, должен
обладать свойством рациональной целостности и обособленности его элементов. Это
означает, что в нем многие элементы взаимосвязаны между собой и изменение
одного из этих элементов потребует тех или иных изменений других элементов.
4.
Мотивационный механизм должен включать элементы с
различной длительностью из жизненного цикла: с длительным, кратким и
промежуточным.
Мотивационный механизм
производственного процесса (научно-производственной, производственной и
маркетинговой деятельности компании) можно представить в виде четырех
подмножеств мотивов (мотивационных механизмов), каждое из которых направлено на
достижение определенного подмножества целей компании:
-
мотивационным механизмом высококачественного
производительного труда;
-
мотивационным механизмом научно-технического развития
производства;
-
мотивационным механизмом предпринимательства;
-
мотивационным механизмом хозяйствования.
Сочетание
элементов механизма мотивации – форм, видов, методов организации мотивационных
отношений образуют, по мнению Г.П. Гагаринской, «конструкции механизма
мотивации»[21],
которая приводится в движение путем установления количественных параметров
каждого его элемента, то есть определения форм организации труда, видов оплаты
труда, методов оценки вклада труда работника по каждой хозяйственной операции.
Множество
элементов мотивационного механизма должно охватывать все цели производственного
процесса предпринимательского типа, средством достижения которых в этом случае
он является[22].
Проведем краткую
характеристику мотивационных комплексов, составляющих мотивационный механизм
управления компанией.
Мотивационный
механизм высококачественного производительного труда имеет целевую
направленность на рациональное использование производственных ресурсов,
повышение производительности труда, бездефектное изготовление продукции,
сокращение сроков освоения производства новой конкурентоспособной продукции. В
его основе лежат внутренние мотивы, определяемые предрасположением личности к
труду, внешние положительные мотивы, вызывающие у работников положительную
реакцию и побуждающие к труду, и внешние отрицательные мотивы, вызывающие
отрицательную реакцию и как бы принуждающие к труду.
Мотивационный
механизм развития производства направлен, в первую очередь, на повышение
научно-технического уровня производства, создание и освоение новых видов
продукции. В основе этого механизма лежат мотивы нововведений в производстве,
генерируемые внутренними элементами производственного процесса и внешней
средой, мотивы восприятия нововведений производственной системой, мотивы
инженерно-технического творчества как непосредственных участников процесса
технического развития, так и участников производственного процесса.
Мотивационный
механизм предпринимательства направлен на достижение успеха и выживание в
конкуренции в ближайшей и отдаленной перспективе на основе гибких
диверсифицированных реакций на изменения внешней среды и осуществление
непрерывной цепи нововведений в продукцию и технологию. Действенность этого
механизма обеспечивают мотивы конкуренции и кооперации при создании новой продукции
и технологии, предпринимательские стратегии, мотивы предпринимательского риска,
мотивы предпринимательских реакций на изменения внешней среды, мотивы
внутрифирменного предпринимательства, обеспечивающего гибкость управления и
восприятие нововведений.
Мотивационный
механизм хозяйствования направлен на максимизацию дохода, его оптимальное
распределение и наиболее выгодное использование на основе трансформации форм
собственности и демократизации управления предприятием. Основу этого механизма
составляют мотивы ответственности за результаты производственно-хозяйственной
деятельности и за развитие предприятия, мотивы активного участия в управлении
производством и делами компании, мотивы профессионального роста, мотивы
рационализации организационной структуры предприятия и системы управления.
Согласно теории
управления, функция мотивации включает два аспекта – инструментальный,
заключающийся в принуждении подчиненных выполнять предписанные им обязанности,
и социально-психологический, относящийся к устранению напряжений и конфликтов,
мешающих трудовому процессу и его активизации. Соотношение между этими
аспектами в разных организациях различно. В зависимости от их сочетания
выделяют четыре типа организационного климата (рис.1.4.)
Для успешного функционирования организации наиболее
предпочтительным является активно-личностный климат, сочетающий заботу о
развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением
деятельности сотрудника интересам организации. На практике такой климат
существует в ряде крупных компаний, исповедующих японскую философию
менеджмента, а также в малом предпринимательстве[23].
Рис.1.4. Типы организационного климата в зависимости вида
мотивационного управления
Цели экономики персонала с такой ориентацией заключаются в
повышении эффективности организации в результате высвобождения индивидуального
потенциала людей, который оставался невостребованным из-за включения индивида в
решение лишь общих, коллективных задач. По мнению А. Келлер-Пфрундер, здесь
необходимы мероприятия, способствующие более полному использованию
уникальности, специфичности работника или условий его труда[24].
Противоположность ему составляет пассивно-безличностный
климат, характеризующийся низкой требовательностью и безразличием к личности
сотрудника. К счастью, он не получил широкого распространения.
Промежуточное положение занимают пассивно-личностный и
активно-безличностный климаты. Первый базируется на интенсивном использовании
социоэмоционального компонента при недостаточном учете инструментального. В
этом случае работник ощущает заботу руководства, но не испытывает
требовательности. Основное правило организации деятельности в таких
коллективах, по словам А. Батьковского и С. Попова, «ничего не менять и не
высовываться»[25].
Согласно одному из «законов Паркинсона», такая организация не имеет будущего.
При активно-безличностном климате работнику представляются
значительные стимулы и к нему предъявляются жесткие требования. Однако вся его
деятельность строго регламентирована, а проявление индивидуальности, если и не
пресекается, то и не поощряется. Кроме того, из-за отсутствия корпоративного
духа сотрудники ощущают дискомфорт и неудовлетворенность. Тем не менее такая
организация более приспособлена к рыночным условиям, чем организация
предыдущего типа.
Исходя из рассмотренной концепции мотивация сотрудников к
труду неразрывно связана с развитием организационного климата компании от
пассивно-безличностного типа к активно-личностному, способствующему наиболее
полной реализации возможностей сотрудника. При этом важно определить уровень
потребностей специалиста, в удовлетворении которых заключается суть
социоэмоционального аспекта мотивации.
Изучение приемов мотивации
специалистов около двух десятков российских организаций позволило сделать
вывод, что даже не владеющие теорией руководители стараются не создавать в
компаниях пассивно-безличностный организационный климат. Однако большинство
фирм, сформировав пассивно-личностный или активно-безличностный климат,
отказались от дальнейшего совершенствования методов мотивации[26].
Пассивно-личностный организационный
климат характерен для значительной части компаний, образованных на базе бывших
государственных научных учреждений, а многие новые компании предпочли
активно-безличностный климат. Обеспечив высокий начальный уровень заработной
платы, руководители таких компаний требуют полной отдачи от сотрудников, сурово
карая их за ошибки и сведя к минимуму социоэмоциональный компонент.
Указанные факты заставляют создавать механизмы мотивации,
обеспечивающие создание активно-личностного организационного климата. В этой
связи необходимо решить три основные задачи[27]:
-
разработать критерии, позволяющие однозначно
определить степень участия сотрудника в работе;
-
устранить предпосылки к самоуспокоенности сотрудников;
-
определить рациональные размеры и соотношение между
базовым окладом, «социальным портфелем» и дополнительными стимулами за участие
в проекте.
Таким образом, для создания
действительно эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать
между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. И,
по мнению В. Расторгуева, «ни в коем случае нельзя забывать, что в России
нельзя слепо применять западные или американские шаблоны, поскольку система
мотивации жителя нашей страны, безусловно, обладает своими отличительными
особенностями»[28].
В заключение параграфа сделаем
следующие выводы. Мотивация (как процесс) – есть процесс
эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом
внешнего предмета. Как механизм, мотивация – это внутренний психический
механизм человека, который обеспечивает опознание предмета, соответствующего
потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета
(если он соответствует потребности). Поэтому, не совсем корректно говорить о
мотивации человека, персонала со стороны руководства организации, а можно
говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами)
человека, персонала.
Мотивационный механизм является
одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных
экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он
включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных
отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в
движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При
его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов.
Для создания действительно
эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой
идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом
будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и
самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности
сотрудника интересам организации.
1.3. Содержательные и процессуальные теории
мотивации
Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие
группы теорий мотивации:
-
содержательные теории (Маслоу, Герцберг, Мак-Клелланд);
-
процессуальные теории (Врум);
-
теории, основанные на отношении человека к труду
(Макгрегор, Оучи).
Содержательные теории мотивации
основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых
потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой
связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и
некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории
мотивации основываются в первую
очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные
процессуальные теории, - это теория ожидания, теория справедливости и модель
мотивации Портера-Лоулера.
Таким образом, содержательные
теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах,
определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в
ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для
достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения[29].
Классическим представляется
подход Маслоу А., который выявил первичные и вторичные мотивации. К первым им
отнесены физиологические мотивации и потребности в безопасности и уверенности.
Ко вторым – социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении.
Подобные мотивационные характеристики, по мнению М.М Хамоковой, являются
«общесистемными, присущими любому виду деятельности и отражающим потребности
человека в питании, безопасности, социально-культурном и профессиональном
развитии»[30].
Старая экономическая система позволяла в какой-то мере учитывать
физиологические потребности, без которых был бы невозможен воспроизводственный
процесс, а также потребности работников в самовыражении через систему
соревнования, постоянно действующих производственных совещаний и т.д. Именно
эти составляющие мотивационного механизма и были в большей мере отражены в
практических действиях по управлению персоналом предприятий.
Можно согласиться с Маслоу в том,
как он разделил потребности по группам, но, во-первых, поведение человека не
всегда определяет нижняя неудовлетворенная потребность (например, человек из-за
чувства собственного достоинства может пренебречь своей безопасностью) и,
во-вторых, если потребность удовлетворена, то не всегда она прекращает
мотивирующе воздействовать (допустим, потребность в уважении).
Клелланд М. исследовал потребности работника в
динамике как раз в тот момент когда в западной идеологии сформировалась идея
общего процветания и достижения любым человеком самых высоких положений в
деловой карьере. Как следствие, он выделил три основные характеристики мотиваций,
а именно: стремление к власти и успеху, причастность к делу.
Можно полагать, что переходный
период к новой экономической системе, когда, по сути, происходит формирование
новой социальной структуры общества и профессионально-квалификационной
структуры предприятий, нельзя не учитывать эти мотивации в системе управления
персоналом. С одной стороны, при завышенных амбициях работников эти мотивации
достаточно разрушительны для любой организации-предприятия, а с другой – могут
служить при их регулировании хорошим стимулом для повышения эффективности
работы предприятия.
Врум В. Подошел к определению
мотивации с другой стороны, а именно рассмотрел мотивационный механизм
управления персоналом предприятия через призму ожиданий работников. При этом он
выделил следующие ожидания:
-
усилия дадут результат;
-
результаты повлекут вознаграждение;
-
ожидаемая ценность вознаграждения.
И, действительно, управление
персоналом будет малоэффективно без стимулирующего воздействия на работников,
без закладывания в психологию их деятельности ожиданий на успех и
вознаграждение. Особенно такой подход важен в современных условиях, когда
удельный вес наемных работников возрастает прямо пропорционально количеству
приватизированных предприятий. Не исключение здесь и работники – собственники
акций предприятий, которые также являются наемными работниками, и реального
воздействия на хозяйственную деятельность предприятий оказывать не могут.
Герцберг Ф. в какой-то мере стал
проводником идей Маслоу А., выделив в группе гигиенических мотиваций – физиологические
и безопасности. Исходя из этой теории, существует два вида независимых друг от
друга факторов, влияющих на поведение людей в организации:
содержание работы – достижение успеха, признание заслуг,
служебное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального
роста, ответственность;
условия работы - политика компании, технический надзор,
отношения с руководством, межличностные отношения по горизонтали, заработок,
безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь.
Но одновременно он предложил и
другую группу мотиваций, связанную непосредственно с процессом преобразования
сферы труда, его содержания, организации, планирования, контроля, учета,
регулирования. Иными словами вторая группа мотиваций есть потребность работника
в участии в управлении по преобразованию деятельности предприятия.
Научные выводы Герцберга разрушают многие устоявшиеся
предрассудки, которыми руководствуются в своей деятельности администраторы.
Речь идет не только о роли денег в мотивации поведения. По недоразумению многие
менеджеры относят специализацию только к условиям труда. Однако она влияет и на
содержание работы. Чрезмерно расчленяя работу на операции, менеджеры лишают
человека ощущения завершенности, полноты работы. В результате снижается уровень
ответственности, возникает чувство бессмысленности труда, падает
удовлетворенность работой[31].
Соглашаясь с концепцией Герцберга, мы считаем, что
гигиенические факторы сами по себе не приносят удовлетворение, но без них (или
при их недостатке) работник остается неудовлетворен своим трудом, вследствие
чего мотивация снижается. Но с ней тоже можно поспорить, т.к. в определенных
условиях, например, заработная плата или условия труда, могут выполнять
стимулирующую роль.
Организационно-технологический подход
к выявлению и включению мотиваций в систему управления персоналом применил
Портер Л. и Лоулер Э., которые разработали уникальную мотивационную модель,
позволяющую на различных этапах хозяйственной деятельности не только
отслеживать ожидания и результаты работы отдельных работников, но и
регулировать процесс удовлетворения ожиданий сразу же после получения
результата в работе.
В теории Портера-Лоулера
устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек
удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые
результаты.
Один из наиболее важных выводов
Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к
удовлетворению. Большинство управляющих наоборот, полагают, что удовлетворение
ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря иначе, более
довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, считают, что
чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует
повышению результативности[32].
Но
данная модель обладает, с нашей точки зрения, некоторыми существенными
недостатками. Во-первых, в неё не включен такой объективный фактор, как условия
труда. Ещё Герцберг подчеркивал важность этого фактора в процессе формирования
мотивации. Во-вторых, в модели отсутствует основополагающий фактор -
потребности. Ведь без существования действующих потребностей человек не будет
вступать в трудовые отношения. В связи с этим можно отметить, что в модели
отсутствуют условия входа и выхода из трудовых отношений и предполагается, что
работник уже вступил в них.
Проведем
сравнительную характеристику четырех содержательных теорий мотивации
(табл.1.1).
Таблица 1.1
Сравнение четырех содержательных теорий мотивации
|
Содержательные теории мотивации
|
Сделанные предположения
|
Ценность практического применения
|
|
Иерархия потребностей Маслоу
|
Индивиды пытаются удовлетворить основные
потребности, прежде чем приступить к удовлетворению потребностей высшего
порядка
|
Дает менеджерам понимание и
большие знания относительно мотивации их служащих
|
|
ERG - теория Альдерфера
|
Индивиды, которым не
удалось удовлетворить потребности в росте, испытывают разочарование и вновь
сосредоточиваются на потребностях низшего порядка
|
Привлекает внимание к последствиям
неудовлетворения потребностей; разочарование может быть основной причиной, в
силу которого деятельность не достигает необходимого уровня или идет на спад
|
|
Двухфакторная модель Герцберга
|
Только некоторые факторы и
характеристики трудового процесса отражаются на мотивации. Некоторые же
характеристики, которым уделяют внимание менеджеры, влияют на удобство
работы, но не мотивируют служащих
|
Изложена в доступных для понимания менеджера
терминах. Выявляет факторы мотивации, которые менеджеры могут развивать и
использовать
|
|
Приобретаемые потребности М. Клелланда
|
Индивид приобретает потребности из
культуры (общества); следовательно, тренировка и обучение могут повлиять
насилу потребностей индивида и повысить их
|
Если потребности индивида
поддаются развитию, то менеджеры могут влиять на них путем создания программы
обучения и повышения квалификации, развивая их в направлении, совпадающем с
целями организации
|
Таким образом, видим, что каждая
из теорий мотивации, несмотря на свои недостатки, имеет ценность практического
применения. Иерархия потребностей Маслоу дает менеджерам понимание и большие знания относительно мотивации их
служащих; теория Альдерфера привлекает внимание к последствиям неудовлетворения
потребностей; двухфакторная модель Герцберга выявляет факторы мотивации,
которые менеджеры могут развивать и использовать; теория приобретаемых
потребностей М. Клелланда помогает влиять на потребности работников путем
создания программы обучения и повышения квалификации, развивая их в
направлении, совпадающем с целями организации.
Рассмотрим, каковы перспективы
развития содержательных и процессуальных теорий мотивации (табл.1.2.).
Таблица
1.2
Перспективы содержательных и процессуальных теорий мотивации
|
Теоретическая база и теоретические изыскания
|
Основатели теорий
|
Применение в менеджменте
|
|
Содержательные теории:
фокусируются на внутренних факторах индивида,
которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение.
Только эти факторы подразумеваются в качестве переменных
|
Маслоу - 5-ти уровневая иерархия потребностей
Альдерфер - 3-х уровневая иерархия (ERG)
Герцберг - два главных фактора:
"гигиенический и мотивационный"
Макклелланд - три вида потребности, приобретаемых
на основе культуры: достижение, участие власть.
|
Менеджерам необходима осведомленность о различиях
в потребностях, намерениях и целях вследствие того, что многие индивиды
по-своему уникальны
|
|
Процессуальные теории:
описывают, объясняют и анализируют процессы
импульса, направления, поддержания и прекращения данного поведения
|
Врум - вероятностная теория выбора
Адамс - теория равновесия базирующаяся на
сравнениях, которые делает индивид
Портер и Лоулер - комплексная теория мотивации,
включает элементы теории ожиданий и теории справедливости
|
Менеджерам необходимо понимание процесса мотивации
и того, как индивиды делают свой выбор, основываясь на преимуществах,
вознаграждении и достижении цели
|
Таким образом, перспективы
развития имеют в одинаковой степени и содержательные, и процессуальные теории
мотивации, так как менеджерам по
управлению персоналом необходима осведомленность о различиях в потребностях,
намерениях и целях вследствие того, что многие работники по-своему уникальны
(содержательные теории); в то же время менеджерам необходимо понимание процесса
мотивации и того, как индивиды делают свой выбор, основываясь на преимуществах,
вознаграждении и достижении цели (процессуальные теории).
2. Анализ системы мотивации ОАО «Союзпечать»
2.1. Характеристика
ОАО «Союзпечать»
ОАО «Союзпечать» представляет собой коммерческую
организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке полиграфических и
рекламных услуг. Объектом анализа в настоящей работе выступает один из ее
филиалов в городе Хабаровск.
Филиал создан в 1993 году с
целью создания эффективной системы распространения
печатной продукции. На сегодняшний день в рассматриваемом филиале
осуществляется производство, распространение печатной продукции, рекламная
деятельность.
Основными направлениями
деятельности филиала ОАО «Союзпечать» в Хабаровске являются:
-
полиграфия, в т.ч. допечатные процессы;
-
изготовление сувенирной продукции;
-
разработка и проведение комплексных рекламных кампаний,
PR-мероприятий;
-
дизайн, разработка фирменного стиля;
-
размещение рекламы в центральной и региональной прессе,
на радио и телевидении;
-
прямая почтовая рассылка, размещение рекламных
материалов;
-
наружная реклама;
-
организация и проведение рекламных кампаний во
всемирной компьютерной сети Интернет.
ОАО «Союзпечать» является
членом правления Союза издателей и распространителей книгопечатной продукции с
1996 года. В связи с этим кроме главной цели деятельности предприятия –
получения прибыли и развития, оно имеет такие цели, как:
объединение усилий с другими издателями и распространителями
периодической и другой печатной продукции для развития и совершенствования
системы распространения печати путем ее саморегулирования;
содействие развитию и
совершенствованию рынка печатных СМИ;
установление правил и стандартов
организации деятельности по распространению печати и осуществление контроля за
их соблюдением;
содействие развитию дружественных
отношений между членами Союза.
Руководителями ОАО «Союзпечать»
постоянно изучаются проблемы совершенствования корпоративных систем управления
процессами издания и распространения печатной продукции, рекламных услуг,
ведется поиск и обобщение моделей управления.
В организации насчитывается
57 сотрудников, большая часть из которых – высококвалифицированные специалисты.
В табл. 2.1 представлено
штатное расписание ОАО «Союзпечать» (филиал в г.
Хабаровск), а на рис.1. Приложения 1 –
его организационная структура.
За последние 4 года в
деятельности ОАО «Союзпечать» произошли
некоторые изменения:
во-первых, увеличился спектр
предоставляемых услуг. В частности, в предложении фирмы появились услуги
рекламной деятельности, изготовление сувениров;
во-вторых, в связи с расширением
спектра деятельности увеличился штат организации.
Таблица
2.1
Штатное
расписание ОАО «Союзпечать»
|
№
|
Наименование должности
|
Должностные оклады
|
Кол-во штатных единиц
|
Годовой фонд зарплаты
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1
|
Главный директор
|
40000
|
1
|
480000
|
|
2
|
Начальник отдела
полиграфии
|
32000
|
1
|
384000
|
|
3
|
Выпускающий дизайнер
|
32000
|
1
|
384000
|
Продолжение табл.2.1
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
4
|
Начальник отдела
сувениров
|
27000
|
1
|
324000
|
|
5
|
Главный редактор
|
30000
|
1
|
360000
|
|
6
|
Директор по рекламе
|
25000
|
1
|
300000
|
|
7
|
Коммерческий директор
|
26000
|
1
|
312000
|
|
8
|
Главный бухгалтер
|
30000
|
1
|
360000
|
|
9
|
Конструктор-штамповщик
|
10000
|
2
|
240000
|
|
10
|
Инженер сервисного центра
|
9000
|
1
|
108000
|
|
11
|
Мастер цеха
|
16000
|
1
|
192000
|
|
12
|
Склейщица
|
6200
|
6
|
446400
|
|
13
|
Технолог
|
8500
|
3
|
306000
|
|
14
|
Резчик
|
6200
|
5
|
372000
|
|
15
|
Оператор
|
7000
|
2
|
168000
|
|
16
|
Разнорабочий
|
5000
|
3
|
180000
|
|
17
|
Дизайнер
|
8300
|
2
|
199200
|
|
18
|
Дизайнер- допечатник
|
8000
|
2
|
192000
|
|
19
|
Корректор
|
7500
|
2
|
180000
|
|
18
|
Сувенирный дизайнер
|
8500
|
1
|
102000
|
|
19
|
Журналист
|
8000
|
1
|
96000
|
|
20
|
Монтажист
|
7800
|
1
|
93600
|
|
21
|
Редактор
|
9000
|
2
|
216000
|
|
22
|
Рекламный агент
|
6000
|
2
|
144000
|
|
23
|
Менеджер по рекламе
|
7500
|
2
|
180000
|
|
24
|
Рекламный дизайнер
|
8300
|
1
|
99600
|
|
25
|
Менеджер по работе с клиентами
|
6700
|
3
|
241200
|
|
26
|
Маркетолог
|
7800
|
1
|
93600
|
|
27
|
Менеджер активных продаж
|
4500
|
2
|
108000
|
|
28
|
Бухгалтер-кассир
|
7000
|
2
|
168000
|
|
29
|
Менеджер по персоналу
|
7600
|
2
|
182400
|
|
Итого
|
-
|
57
|
7212000
|
2.2. Финансово-экономический анализ ОАО «Союзпечать»
Филиал ОАО «Союзпечать» в г. Хабаровск – динамично развивающаяся коммерческая организация. Если
проследить динамику изменения объемов продаж предприятия за несколько лет, то
можно увидеть, что объемы его деятельности непрерывно увеличиваются (рис.2.1.).
Рис.2.1.
Динамика объема выручки филиала ОАО «Союзпечать» в г. Хабаровск
Из рисунка видим, что темп роста
объема продаж компании в 2003 году увеличился.
В таблице 2.2
представлены общеэкономические показатели деятельности ОАО «Союзпечать» в
динамике по годам: 2001 – 2003гг.
Таблица 2.2
Система общеэкономических
кадровых показателей в ОАО «Союзпечать»
(г. Хабаровск)
|
Наименование
показателя
|
Динамика по годам
|
|
2001
|
2002
|
2003
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Общеэкономические показатели
|
|
Объем продаж, млн.
руб.
|
2950
|
3075
|
3670
|
|
Величина основных
фондов, млн. руб.
|
3250
|
3560
|
4910
|
Продолжение табл.2.2
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Удельный вес основных
фондов непроизводственного назначения, %
|
35,6
|
32,4
|
33,8
|
|
Производительность
труда, млн. руб.
|
0,9649
|
0,965
|
1,0309
|
|
Прибыль, млн. руб.
|
380,5
|
439,7
|
296
|
|
Удельный вес фонда
потребления в прибыли, %
|
32
|
31,2
|
30,6
|
|
Кадровые показатели
|
|
Численность персонала,
всего
в том числе по
категориям, чел.:
|
50
|
54
|
57
|
|
- Руководители
|
4
|
4
|
5
|
|
- Специалисты
|
25
|
28
|
30
|
|
- Рабочие
|
9
|
6
|
6
|
|
- Служащие
|
12
|
16
|
16
|
|
Текучесть кадров, чел.
|
10
|
11
|
12
|
|
Образовательный состав
персонала, %:
|
|
|
|
|
- неполное среднее
|
0
|
3
|
3
|
|
- общее среднее
|
5
|
3
|
3
|
|
- средне специальное
|
18,2
|
20,3
|
19,1
|
|
- незаконченное высшее
|
26,2
|
27,4
|
29,5
|
|
- высшее
|
50,6
|
46,3
|
45,4
|
|
Возрастной состав
персонала, чел.:
|
|
- до 18 лет
|
0,8
|
0,8
|
0,7
|
|
- 18-25 лет
|
20,0
|
20,0
|
20,0
|
|
- 26-36 лет
|
39,2
|
39,2
|
39,3
|
|
- 37-50 лет
|
30,0
|
30,0
|
30,0
|
|
- свыше 50 лет
|
10,0
|
10,0
|
10,0
|
|
Средний возраст
работающих, лет
|
35,6
|
35,4
|
35,7
|
|
Структура персонала по
полу, %:
|
|
- женщин
|
56,5
|
55,4
|
52,3
|
|
- мужчин
|
43,5
|
44,6
|
47,7
|
Таким образом, в ОАО «Союзпечать»
персонал состоит из примерно одинаковой численности мужчин и женщин, основную
долю составляют специалисты и служащие. Персонал молодой, большая часть из
которого имеет достаточный опыт работы, средний и высший уровень
профессиональной подготовки в своей области.
В таблице 2.3 представлен анализ
финансовых результатов филиала ОАО «Союзпечать» в г. Хабаровск.
Таблица 2.3
Анализ финансовых результатов ОАО «Союзпечать» за 2002 -2003 гг., тыс.
руб.
|
Наименование
показателя
|
Код стр. формы №2
|
2003г.
|
2002г.
|
Отклонение
|
|
абсолют.
|
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции,
работ, услуг
|
010
|
15021,5
|
12846,8
|
2175,7
|
116,93
|
|
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ и
услуг
|
020
|
11668
|
10123
|
1545
|
115,26
|
|
Коммерческие расходы
|
030
|
849,96
|
765,9
|
84,06
|
111,01
|
|
Управленческие расходы
|
040
|
411,98
|
314,98
|
96
|
130,62
|
|
Прибыль (убытки)
от реализации (стр.( 010-020-030-040))
|
050
|
2092,56
|
1643,92
|
449,64
|
127,35
|
|
Прочие операционные расходы
|
100
|
12
|
15,8
|
108,2
|
784,81
|
|
Прибыль (убыток)
от финансово-хоз. деятельности
(стр.( 050 + 060-070+080+090-100))
|
110
|
2080,56
|
1641,12
|
438,44
|
126,72
|
|
Прочие внереализационные расходы
|
130
|
12,6
|
171,2
|
-158,6
|
7,36
|
|
Прибыль (убыток) отчетного периода (стр.
(110+120-130))
|
140
|
2051,96
|
1617,02
|
433,94
|
126,80
|
|
Налог на прибыль
|
150
|
615,188
|
485,406
|
130,782
|
126,80
|
|
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода
(стр. (140-150-160))
|
170
|
1435,772
|
1132,614
|
303,158
|
126,80
|
В целом показатели финансовых
результатов деятельности филиала ОАО «Союзпечать» в г. Хабаровск показывают
положительную динамику: из таблицы видим, что чистая прибыль торгового
предприятия за период 2002 – 2003 гг. увеличилась на 26,8%; выручка увеличилась
на 16,93%. Таким образом, опережающие темпы роста по сравнению с темпами роста
выручки указывают на рост рентабельности деятельности рассматриваемого
предприятия.
В таблице 2.4 представлены
показатели финансовой устойчивости торгового предприятия.
Таблица 2.4
Показатели финансовой устойчивости филиала ОАО «Союзпечать»
|
Наименование
и условное обозначение показателя
|
2003г.
|
2002г.
|
Рекомендуемое
значение
|
|
1.
Автономии (финансовой независимости) - Ка
|
0,77
|
0,56
|
Ка>0,5
|
|
2.
Соотношения собственных и заемных средств - Кз/с
|
0,29
|
0,79
|
Кз/с<=0,7
|
|
3.
Маневренности - Км
|
0,2
|
0,14
|
Км=0,5
|
|
4.
Инвестирования - Ки
|
1,26
|
1,17
|
Ки>1
|
|
5.
Задолженности - Кз
|
1,23
|
1,44
|
Кз<0,5
|
Таким образом, филиал ОАО
«Союзпечать» в Хабаровске является достаточно автономным в финансовом
отношении, хотя на конец рассматриваемого периода значительно увеличилась
задолженность предприятия перед кредиторами. В связи с этим снизилась
маневренность предприятия, его инвестиционная способность.
2.3. Анализ мотивации труда персонала в ОАО
«Союзпечать»
Миссия ОАО «Союзпечать» -
наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов в России и граждан
иностранных государств в высококачественной полиграфической продукции,
рекламных и сопутствующих им услугах, а также потребности своих сотрудников.
Цель деятельности ОАО
«Союзпечать» - получение максимальной прибыли от деятельности на рынке и
наиболее полное удовлетворение работников предприятия в профессиональном и
личностном развитии.
Как можно видеть из рисунка 1
(Приложение 1), на котором представлена организационная структура ОАО
«Союзпечать», в организации имеется отдел по управлению персоналом. Функции по
управлению персоналом, в том числе функция мотивации и стимулирования
персонала, распределены между специалистами отдела по управлению персоналом и
главными специалистами организации (табл.2.5).
Большинство менеджеров ОАО
«Союзпечать» придерживаются демократичного стиля руководства, обладают высоким
уровнем личной культуры, культуры внешнего облика, одежды, приема посетителей,
правовой культуры, культуры работы с документами.
Таблица 2.5
Распределение функций управления персоналом в ОАО
«Союзпечать»
|
Административно-управленческий
персонал
|
Функции
|
|
Прогнози-рование
и планирование
персонала
|
Органи-
зация
труда (прием, расста-
новка)
|
Мотивация
и симули-
рование
персонала
|
Обучение,
развитие персонала
|
Учет,
контроль,
оценка
персонала
|
|
Главный директор
|
|
ü
|
|
|
|
|
Начальник отдела
полиграфии
|
ü
|
ü
|
ü
|
|
|
|
Выпускающий дизайнер
|
ü
|
ü
|
ü
|
|
|
|
Начальник отдела
сувениров
|
ü
|
ü
|
ü
|
|
|
|
Главный редактор
|
ü
|
ü
|
ü
|
|
|
|
Директор по рекламе
|
ü
|
ü
|
ü
|
|
|
|
Коммерческий директор
|
ü
|
ü
|
ü
|
|
|
|
Менеджеры по персоналу
|
ü
|
ü
|
ü
|
ü
|
ü
|
В рассматриваемой организации
существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в
себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию
работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень
заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и
содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих
и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и
внутренняя культура.
Основная масса работников в ОАО
«Союзпечать» относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на
высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание
сокращения получаемых благ (льгот, система которых в ОАО «Союзпечать» хорошо
отработана).
Должностные обязанности по
управлению мотивацией трудовой деятельности работников предприятия распределены
между руководителями.
В таблице 2.6 представлен
перечень стимулирующих средств в организации и их закрепление за конкретным
сотрудником.
Таблица 2.6
Система
стимулирования в ОАО «Союзпечать»
|
Форма
стимулирования
|
Основное
содержание
|
Ответственный
за исполнение
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Заработная
плата
|
Оплата
труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную
плату
|
Генеральный
директор, директора отделов и главный бухгалтер
|
|
Бонусы
|
Разовая
выплата из прибыли предприятия (новогоднее вознаграждение, связанное с
размером получаемой зарплаты и стажем)
|
Генеральный
директор, главный бухгалтер
|
|
Свободное
время
|
Предоставление
работнику за активную и творческую работнику дополнительных выходных отпуска;
гибкого графика
|
Генеральный
директор
|
|
Оплата
транспортных расходов
|
Выделение
средств на оплату транспортных расходов или с полным обслуживанием (транспорт
с водителем руководящему персоналу)
|
Генеральный
директор
|
|
Программа
медицинского обслуживания
|
Выделение
средств на организацию медицинского обслуживания
|
Менеджеры
по управлению персоналом
|
Окончание табл.2.6
|
1
|
2
|
3
|
|
Организация
питания
|
Выделение
средств на организацию питания на фирме, выплата субсидий на питание
|
Генеральный
директор, директора отделов, главный бухгалтер
|
|
Оказание
собственных услуг
|
Предоставление
бесплатных путевок от фирмы для работника и членов его семьи, подарки
|
Генеральный
директор, директора отделов, менеджеры
по управлению персоналом
|
Проведем анализ существующей
системы мотивации в данной организации, сравнив ее с наиболее полной
теоретической системой мотивации трудовой деятельности (табл.2.7).
Таблица 2.7
Анализ
системы стимулирования ОАО «Союзпечать»
|
Форма
стимулирования
|
Характеристика
|
|
Достоинства
|
Недостатки
|
|
2
|
3
|
4
|
|
1.
Заработная плата (номинальная)
|
Является
эффективной, так как включает не только гарантированную зарплату (оклад), но
и переменную часть, гибко учитывающую уникальность специальности,
дефицитность, сложность и ответственность работы. При этом существующая
система критериев оценки работников является оптимальной
|
Не
достаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты
труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из
полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции)
|
|
2.
Заработная плата (реальная)
|
-
|
-
|
|
3.
Бонусы
|
Является отличным стимулом коллективной работы,
т.к. размер разового вознаграждения каждого работника ставится в прямую
зависимость от объема услуг или работ всего отдела в течение года
|
Для
таких отделов, как бухгалтерия есть сложности определения объема выполненных
ими работ. Поэтому система начисления бонусов работникам этих отделов
недостаточно ясна для остальных работников
|
|
4.
Участие в прибылях
|
-
|
-
|
|
5.
Участие в акционерном капитале
|
-
|
-
|
|
6.
Планы дополнительных выплат
|
-
|
-
|
Продолжение табл.2.7
|
2
|
3
|
4
|
|
7.
Стимулирование свободным временем
|
Является
хорошим стимулом эффективной работы, так как существуют определенные критерии
оценки результатов работы с целью предоставления гибкого графика
|
Узость
данного стимулирующего средства (не для всех работников возможен гибкий
график, только для некоторых специалистов)
|
|
8.
Трудовое или организационное стимулирование
|
-
|
-
|
|
9.
Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения
общественного признания
|
-
|
-
|
|
10.
Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом
|
Транспортные
расходы компенсируются работникам, проработавшим в организации 1,5 года. Это
стимулирует новых работников работать продолжительное время в данной организации
|
Собственный
транспорт выделяется только руководителям, проработавшим в организации более
6 лет и имеющие высокие результаты, критерии которых не разработаны
|
|
11.
Сберегательные фонды
|
-
|
-
|
|
12.
Организация питания
|
Для
разных категорий работников питание организовано раздельно (для руководящего
и остального персонала) – это стимулирует работников сделать карьеру
|
Несколько
разрушает корпоративный дух, сплоченность коллектива
|
|
13.
Продажа печатной продукции, выпускаемой организацией
|
Является
очень хорошим средством стимулирования, т.к. награда очень важна для
работника (предоставление бесплатной путевки во время отпуска)
|
Критерии
недостаточно ясны
|
|
14.
Стипендиальные программы
|
-
|
-
|
|
15.
Программы обучения персонала
|
-
|
-
|
|
16.
Программы медицинского обслуживания
|
-
|
Выделение
средств не регулярно; система не отработана
|
|
17.
Консультативные службы
|
-
|
-
|
|
18.
Программы жилищного строительства
|
-
|
-
|
Окончание табл.2.7
|
2
|
3
|
4
|
|
19.
Программы, связанные с воспитанием детей
|
-
|
-
|
|
20.
Гибкие социальные выплаты
|
-
|
-
|
|
21.
Страхование жизни
|
-
|
-
|
|
22.
Программы выплат по временной нетрудоспособности
|
-
|
-
|
|
23.
Медицинское страхование
|
-
|
-
|
|
24.
Льготы и компенсации, не связанные с результатами
|
-
|
Практикуются
в отношении руководящего персонала. Система распределения льгот для персонала
не ясна
|
|
25.
Отчисления в пенсионный фонд
|
-
|
-
|
|
26.
Ассоциации получения кредитов
|
-
|
-
|
Как видим из таблицы 2.7, многие
элементы теоретической системы стимулирования трудовой деятельности в ОАО
«Союзпечать» отсутствуют, те, которые существуют, имеют определенные
недостатки.
Тем не менее, достоинства
существующих элементов значительны и они дают хорошие результаты. Для
эффективной деятельности работников необязательно, чтобы система стимулирования
работников организации включала все возможные элементы, перечисленные в той же
табл.2.7. Главное, что бы та система стимулирования, которая существует в
организации была бы комплексной, ясной для работников и адекватной их
потребностям. Эти качества характерны для системы ОАО «Союзпечать», поэтому
можно сделать вывод о том, что система трудовой мотивации в данной организации
достаточно хорошо развита.
В следующей таблице
представлена характеристика основных документов системы мотивации трудовой
деятельности работников в рассматриваемой организации.
Таблица 2.8
Анализ основных
нормативно-методических документов системы мотивации трудовой деятельности в
ОАО «Союзпечать»
|
Форма
нормативно-методического документа
|
Основное
содержание, показатели документа
|
Положительные/
отрицательные моменты в практике использования документа
|
|
Положение об оплате труда
|
Принципы формирования
системы оплаты труда; критерии оценки труда персонала; регламент
|
(+) является важным
документом, который поддерживает стабильность отношений в коллективе,
основанном на справедливом вознаграждении за соответствующий труд
(-) после утверждения, в
течение года требует изменений, корректировок, о которых нужно всегда
предупреждать весь коллектив
|
|
Положение о начислении
бонусов работникам
|
Принципы начисления
бонусов, регламент
|
(+) является эффективным
средством стимулирования работников к эффективному труду
|
|
Положение о предоставлении
работникам дополнительного свободного времени
|
Принципы выделения
работникам свободного времени, регламент
|
(+) является эффективным
средством стимулирования работников к эффективному труду
(-) принципы не всегда
являются справедливыми
|
|
Положение о предоставлении
работникам бесплатных путевок
|
Принципы предоставления
бесплатных путевок, регламент
|
(+)является эффективным
средством стимулирования работников к эффективному труду
(-) критерии очень высоки
|
Вопросы мотивации работника
(общей его ориентации при выборе данной организации) учитываются при найме
работников. Например, при найме бухгалтера-кассира, менеджера активных продаж и
помощника менеджера по работе с клиентами использовались следующие
стимулирующие средства (табл.2.9).
Таблица 2.9
Способы привлечения кандидатов в ОАО «Союзпечать»
|
Наименование должности
|
Способ привлечения
|
|
1
|
2
|
|
Менеджер активных
продаж
|
Возможность быстрого
карьерного роста в небольшой организации, возможность самостоятельной работы,
без жесткого контроля и излишней бюрократии, теплые, дружеские отношения,
предоставление денежных компенсаций для работников, использующих личный
автомобиль, бесплатное питание, путевки на отдых
|
Окончание табл.2.9
|
1
|
2
|
|
Бухгалтер-кассир
|
Теплые, дружеские отношения (дух "единой
семьи"), бесплатное питание, компенсации, величина оплаты труда
|
|
Менеджер по работе с
клиентами
|
Возможность карьерного
роста, теплые, дружеские отношения,
бесплатное питание, компенсации, величина заработной платы
|
Как уже отмечалось, цель
деятельности ОАО «Союзпечать» заключается также в наиболее полном
удовлетворении работников предприятия в профессиональном и личностном развитии.
Отсюда вопросы мотивации являются одной из главных задач руководства.
В организации разработаны:
распорядок рабочего дня, для всех специалистов – должностные инструкции, в
которых четко прописываются их права и обязанности. Однако в организации нет
регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой.
Аттестация сотрудников
проводится ежегодно. Аттестацию проводит аттестационная комиссия (генеральный
директор и два выборных руководителя отделов). Комиссия осуществляет оценку на
основе:
-
анализа личных документов аттестуемого;
-
доклада работника о результатах работы за прошедший
год.
Результаты оценки даются в следующих формулировках:
-
работник соответствует занимаемой должности;
-
соответствует занимаемой должности при условии
улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане
обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную
аттестацию через год;
-
не соответствует занимаемой должности, - руководством
принимается решение об увольнении работника.
При проведении деловой оценки
персонала используется в основном экспертный метод. Система оценки персонала в
данной организации занимает одно из важнейших мест в кадровой политики
организации, так как на ее основе строится система развития персонала.
Оценка персонала также влияет на
продвижение работника, уровень его заработной платы и получаемые льготы.
Таким образом, видим, что
мотивация трудовой деятельности в ОАО «Союзпечать» достаточно хорошо развита.
Однако эта оценка субъективна. Чтобы получить более объективную оценку
мотивационного потенциала ОАО «Союзпечать» воспользуемся специальной методикой
и оценим мотивационный потенциал данного предприятия.
Цель оценки мотивационного потенциала ОАО
«Союзпечать» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала
предприятия и определении мероприятий по их использованию.
Основными задачами оценки
мотивационного потенциала являются:
1) разработка
анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее
руководителям предприятия;
2) предложение
тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации
в организации;
3) обработка
результатов;
4) оценка
результатов экспертами;
5) выводы
по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации
трудовой деятельности.
В качестве субъектов оценки будут выступать:
руководители предприятия, автор работы, как исследователь и специалисты
консультационной компании.
Объектами оценки будут выступать:
организационная структура фирмы, философия управления, система трудовой
мотивации ОАО «Союзпечать» и ее подсистемы: найма работников, организации
труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств.
Оценка мотивационного потенциала персонала
начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности
для экспертов.
Ниже представлен пример такой анкеты (табл.2.10),
заполненной автором.
Таблица 2.10
Анкета
для предложения экспертам
|
№
|
Вопрос
|
Ответ
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Организационная
структура
|
Отражены
в полной мере
|
Отражены
в неполной мере
|
Отсут-
ствуют
|
|
1
|
Наличие
в организации должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой
деятельности
|
|
P
|
|
|
2
|
Закрепленность
должностных обязанностей за отдельным работником
|
|
|
P
|
|
Система
стимулирующих средств
|
Применяется
эффективно
|
Применяется
не эффективно
|
Не
применя-
ется
|
|
3
|
Заработная
плата (номинальная)
|
P
|
|
|
|
4
|
Заработная
плата (реальная)
|
|
|
P
|
|
5
|
Бонусы
|
P
|
|
|
|
6
|
Участие
в прибылях
|
|
|
P
|
|
7
|
Участие
в акционерном капитале
|
|
|
P
|
|
8
|
Планы
дополнительных выплат
|
|
|
P
|
|
9
|
Стимулирование
свободным временем
|
P
|
|
|
|
10
|
Трудовое
или организационное стимулирование
|
|
|
P
|
|
11
|
Стимулирование,
регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания
|
|
|
P
|
|
12
|
Оплата
транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом
|
P
|
|
|
|
13
|
Сберегательные
фонды
|
|
|
P
|
|
14
|
Организация
питания
|
P
|
|
|
|
15
|
Продажа
товаров, выпускаемых организацией
|
P
|
|
|
|
16
|
Стипендиальные
программы
|
|
|
P
|
|
17
|
Программы
обучения персонала
|
P
|
|
|
|
18
|
Программы
медицинского обслуживания
|
|
P
|
|
|
19
|
Консультативные
службы
|
|
|
P
|
|
20
|
Программы
жилищного строительства
|
|
|
P
|
|
21
|
Программы,
связанные с воспитанием детей
|
|
|
P
|
|
22
|
Гибкие
социальные выплаты
|
|
|
P
|
|
23
|
Страхование
жизни
|
|
|
P
|
|
24
|
Программы
выплат по временной нетрудоспособности
|
|
|
P
|
|
25
|
Медицинское
страхование
|
|
|
P
|
|
26
|
Льготы
и компенсации, не связанные с результатами
|
|
P
|
|
|
27
|
Отчисления
в пенсионный фонд
|
|
|
P
|
|
28
|
Ассоциации
получения кредитов
|
|
|
P
|
Таблица 2.11
Анкета для
предложения руководителям ОАО «Союзпечать»
(на примере отдела по работе с клиентами)
|
Уровень
мотивационного потенциала персонала предприятия
|
|
№
|
Вопрос
|
Ответ
|
|
|
Да
|
Нет
|
Частично
|
|
1
|
Учитываются
ли вопросы мотивации (общей его ориентации при выборе данного предприятия)
при организации найма?
|
P
|
|
|
|
2
|
Имеется
ли в организации четко сформулированная и поставленная перед руководителями
цель или задача наиболее полного удовлетворения потребностей работников?
|
P
|
|
|
|
3
|
Информированы
ли работники о правилах внутреннего распорядка?
|
P
|
|
|
|
4
|
Наличие
должностных инструкций Вашего отдела
|
P
|
|
|
|
5
|
Четко
ли прописаны права и обязанности в договорах с работниками?
|
|
|
P
|
|
6
|
Обеспеченность
регламентацией Вашего отдела по информированию рабочих мест
|
|
|
P
|
|
7
|
Влияет
ли оценка работника Вашего отдела на уровень его заработной платы и получения
социальных льгот?
|
P
|
|
|
|
8
|
Проходят
дополнительное обучение или переобучение работники Вашего отдела?
|
|
|
P
|
Данные анкеты раздаются руководителям отделов и экспертам для
заполнения. Для работников необходимо предложить тест для определения степени
мотивации к личному успеху (Приложение 2), а также анкету для выявления степени
удовлетворенности работников существующей системой трудовой мотивации
(Приложение 3).
После проведения анкетирования осуществляем обработку
результатов.
Ответы экспертов ранжируем по 3-х
балльной системе:
0 – ответы «отсутствуют», «не
применяются»;
1 – ответы «отражены не в полной
мере», «применяются не эффективно»;
3 – ответы «отражены в полной мере»,
«применяются эффективно».
Аналогично проводим обработку результатов
анкетирования руководителей:
0 – ответы «нет»; 1 – ответы
«частично»; 3 – ответы «да».
Тесты оцениваем следующим
образом: за каждый ответ «да» на вопросы первой колонки таблицы 2.8 ставим 1
балл, за каждый ответ «нет» на вопросы четвертой колонки таблицы 2.8 ставим
также 1 балл.
Обработаем анкету эксперта №1
(автора, как исследователя) – табл.2.8.
Таблица 2.12
|
№ вопроса
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
|
Балл
|
1
|
0
|
3
|
0
|
3
|
0
|
0
|
0
|
3
|
0
|
0
|
3
|
0
|
3
|
|
№ вопроса
|
15
|
16
|
17
|
18
|
19
|
20
|
21
|
22
|
23
|
24
|
25
|
26
|
27
|
28
|
|
Балл
|
3
|
0
|
3
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
Суммарный балл – 22.
Если суммарный балл меньше 20, то
организационная структура компании и ее система стимулирования не способствуют
мотивации трудовой деятельности работников. Если суммарный балл меньше 40, но
больше 20, то организационная структура и система стимулирования способствуют
мотивации трудовой деятельности. Если суммарный балл больше 40 – то система
мотивации трудовой деятельности в организации действует высокоэффективно.
По результатам опроса экспертов
мы получили следующие результаты.
Таблица 2.13
|
Эксперт
|
Суммарный
балл ответов
|
|
Эксперт №1 (автор)
|
22
|
|
Эксперт №2 (консультант)
|
25
|
|
Эксперт №3 (консультант)
|
23
|
|
Средний балл (максимальный –
более 40)
|
23,33
|
По результатам опроса
руководителей мы получили следующие результаты.
Таблица 2.14
|
Руководитель
|
Суммарный
балл ответов
|
|
Начальник отдела
полиграфии
|
18
|
|
Выпускающий дизайнер
|
16
|
|
Начальник отдела
сувениров
|
20
|
|
Главный редактор
|
14
|
|
Директор по рекламе
|
21
|
|
Коммерческий директор
|
17
|
После опроса работников (по форме
анкеты в Приложении 3) были получены следующие результаты.
Таблица 2.16
|
Элемент
|
Да
|
Нет
|
|
число
|
преобладающая
характеристика работниками
|
число
|
преобладающая
характеристика работниками
|
|
Удовлетворены ли Вы системой
оплаты труда?
|
12
|
справедливая
|
4
|
мало
платят
|
|
Удовлетворены ли Вы системой
начисления бонусов?
|
13
|
справедливая
|
3
|
требования
завышены
|
|
Удовлетворены ли Вы системой
предоставления свободного времени (гибкого графика)?
|
8
|
справедливая
|
8
|
не справедливая
|
|
Удовлетворены ли Вы системой
оплаты транспортных расходов?
|
11
|
справедливая
|
5
|
не
справедливая
|
|
Удовлетворены ли Вы программами
медицинского обслуживания?
|
5
|
достаточная
|
11
|
неэффективная
|
|
Удовлетворены ли Вы организацией питания?
|
10
|
хорошая
|
6
|
не справедливая
|
|
Удовлетворены ли Вы системой
предоставления бесплатных путевок?
|
4
|
справедливая
|
12
|
требования
завышены
|
По результатам оценки делаем
следующие выводы.
Организационная структура ОАО
«Союзпечать», философия управления и система стимулирующих средств построены
таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако
требуют совершенствования.
Во-первых, все эксперты отметили
отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению
мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по
управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили
слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского
обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности
предприятия.
Практически все руководители
отделов отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и
работодателя в договоре.
По результатам оценки степени
мотивации персонала к успеху можно сделать вывод о том, что у большинства
работников ОАО «Союзпечать» - средняя мотивация к успеху. Основная масса
работников относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано не
только на высокой заработной плате и получении льгот, но и на содержании труда,
отношении в коллективе, карьерных соображениях, желании самоутвердиться.
По результатам специального
тестирования в целях выявления ценностной группы мотивов были выявлены
следующие преобладающие мотивы:
§ хороший
заработок и льготы от организации;
§ самостоятельная,
интересная работа;
§ возможность
всесторонне использовать свои знания и опыт;
§ возможность
продвижения по службе;
§ работа,
заставляющая постоянно повышать квалификацию, пополнять знания.
На основе проведенной оценки и анализа системы
трудовой мотивации ОАО «Союзпечать» можно сделать заключительный вывод:
организация обладает средним мотивационным потенциалом.
Для повышения мотивационного
потенциала предприятия, руководству следует:
1) выделить должность специалиста
по мотивации трудовой деятельности;
2) создать четкое описание прав и
обязанностей работников и работодателя в коллективном договоре.
Реализация данных мероприятий отразится в конечном счете на
взаимоотношениях внутри коллектива в ОАО «Союзпечать» и на росте объемов продаж
фирмы
Список литературы
1.
Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и
профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы
теории и практики управления. – 1999. - №1 // www.ptpu.ru
2.
Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на
уровне внешних стандартов. – М.: Экономика, 1997.
3.
Бородин А. Этапы формирования стратегического
потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6.
// www.ptpu.ru
4.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала //
Консультант директора. – 2002. - №4.
5.
Верхоглазенко В., Звезденков А. Мост между
интересами // Маркетолог. – 1999. - №1.
6.
Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности
персонала на предприятиях различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом
печати, 1999. – 344с.
7.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления:
руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1997.
8.
Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой
деятельности. – СПб.: Экономика, 2003. – 328с.
9.
Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в
Западной Европе и США // 2002. - №2 // www.ptpu.ru
10. Захаров
Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. – М.: Изд-во
РАГС, 2000. – 249с.
11. Захаров
Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 1999. – 214с.
12. Иванов
М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления
персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №6.
13. Каверин
С.Б. Мотивация труда. – М.: Издательство «Институт психологии РАН», 1998. –
224с.
14. Келлер-Пфрундер
А. Индивидуализация экономики персонала
// Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №4.
15. Комарова
Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 1999.
- №10.
16. Линчевский
Э.Э. Мотивация – основа деятельности. – М.: Инфра-М, 2000. – 97с.
17. Лукасевич
И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации менеджеров //
Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6 // www.ptpu.ru
18. Лукичева
Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004.
19. Маслоу А.Г.
Мотивация и личность. – М.: Инфра-М, 2001. – 218с.
20. Мельникова
М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС,
2001. – 81с.
21. Мотивационное
поведение в теории и практике предпринимательства / Материалы Первой
международной конференции / Под ред. д.э.н. проф. Светунькова С.Г. – Калининград:
БГАРФ, 2002. – 314с.
22. Наминач А.
Ищите нематериальные стимулы // Капитал.
– 1999. – 14-20 окт.
23. Пастухов Б.
Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики
управления. – 2002. – №2. // www.ptpu.ru
24. Расторгуев
В. Зарплата есть. Чего не хватает? // Эпиграф. – 2003. - №12.
25. Тонышева
Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень:
ТюмТНГУ, 2001. – 122с.
26. Травин
В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1998. – 312с.
27. Уткин
Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ».
Издательство ЭКМОС, 1999. – 256с.
28. Хамокова
М.М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления персоналом
предприятий. – Нальчик: Кабардино-Балканский университет, 1999. – 16с.
29. Хекхаузен
Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - №8.
30. Хромовских
Н.Т. Мотивация труда и межличностных
отношений: Монография. – Владивосток: ДВГАЭУ, 1999. – 112с.
31. Шаховой
В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: ООО «Вершина»,
2003. – 224с.
[1]
Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на
примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. –
1999. - №1 // www.ptpu.ru
[2]
Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и
практики управления. – 2002. – №2. // www.ptpu.ru
[3]
Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США //
2002. - №2 // www.ptpu.ru
[4]
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей
«ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 1999. – С.36
[5]
Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. –
С.262
[6]
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2002.
- №4.
[7]
Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во
ДВГУПС, 2001. – С.8
[8]
Там же. С.6-7
[9]
Хромовских Н.Т. Мотивация труда и
межличностных отношений: Монография. – Владивосток: ДВГАЭУ, 1999. – С.48-49
[10]
Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие.
– Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – С.15
[11]
Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во
ДВГУПС, 2001. – С.9
[12]
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. –
1999. - №8.
[13]
Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: ООО
«Вершина», 2003. – С.16
[14]
Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. – М.:
Изд-во РАГС, 2000. – С.28-29
[15]
Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Издательство «Институт психологии РАН»,
1998. – С.194-195
[16]
Хромовских Н.Т. Мотивация труда и
межличностных отношений: Монография. – Владивосток: ДВГАЭУ, 1999. – С.51
[17]
Хамокова М.М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления
персоналом предприятий. – Нальчик: Кабардино-Балканский университет, 1999. –
С.3
[18]
Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие.
– Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – С.33
[19]
Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие.
– Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – С.36
[20]
Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия //
Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6. // www.ptpu.ru
[21]
Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях
различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом печати, 1999. – С.9
[22]
Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во
ДВГУПС, 2001. – С.21
[23]
Наминач А. Ищите нематериальные стимулы
// Капитал. – 1999. – 14-20 окт. – С.10
[24]
Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002.
- №4.
[25]
Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на
примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. –
1999. - №1 // www.ptpu.ru
[26]
Лукасевич И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации
менеджеров // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6 // www.ptpu.ru
[27]
Верхоглазенко В., Звезденков А. Мост между интересами // Маркетолог. – 1999. - №1. – С.32-33
[28]
Расторгуев В. Зарплата есть. Чего не хватает? // Эпиграф. – 2003. - №12. – С.14
[29]
Павленко В.В., Гришко Т.Е. Мотивация труда человека на предприятии // Проблемы
теории и практики управления. – 2001. – №11. – С.88-89
[30]
Хамокова М.М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления
персоналом предприятий. – Нальчик: Кабардино-Балканский университет, 1999. –
С.3-4
[31]
Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность
управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2002. -
№6. – С.67-68
[32]
Комарова
Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 1999.
- №10. – С.11