СОДЕРЖАНИЕ
Введение. 3
Структура менеджмента. 5
Задача. 13
Заключение.. 17
Использованная литература. 18
Введение
Выполнение управленческих функций является необходимым
условием для организации, собирающейся добиться определенного успеха. Дошедшая
до наших дней история свидетельствует о существовании мощных древних
организаций и достаточно умелом управлении ими. Характерно, что до начала ХХ
века практически никто не задумывался о системном управлении организацией. В
первую очередь людей интересовали меркантильные интересы, а не проблемы
развития и успешного функционирования организации. Ряд объективных и
субъективных факторов способствовали появлению и оформлению науки об управлении
как области научных исследований (например: преимущество техники; потребности
большого бизнеса; эффективные способы работы). Но развитие науки об управлении
не было последовательным, скорее концентрическим: по мере развития различных областей
знаний выявлялись все новые факторы, влияющие на успех в деятельности
организации. Кроме того, в ХХ веке чрезвычайно быстро менялся и сам мир.
Научно-техническая революция, активизация правительств в вопросах влияния на
бизнес и многое другое заставило обратить активное внимание на внешние факторы
в управлении.
Что
же такое управление? Современные словари утверждают, что управление – это
функция организованных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их
определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ
и целей.
Цель контрольной работы разработать организационную схему
центрального аппарата управление предприятием, используя исходные данные составить
схему управления.
Задача контрольной работы используя методические указания
выполнить четыре операции по порядку.
Структура менеджмента.
Иерархия менеджмента. Менеджмент организации — понятие
иерархическое, т. е. относящееся к вполне определенному уровню менеджмента.
Иерархия
менеджмента—это
служебная лестница, ряд должностей, последовательность подчинения в порядке
перехода от низших уровней к высшим и наоборот.
В течение многих десятилетий организации создавали так
называемые иерархические структуры менеджмента. Для этих структур характерно
следующее принципиальное положение — иерархичность менеджмента, при которой
нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим. Содержание, формы
в методы менеджмента зависят от иерархического уровня его осуществления организации.
Как правило, на предприятии можно выделить три иерархических уровня
менеджмента: высший, средний и нижний (см. рис. 1.). Форма пирамиды показывает,
что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на
предыдущем.[1]
Рис. 1. Иерархические уровни
менеджмента
Одна из форм разделения управленческого труда носит
горизонтальный характер — расстановка конкретных руководителей во главе
отдельных подразделений. Горизонтально разделенная таким образом управленческая
работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в
своей деятельности. Руководителям высшего звена приходится затрачивать время на
координирование работы руководителей среднего звена, которые, в свою очередь,
также координируют работу руководителей нижнего звена, а те, в свою очередь,
координируют работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих
продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения
труда в результате и образует уровни
иерархии менеджмента (рис. 1).[2]
Организационная структура и схема
управления. Организационная структура —строение, устройство организации,
определяемое составом основных частей, их взаимосвязью и взаиморасположением,
Физическое воплощение организационная структура находит в
схеме управления. Назначение схем управления, как и всякого чертежа, — дать
ясное представление о существующей или предполагаемой организационной структуре
той или иной конкретной организации.
Схема структуры управления
отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей
между ними
Между частями структуры устанавливаются устойчивые связи,
которые Принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные
связи о6еспечивают согласованность действий между элементами структуры и
являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи
подчинения, и необходимость их возникает при наличии нескольких уровней
управления.
Структура организации как внутренняя ее переменная представляет
собой взаимоотношения уровней и функциональных областей, т. е. конструкцию
организации, построенную в такой форме, которая обеспечивает эффективное
достижение целей организации. Эта конструкция включает каналы власти и
коммуникации между различными административными службами, а также информацию,
которая течет по этим каналам. Главная функция организационной структуры — обеспечение
контроля и координация. Специализация и разделение труда значительно
увеличивают производительность труда в организации. Однако если не будут четко
определены и скоординированы отношения между людьми и организационными
подразделениями, эффективность специализации будет утеряна. Первым шагом в этом
направлении является создание организационной структуры, скалярной цепи или
иерархии.[3]
Все организации, за исключением мельчайших, имеют четкую
иерархию менеджмента, в рамках которого все члены занимают определенное место в
соответствии со своим авторитетом или статусом. В нижней части иерархии
находятся люди, которые заняты непосредственной работой, так называемые внеменеджментовые служащие. К ним относятся рабочие на фабрике,
служащие агентств и т. д.
Над отдельными сотрудниками возвышается менеджмент, который
состоит либо из отдельного хозяина, либо из многослойной пирамиды. При этом
одной из характерных черт менеджера является то, что они тратят большую част
своего времени на контроль за другими работниками. Внутри менеджмента выделяют
три уровня. Контролирующий, или первый слой менеджмента, который руководит
деятельностью только отдельных сотрудников, не контролирует деятельность других
менеджеров. Это мастера на предприятиях, чиновники, которые проверяют работу
клерков.
Основной упор в деятельности этого уровня менеджеров
приходится на работу с людьми, межличностные отношения и решения, связанные с
техническим исполнением.
Большая власть находится в руках менеджеров среднего уровня.
В отличие от первого уровня, они тратят много времени на управление работой
других менеджеров. Главная задача среднего звена менеджеров заключается в
нахождении правильных методов решения наиболее важных задач. Средний уровень
менеджеров также участвует в составлении планов и постановке задач для своих
подразделений, а иногда и для организации в целом.
Менеджеры среднего уровня — это руководители структурных
подразделений, начальники отделов и т. п.
Высшие менеджеры отвечают за постановку глобальных задач,
формирование стратегии развития и внутренних ценностей организации. Они
управляют работой средних менеджеров. Типичными званиями высших менеджеров
являются президент, главный исполнительный директор или первый вице-президент
(см. табл.2 ).
Типичные звания
менеджеров Таблица 2
|
Уровень менеджмента
|
Тип организации
|
Коммерческие
организации
|
Образовательные
организации
|
Правительственные
организации
|
|
Высший менеджмент
|
Председатель совета
директоров, президент, исполнительный директор и их заместители
|
Ректор и проректоры
|
Министр и его за-местителн, руководители комитетов
|
|
Менеджеры среднего
звена
|
Менеджеры структурных
подразделений, департаментов, отделов
|
Деканы
|
Руководители
управлений департаментов, отделов
|
|
Менеджеры
первичного уровня
|
Менеджеры-координаторы,
мастера, производители работ
|
Заведующие
кафедрами
|
Руководители
программ
|
В зависимости от размеров компании одни и те же люди, которые
формируют планы на высшем уровне, могут также участвовать в их реализации на
нижнем уровне, вплоть до управления рабочими.
Менеджеры всех уровней в разной степени охватывают все сферы
менеджмента, т. е. маркетинг, финансы, операционный или производственный
менеджмент, административный или общий менеджмент, персонал и другие
разновидности менеджмента. В настоящее время в определении
функций, в их дифференциации и интегрировании сохраняется исторически
сложившаяся разноречивость. Прежде всего, различный смысл придается самому
понятию «функции управления», в силу чего избираются неоднородные основания
(критерии) для их выделения. Классификации, перечни (даже при единстве
критериев) расходятся по числу выделяемых функций, степени их укрупнения и др.[4]
Что же следует понимать под функциями управления? Где
критерий для их дифференциации и какова должна быть их классификация?
Сформулируем исходные позиции. В функциях проявляется
сущность, содержание управления. В образующем управление единстве двух сторон —
процесса и структуры — содержание его раскрывается в процессе. Отсюда функция
управления есть функция процесса управления.
Функция — это объективная составляющая управления, такая
часть управления как целого, проявление которой является условием проявления
этого целого. В этом выражается системный подход к формированию понятия и
структуры функций управления.
Управление—совокупное осуществление
функций. Объективная совокупность (состав) функций присуща управлению на любых
иерархических ступенях, при любых особенностях производства. Отсюда — качественная однородность управления на любых
уровнях.
Вся огромная, сложная (разноплановая) совокупность
управленческих действий — на любом уровне и в любой системе — может быть
сведена к ограничен- ному перечню относительно строго локализуемых
функций, составляющих замкнутый цикл управления:
•принятие управленческого решения;
•реализация ранения;
•контроль.
Небезынтересно, что практически все исследователи полностью
разделяют такое мнение о составе управленческого цикла, однако применительно
лишь к технологии управления, которую не связывают с его сущностью, а значит,
с функциями. Каждая из функций управления может быть подвергнута дальнейшей
дифференциации. В табл. 2 предлагается один из возможных вариантов.
Таблица 2 Классификация
функций управления
|
Стадии управления
|
Функции управления
|
|
Понятие
управленческого решения
|
Прогнозирование
Планирование
|
|
Реализация решения
|
Организация
Координация и регулирование Активизация и стимулирование
|
|
Контроль
|
Учет Анализ
|
Было бы не точным ранжировать функции управления по
значимости (нередко приходится встречать, например, утверждения об особой
важности функции принятия решения или планирования центральной функции
управления). Более справедливо считать, что на разных уровнях иерархии, во
времени и в зависимости и от специфических условий производства, значение
функции варьируется.
При наличии определенной логической последовательности
(очередности) в реализации функций они практически взаимопроникают. Так,
например, учет и анализ, казалось бы завершающие управленческий цикл, на самом
деле дают импульсы планированию (коррекции), регулированию, активизации и др. в
сочетаниях, различных по опережению времени, мощности действия и т. п.(рис 2)
Схематическое выражение основных взаимосвязей между функциями
управления приводится на рис. 3.
В силу единства процесса и структуры управления функции
управления должны рассматриваться в связи и во взаимоотношениях с функциями
аппарата.
Практически реализация функций управления на конкретном
экономическом объекте связана с выполнением задач, которые призван решать соответствующий
аппарат управления. Более точно их следует определять как служебные задачи либо
как функции-задачи аппарата управления. Состав функций-задач, как и сам аппарат
(структура), определяется особенностями объекта управления, оказывающего на них
формирующее воздействие (безусловно, в сочетании с воздействием функций управления).
В зависимости от особенностей объекта наряду с функциями управления объектам в
целом могут быть выделены функции-задачи отдельных звеньев аппарата:
•техническая подготовка производства;
•различные виды обслуживания;
•контроль качества продукции и т. д.
Единство процесса и структуры управления выражается во
взаимопроникновении функций управления и функций-задач, решаемых в
управленческом аппарате: выполнение каждой функции-задачи предполагает
осуществление всех функций управления, являясь, в свою очередь, способом их
реализации.[5]
Предложенная классификация позволяет внести определенность в
некоторые положения теории управления и может служить методологической основой
при решении практических задач совершенствования управления экономическими объектами.
С учетом такого подхода должны рассматриваться, например, пути совершенствования
структуры управления, методологические основы создания автоматизированных
систем управления
предприятиями и др.
Задача.
Операция 1.
Расчет нормативов
численности аппарата управления по функциям для лесозаготовительных
предприятий. Таблица 9
|
Функции
управления
|
Показатели
|
|
Общее руководство и оперативное управление
производством
|
49,5
|
|
Управление НТР и техн.подгот
произв.
|
3,4
|
|
ремонт и энерго обслуж.
|
11,4
|
|
Планирование и прогнозирование
|
6,3
|
|
Организация трула
и зарплаты
|
1
|
|
Подгат кадров и растан
|
2,1
|
|
Управление финансовыми ресурсами
|
23,4
|
|
Обеспечение производства материалами и
оборудованием
|
0,4
|
|
Организация сбыта продукции
|
1,3
|
|
организация системы и процессов управления
|
3,3
|
Операция 2.
а = (lgP – lgHу.н.
– lgKсм
+ lgHув)
/ lgHув.
= 2
Hу.н – равен 6
(см табл 12 в МУ)
Hув – равен 45
(см табл 12 в МУ)
При а равной 2 безцеховая структура управления
Операция 3.
Нц а = Нх
* Кц
Коэфф централизации функций
управления Таблица 13
|
Функции
управления
|
Показатели
|
|
Общее руководство и оперативное управление
производством
|
1,56
|
|
Управление НТР и техн.подгот
произв.
|
5,23,12
|
|
ремонт и энерго обслуж.
|
2,6
|
|
Планирование и прогнозирование
|
2,6
|
|
Организация трула
и зарплаты
|
5,2
|
|
Подгат кадров и растан
|
1,56
|
|
Управление финансовыми ресурсами
|
1,04
|
|
Обеспечение производства материалами и
оборудованием
|
5,2
|
|
Организация сбыта продукции
|
5,2
|
|
организация системы и процессов управления
|
2,6
|
Операция 4.
Нормативное численность аппарата
управления лесозаготовительного предприятия. Таблица 7
|
Функции
управления
|
Нормативная числ
|
Коэф централиз.
|
Центр. Аппар упр.
|
Принятое
численность
|
|
Общее руководство и оперативное управление
производством
|
49,5
|
0,3
|
1,56
|
5
|
|
Управление НТР и техн.подгот
произв.
|
3,4
|
1
|
5,23,12
|
7
|
|
ремонт и энерго обслуж.
|
11,4
|
0,6
|
2,6
|
5
|
|
Планирование и прогнозирование
|
6,3
|
0,5
|
2,6
|
6
|
|
Организация трула
и зарплаты
|
1
|
0,5
|
5,2
|
4
|
|
Подгат кадров и растан
|
2,126
|
1
|
1,56
|
7
|
|
Управление финансовыми ресурсами
|
23,4
|
0,3
|
1,04
|
5
|
|
Обеспечение производства материалами и
оборудованием
|
0,4
|
0,2
|
5,2
|
5
|
|
Организация сбыта продукции
|
1,3
|
1
|
5,2
|
3
|
|
организация системы и процессов управления
|
3,3
|
1
|
2,6
|
6
|
|
Всего
|
102,1
|
6,4
|
26
|
53
|
Организационная структура лесозаготовительной
организации.
Заключение
В настоящее время менеджмент
является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому
менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных
операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта
и, наконец, финансовое планирование (планирование прибыли). Менеджмент, как
наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком,
среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными
затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с
неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но
правильно проведенное стратегическое планирование позволит свести риск к минимуму.
Данный курсовой проект имел целью разработать организационную схему центрального аппарата
управление предприятием, используя исходные данные составить схему управления.
В результате расчетов всего нормативное численность
аппарата управления составил 102,1 человек, центральный аппарат управления 26.
Структура управления безцеховая так как расчет
операции 2 показатель а равняется 2, по методическим указаниям в этом случае
целесообразно использовать безцеховую структуру
управления
Использованная литература.
1.
Абчук
В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – 436с.
2.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.:
ИМПЭ, 1996. – 384с.
3. Веснин В.Р. Практический
менеджмент персонала – М.: Юристъ, 1998. – с.496
4.
Виханский
О.Г., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардика, 1998. –
527с.
5.
Герчикова
И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480с.
6.
Дойль
П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб.: Издательство «Питер», 1999. – 560
с.
[1] Виханский
О.Г., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардика, 1998. –
327с.
[2] Веснин В.Р. Основы менеджмента.
– М.: ИМПЭ, 1996. – 184с.
[3] Веснин В.Р. Основы менеджмента.
– М.: ИМПЭ, 1996. – 154с.
[4] Виханский О.Г., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардика, 1998. – ст.425
[5]
Абчук В.А. Менеджмент:
Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – 367