Оптимизация коммуникации в компаниях
4.1. Программа «Коммуникация – 2000» в Phone-Poulenc Ag Company
Предыстория
В
наши дни общепризнанно, что хорошо налаженные связи между руководством и
сотрудниками компании – залог удовлетворения служащих своей работой и успешной
деятельности предприятия. И в Великобритании, и в других странах велика
потребность оптимизировать процесс коммуникаций.
Проблема взаимопонимания между работодателем и
служащими обостряется особенно тогда, когда компанию покупает иностранная фирма.
Так произошло с предприятием Phone-Poulenc Ag Company (США), превратившимся в
представительство самой большой химической компании Франции Phone-Poulenc
S.A., которая в
1987 г. вышла на американский рынок средств химической защиты растений.
В десяти отделениях Phone-Poulenc
Ag Company,
находящихся в разных штатах, работали от 7 до 1400 сотрудников, а общая
численность служащих равнялась от 2600 человек. Слияние американской и
французской традиций управления сформировало новую корпоративную культуру и потребовало
от многих сотрудников более четкого понимания политики и перспектив развития
компании.
Исследование
PR-агентству Dudley Research нужно было выяснить,
какая атмосфера в Phone-Poulenc Ag Company, как служащие относятся к
компании, определить, насколько хорошо они осведомлены о ее системе ценностей и
традициях, оценить ее корпоративную культуру и межличностные взаимоотношения, а
после этого – либо дать рекомендации по изменению существующей модели
коммуникации между руководством и подчиненными, либо предложить новую модель,
отвечающую потребностям компании, ставшей совместным предприятием. В приложении
5 приведены некоторые выдержки из меморандума агентства.
Приложение 5
Меморандум агентства Dudley Research
Цель
исследования
Определить отношение сотрудников Phone-Poulenc
Ag Company и
как оно влияет на их работу.
Задачи
исследования
Чтобы добиться поставленной цели, необходимо ответить
на несколько вопросов:
1. Каковы источники информации о компаниях Phone-Poulenc
Ag Company и
Phone-Poulenc
S.A.?
2. Насколько высока степень доверия к ним?
3. Что хотят знать служащие о компании и как лучше им об
этом рассказать?
4. Насколько удовлетворены сотрудники Phone-Poulenc
Ag Company
своими взаимоотношениями с компанией?
5. Какой будет модель поведения работающих на предприятии в случае
возникновения кризисной ситуации?
6. Что представляет собой корпоративная культура
компании?
7. Какова степень осведомленности служащих о системе
ценностей Phone-Poulenc Ag Company?
8. Что знают сотрудники о задачах и проблемах, стоящих
перед компанией, ее слабостях?
9. Действительно ли Phone-Poulenc
Ag Company
руководствуется системой ценностей, о которой заявляет?
10. Как соотносятся полученные результаты с данными
предыдущего исследования, проведенного в январе 1989 г.?
Консультанты
провели коммуникационный аудит, позволивший оценить эффективность существующих
каналов связи: т.е. сравнили существующие источники информации о Phone-Poulenc
Ag Company с
желаемыми, оценили степени достоверности источников и уровень осведомленности
сотрудников о задачах, стоящих перед компанией, уточнили, какие сведения важно
получать служащим.
В январе 1990 г. в рамках опроса агентство разослало
анкету всем сотрудникам Phone-Poulenc Ag Company. Они приняли активное
участие в опросе, что объяснялось удачно составленной анкетой, сопровождавшейся
личным письмом президента компании к каждому служащему с просьбой ответить на
вопросы. Заполненные анкеты вернул 41% респондентов – это очень высокий
показатель для опроса подобной сложности.
Результаты выявили серьезную проблему, существовавшую
на предприятии: сотрудники не знали о системе ценностей Phone-Poulenc Ag Company и считали, что не получают
нужной информации о компании; у них сложилось мнение, будто руководство
пренебрегает их нуждами.
Планирование
Данные опросу легли в основу R-программы «Коммуникация-2000». Ее цель – наладить
двусторонние информационные связи. Необходимо было создать в Phone-Poulenc
Ag Company
атмосферу, в которой сотрудники могли бы работать более творчески и
продуктивно; заложить в основы корпоративной культуры ценности, приемлемые для
сотрудников; кроме того, помочь руководству более внимательно относиться к
нуждам и запросам служащих, точно оценить уровень расходов на осуществление
программы, а в итоге – способствовать благосостоянию компании.
Осуществление
В рамках программы, во-первых, консультанты привели в
соответствие с требованиями работников каналы распространения информации. Для
этого сделали следующее:
·
создали новый
логотип компании и использовали его во внутрифирменных изданиях Phone-Poulenc
Ag Company,
чтобы сделать их легко узнаваемыми и запоминающимися;
·
возобновили
выпуск многотиражной газеты “AgCommunique” и
разослали ее по домам сотрудников;
·
выпустили журнал “AgVisory” для менеджеров, что позволило им стать более
эффективными «информационными посредниками»
между Советом директоров и
служащими;
·
разработали
несложные макеты газеты и журнала, которые можно выпускать с помощью настольной
издательской системы;
·
составили план
публикаций, наиболее полно удовлетворяющих информационные запросы служащих;
·
завели книгу
регистрации материалов, чтобы соблюдать последовательность и придать внутреннюю
логику публикуемой информации.
Во-вторых,
осуществили две программы, рассчитанные на непосредственное участие служащих Phone-Poulenc
Ag Company.
Одна из них, «Франция и французы», была посвящена французской культуре, что ало
возможность лучше понять традиции компании Phone-Poulenc S.A.
Другая программа получила название «бед с директором».
В центральном отделении Phone-Poulenc Ag Company один из членов Совета директоров
раз в месяц приглашал сотрудников на обед, в течение которого следовала
неформальная беседа. Тему объявляли заранее, чтобы гости успели подготовить
вопросы и предложения. На подобных встречах присутствовали не более 12 человек,
так что все могли принять участие в беседе. Среди приглашенных есть и научные
сотрудники, и менеджеры среднего звена, и технический персонал (приложения 6 и
7). По окончании обеда каждый участник получал отчет о встрече, которой он мог
показать коллегам, что делало подобные мероприятия особенно ценным. Отчеты
также публиковала в многотиражной газете, и служащие компании всегда были в
курсе вопросов, обсуждавшихся на обеде.
Приложение 6
Образец приглашения на «Обед с директором»
Уважаемый Боб Катман,
вы удостоены чети представлять сотрудников компании Phone-Poulenc
Ag Company
на обеде с директором. Примите наши поздравления!
Вы будете гостем Фила Нельсона, генерального менеджера
Департамента защиты растений.
Обед состоится в понедельник, 15 июля, в
конференц-зале 1318 с 12:45 до 14:00.
Пожалуйста, подготовьте вопросы о компании или
индустрии, волнующие вас и ваших коллег. Предъявите приглашение, чтобы получить
обед в кафетерии за счет компании, и возьмите его с собой в конференц-зал.
Если у вас есть вопросы или вы не сможете присутствовать
на обеде, сообщите, пожалуйста, об этом по телефону 28-50.
Директор отдела коммуникаций
Майкл Райчгат
Приложение 7
Список приглашенных на «Обед с директором»
Директор отдела коммуникаций Phone-Poulenc
S.A. Андре де
Марко приглашает на обед 7 сентября 1990 года
Ирвина Фишкина (отдел коммуникаций), Джерри Гарнета (отдел коммуникаций), Тома Хантера (отдел
информационных систем), Сандру де Монтбрюн (отдел
региональных подразделений), Джоэла Липера (отдел материалов и распространения), Томаса Перза (отдел кадров), Джоан МакФерсон (отдел развития), Джефа
Чарльза (отдел токсикологии), Даниэля Ларошеля (отдел
технического обеспечения), Раса Ауктальта (отдел
исследований), Сью Сингвач
(отдел метаболизма), Элизабет Ньюби (отдел
корпоративного планирования).
Ведущий – Джим Хаскинс
(отдел коммуникаций)
Секретарь – Эрика Аптон
(практикант, отдел коммуникаций).
В-третьих,
консультанты пропагандировали корпоративные ценности Phone-Poulenc
Ag Company с
целью сделать их более понятными и приемлемыми для сотрудников. Здесь главную
роль сыграла газета «AgCommunique» и журнал «AgVisory», на страницах
которых обсуждались проблемы корпоративной культуры, рассказывалось о людях,
для которых ее ценности – не пустой звук.
Консультанты также разработали учебные программы для
сотрудников по основам межличностной коммуникации.
И, наконец, заботясь о персонале, исполнительный
комитет Phone-Poulenc
Ag Company
ввел новый график работы и внес изменения в часы работы в летний период.
Оценка
Издания Phone-Poulenc Ag Company пользовались большим
успехом. Менеджеры и служащие были рады выходу «AgCommunique» и «AgVisory».
Газета, которую теперь читали даже их домочадцы, помогла им лучше понять
политику и историю компании, систему корпоративных ценностей. В свою очередь «AgVisory» дал менеджерам более четкое представление о том, что
происходит в других отделах компании.
Вечера «Франция и французы», подготовленные
сотрудниками компании в свободное время, собирали много гостей, среди которых
были члены их семей и жители города, где находилась компания.
Первоначально задуманная для руководителей высшего
звена американского отделения компании программа «Обед с директором» позволила
наладить взаимопонимание между менеджерами из США и Франции. Средняя оценка
программы составила 4+ по пятибалльной шкале.
Положительно оценили новый режим работы в летнее время
и сокращенную рабочую неделю 85% сотрудников Phone-Poulenc
Ag Company.
Опубликованные в «AgCommunique» мнения менеджеров об исследовании и их предложения,
позволили всем служащим узнать о результатах опроса.
Все действия, заявления и программы Совета директоров Phone-Poulenc
Ag Company
демонстрировали, что противопоставление «мы - они», т.е. «Американцы-французы»,
не приветствуется в компании.
Имея заключение специалистов о настроениях в компании,
Совет директоров смог изменить внутреннюю политику предприятия.
Предлагаем вашему вниманию отрывок из доклада
«Программа развития Phone-Poulenc Ag Company», подготовленного
исполнительным комитетом компании по результатам проведения программы «Коммуникации
2000» (приложение 8).
Приложение 8
Отрывок из доклада исполнительного комитета
Phone-Poulenc Ag Company
Многие участники опроса, проведенного агентством Dudley Research,
использовали его, чтобы поделиться мыслями и переживаниями о проблемах, выходящих
далеко за пределы темы опроса. С помощью анкеты они смогли напрямую обратиться
к Совету директоров, что, по их мнению, было практически невозможно сделать
обычным способом.
Совету директоров и менеджерам Phone-Poulenc
Ag Company
следует принять во внимание итоги опроса
и комментарии его участников, чтобы улучшить работу компании. Исследование
должно стать руководством к действию, в противном случае управленческое звено
будет выглядеть безответственным в глазах подчиненных. Необходимо внимательнее
относиться к насущным потребностям людей, вводить требуемые новшества или же
разъяснять, почему что-то остается по-прежнему. Это вовсе не означает, что
нужно реформировать компанию лишь потому, что так хотят служащие.
Исполнительный комитет подчеркивает:
·
хорошие
взаимоотношения в Phone-Poulenc Ag Company крайне важны для
стабильной деятельности компании, повышения производительности труда, успешного
внедрения новых технологий;
·
на сотрудников
компании и жителей города влияет не только стиль работы Phone-Poulenc
Ag Company,
но то, насколько хорошо они информированы о делах компании;
·
свободный поток
информации сверху вниз и снизу вверх повышает конкурентоспособность Phone-Poulenc
Ag Company;
·
руководству
компании крайне важно делегировать полномочия сотрудникам, вовлекая их в
процесс принятия решений и коммуникации. Успех зависит от поддержки служащих.
Исполнительный комитет принял следующие
меры:
·
установил новый
распорядок рабочего дня, позволивший брать полдня отгула каждую неделю летом, в
чем сотрудники были крайне заинтересованы;
·
пригласил
консультантов, которые бесплатно оказывают услуги сотрудникам всех отделений Phone-Poulenc
Ag Company.
при решении проблем, связанных с работой, финансами, семьей;
·
ввел процедуру
приема предложений сотрудников предприятия;
·
как дань
признания тем, кто способствовал успехам компании, ввел «День сотрудника» -
дополнительный выходной;
·
организовал
различные учебные курсы для сотрудников;
·
осуществил
программу «Всеобщий менеджмент», которая помогла выработать дух сотрудничества,
взаимопомощи и причастности к общему делу.
4.2.
Public
relations в торговле
Предыстория
Как
известно, любой торговой компании, имеющей большое число отделений по стране,
непросто поддерживать постоянно хорошую рабочую атмосферу во всех торговых
точках, создавать у сотрудников чувство гордости и удовлетворения, привлекать
новые кадры.
Компания J.H.Dewhurst
фактически была монополистом в сфере торговли мясными продуктами: она владела
1200 мясными магазинами в Великобритании, которые различались по торговой площади,
числу сотрудников, ассортименту товаров. Например, в магазинах высшей
категории, удостоенных королевской лицензии, и универсамах, организованных по
принципу мясного рынка, число служащих составляло примерно 4000 человек.
В эту компанию приходили работать в основном со
школьной скамьи, практически не имея профессиональной подготовки. Поскольку
конкурентоспособность зависит от профессионализма сотрудников, в J.H.Dewhurst разработали собственную методику обучения персонала,
получившую признание Британского института животноводства и Национального
совета по профессиональной подготовке. Менеджеры, возглавлявшие районные и
областные отделения компании, начинали с самых первых ступеней карьеры.
Практически все управляющие и члены Совета директоров, отвечающие за
организацию производства, имели опыт работы в мясоперерабатывающей промышленности.
Однако, готовя больше половины профессиональных
мясников Англии, J.H.Dewhurst несли значительные убытки, поскольку ее сотрудники
открывали собственное дело, переходили на работу к конкурентам и в
супермаркеты.
В 1987 г. компания поручила агентству по связям с
общественностью Welbeck Golin/Harris
разработать PR-программу для персонала, которая
помогло бы поднять уровень самооценки у сотрудников, внушить им чувство
уважения и доверия к руководству J.H.Dewhurst, создать
в ней семейную атмосферу. Агентству необходимо было найти компромисс между
стремлением компании остаться лидером на рынке и потребностями служащих.
Консультанты провели коммуникационный аудит, желая
понять, что же мешает развитию и совершенствованию компании. Из бесед с
менеджерами стало ясно: во многих бедах повинно плохое информирование
сотрудников о том, что происходит в J.H.Dewhurst.
Планирование и осуществление
Принятая
руководством компании программа по связям с общественностью Welbeck Golin/Harris, включала четыре направления работы.
·
Издание внутрифирменного журнала.
Старый ежеквартальный журнал «Dewhurst News» по
предложению консультантов вышел под новым названием «Counterpoint»,
что в переводе означает «Контрапункт». В агентстве также разработали его макет.
Все сотрудники, включая пенсионеров, теперь регулярно получали журнал,
позволивший общаться с персоналом в менее официальной форме по сравнению со
стандартными меморандумами, приказами и служебными записками. В журнале
разъяснялась торговая политика J.H.Dewhurst.
Несколько страниц каждого номера редакция посвящала новостям, поступившим от сотрудников, рассказам об успехах
компании, изменениях в законодательстве, касающемся торговли, и о последних
достижениях в отрасли.
·
Формирование чувства доверия к руководителям компании.
В общенациональной газете и специализированные торговые
издания регулярно рассылали пресс-релизы, посвященные успехам отрасли и J.H.Dewhurst. Ее представители всегда были готовы встретиться с
журналистами и рассказать о компании как о лидере в сфере торговли мясными
продуктами. Все сотрудники, которые нуждались в литературе по специальности,
получили подписку на газету «Новости торговли» за счет компании.
·
Создание семейной атмосферы.
Большой стаж и безупречная работа служащих получили
теперь заслуженное признание руководства. Например, на приемах и обедах в честь
ветеранов компании гостей всегда принимал один из членов Совета директоров. На
подобные мероприятия приглашали семью сотрудника, его коллег. Репортаж о приеме
и фотографии публиковали в журнале, который могли получить все желающие.
·
Повышение самооценки и чувства удовлетворения работой.
Лучшие работники участвовали во внутрифирменном
конкурсе «Мастер года», привлекшем большое внимание прессы и конкурентов.
Почетное звание «Мастер» присуждали за успехи в разделке и заморозке туш. Таким
сотрудникам компания оплатила членство в Институте мясной промышленности и
подарила годовую подписку на «Торговый журнал». J.H.Dewhurst приветствовала вступление служащих в
профессиональные организации, например в Британскую торговую ассоциацию.
Много усилий приложили к тому, чтобы
привлечь к участию в программе молодых сотрудников. Агентство тесно
сотрудничало с отделами маркетинга и обучения по организации курсов и
стажировок и в самой J.H.Dewhurst и в других
компаниях и организациях. Для поощрения молодых профессионалов учредили награду
«Молодой мясник», о чем много писали журналисты местных газет и
специализированных торговых изданий.
Оценка
Вся
PR-кампания получила высокую оценку менеджеров:
·
по результатам
опросов, в J.H.Dewhurst после реализации программы 94% сотрудников стали
больше доверять Совету директоров;
·
на вопрос,
порекомендовали бы вы своим родственникам
сделать карьеру в J.H.Dewhurst, 97%
респондентов ответили положительно;
·
проведенный в
конце 1990 г. опрос подтвердил рост самооценки сотрудников – 97% опрошенных
были довольны своей работой и перспективами карьеры, а 88% полагали, что
получают достойное вознаграждение.
Руководство
J.H.Dewhurst приятно удивили итоги программы. Ее продолжению, к
сожалению, воспрепятствовала реорганизация компании и закрытие ряда магазинов.
4.3.
Объединенные успехом
Предыстория
Американская
компания J I
Case Company –
один из крупнейших производителей оборудования и техники для сельского
хозяйства. Только механический цех по выпуску деталей и запасных частей насчитывает 4500 сотрудников,
которые работают в США, Канаде и странах Европы.
В конце 1988 г. новый вице-президент компании предложил
агентству по связям с общественностью Communication Concepts Unlimited
разработать PR-программу для механического
цеха, способствующую повышению производительности труда, улучшению качества
продукции и расширению спектра услуг.
Планирование
Это
агентство, созданное в 1983 г., сотрудничало с компанией J I
Case Company с
первых дней своего существования и хорошо знало ее структуру, систему
корпоративных ценностей, каналы распространения информации.
Консультанты агентства, работая в тесном контакте с
вице-президентом, точно выбрали цель и сделали PR-кампанию насколько возможно полной. Они ознакомились с коммуникационными программами,
уже имевшимися в других цехах, чтобы использовать наиболее удачные приемы.
В рамках проекта следовало внушить сотрудникам чувство
сопричастности к общему делу, необходимость постоянного совершенствования и
максимальной отдачи, укрепить привязанность к работе и чувство ответственности,
поощрять внимательное отношение к клиентам. Одобренная менеджерами программы
«Объединенные успехом» была рассчитана
на работников механического цеха компании
J I
Case Company, ее
дилеров, широкую общественность. Предстояло рассказать сотрудникам о целях
программы; выпустить информационный бюллетень, справочник и видеофильмы о J I
Case Company;
реализовать специальные проекты, рассчитанные на участие всех сотрудников, и
наладить связь с широкой публикой.
Осуществление
В
механическом цехе программа начиналась довольно нестандартно. Когда служащие
вернулись с рождественских каникул в январе 1989 г., их приветствовал духовой
оркестр. Везде висели транспаранты и плакаты на тему «Объединенные успехом».
Представители руководства цеха подробно объяснили поставленные задачи,
подчеркнув необходимость работать единой командой. Все отделения цеха, включая
североамериканские и европейские, получили специальные презентационные флаги,
открытки и плакаты для оформления офисов.
Встречи, на которых анализировали ход программы,
проводились ежеквартально. Сотрудников постоянно информировали о событиях,
происходящих в механическом цехе и в компании. Материалы ко всем мероприятиям
готовили консультанты Communication Concepts Unlimited.
Они также ежемесячно выпускали внутрифирменный бюллетень «Мастерство», а два
раза в год – финансовое приложение к бюллетеню с помощью издательской системы Apple, что уменьшило расходы на производство и позволило оперативно откликнуться на
события в компании.
Был издан справочник о сотрудниках цеха, содержавший их
имена и телефоны, а также сведения о структуре цеха. По заявке одного отделения
напечатали цветную шестистраничную брошюру о цехе. Теперь без нее не проходит
ни одна экскурсия в J I Case Company.
Вышли также два видеофильма. В первом вице-президент
говорил о проблемах мастерства и контроля за качеством продукции. Во втором –
«Наши герои» - рассказывалось о достижениях сотрудников цеха из отделений,
находящихся в разных странах мира. Фильм показывали на промышленных выставках,
презентациях для персонала J I Case Company и дилеров компании.
В рамках специального проекта «Открытый дом» ,
начавшегося осенью 1989 г., видеофильм о семи служащих, снятый по сценарию Communication Concepts Unlimited,
увидели 10000 человек. Работники цеха и менеджеры получили в подарок тысячу
кассет с записью фильма.
В августе 1989 г. на открытом воздухе прошел первый
«День сотрудника», в котором приняли участие работники цеха с семьями. Логотип,
специально разработанный для этого мероприятия, напечатали на всем – от
салфеток до воздушных шаров. Специальный фотовыпуск
бюллетеня «Мастерство» подробно рассказывал о новой традиции цеха. На основе любительского
фильма, снятого в этот день, сделали видеофильм, который смогли увидеть все,
кого принимали на работу в компанию.
И, наконец, о налаживании связей с партнерами J I
Case Company и
широкой публикой. Программа включала в себя встречу под девизом «Мир нашими
глазами», состоявшуюся весной 1989 г. в техническом центре компании. Гости,
среди которых были поставщики и дилеры J I Case Company,
совершили экскурсию по предприятию и встретились с членами Совета директоров.
В том же году консультанты агентства подготовили в
подарок клиентам и партнерам календарь, к работе над которым привлекли
сотрудников многих отделений. Служащие советовали, изображения каких достопримечательностей городов, где
находились отделения J I Case Company, воспроизвести в календаре: в их числе были Дом
независимости в Филадельфии (США), улица Гейльдерберга
(Германия), старинный замок Йоркшира (Англия).
Кроме того, в ходе PR-программы удалось установить массу деловых контактов
со средствами массовой информации, куда
регулярно посылали пресс-релизы о деятельности цеха.
Оценка
Успех
коммуникационной программы можно оценить, приняв во внимание, понравилась ли
она менеджерам, улучшилось ли отношение служащих к работе, повысилась ли
производительность труда. На все эти вопросы в механическом цехе ответили
положительно:
·
менеджеры
высказали пожелание продолжить и расширить программу;
·
работники охотно
участвовали в «Дне сотрудника», «Открытом доме» и других мероприятиях;
·
повысилась
производительность труда, уровень продаж поднялся на 14% за год;
·
в цехе поняли что
служащих ценят по достоинству, поощряют инициативу и что для компании
приоритетом является не только качество продукции, но и жизни;
·
механический цех
был признан одним из ведущих и прибыльных.
Итоги PR-кампании
Нужно
отдать должное членам Совета директоров Phone-Poulenc
Ag Company,
вовремя осознавшим потенциальную нестабильность ситуации в компании и
пригласившим профессионалов: результаты восприняли как руководство к действию,
и все рекомендации Dudley Research были
выполнены. Часто компании, оказавшиеся в сходной ситуации, полагают, что вся
работа ограничивается исследованием, а в Phone-Poulenc
Ag Company
понимание встретили даже жалобы на систему материального поощрения и условия
работы.
Различие корпоративных культур США и Франции
способствовали возникновению интереса к другой культуре.
Реализация программы по связям с общественностью на
предприятии – не волшебное средство, избавившее Phone-Poulenc
Ag Company
от конфликтов и проблем. Однако ее проведение – залог того, что Совет
директоров заботится о благосостоянии компании.
Итоги PR-кампании
Интересно
сравнить программы, проведенные в J.H.Dewhurst
и Phone-Poulenc
Ag Company.
Поскольку ставились аналогичные задачи, использовано много похожих решений. Эти
компании различного типа, по оптимизация отношений с персоналом важна как для
огромной промышленной компании, так и для сети магазинов, хотя методы
достижения целей имеют свои особенности.
Специалисты полагают, что любая организация должна
уделять много внимания и тратить значительные средства на создание налаженной
системы внутренней коммуникации. Ведь сотрудники, информационный голод которых
удовлетворяется благодаря официальным каналам информации, работают
ответственнее и с большей самоотдачей, чем те, кто узнает последние новости в
курилке. Если вы не введете персонал в курс дел компании, земля будет полниться
слухами.
Добавим, что J.H.Dewhurst все-таки
была реорганизована, не выдержав конкуренции со стороны крупных супермаркетов.
Так что не всегда эффективная программа работы с персоналом – залог победы в
условиях жесткой конкурентной борьбы.
Итоги PR-кампании
Интересно
сравнить PR-программы компаний J I
Case Company и
Phone-Poulenc
Ag Company.
В обоих случаях руководство решило оптимизировать межличностные связи и создать
более благоприятную атмосферу на предприятии, повысить производительность труда
и увеличить прибыльность.
Сегодня почти все практики и теоретики PR разделяют мнение о том, что налаживание
взаимоотношений со служащими – одно из самых перспективных направлений PR. На промышленных предприятиях внутренняя коммуникация
всегда была ахиллесовой пятой. Теперь все больше руководителей понимают, что
слухи – потенциальная угроза стабильности компании. Но их можно избежать
благодаря хорошо спланированной и эффективной PR-программе.
Компании J.H. Dewhurst, J I
Case Company и Phone-Poulenc
Ag Company
использовали похожие методы, демонстрируя своим сотрудникам, что они –
«человеческие ресурсы», которые заслуживают внимания и заботы.
Заканчивая наш разговор, напомним семь условий, необходимых
для того, чтобы ваши служащие ощущали благожелательную атмосферу на каждом
рабочем месте:
·
полная и
правдивая информация, направленная сверху вниз, снизу вверх и от сотрудника к
сотруднику;
·
атмосфера доверия
между работником и работодателем;
·
условия труда,
безопасные и безвредные для здоровья;
·
достойное
вознаграждение;
·
отсутствие
конфликтов;
·
удовлетворенность
работой;
·
гордость за свою
организацию и уверенность в будущем.