Содержание

Введение. 3

1. Реструктуризация предприятия как форма управления в условиях изменений экономической конъюнктуры. 4

1.1. Реструктуризация предприятий – составная часть экономических реформ  4

1.2 .Содержание, этапы подготовки и анализ предпосылок реструктуризации предприятия (подготовительный этап) 6

1.3. Виды реструктуризации. 8

2. Анализ производственной деятельности и финансового состояния ОАО «Хабаровский завод гусеничных тягачей». 14

2.1. Анализ социально-экономического положения Хабаровского края. 14

2.2. Краткий обзор отрасли в Хабаровском крае. 15

2.3. Общая характеристика ОАО «ХЗГТ». 16

2.4. Анализ финансового состояния предприятия ОАО «ХЗГТ». 18

2.5. Определение рыночной стоимости «ОАО ХЗГТ». 24

3. Программа реструктуризации ОАО « Хабаровский завод гусеничных тягачей». 37

3.1. Разработка плана реструктуризации ОАО « ХЗГТ». 37

3.2. Стратегия развития ОАО «ХЗГТ». 40

3.3.Организация реализации плана реструктуризации. 45

3.4. Основные результаты плана реструктуризации по итогам 2001г. 52

Заключение. 54

Список использованной литературы. 56

Введение

В настоящее время все большее развитие получает новая для«России область знаний и практического применения — реструктуризация пред­приятий и компаний. Широко используемая в бизнес-практике развитых стран Запада методология реструктуризации начинает завоевывать и рос­сийский рынок. Реализация программ реструктуризации может существен­но повысить конкурентоспособность компаний и привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии. [5.c.45]

Важнейшая цель усилий государственных органов, предприятий и организаций России — это создание конкурентоспособной экономики, обеспечивающей достойное положение страны на международном рынке.

Основными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются: 1. качество продукции и услуг; 2. стратегия маркетинга и сбыта; 3. квалификация персонала; 4. технологический уровень производства; 5. налоговая среда, в которой действуют предприятия; 6. доступность источников финансирования.

К сожалению, уровень конкурентоспособности российских предпри­ятий очень низок. Страна имеет все: высокообразованные кадры, природ­ные ресурсы, огромный рыночный потенциал, а также возможность при­обретения самого новейшего оборудования. Более того, несмотря на ши­роко распространенное мнение, руководители предприятий имеют реаль­ные возможности для привлечения необходимого капитала. Решить эти проблемы и призвана реструктуризация предприятий.

Задачами курсовой работы является теоритическое и практическое изучении 1. Реструктуризация предприятия как форма управления в условиях изменений экономической конъюнктуры.2. Анализ производственной деятельности и финансового состояния ОАО «Хабаровский завод гусеничных тягачей»3. Программа реструктуризации ОАО « ХЗГТ»

1. Реструктуризация предприятия как форма управления в условиях изменений экономической конъюнктуры.

1.1. Реструктуризация предприятий – составная часть экономических реформ

Реорганизацией называется перестройка, переустройство юридическо­го лица (лиц), которая означает прекращение деятельности конкретного юридического лица (лиц) без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица. Целью реорга­низации является получение эмерджентного (суммарного) эффекта от изменения структуры капитала, устранения дублирования функций, сни­жения издержек при увеличении объема производства и др.

Однако не всякое преобразование предприятия можно считать реорга­низацией. Например, изменение типа хозяйственного общества не является реорганизацией юридического лица (его организационно-правовая форма не изменяется), поэтому ряд процедур оформления реорганизации к таким преобразованиям не применяется. [13.c.9]

Реорганизация предприятия проводится в следующих случаях:

• при признании предприятия банкротом, а структуры его баланса неудовлетворительной. Реорганизационные процедуры при банкротстве включают внешнее управление имуществом должника и санацию;

• с целью повышения эффективности работоспособного (платежеспо­собного) предприятия. Реорганизационные процедуры — проводятся по инициативе юридических лиц;

• принудительно по решению федеральных антимонопольных органов в случае, когда коммерческие и некоммерческие организации, осущест­вляющие предпринимательскую деятельность, занимают доминирующее положение и совершили два или более нарушений антимонопольного законодательства.

В соответствии с законодательством реорганизация юридического лица может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными доку­ментами. [13.c.10]

1.2 .Содержание, этапы подготовки и анализ предпосылок реструктуризации предприятия (подготовительный этап)

Этапы реструктуризации

Этапы 1. Полная диагностика он в себя включает Финансового состояния. Состояния активов. Загрузки ресурсов (технологические ресурсы, персонал, производственные мощности) Структуры издержек.

Этапы 2. Разработка концепции реструктуризации он в себя включает. Анализ: миссии; организационной культуры; организационной структуры; бизнес-процессов; положения на рынке; стратегий развития

Этапы 3. Разработка программы (проекта) реструктури­зации в себя включает. Бизнес-план. Планы действия по направлениям. Описание новых и реинжиниринг имеющихся функций и бизнес-процессов. Стратегии

Этап 4. Реализация программы реструктуризации в себя включаетю. Детализация планов. Информирование персонала. Обучение персонала. Реформирование организационной структуры. Внедрение новых функций и бизнес-процессов. Финансовая и производственная реструктуризация. Контроль сроков

Принципиальная схема реструктуризации предприятий (организаций) приведена на рис. 1, а структура задач реструктуризации — на рис. 2. [13.c.21]

рис. 1. Принципиальная схема реструктуризации предприятий


Рис. 1.. Структура задач реструктуризации

1.3. Виды реструктуризации.


Формами реорганизации согласно ГК являются: слияние и присоеди­нение (не путать друг с другом), разделение и выделение (не путать), преобразование (табл. 1.).

Слияние и присоединение могут нуждаться в предварительном согласо­вании с федеральным и территориальным антимонопольными органами. Эти же органы вправе потребовать разделения или выделения юридичес­кого лица и в целях предотвращения злоупотребления коммерческими организациями доминирующим положением или ограничения конкуренции (на основе Закона "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках"). Реорганизация любого юридического лица (кроме АО) требует единогласного решения всех его участников.

Судьба имущества при разделении и выделении юридического лица решается в передаточном акте и разделительном балансе. Этими докумен­тами определяется объем прав и обязанностей образуемых юридических лиц. Имущество передается по разделительному балансу со всеми актива-"Ми и пассивами, включая прибыли и убытки. Гражданским кодексом РФ и Законом "Об акционерных обществах" предусмотрено обеспечение прав кредиторов в случае реорганизации юридического лица. [13.c.16]

Таблица 1.

Реорганизация

№ п/п

Форма реорганизации

Передача (переход) прав и обязанностей

Обязательные условия реорганизации

1

Слияние: А + В = С

Полностью от А и В

1 . На основании решения общего соб­рания акционеров большинством в 3/4; единогласно - в ООО, производст­венном кооперативе.

2. Предоставление права голоса вла­дельцам привилегированных акций.

3. Предоставление права требовать вы­купа акций обществом по рыночной цене.

4. Уведомление кредиторов.

5. Возникновение права у кредиторов требовать прекращения досрочного исполнения обязательств, возмеще­ния убытков.

6. Составление передаточного акта, разделительного баланса.

2

Присоединение: А+ В = В

Полностью от А

3

Разделение: А= В + С

Полностью от А в соответствии с разделительным балансом

4

Выделение: А = А + В

Частично от А в соответствии с раз­делительным балансом

5

Преобразование: АО = ООО или ООО = АО

Полностью к новому лицу


Указанные варианты реорганизации различаются аспектами перехода прав и обязанностей к вновь возникающему юридическому лицу.

При слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом.

При присоединении юридического лица к другому юридическому лицу к последнему переходят права и обязанности присоединенного юридичес­кого лица в соответствии с передаточным актом.

При разделении юридического лица его права и обязанности переходят к вновь возникшим юридическим лицам в соответствии с разделительным^ балансом.

При выделении из состава юридического лица одного или нескольких юридических лиц к каждому из них переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с разделительным балансом.

При преобразовании юридического лица одного вида в юридическое лицо другого вида (изменении организационно-правовой формы) к вновь возникшему юридическому лицу переходят права и обязанности реоргани­зованного юридического лица в соответствии с передаточным актом. [13.c.17]

Юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением слу­чаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц. При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизован­ным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.

Необходимыми этапами реорганизации являются оформление переда­точных актов и разделительных балансов.

Передаточный акт и разделительный баланс должны содержать поло­жения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юри­дического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами.

Передаточный акт и разделительный баланс утверждаются учредителя­ми (участниками) юридического лица или органом, принявшим решение о реорганизации юридических лиц, и представляются вместе с учредитель­ными документами для государственной регистрации вновь возникших юридических лиц или внесения изменений в учредительные документы существующих юридических лиц. [13.c.17]

Целями и задачами реорганизации предприятия являются:

• защита прав участников (учредителей);

• четкое разграничение ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятий, развитие механизмов корпоративного управ­ления, обеспечение свободного перераспределения прав участия в капитале акционерного общества и перехода таких прав к лицам, заинтересованным в долгосрочном развитии предприятия (эффективным собственникам);

• обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

• создание системы хозяйственно-договорной деятельности предпри­ятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;

• достижение прозрачности финансово-экономического состояния пред­приятий для их участников (учредителей), инвесторов, кредиторов;

• создание эффективного механизма управления предприятием;

• использование предприятием рыночных механизмов привлечения фи­нансовых средств;

• повышение квалификации работников предприятия как один из фак­торов повышения устойчивости развития предприятия.

Решение о реорганизации предприятия и конкретная программа меро­приятий принимаются собственником предприятия (для государственных унитарных предприятий — уполномоченным органом исполнительной власти, для иных коммерческих организаций — общим собранием их участников учредителей).

Реорганизация предприятия предполагает проведение комплекса меро­приятий, причем условия и порядок выполнения некоторых из них (пере­дача независимому регистратору ведения реестра акционеров для акцио­нерных обществ, проведение реструктуризации задолженности по плате­жам в бюджет и др.) определены действующими законодательными и иными нормативными правовыми актами. Остальные мероприятия носят индивидуальный для данного предприятия характер, и необходимость их реализации определяется лицами, принимающими решение о реорганизации предприятия, с учетом особенностей его функционирования, уровня развития и соответствия современным требованиям тех или иных компо­нентов менеджмента. [13.c.19]

Для эффективной реорганизации предприятия следует провести всестороннюю диагностику его, включающую различные аспекты оценки и анализа:

• управления предприятием (эффективность);

• бизнеса (анализ положения на рынке, оценка бизнеса, точек роста др);

• имущества (инвентаризация имущества и осуществление реструктури­зации имущественного комплекса предприятия);

• активов (оценки чистых активов и рыночные оценки активов пред­приятия);

• производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятель­ности;

• снабженческо-сбытовой, ценовой, финансовой, инвестиционной и кад­ровой политики.

В результате диагностики предприятия определяются основные направ­ления и пути его реорганизации. [13.c.20]

Результатом диагностики предприятия является целесообразная про­грамма его реорганизации, представляющая собой взаимоувязанную сис­тему. Она состоит из:

• организационно-структурной политики (перестройка структуры, реорганизация управленческих функций, полномочий и ответственности и др.);

• снабженческо-сбытовой политики (выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания, мониторинг оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети);

• производственно-технологической и инновационной политики (мини­мизация издержек производства, приведение качества продукции в соот­ветствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обес­печения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов и производств);

• ценовой политики (установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли);

• финансовой политики (анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов — кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками);

• инвестиционной политики (определение общего объема инвестиций предприятия, способов рационального использования накоплений, сочета­ния различных источников финансирования, привлечение заемных средств);

• кадровой политики (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства). [13.c.20]


2. Анализ производственной деятельности и финансового состояния ОАО «Хабаровский завод гусеничных тягачей»



2.1. Анализ социально-экономического положения Хабаровского края.


Хабаровский край, в Российской Федерации. 824,6 тыс. км2. Население 1523,3 тыс. человек (1999), городское 79%. 9 городов и 43 поселка городского типа (1993). Включает Еврейскую АО. К Хабаровскому кр. относятся Шантарские и другие острова. Центр — Хабаровск. Большая часть территории занята горными хребтами Сихотэ-Алиня, Джугджура и др., протягивающимися параллельно побережью Охотского и Японского морей. Климат умеренный муссонный; средние температуры января от -16 до - 40 °С, июля 14-21 °С. Осадков 500-900 мм в год. Главная река — Амур. Св. 50% территории покрыто лесом. Комсомольский и Большехехцирский заповедники. Промышленность: машиностроение и металлообработка (производство морских и речных судов, станков, компрессоров, сельскохозяйственных машин и др.), черная металлургия, горнодобывающая (уголь, руды цветных металлов и др.), нефтеперерабатывающая (нефтепровод Оха — Комсомольск-на-Амуре), лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная, легкая, рыбная, стройматериалов. Посевы пшеницы, ячменя, овса, кормовых культур, сои. Молочно-мясное скотоводство, птицеводство, пчеловодство. Пушной и зверобойный промыслы. Транссибирская и Байкало-Амурская железнодорожные магистрали. Развит морской транспорт; порты: Ванино (действует паромная переправа Ванино — Холмск), Николаевск-на-Амуре, Охотск. Судоходство по р. Амур. Курорты: Кульдур, Аннинские Минеральные Воды.

2.2. Краткий обзор отрасли в Хабаровском крае.


Состояние дел в отечественном автомобилестроении в настоящее время нестабильностью во всех сферах об­щественной жизни, в особенности в промышленном производстве в це­лом по стране. По сообщению Госкомстата России, замедлить спад производства в текущем году пока не удается. В целом за девять ме­сяцев 2002 г. объем промышленного производства снизился на 17,6%.

Стремительный рост цен вследствие их либеризации в 1992 г. вызвал неплатежеспособность предприятий, привел к недостатку обо­ротных средств, сдерживанию процесса производства и дестабилизации их финансового положения. Имеют место резкий спад инвестиционной активности, свертывание долгосрочных строительных программ. О глу­боком свертывании деловой активности свидетельствует, например, тот факт, что из 393 пусковых объектов автомобильной промышленнос­ти, финансируемых за счет средств федерального бюджета, только три приняты в эксплуатацию и на трех объектах осуществлен частичных ввод мощностей.

В автомобильной промышленности, как и во всем машиностроении, усиливаются центробежные тенденции в отношениях между традиционны­ми партнерами, рушатся кооперационные связи предприятий, которые оказались разделенными границами вновь образовавшихся независимых государств.

Ситуация с тягачами несколько хуже. ЗИЛ вылезает из долговой ямы за счёт бычка, по-прежнему популярна Газель (выпущено 92958 тягочей – прирост на 23.1% по сравнению с пошлым годом; вот-вот на рынке появится вариант с дизелем Steyr), неплохо идут дела в Ульяновске, наращивает производство МАЗ. А вот КамАЗ охватила лихорадка: объём выпуска упал почти в четыре раза.

В автомобилестроительном производстве в Хабаровском крае занято , по данным за 2001 г. 1114 чел., что составляет 97,2% занятых в 1990 г., в том числе численность промышленно-производственного персонала рав­нялась 963 чел. (97% к 1990 г.), из них рабочих 771 чел. (96,8% к 1990 г.).

Тягаче строение в Хабаровском крае остается пока еще одной из высокорентабельных отраслей промышленного производства Российской Федерации.


2.3. Общая характеристика ОАО «ХЗГТ»


Открытое акционерное общество «Хабаровский завод гусеничных тягачей» расположен в г. Хабаровск (Хабаровской области). В России ОАО «ХЗГТ» является почти монополь­ным производителем внедорожной гусеничной техники (транспортных средств) и запасных частей к ней. Основные конкуренты — канадские и шведские фирмы. Предприятие имеет квалифицированные кадры и высо­кую мобильность производства за счет парка универсальных станков. Основными видами деятельности акционерного общества являются про­изводство и сбыт: гусеничных транспортеров-тягачей, запасных частей для гусеничной техники и автомобилей ГАЗ-53; товаров народного потребле­ния (тягово-сцепных устройств, канистр, бензобаков); деталей и узлов — по кооперации для предприятий автомобильной отрасли.

В состав акционерного общества входят пять основных цехов: меха­носборочный; сборочный; прессовый; кузнечный универсальных работ, а также три вспомогательных цеха: инструментально-штамповый; транспортный; ремонтно-строительный.

В марте 2001 г. предприятие находилось в тяжелом финансово-экономическом положении и имело неплатежеспособный баланс. Основной причиной этого стала недостаточно эффективная система управления (особенно финансами, персоналом, ассортиментом), что привело к большой кредиторской задолженности — 45,1 млн руб. (при дебиторской задолженности — 23 млн руб.), сверхнормативным остаткам готовой продук­ции — 9,5 млн руб. и росту незавершенного производства до 14,9 млн руб.

Существовавшая система управления финансами была неэффективна, а именно: отсутствовали такие важные ее элементы, как управление финансовыми потоками и затратами, разработка бюджета по структур­ным подразделениям и помесячная и поквартальная ее разбивка, надлежащий контроль за исполнением бюджета. Отсутствовало грамотное управление движением капитала, в результате — превышение норматив­ных запасов и рост незавершенного производства.

На предприятии существовал отдел маркетинга, но его работа признана неудовлетворительной (выполнялись лишь функции сбыта, не проводились исследования предпочтения потребителей, глубокий анализ деятельности конкурентов, поиск новых ниш на рынке; на предприятии отсутствовала ориентация на клиента; был низким уровень взаимодействия службы маркетинга с другими службами, в частности при ценообразова­нии), однако кадровый потенциал был достаточно высок.

Управление персоналом также признано неудовлетворительным: выполнялись только традиционные функции отдела кадров, не велась регулярная работа с персоналом по мотивации труда, формированию команды управленцев, резерва руководства, целевому обучению (особенно в области экономики и управления в условиях рынка).

Созданная служба маркетинга в силу объективных причин была не в состоянии решить задачи вывода предприятия из предкризисного состо­яния. Сложилась критическая ситуация с реализацией основных "видов продукции, т.е. уменьшался объем сбыта, оставались большие неликви­ды, а также запасы готовой продукции, возникали трудности при органи­зации бартерных сделок.

В начале 2001 г. на балансе ОАО «ХЗГТ» находились убыточные структурные подразделения, в том числе подсобное хозяйство, общежи­тия, ЖЭК, пионерлагерь, столовая и кафе.

Негативные тенденции начали усиливаться во второй половине 2002 г. (что было связано с изменением экономической ситуации в стра­не, когда уже невозможно стало жить «по-советски»), тогда как многие предприятия России столкнулись с этими проблемами уже в начале 90-х годов и к тому времени либо разорились («проданы с молотка» или имеют долги, с которыми невозможно расплатиться), либо устойчиво развивались.


2.4. Анализ финансового состояния предприятия ОАО «ХЗГТ»


После того как провели анализ активов и пассивов предприятия можно провести анализ финансовой устойчивости предприятия. Это осуществляется с помощью коэффициентов лик­видности. Но вначале необходимо определить тип текущей финансовой устойчивости предпри­ятия. Рассчитав по формулам (6-8) величины источников покрытия запасов и сравнив их между собой, составим следующую таблицу:

Таблица 2

Определение типа финансовой устойчивости предприятия

Показатели

Значение

2000 г.

2001 г.

изменение

Величина покрытия запасов и затрат (ПЗ)

5521,095

9539,91

+ 4018,815

Собственные оборотные средства (СОС)

4126,41

4598,1

+ 471,69

Нормальный источник формирования запасов (ИФЗ)

8387,55

11505,24

+ 3117,69

Тип финансовой устойчивости

СОС<ПЗ<ИФЗ

СОС<ПЗ<ИФЗ

Тип финансовой устойчивости, указанный в таб. 2, характеризуется как нормальная фи­нансовая устойчивость. Т. е. это соответствует тому положению, когда предприятие успешно функционирует и для покрытия запасов использует “нормальные” источники средств, т. е. соб­ственные и привлеченные, а их соотношение далее определяется при помощи коэффициентов расчетным путем. Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость предприятия рассчитываются по формулам, затем результаты оформляются в таблицу.

Таблица 3

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость предприятия

Показатели

2000 г.

2001 г.

изменение

Коэффициент соотношения собственных, привлеченных средств (U1)

0,94

1,30

+ 0,36

Коэффициент концентрации собственного капитала (U2)

0,51

0,43

- 0,08

Коэффициент концентрации привлеченного капитала (U3)

0,49

0,57

+ 0,08

Коэффициент финансовой независимости (U4)

0,51

0,43

- 0,08

Коэффициент финансовой зависимости (U5)

1,94

2,30

+ 0,36

Коэффициент маневренности собственного капитала (U6)

0,74

0,64

- 0,1

Коэффициент структуры долгосрочных вложений (U7)

0,09

0,08

- 0,01

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств (U8)

0,02

0,03

+ 0,01

Коэффициент финансовой устойчивости (U9)

0,53

0,45

- 0,08

Коэффициент финансовой независимости в части формирования за­пасов (U10)

0,72

0,46

- 0,26

По таб. 3 можно сделать следующие выводы: во-первых, показатель соотношения соб­ственных и привлеченных средств показывает, что в 2000 г. на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы предприятия приходится 94 коп. заемных средств, а в 2001 г. соот­ветственно - 1,3 руб., что превышает нормативный уро­вень на 30 коп. Такой рост показателя (на 38,3 %) свидетельствует об усилении зависимости предприятия от кредиторов и внешних ин­весторов. Но, как было сказано выше, это связано с незавершенным строительством, т. е. нельзя конкретно утверждать о снижении финансовой устойчивости предприятия. Подтверждением данной ситуации является значение показателя концентрации собственного капитала, его зна­чение уменьшилось за два года на 15,69 % - это показывает усиление зависимости предприятия от внешних кредиторов, причем значение показателя в 2000-2001 гг. меньше нормы. Ло­гично, что значение показателя концентрации привлеченного капитала увеличилось на 16,33 %, т. к. сумма двух последних показателей должна быть равна 1.

Во-вторых, расчет показателя финансовой независимости показывает, что удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования в 2000-2001 гг. снизился на 15,69 % , что ниже нормативного значения, - это указывает на усиление зависимости предприятия от внешних инвесторов. С данным показателем связан показатель финансовой зависимости, дина­мика которого означает увеличение доли заемных средств. Хотелось бы отметить, что за счет собственных средств предприятие формирует соответственно 72 % и 46 % запасов в 2000-2001 гг. Это видно из расчета показателя финансовой независимости в части формирования за­пасов. Еще раз подтверждает такую си­туацию расчет показателя долгосрочного привлечения заемных средств, т. е. его рост в динамике.

В-третьих, расчет показателя маневренности собственного капитала, его снижение в ди­намике за 2000-2001 гг. на 13,51 % показывает уменьшение той доли активов, которая капитали­зирована. Также отметим, что при помощи показателя структуры долгосрочных вложений определили, что 8 % и 2 % собственного капитала профинансирована внешними инвесторами, а уменьшение показателя в динамике - положительная тенденция.

В-четвертых, из расчета показателя финансовой устойчивости видно, что 53 % и 45 % ак­тивов предприятия фи­нансируется за счет устойчивых источников. Но эти значения все же меньше нормы. Все это го­ворит о недостаточной устойчивости предприятия в период 2000-2001 гг.

Одним из направлением анализа деловой активности является обеспечение темпов его ро­ста и уровень эффективности использования ресурсов предприятия. Для реализации этого на­правления могут быть рассчитаны различные показатели, ха­рактеризующие эффективность ис­пользования материальных, трудовых и финансовых ресур­сов по формулам

Таблица 4

Коэффициенты, характеризующие деловую активность предприятия

Показатели

2000 г.

2001 г.

изменение

Коэффициент общей оборачиваемости авансированного капитала (ресурсоотдачи) или коэффициент трансформации (D1)

1,13

1,78

+ 0,65

Коэффициент оборачиваемости мобильных средств (D2)

1,34

2,12

+ 0,78

Коэффициент отдачи нематериальных активов (D3)

197,47

316,06

+ 118,59

Коэффициент фондоотдачи (D4)

7,42

11,61

+ 4,19

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (D5)

2,55

3,82

+ 1,27

Коэффициент оборачиваемости материальных средств (D6)

то же в днях (D7)

2,06

175

3,23

111

+ 1,17

- 64

Коэффициент оборачиваемости денежных средств (D8)

5,53

8,94

+ 3,41

Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (D9)

Срок оборачиваемости средств в расчетах (D10)

13,77

26

21,61

17

+ 7,84

- 9

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (D11)

Срок оборачиваемости кредиторской задолженности (D12)

2,66

135

4,18

86

+ 1,52

- 49

Показатель продолжительности операционного цикла (D13)

201

128

- 73

Показатель продолжительности финансового цикла (D14)

66

42

- 24

По таб. 4 можно сделать выводы. Во-первых, по группе общих показателей оборачивае­мости ак­тивов можно сказать следующее: расчет коэффициента трансформации показывает, что каждая единица активов в 2000-2001 гг. принесла 1,13 и 1,78 руб. реализованной продукции; с другой стороны он показывает, что за год полный цикл производства и обращения, принося­щий прибыль, совершается 1,13 и 1,76 раз. По­мимо этого рост показателя в динамике говорит о большой изношенности основных средств. Рост скорости оборота всех оборотных средств (из расчета показателя оборачиваемости мобильных средств) составил 58,21 % в 2001 г. по сравне­нию с 2000 г. Эффективность ис­пользо­вания нематериальных активов за два года улучшилась, т. к. увеличилось число оборотов на 118,5 оборотов, о чем говорит рост в динами­ке показателя отдачи нематериальных активов. А эффективность использования основных средств предприя­тия отражает по­казатель фондоотдачи, причем произошел рост показателя с на 4,19 оборотов. Это может быть достигнут или из-за повышения объема реализации продукции или за счет бо­лее высокого тех­нического уровня основных средств; это говорит об уменьшении издержек от­четного периода.

Таблица 5

Коэффициенты, характеризующие платежеспособность предприятия

Показатели

2000 г.

2001 г.

изменение

Величина собственных оборотных средств (L1)

4126,41

4598,1

+ 471,69

Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L2)

0,63

0,62

- 0,01

Коэффициент текущей ликвидности (L3)

1,8

1,51

- 0,29

Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности (L4)

0,73

0,45

- 0,28

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) (L5)

0,50

0,31

- 0,19

Показатель чистого оборотного капи­тала (L7)

4126,41

4592,1

+ 465,69

Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов (L8)

0,75

0,48

- 0,27

Коэффициент покрытия запасов (L9)

1,52

1,21

- 0,31

Коэффициент восстановления платежеспособности (L11)

0,68

Анализируя полученные данные в таб. 5, можно сделать выводы. Рост величины собст­венных оборотных средств в динамике на 471,69 тыс. руб. характеризует увеличение той части собственного капитала пред­приятия, которая является источником покрытия текущих активов предприятия, а это положи­тельная тенденция. Но несмотря на такую ситуацию, при расчете по­казателя маневренности функционирующего капитала обнаружилось, что произошло сокраще­ние на 1,59 % части собственных оборотных средств, которая находится в форме денежных (ликвидных) средств, но значение показателя в 2000-2001 гг. находится в преде­лах установленных норм.

Показатель текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов, показывая, что на один рубль текущих обязательств в 2000 гг. приходится на 16,11 % меньше, чем в 2001 г., и значение пока­зателя не соответствует норме, но нет реальной угрозы банкротства предприя­тия. Расчет пока­зателя быстрой ликвидности, аналогичного по смыслу коэффици­енту текущей ликвидности. В динамике наблюдается снижение пока­зателя на 38,36 %, хотя из расчета ис­клю­чена наименее ликвидная их часть - производственные запасы. По мнению российских эконо­мистов, определение данного показателя нецелесообразен, поэтому более надежной является оценка ликвид­ности только по показателям денежных средств (абсолютной ликвидности). Он показывает, что 50 % и 31 % краткосрочных заемных обязательств соответственно в 2000-2001 гг. может быть погашена немедленно, причем наблюдается ухудшение ситуации на 38 %. Посколь­ку значение показателя текущей ликвидности меньше нормы, рассчитывается пока­затель вос­становления платежеспособности. Его значение тоже меньше нормы, и это означает, что на данном предприятии в ближайшее время нет реальной возможности восстановить плате­жеспо­собность.

Таблица 6

Расчет порога рентабельности и запаса финансовой устойчивости

Показатель

Прошлый год

Отчетный год

Выручка от реализации продукции за минусом НДС, акци­зов и др., тыс. руб.

12983,355

24320,925

Прибыль, тыс. руб.

32,535

951,075

Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

10202,49

16995,285

Сумма переменных затрат, тыс. руб.

1196,91

2914,38

Сумма постоянных затрат, тыс. руб.

1234,98

2641,545

Сумма маржинального дохода, тыс. руб.

1267,515

3592,62

Доля маржинального дохода в выручке, %

9,76

14,77

Порог рентабельности, тыс. руб.

12653,483

17884,529

Запас финансовой устойчивости, %

2,54

26,46

Далее с уче­том влияния факторов на изменение прибыли составим таб. 7 с последующим ее анализом.

Таблица 7

Коэффициенты, характеризующие рентабельность предприятия

Показатели

2000 г.

2001 г.

изменение

Рентабельность продаж (реализации) (R1)

4,09

10,9

+ 6,81

Общая рентабельность отчетного периода (R2)

4,31

11,32

+ 7,01

Рентабельность собственного капитала (R3)

7,43

29,37

+ 21,94

Экономическая рентабельность (совокупного капитала) (R4)

3,28

13,69

+ 10,41

Фондорентабельность (R5)

20,61

85,21

+ 64,6

Рентабельность основной деятельности (R6)

0,04

0,12

+ 0,08

Рентабельность перманентного капитала (R7)

6,75

28,54

+ 21,79

Период окупаемости собственного капитала (R8)

13,47

3,40

- 10,07

Таблица 7 дает возможность сделать определенные выводы. Так при расчете рента­бельности продаж по чистой прибыли определяется, что за 2000-2001 гг. произошло увеличение чистой прибы­ли, принесенной каждой единицей реализованной продукции на 166,50 %. Это по­влияло на рост общей рентабельности, который составил 162,65 % за два года. Расчет рента­бельности собственного капитала показыва­ет, что в 2001 г. каждая денежная единица, вложен­ная собственниками предприя­тия заработала чис­той прибыли в 4 раза больше, чем в 2000 г. При расчете экономической рентабельности выяснилось: чтобы предприятию получить 1 ден. ед. прибы­ли, не­зависимо от источников привлечения этих средств потребуется в 4 раза больше денежных средств в 2001 г., чем в 2000 г. Можно заметить, что произошло увеличение эффек­тивности использования основных средств и прочих внеоборот­ных активов, определяемой при расчете фондорентабельности, в 4,13 раз за 2000-2001 гг. Расчет рентабельности основной дея­тельности показывает рост прибыли от реали­зации, приходящейся на 1 руб. затрат, в 3 раза больше в 2001 г., чем в 2000 г. Так же наблюдается увеличение эффективности использо­вания капитала, вложенного в деятельность предприятия на длительный срок, определяемой при рас­чете рентабельности перманентного капитала, в 4,23 раза за период 2000-2001 гг. В результате произошло сокращение на 10,07 лет срока, в течении ко­то­рого полностью окупятся вложения в данное предприятие.


2.5. Определение рыночной стоимости «ОАО ХЗГТ»


Поскольку в данном случае объектом оценки является предприятие, опре­деление стоимости затратным методом может не учитывать некоторые ас­пекты, например указанный выше расчет стоимости земельного участка.

При определении стоимости будем пользоваться относительными по­казателями, отражающими стоимость затрат на строительство объектов производственного фонда. Таким относительным показателем может являться расчет­ная стоимость 1 м2 общей площади производственных помещений по объектам представи­телям, предоставляемая Региональным центром по ценообразованию в строительстве при ОАО «ХЗГТ». По состоянию на 1 января 2001 г. расчетная стоимость 1 м2 общей площади составляла 5414 тыс. руб. Экстраполируя тенденцию роста данного показателя в течение 1999-2000 гг. к дате оценки при помощи стандартной функции пакета Microsoft Excel 97 «ТЕНДЕНЦИЯ», получаем значение расчетной стоимо­сти 1 м2 общей площади на дату оценки 5533 тыс.руб. Исходные данные А результаты расчета приведены в табл. 8.

Таблица 8

Квартал

Расчетная дата

Стоимость 1 м2 общей площади, тыс.руб.

III кв. 1999

01.10.99

3761

IV кв. 1999

01.01.00

3977

1кв. 2000

01.04.00

4480

II кв. 2000

01.07.00

4651 ,

III кв. 2000

01.10.00

4801

IV кв. 2000

01.01.01

5414

На дату

24.03.01

5533

Таким образом, стоимость 1 м2 общей площади производственного помещений, принимаемая в расчетах, равна 5533 тыс.руб.

Общая площадь объекта — 72,2 м2. На основании этого расчетная восстановительная стоимость производственного помещения:

5533 * 72,2 = 399 482,60 тыс.руб.

В табл. 9 приведен расчет стоимости 1 м2 общей площади, примени­мой для рассматриваемого объекта.

Таблица 9

№ п/п

Наименование коэффициента

Имеет (+) не имеет (-)

Факт

Справочное

ХАРАКТЕРИСТИКА РАЙОНА


 

 

1

ПАТОГЕННАЯ ЗОНА

 

М

 

 

а) положительная

+

 

1,1

 

б) отрицательная

-

 

0,95

2

СОЦИАЛЬНАЯ ИНФРАСТРУКТУРА

 

1,02

 

 

а) социальные услуги удалены

-

 

0,95

 

б) частичное присутствие

-

 

1

 

в) присутствие всех социальных услуг

+

 

1,02

3

УДАЛЕННОСТЬ ОТ ЦЕНТРА

 

0,98

 

 

а) удаленные от центра районы

+

 

0,98

 

б) районы, примыкающие к центру

-

 

1,02

 

в) центр

-

 

1,1

4

ТРАНСПОРТНАЯ ДОСТУПНОСТЬ

 

1,00

 

 

а) трамвай

-

 

1

 

б) троллейбус

-

 

1

 

в) автобус

+

 

1

 

г) все виды транспорта

-

 

1,1

5

РАССТОЯНИЕ ДО ОСТАНОВКИ, м

 

1,02

 

 

а) далее 500

-

 

0,984

 

б) в пределах 500

-

 

1

 

в) в пределах 100

+

 

1,02

6

ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ ОБСТАНОВКА

 

1,03

 

 

а) загазованность выше ПДК

-

 

0,95

 

6) загазованность в пределах ПДК

-

 

1

 

в) отсутствие загазованности

+

 

1,03

7

БЛИЗОСТЬ ОПОРНОГО ПУНКТА МИЛИЦИИ, км

 

1,02

 

 

а) далее 1

-

 

0,95

 

б) в пределах 1

-

 

1

 

в) в пределах 0,01

+

 

1,02

8

ШУМОВОЙ МЕШОК

 

1,01

 

 

а) выше уровня ПДУ

-

 

0,95

 

б) предельно допустимый уровень ПДУ

-

 

1

 

в ночное время 30 дБ

-

 

 

 

в дневное время 40 дБ

-

 

 

 

в) в пределах нормы ПДУ

+

 

1,01

ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА


 

 

9

ОРИЕНТИР НА СТОРОНЫ СВЕТА

 

1,01

 

 

а) север

-

 

1

 

б) юг

-

 

1

 

в) восток

+

 

1,01

 

г) запад

+

 

1,01

10

ГОД ПОСТРОЙКИ, лет

 

0,93^

 

 

а) более 25

-

 

0,83

 

б) 15-25

-

 

0,87

 

в) 10-15

-

 

0,9

 

г) 5-10

+

 

0,93

 

Д)5

-

 

1

 

е) на момент оценки

-

 

1,05

П

МАТЕРИАЛ СТЕН

 

1,08

 

 

а) деревянный

-

 

0,9

 

б) панельный (крупноблочный)

-

 

1

 

в) панельный утепленный

+

 

1,08

 

г) кирпич

-

 

1,1

12

СЕРИЯ ДОМА

 

1,03

 

 

а) «хрущевка», гостинка

-

 

0,95

 

б) обычная

-

 

1

 

в) «астраханский проект», 135 «А», «Б» серия

—

 

1,02

 

г) спецпроект, «румынский дом»

+

 

1,03

ь

д) «воронежский проект»

-

 

1,025

 

е) старый фонд

-

 

0,98

13

ОТОПЛЕНИЕ

 

1,00

 

 

а) центральное

+

 

1

 

б) печное

-

 

0,95

14

ВОДОСНАБЖЕНИЕ

 

1,00

 

 

а) центральное

+

 

1

 

б) уличная колонка

-

 

0,95

15

ГОРЯЧЕЕ ВОДОСНАБЖЕНИЕ

 

1,06

 

 

а) центральное

+

 

1,06

 

б) титан

-

 

' 1

 

в) колонка

-

 

1,034

 

г) центральное и колонка

-

 

1,13

16

КАНАЛИЗАЦИЯ

 

1,00

 

 

а) внутренняя

+

 

1

 

б) уборная

-

 

0,9

17

ГАЗ

 

1,00

 

 

а) природный

+

 

1

 

б) балонный

-

 

0,9

18

ЭТАЖ

 

1,02

 

 

а) подвальный

-

 

0,85

 

б) цокольный

-

 

0,87

 

в) первый

-

 

0,9

 

г) 9-й и 8-й для девятиэтажного

-

 

0,92

 

д) 4-й для пятиэтажного, 7-й для девяти­этажного

—

 

1

 

е) с 3-го по 6-й этажи девятиэтажного

-

 

1,02

 

ж) 2-й и 3-й этажи пятиэтажного

+

 

1,02

 

з) 1-й и 2-й этажи двухэтажного

-

 

1

19

ПЛАНИРОВКА КОМНАТ

 

1,00

 

 

а) смежные

-

 

0,967

 

б) изолированные

-

 

1,038

 

в) смешанные

+

 

1

20

ВЫСОТА ПОТОЛКА, м

 

1,04

 

 

а) до 2,5

-

 

0,97

 

6)2,5

-

 

1

 

в) до 3,0

+

 

1,04

 

г) свыше 3,0

-

 

1,05

21

ПЛОЩАДЬ КУХНИ, м2

 

1,03

 

 

а) до 5,0

-

 

0,95

 

б) до 8,0

-

 

1

 

в) свыше 8,0

+

 

1,03

22

САН. УЗЕЛ

 

1,01

 

 

а) смежный

-

 

0,98

 

б) раздельный

+

 

1,01

23

ВАННАЯ

 

1,01

 

 

а) в кафеле

+

 

1,01

 

б) покрашена

-

 

1

 

в) декоративная плитка

-

 

1,005

24

БАЛКОН ИЛИ ЛОДЖИЯ

 

1,10

 

 

а) отсутствие балкона (лоджии)

-

 

0,97

 

б) сушилка, балкон

-

 

1,01

 

в) лоджия 3,0 м

-

 

1,01

 

г) лоджия 6,0 м

-

 

1,03

 

д) лоджия 9,0 м

-

 

1,05

 

е) две лоджии

+

 

Ы

25

ВХОДНЫЕ ДВЕРИ

 

1,02

 

 

а) деревянные

-

 

0,95

 

б) дерматин, утепленные

-

 

1

 

в) металлические

+

 

1,02

 

г) двойные

-

 

1,01

26

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ПОМЕЩЕНИЯ

 

1,01

 

 

а) антресоли

-

 

1

 

б) кладовая

-

 

1,01

 

в) встроенные шкафы 3 м2 и др.

+

 

1,01

 

г) помещение для сушки

-

 

1,1

27

ОСВЕЩЕННОСТЬ, У.

 

1,00

 

 

а) 100

+

г

1

 

б) затемненность 10-15

-

 

0,95

 

в) затемненность до 30

-

 

0,93

 

г) затемненность до 50

- -

 

0,9

28

НАЛИЧИЕ ТЕЛЕФОНА

 

1,01

 

 

а) есть

+

 

1,01

 

б) нет

-

 

1

29

ОКНА ВЫХОДЯТ

 

1,01

 

 

а) на улицу

-

 

0,95

 

б) во двор

-

 

1

 

в) на улицу и во двор

+

 

1,01

30

ПОЛЫ

 

1,05

 

 

а) доски

-

 

1

 

б) линолеум

-

 

1,01

 

в) паркет

-

 

U

 

г) ковровое покрытие

+

 

1,05

31

СОСТОЯНИЕ ОБЪЕКТА

 

1,03

 

 

а) хорошее

-

 

1

 

б) отличное

+

 

1,03

 

в) новая

-

 

1,02


г) нужен капитальный ремонт

-

 

0,9

 

д) нужен косметический ремонт

-

 

0,95

32

ПРЕСТИЖНОСТЬ

 

.1,00

 

 

а) художественная отделка

-

 

1,2

 

б) стандартная

+

 

1

 

в) непрестижная

-

 

0,9

 

Итоговый коэффициент

 

1,8367

 

Скорректированная стоимость 1 м2 общей площади рассматриваемого объекта составляет:

5533-1,8367 =10162,46 тыс.руб.

Перечень строительных материалов, изделий, услуг и работ, использо­ванных при производстве работ на объекте, приведен в табл. 10.

Таблица 10

Наименование материалов

Количе­ство

Пло­щадь

Стои­мость за единицу, тыс. руб.

Полная стоимость, тыс.руб.

Доля уста­новки ра­бот, % от стоимости материалов

Стоимость материалов с работой, руб.

Ручки дверные

3

 

85

255,00

50

382,50

Ручки дверные пово­ротные

6

 

360

2160,00

50

3240,00

Ручки дверные

1

 

318

318,00

50

477,00

Выключатели

10

 

30

300,00

50

450,00

Звонок электрический

1

 

168

168,00

60

268,80

Обои потолочные

 

244,9

150

6805,50

60

10888,80

Обои стеновые высшего качества

 

187,0

150

5197,16

60

8315,47

Обои стеновые средние

 

26,2

50

243,03

60

388,86

Клей обойный

.6

 

50

300,00

60

480,00

Двери межкомнатные

4

5,6

3500

14000,00

50

21000,00

Двери в ванную и туа­лет

2

2,8

550

1100,00

50

1650,00

Дверь входная

1

1,6

5200

5200,00

50

7800,00

Двери в шкафы

2

2,8

156

312,00

60

499,20

Покраска в 2 слоя, кг

3

18,9

363

363,00

60

580,80

Унитаз

1

 

780

780,00

60

1248,00

Ванна

1

 

2500

2500,00

60

4000,00

Смеситель

1

 

660

660,00

60

1056,00

Смеситель на кухню

1

 

870

870,00

60

1392,00

Плитка керамическая

 

35,9

100

3590,90

60

5745,44

Клей для плитки

5

 

95

475,00

60

760,00

Линолеум

 

12

185

2223,70

50

3335,55

Мойка

1

 

550

550,00

60

880,00

Ковролин

 

53,7

169

9075,30

60

14520,48

Глазок

1

 

100

100,00

50

150,00

Замок

1

 

450

450,00

50

675,00

Бачок

1

 

550

550,00

60

880,00

Раковина

1

 

490

490,00

60

784,00

Плинтус длиной 3 м

81,05

27

80

2161,33

50

3242,00

Блоки оконные

2

 

1500

3000,00

60

4800,00

Остекление блоков

2

 

100

200,00

60

320,00

оконных

 

 

 

 

.

 

Стоимость материалов с учетом установки

100209,90


С учетом данных табл. 10 рассчитаем стоимость объекта 10162,46*72,2 =733729,61 тыс.руб.

Рыночная стоимость затрат на производство ремонтных отделочных работ, произведенных на объекте, составляет 100209,90 тыс.руб.

Рассчитаем стоимость объекта с учетом затрат на производство ре­монтных отделочных работ:

733729,61 + 100209,90 = 833939,51 тыс.руб.

Сравнительный подход

Подход к оценке с точки зрения сравнения продаж основывается на прямом сравнении оцениваемого объекта с другими объектами недвижи­мости, которые были проданы или включены в реестр на продажу. Рыноч­ная стоимость недвижимости определяется ценой, которую заплатит ти­пичный покупатель за аналогичный по качеству и полезности объект.

Сравнительный подход наиболее действен для объектов недвижимос­ти, по которым имеется достаточное количество информации о недавних сделках купли-продажи. Любое отличие условий продажи сравниваемого объекта от типичных рыночных условий на дату оценки должно быть уч­тено при анализе.

Расчет величины рыночной стоимости при использовании сравнитель­ного подхода выполняется в следующей последовательности:

1. Подбор информации по продажам, предложения к продаже объек­тов, аналогичных оцениваемому.

2. Выбор параметров сравнения.

3. Сравнение объекта и аналогов по элементам сравнения и корректи­ровка цен продаж аналогов для определения стоимости объекта оценки.

4. Согласование данных по аналогам и получение стоимости оценива­емого объекта.

На день оценки Оценщик располагает информацией по предложениям к продаже восьми объектов, сопоставимых с рассматриваемым, располо­женных в других городах, имеющих примерно аналогичную планировку помещений и одинаковый набор коммунальных услуг. В табл. 11 приведены ос­новные параметры этих объектов.



Таблица 11

Район

Улица

Этаж

Число эта­жей

Производственная пло­щадь, м2

Общая пло­щадь, м2

Сан­узел

Состоя­ние объекта

Стои­мость, тыс. руб.

Кировский

Барсовой

3

5

43

70

Раздель­ный

Нет данных

540

Тот же

Рылеева

3

9

37

60

Тоже

Требуется ремонт

432

и

С. Перовской

6

9

38

68

и

Требуется евроремонт

567

Ленинский

Жилая

9

9

46

70

Раздельный-

Удовлетворительное

391,5

 

Тот же

Б. Алексеева

7

9

42

70


Тоже

378

 

И

Яблочкова

2

5

47

79


Требует ремонта

432

 

Советский

Звездная

1

9

50

66

м

Удовлетворительное

405

 

Тот же

Луконина

8

9

38

61

 

Тоже

472,5

 

Теория оценки предоставляет достаточное количество методик расче­та рыночной стоимости объекта при применении подхода с точки зрения сравнения продаж. В их числе - метод парного сравнения продаж, метод относительного сравнительного анализа, корреляционно-регрессионный анализ и др.

В данном случае применен метод корреляционно-регрессионного ана­лиза. Он выбран не случайно, так как его математический аппарат дает возможность определить зависимость цены объекта от нескольких пара­метров, включая такие, оценка которых возможна лишь экспертным пу­тем, а специфика объекта оценки заключается в том, что на его стоимость существенно влияет множество факторов.

В общем виде зависимость цены объекта от его параметров:

Задача заключается в том, чтобы найти математическое выражение функции/путем обработки имеющейся информации о ценах и параметрах объектов-аналогов. Последовательность действий при построении мате­матической модели регрессионного типа такова:

1. Выбор параметров, в наибольшей степени влияющих на уровень цены объекта-аналога.

2. Выбор вида уравнения регрессии (формы зависимости цены от пара­метров). 3. Формирование массива исходной информации.

4. Определение коэффициентов уравнения регрессии.

5. Анализ полученных результатов и проверка адекватности модели.

6. Определение стоимости объекта оценки на основе полученной мо­дели.

Произведем множественный регрессионный анализ на основании ин­формации, полученной для приведенных выше аналогов объекта оценки. В качестве параметров (факторов регрессии) будем использовать следую­щие параметры приведенных объектов:

Фактор 1. Этаж, на котором расположено бъект , - относительная безразмерная величина, отражающая коэффициент удорожания объекта в зависимости от этажа расположения и количества этажей в доме. В дан­ном случае, исходя из приведенных параметров объектов-аналогов, шкала разброса значений имеет вид: 1-й, 9-й и 8-й этажи девятиэтажного дома, 7-й этаж девятиэтажного дома, средний этаж (2-3-й пятиэтажного дома, 3-6-й девятиэтажного). Значение поправочного коэффициента определе­но экспертно на основе проведенного анализа рынка недвижимости с ис­пользованием метода парных продаж.

Фактор 2. Размер жилой площади - количественный параметр.

Фактор 3. Размер общей полезной площади - количественный пара­метр.

Фактор 4. Наличие или отсутствие балкона или лоджии - относитель­ная безразмерная величина, отражающая коэффициент удорожание объекта в зависимости от наличия или отсутствия балкона и(или) лоджии. В дан­ном случае возможны следующие варианты: отсутствует балкон и(или) лоджия, имеется балкон, имеется балкон и лоджия (два балкона), имеется лоджия и сушилка (две лоджии).

Фактор 5. Район расположения дома - относительная безразмерная величина, отражающая коэффициент изменения стоимости объекта в за­висимости от района города, в котором расположен рассматриваемый объект, его транспортной доступности и предпочтений потенциальных покупателей.

Фактор 6. Текущее состояние объекта - относительная безразмерная величина, отражающая коэффициент удорожания объекта в зависимости от степени готовности объекта к заселению и проживанию, необходимос­ти проведения ремонта и объема ремонтных работ. Значение поправочно­го коэффициента определено экспертно на основе проведенного анализа рынка недвижимости с использованием метода парных продаж.

Формируем массив исходной информации с указанием диапазонов зависимых и независимых параметров. В качестве базы для определения ко­эффициентов выбраны параметры объекта оценки (табл. 12).

Таблица 12

№ аналога

Факторы множественной регрессии 

Зависимый параметр

1.Этаж

2. Производственная площадь

3. Общая площадь

4. Наличие балкона

5. Рай­он

6. Состоя­ние объекта

Цена, тыс. руб.

Объект

1

47

72

0,95

0,95

1,1

663 169

1

1

43

70

0,95

1

1

540000

2

0,9

37

60

0,9

0,95

1

432000

3

0,9

38

68

0,9

1

1

567000

4

0,9

46

70

0,9

0,95

0,9

391500

5

1

42

70

0,95

1

0,9

378000

6

0,9

47

79

0,9

1

0,95

432000

7

0,95

50

66

0,95

0,9

0,9

405000

8

0,9

38

61

0,95

1

0,95

472 500

Для обработки полученного массива данных используем стандартную функцию линейного регрессионного анализа «ЛИНЕЙН», входящую в стандартную поставку пакета анализа данных электронной таблицы Microsoft Excel 7.0. Данная функция рассчитывает статистику для ряда дан­ных с применением метода наименьших квадратов, чтобы вычислить пря­мую линию, которая наилучшим образом аппроксимирует имеющиеся дан­ные. Функция возвращает массив, который описывает полученную пря­мую. Уравнение прямой в общем случае имеет вид:

у - mjx] + WyX2 + ... + тх. + b,

где у - значение функции регрессии; т - коэффициент регрессии; х - значение i-го фактора; j - количество факторов; Ь - свободный член уравнения регрессии.

Расчеты с использованием функции «ЛИНЕЙН» дали следующие ре­зультаты:

60 = - 2062412,5; А, =-315652,1; Ъг = 5237,3; 6, = -974,5; Ь4 = 791818,7; Ь5 = 581102,0 =1423827,0.

Модель для определения стоимости объекта оценки имеет вид:

К = -2062412,5-Ф,-315652,1.Ф2+5237,3-Ф3-974,5-Ф4 + +791818,7-Ф5+ 581102,0-Ф6 +1423827,0,

где Ф1, Ф2..., Ф3 - значения факторов. Адекватность модели подтверждается высоким значением множествен­ного коэффициента корреляции R2 = 0,7577. Иными словами, полученная модель на 75,77% объясняет изменчивость стоимости объекта при измене­нии учитываемых в модели факторов. Расчет значения осуществлен в рам­ках той же программы, что и расчет коэффициентов регрессии.

У = -2062412,5-1-315652,1-46,6 + 5237,3-72,2-974,5-0,95+791818,7-0,95+ + 581102,0-1,1 + 1423827,0 = 663 169 тыс.руб.

Стоимость объекта оценки, полученная на основе сравнительного под­хода с учетом округления, составляет: 663 169 тыс. руб.

Доходный подход

Подход с точки зрения дохода представляет собой процедуру оценки стоимости, исходя из того принципа, что стоимость недвижимости непос­редственно связана с текущей стоимостью всех будущих чистых доходов, которые принесет данная недвижимость. Другими словами, инвестор при­обретает приносящую доход недвижимость на сегодняшние деньги в Об­мен на право получать в будущем доход от ее коммерчески эксплуатации (например, от сдачи в аренду) и от последующей продажи.

Поскольку объект в чистом виде не являются объектами доходной недвижимости, расчет стоимости доходным методом не производился.

Согласование результатов и заключение о рыночной стоимости объекта

Использованные в отчете методы расчета рыночной стоимости дали следующие результаты:

затратный подход - 775 330 тыс. руб.;

сравнительный подход- 663 169 тыс. руб.

На основе анализа применимости каждого подхода для оценки рассмат­риваемого объекта можно сделать следующие выводы.

1. Затратный подход полезен в основном для оценки объектов, уни­кальных по своему виду и назначению, для которых не существует рынка, *либо объектов с незначительным износом. Этого нельзя сказать в полной мере о данном объекте. В оценке затрат на воспроизводство велика доля экспертных суждений. Предоставляемая информация, безусловно* имеет значение для приведенного выше анализа, но нельзя на него слишком по­лагаться.

2. Сравнительный подход отражает ту цену, которая может возник­нуть на рынке. В то же время не стоит слишком доверять исходной инфор­мации об условиях продаж объектов, их цене и др. Кроме того, оценка существенных параметров объекта (построение таблицы значений факто­ров регрессии) проведена по укрупненной шкале. Тем не менее можно счи­тать, что данный подход будет иметь наибольший вес при решении об окон­чательной стоимости.

С учетом вышеизложенного, в табл. 13 приведены весовые коэффици­енты, отражающие долю каждого из использованных подходов в опреде­лении итоговой стоимости.

Таблица 13

Показатели

Подход

затратный

сравнительный

Достоверность и полнота информации

50

50

Допущения, принятые в расчетах

Способность учитывать действительные на­мерения покупателя и продавца

45

30

55

70

Способность учитывать конъюнктуру рынка

35

65

Способность учитывать размер, местополо­жение и доходность объекта

30

70

Итого

38

62

Обоснованная рыночная стоимость объекта оценки (V, руб.) опреде­ляется по формуле

где Vt и Уг - стоимость объекта, определенная соответственно затратным и сравни­тельным подходами, руб.; Q, и Q2 - средневзвешенное значение достоверности подходов соответственно.

Рыночная стоимость объекта

V= 775330,75 * 0,38+663 169 * 0,62 = 705790,20 тыс. руб.

Таким образом, на основе имеющейся информации и данных, получен­ных в результате проведения настоящего анализа с применением методик оценки, можно сделать следующее заключение. Рыночная стоимость объекта оценки, по состоянию на 24 марта 2001 г., с учетом округления составляет: 706 000 тыс. руб.

Полученная оценка рыночной стоимости в дальнейшем может исполь­зоваться в качестве отправной точки в ходе переговоров с партнерами при определении условий реализации имущественных прав, получения креди­тов по залогу имущества, страхования, сдачи в аренду, рассмотрения дел в суде по разделу имущества и т.п.

3. Программа реструктуризации ОАО « Хабаровский завод гусеничных тягачей»

3.1. Разработка плана реструктуризации ОАО « ХЗГТ»


По состоянию на 1 марта 2001 г. предприятие по законодательству Российской Федерации согласно формальным критериям находилось в зо­не банкротства.

Следовательно, четко осознавая сложившуюся ситуацию, нужно было принимать меры для ее скорейшего преодоления. Тем более что ОАО « ХЗГТ» имело значительные быстро мобилизуемые резервы, которые по­зволяли переломить негативные тенденции, стабилизировать ситуацию и не только выжить в нелегких рыночных условиях, но и процветать.

В соответствии с Проектом содействия реструктуризации предпри­ятий Нижегородской области, утвержденным Распоряжением губернаторa от 6 января 2001 г. № 02р, был разработан и утвержден план реструк­туризации ОАО « ХЗГТ».

Общий вывод был таков: для обеспечения устойчивого конкурен­тоспособного развития предприятию придется претерпеть ряд серьезных изменений (в том числе структурных) и перейти на инновационный путь развития.

При разработке плана реструктуризации рассматривались четыре альтернативных варианта развития ОАО « ХЗГТ».

Вариант I. Экстенсивное развитие предприятия и сохранение cложившихся тенденций — все идет накатанным путем, мероприятия по финансово-экономическому оздоровлению не проводятся, помощь со стороны областной и местной администрации отсутствует. Производятся платежи по текущим налогам и погашению долгов в бюджет в режиме По­становления реструктуризации долгов.

Вариант 2. Экстенсивное развитие предприятия — все идет нака­танным путем, мероприятия по финансово-экономическому оздоровлению не проводятся, однако имеется поддержка областной и местной админи­страции, которая предоставляет предприятию возможность задержки вы­платы долгов на шесть месяцев и приостанавливает начисление пени.

Вариант 3. Предприятие пытается мобилизовать внутренние ре­зервы, реализуются мероприятия плана реструктуризации, однако помощь со стороны областной и местной администрации отсутствует.

Вариант 4. Предприятие активно реализует разработанный план реструктуризации, областная и местная администрация также принимает участие в финансово-экономическом оздоровлении предприятия. Оно по­лучает отсрочку выплат долгов и пени в счет задолженности областному и местному бюджету, а также ряд налоговых льгот на дополнительный (в результате реализации плана реструктуризации) прирост оборота и при­были. Последний вариант был выбран в качестве основного.

При первом варианте развития объем продаж не может расти (про­грамма маркетинговых мероприятий не сформирована). При условии ре­гулярных выплат текущих налогов и погашения долгов неминуемо воз­никновение дефицита оборотных средств. Нехватка оборотных средств приводит к сокращению производства и как следствие — к дальнейшей потере рынка. Продолжают нарастать долги, и предприятие попадает в зо­ну устойчивого банкротства.

Второй вариант отличается от первого наличием налогового креди­та и рядом налоговых льгот (в части областного и местного бюджетов). Динамика развития предприятия напоминает сценарий первого варианта, растянутый во времени за счет разовых мер (например, временное умень­шение налоговых выплат в счет погашения налогов), а затем действуют те же причины, которые ухудшают состояние предприятия. Итог тот же — банкротство.

Третий вариант получается из первого добавлением к нему резуль­татов выполнения мероприятий плана реструктуризации (в части увели­чения объемов продаж за счет маркетинговых мероприятий, сокращения времени оборачиваемости средств, сокращения складских запасов, улуч­шения управления затратами и других мер). В этом случае к концу года возможна стабилизация финансового положения предприятия и обеспе­чение поступления средств в бюджет. Однако из-за необходимости регу­лярных выплат текущих налогов и погашения долгов в период структур­ных изменений предприятие длительный период времени будет находить­ся в состоянии неустойчивого равновесия (не накоплены резервы), при котором любое незначительное неблагоприятное изменение внешних ус­ловий (например, очередное повышение цен на энергоносители) может с большой вероятностью привести к деструктивным изменениям в поло­жении на предприятии и попаданию в режим, аналогичный второму вари­анту. Погашение долгов может начаться не ранее чем через год.

Четвертый вариант получается из третьего. Разница — в поддерж­ке властей на начальном этапе реструктуризации. За счет этой меры пред­приятие получает запас финансовой устойчивости, позволяющей ему до конца 2001 г. гарантированно пройти фазу организационных мероприя­тий и выйти в режим устойчивой работы. Следует отметить, что при дан­ном варианте развития суммарные (по 2001— 2002 гг.) налоговые поступ­ления в бюджет значительно превышают таковые по первым трем вари­антам, а все долги достаточно надежно гасятся за полтора года.

В связи с этим именно четвертый вариант был предложен в каче­стве рабочего.

Поскольку этот вариант, опирающийся на собственную управлен­ческую команду, дает возможность достичь целей предприятия (в том чис­ле пополнения бюджета), варианты с внешним конкурентным управлени­ем нецелесообразны в связи с их повышенным риском.

3.2. Стратегия развития ОАО «ХЗГТ»


Миссия ОАО « ХЗГТ» — удовлетворение потребностей организа­ций и жителей России во внедорожной технике.

Стратегическая цель — производство и продажа внедорожной гу­сеничной техники для обеспечения роста прибыльности и устрйчивой кон­курентоспособности, а также достойного уровня жизни работающих и ак­ционеров.

Целевые установки (траектория развития) на 2001 г.

1. Рыночные цели — увеличить объем продаж в 1,71 раза, доведя его до 01,8 млн руб. 2. Производственные цели — обеспечить производство товарной продукции в объеме 94,2 млн руб.; обеспечить соответствие выпуска­емой продукции рыночным требованиям (по цене, тактико-техническим характеристикам, качеству); провести опытно-конструкторские; работы по проекту машины с новым двигателем с целью повышения конкурентоспо­собности.

3. Финансово-экономические цели — обеспечить рост маржиналь­ной прибыли до 67,8 млн руб. (т.е. на 90%), в том числе за счет,роста объема продаж товарной продукции — 60 млн руб., реструктуризации активов — 2,8 млн руб., сокращения дебиторской задолженности — 5 млн руб.; обеспечить своевременную выплату текущих налоговых пла­тежей; повысить рентабельность на 10%.

4. Социальные цели — в 2001 г. повысить среднюю заработную плату работающих не менее чем на 30% по сравнению с 2000 г. с введени­ем ее дифференциации в зависимости от вклада в конечный результат; ввести систему непрерывного обучения всего персонала ОАО, в том чис­ле управленческих кадров; обеспечить социальные гарантии работающим.

Первоочередная цель — улучшение финансово-экономического состояния предприятия: обеспечение финансовой стабильности (плате­жеспособности); выход на устойчивую безубыточную работу; увеличение прибыли и рентабельности.

Основной критерий этапа 2001 г. — прирост конечного финансово­го результата за счет увеличения объема продаж, снижения затрат, отчис­лений и потерь, выхода на безубыточную работу.

Оценка потенциала реформирования предприятия приведена в табл. 2.

Таблица 2

Оценка потенциала реформирования ОАО «Хабаровский завод гусеничных тягачей»

Факторы реформирования

Эффект, %

Финансовый результат, млн руб.

Затраты, млн руб.

Суммарный финансовый результат, млн руб.

Суммарные затраты, млн руб.

Оперативный пересмотр договорных оптовых цен на убыточную проекцию

85,00

1,700

0,020

1,700

0,222

Комплекс мер упорядо­чения норм расхода основных и вспомога­тельных материалов

75,00

0,150

0,002

1,850

0,272

Увеличение количества запасных частей (катки, траки) и объема их продаж в 2 раза

26,67

4,000

0,150

5,850

0,372

Комплекс мер по экономии энергии

20,00

1,000

0,050

6,850

2,372

Комплекс дополнитель­ных мер по снижению затрат

20,00

1,000

0,050

7,850

2,442

Уменьшение доли неза­вершенного строительства

11,50

1,150

0,100

9,000

2,592

Сокращение сверхнорма­тивных запасов путем их реализации; доведение sthx запасов до планового уровня

90,65

18,130

2,000

27,130

2,692

Обеспечение прироста производства деталей в кузнечном цехе, увели­чение объема их реали­зации

8,71

0,610

0,070

27.740

2,792

Обеспечение прироста производства деталей в ЦУРе, увеличение объема их реализации

8,67

1 ,300

0,150

29,040

3.272

Дотации Минфина России на содержание мобили­зационных мощностей

5,90

0,590

0,ы100

29,630

7,272

Обеспечение прироста производства специальных видов деталей, увели­чение объема их реализации

4,00

0,400

0,100

30,030

7,322

Продажа запасных частей к гусеничным тракторам через дилерскую сеть

2,60

1,250

0,480

31,280

7,722

Сокращение дебиторской задолженности

2,25

9,000

4,000

40,280

8,202

Производство и реализа­ция изделий из дерева

2,00

0,ы100

0,050

40,380

9,402

Запуск кислородного участка; производство и реализация кислорода

1,25

0,500

0,400

40,880

Организация дилерской сети для увеличения продаж транспортеров

1,04

0,500

0,480

41,380

Ускорение запуска в серию модернизиро­ванного тягача ГАЗ-34036-П

0,33

0,400

1,200

41,780

Эффективность приоритетных мероприятий комплексного плана развития ОАО « ХЗГТ»

Основные задачи, стоящие перед предприятием, связаны с форми­рованием и реализацией целевых установок плана реструктуризации. Выделяются следующие основные группы задач:

* задачи формирования и уточнения (мониторинга) стратегических планов развития предприятия;

* задачи, связанные с реализацией рыночных целей,— маркетинг (организация дилерской сети, анализ рынка, организация работы с по­требителем, формирование клиентоориентированной политики, управле­ние запасами, мероприятия по реализации неликвидов);

* задачи, связанные с реализацией производственных целей (повы­шение качества продукции, изменение ассортимента исходя из потребно­стей рынка, экономия сырья и материалов);

* задачи, связанные с управлением финансами (постановка систе­мы финансового планирования, сокращение дебиторской задолженности, создание системы управления затратами, в том числе системы управле­ния себестоимостью);-

* задачи развития персонала и создания управленческой команды; эти задачи на первом этапе решаются путем разработки системы мотива­ции персонала и создания на предприятии непрерывной системы обучения, направленной на достижение общих целей и решение ключевых про­блем. На следующих этапах происходят совершенствование системы мо­тивации и переход к формированию корпоративной культуры.

В реализации плана реструктуризации выделяются три основные этапа.

Этап I включает в основном организационные мероприятия. На этом этапе формируется первый вариант стратегии предприятия, фикси­руются целевые установки, выделяется состав первоочередных меропри­ятий, утверждаются программа работ, состав целевых групп по основным направлениям, формируются и утверждаются (генеральным директором) положения о временных целевых группах. На этом же этапе реализуется часть мероприятий в рамках системы управления затратами, сокращения дебиторской задолженности и коммерческого цикла (повышения скоро­сти оборачиваемости средств), развития персонала и создания управлен­ческой команды. Продолжительность первого этапа — 2—3 месяца. Экономический эффект на данном этапе может достигать 1 —3 млн руб. (за счет экономии затрат и сокращения дебиторской задолженности).

Этап 2 включает организационные мероприятия и мероприятия, связанные со структурными изменениями. На этом этапе уточняется стра­тегия предприятия, корректируются целевые установки, происходит реа­лизация мероприятий, выделенных на первом этапе (работают целевые группы), а также осуществляются мероприятия в рамках системы управ­ления затратами, сокращения дебиторской задолженности и коммерче­ского цикла (повышения скорости оборачиваемости средств), развития персонала и создания управленческой команды. Продолжительность вто­рого этапа — 3—4 квартала.

Основной, экономический эффект достигается за счет реализации маркетинговых мероприятий, оптимизации складских запасов, грамотно­го управления финансами и может достигать 10—20 млн руб.

С точки зрения финансовой политики дополнительные оборотные средства, полученные на первом этапе за счет ускоренной реализации мер по пополнению оборотных средств (сокращение дебиторской задолжен­ности и сверхнормативных запасов, сокращение затрат), выгоднее вкла­дывать в увеличение объемов продаж наиболее рентабельных видов про­дукции (в первую очередь запасных частей с малым сроком оборачива­емости). Дополнительные оборотные средства, полученные за счет прибыли, а также средства, образовавшиеся за счет освобождения от вы­платы долгов в местный и областной бюджеты, реинвестируются в увели­чение объемов продаж основных видов транспортеров, дающих главный вклад в прирост финансовых результатов на втором этапе.

Этап 3 связан с инновационными мероприятиями. В части произ­водства — это освоение новых технологий, новых видов продукции и как следствие — расширение существующих ниш рынка и выход на новые рынки. В части управления — это создание механизмов саморазвития и ин­новационного развития, обеспечивающих непрерывный рост эффектив­ности (конкурентоспособности) предприятия.

Реальные мероприятия на данном этапе могут реализоваться толь­ко через 2—3 квартала после того, как приступили к реформированию предприятия/Ожидаемый эффект — кратное увеличение рентабельно­сти и объемов продаж.

На этапе 1 дается обоснование проекта и ведется активный поиск инвесторов. К началу второго этапа предполагается получение кредита на создание нового транспортера сверхмалого класса, на третьем этапе пла­нируется начало производства этого нового вида продукции и освоение новых ниш рынка.

В таблице 3 приводится программа работ по реструктуризации на предприятии.

3.3.Организация реализации плана реструктуризации


Реализация мероприятий по плану реструктуризации предприятия предполагалась с использованием элементов матричной структуры управ­ления: распределение прав и ответственности внутри существующей иерархической структуры (делегирование полномочий) и силами рабочих групп (временных целевых групп — ВЦГ), в обязанность которых долж­на входить разработка положений и организационных решений выполне­ния отдельных мероприятий или групп однородных, тесно взаимосвязан­ных мероприятий, а в некоторых случаях — решение ключевых проблем.

Таблица 3

Программа работ по плану реструктуризации на ОАО «Хабаровский завод гусеничных тягачей»

Мероприятие

Ожидаемый результат

Нормативные документы

Контрольная дата

Ответственный исполнитель

1

2

3

4

5

Уточнение стратегических планов развития предприятия

Цели, задачи и план реструктуризации ОАО«ХЗГТ», структурирован­ный и оформлен­ный

Утвержденный план реструктуризации ОАО« ХЗГТ»

15.06.01

Заместитель генерального директора

Расширение хозяйственной самостоятельности подразделений ОАО«ХЗГТ»

Дополнительный оборот по непро фильным видам деятельности (10%).

1. Положение о внутреннем экономическом механизме.

01.10.01

Заместитель генерального директора

 

Сокращение затрат

2, Положение о материнской компании.

 3. Типовое положение о центрах финансовой ответственности

4. Положение о финансово- расчетном центре.

5. Положение о трансфертном ценообразовании


 

Получение дотации в Минфине России на содержание мобилизационных мощностей

Безвозмездная дотация в размере 590 тыс руб.

1. Расчет потребной суммы на содержание МОБ мощностей.

2. План выделения дотаций 2-го отдела САМолдинг

01.07.01

Директор по экономике

Сокращение срока оборачиваемости (оборотных средств)

Сокращение коммерческого цикла на 10%

План мероприятий по сокращению срока оборачиваемости

01.06.01

Директор по экономике

Создание системы финансового планирования и управления

Повышение экономической эффективности на 10%.

Расстановка приоритетов внутри ассортиментных групп (проведена).

Отклонение фактических данных от плановых (на 10%).

Использование кредитных ресурсов (в случае крайней необходимости — только под конкретный проект)

1. Положение о финансовом планировании.

2. Формы рабочих документов: отчет о движении платежных средств; баланс; отчет о прибылях и убытках.

3. Регламенты формирования сводного бюджета

15.06.01

Директор по экономике

Активные маркетинговые исследования (создание сильной маркетинговой службы)

- Регулярные - (раз в месяц) отчеты о возможностях и перспективах рынка, включая прогнозы планов продаж.

Исследования рынка легких тягачей. Оценка потенциальной емкости рынка по основным группам (проведена)

1. Концепция стратегии товародвижения по группам и видам изделий.

2. Утвержденная типовая форма _ . , отчета о состоянии рынка. 3. Укрупненный план маркетинговых мероприятий на 2001 г. Бюджет маркетинговой службы. Концепция мониторинга рынков.

4. Техническое задание на разработку программного обеспечения мониторинга рынков

01.07.01

Директор по продажам и финансовому контролю

Организация дилерской сети для увеличения объема продаж гусеничных транс портеров и запасных частей к ним

 Увеличение объемов продаж на 20%. Количество

- регионов, охваченных мониторингом (80%)

1. Положение о дилерских центрах.

2. Типовые договоры: с дилерами; с представительствами.

3. План работы с крупными корпоративными клиентами

20.05.01.

Директор ПФК

Сокращение дебиторской задолженности до установленного нормативами

Сокращение задолженности на 5 млн руб.

План-график мероприятий и проведения работ

15.05.01

Директор ПФК

Увеличение объемов производства запасных частей (деталей и узлов ходовой части и трансмис­сии) в 1,6 раза

Увеличение объемов продаж на 10,6 млн руб.

План-график мероприятий и проведения работ. 2. Заключение договоров о намерениях с заказчиками

01.06.01

Директор по производству


Сокращение сверхнормативных запасов в незавершенном про­изводстве

Увеличение - объемов продаж - на 500 тыс руб

1. План-график мероприятий и проведения работ. 2. План реали­зации сверхнор­мативных запасов

15.06.01

Директор по производству

Комплекс мер по упорядочению нормативных расходов основных и вспомогательных материалов

Экономия материалов около 5%. Структура расходов мате - риалов по под­разделениям (определена)

План-график мероприятий и проведения работ. 2. Нормы запа­сов в незавер­шенном произ­водстве

15.05.01

Директор по производству

Комплекс мер по экономии энергоносителей

Экономия энергоносителей на 5 — 19%. Постановка учета расходов энерго­носителей по подразделе­ниям

1. План-график мероприятий и проведения директора работ. 2. Нормы рас­ходов энергетических ресурсов

15.05.01

Заместитель генерального

Оперативный пересмотр договорных оптовых цен на убыточную продукцию

Повышение экономической - эффективности на 10%. Разовый эффект равен 1,2 млн руб

1. Методика расчета различных видов цен и скидок.

2. План мероприятии по вы­ходу в дальние регионы

12.05.01

Начальник экономического отдела

Комплекс дополнительных мер по снижению затрат

Экономия затрат на 5 — 10%

План-график мероприятий и проведения работ

15.06.01

Начальник

Сокращение сверхнормативных запасов на складах отдела материально-технического снабжения (ОМТС), отдела комплектации до установленных нормативов путем их реализации по принадлежности складов

Пополнение оборотных - средств - предприятия

1. План-график мероприятий и проведения работ.

2. Прайс-лист на сверхнормативные запасы

15.06.01

Начальникотдела договоров, продаж и поставок, заместитель коммерческого директора

Обеспечение прироста производства продукции в инструментально штамповочном производств (ИШП) на сторону

Увеличение объема продаж и загрузки - производства - на 5— 7%. Усиление е мотивации работников

1. Положение о ЦФО.

2. План-график движения ИШП к ЦФО.

3. Проект договора с материнской компанией

01.08.01

Начальник ИШП

Снижение сверх нормативных запасов инструмента и оснастки на центральном инструментальном складе

 Пополнение оборотных средств

1. План-график мероприятий и проведения работ.

2. Прайс-лист на сверхнормативные запасы

01.06.01

Начальник ИШП

Обеспечение прироста производства продукции в цехе рамных усилителей (ЦУРе) на сторону

Увеличение объемов продаж на 10%.

Усиление мотивации работников

1. Положение оЦФО.

2. План-график движения ЦУРа к ЦФО.

3. Проект договора с материнской компанией

01.08.01

Начальник ЦУРа

Ускорение запуска в серию модернизиро­ванного тягача ГАЗ-3403-П

Получение установочной серии. Прирост объемов продаж

1. Приказ о запуске в серию.

2. График подго­товки производ­ства

01.09.01

Главный технолог

Запуск участка по производству кислорода

Увеличение объемов продаж на 500 тыс руб.

1. График монтажных и пусконаладочных работ.

2. План обучения кадров по про­филю производ­ства.

3. Документ о регистрации в органе Гостех­надзора

01.07.01

Технический директор

Сокращение незавершенного строительства и реализации запасов оборудо­вания на складе

Реализация запасов на 1,5 млн руб.

1. План помесяч­ной реализации запасов.

2. Прайс-лист на реализуемую продукцию

01.06.01

Начальник отдела капитального строительства

Совершенство­вание системы управления персоналом и системы разви­тия персонала

Укрепление исполнительской дисциплины. Появление предпосылок для создания управленческой команды

1.Стратегия (концепция) развития персонала.

2. Положение о персонале.

3. Правила внутреннего делового распо­рядка.

4. Планы обу­чения и пере­обучения управляющий и сотруд­ников

01.06.01

Заместитель генерального директора

Разработка сис­темы мотивации персонала на реализацию плана реструкту­ризации

Рост инициатив­ности и творче­ского потен­циала. Появление реальной воз­можности для осуществления плана реструкту­ризации

1. Положение о временных целевых группах.

2. Положение

о премировании.

3. Приказ гене­рального дирек­тора о стимули­ровании за дело­вую активность

01.06.01

Заместитель генерального директора, начальник экономического отдела

Для организации процесса реформирования и реструктуризации предприятия была создана служба управления реструктуризацией (СУР) из четырех человек с непосредственным подчинением генеральному ди­ректору (в дальнейшем возможно преобразование СУР в службу страте­гического развития) с функциями: формирования стратегических целей и реализации стратегического планирования; координации деятельности служб управления по стратегическим направлениям развития; координа­ции формирования перечня инновационных проектов; координации про­цессов разработки бизнес-планов приоритетных направлений и важнейших инновационных проектов; контроля анализа изменений внешней и внутренней среды; создания временных целевых групп (ВЦГ) по раз­личным актуальным направлениям развития в соответствии с програм­мой работ.

В целях нормативной поддержки реструктуризации: был издан при­каз по предприятию о создании экспертного совета и назначении руково­дителей по реализации проектов реструктуризации ОАО « ХЗГТ»; издано положение о материальном стимулировании работников ОАО « ХЗГТ» за снижение затрат на производство и увеличение прибыли; разработана нормативно-техническая документация по формированию стратегической программы; сформирован перечень инновационных проектов и порядок определения приоритетов их разработки и внедрения в соответствии с пла­нами стратегического развития.

Предполагалось, что в комплексе процесс реформирования будет охватывать систему активного развития ОАО « ХЗГТ» и. работы ВЦГ, ко­торые должны представлять отчеты о своей деятельности не реже одного раза в месяц. Цели и задачи, поставленные перед конкретной ВЦГ,— Не догма и могут корректироваться в процессе работы.

Один из перспективных путей повышения благосостояния предпри­ятия — разукрупнение производства (расширение хозяйственной само­стоятельности отдельных подразделений — структурных единиц) путем превращения их на первом этапе в центры финансовой ответственности (ЦФО) и делегирования ответственности вниз при сохранении принципа баланса интересов. В дальнейшем возможно выделение структурных подразделений в дочерние юридические лица (переход к холдинговой струк­туре).

Основным критерием для оценки результатов разукрупнения будет уровень повышения эффективности подразделения за счет увеличения выпуска и продажи продукции, снижения затрат, повышения рентабель­ности хозрасчетной деятельности, увеличения ассортимента выпускаемой продукции.

Консультационное сопровождение плана реструктуризации. В качестве основных направлений работы консультантов поданно­му проекту были:

* обучение персонала по тематике «технология решения задач реа­лизации плана реструктуризации завода» (ежемесячные трехдневные се­минары непосредственно на предприятии по 12—14ч в сутки) прошли 67 специалистов среднего уровня руководства предприятия;

* разработка бизнес-планов создания нового транспортера «Бобр» и наращивания производства запасных частей;

* работы над совершенствованием организационной структуры предприятия (разработка положений о подразделениях и должностных инструкций);

* оказание помощи в разработке бюджетов, постановке финансо­вого планирования, выработке рекомендаций по оптимизации налоговой политики;

* разработка плана работы отдела маркетинга на II полугодие 2001 г. и системы информационного взаимодействия отдела маркетинга с други­ми службами предприятия.

Закрепленный координатор от консалтинговой фирмы постоянно курировал ВЦГ.

3.4. Основные результаты плана реструктуризации по итогам 2001г.


В целом за 2001 г. объем производства и продаж продукции соста­вил 01,9 млн руб. при задании по плану реструктуризации в 01,8 млн руб. и по отношению к 2000 г. вырос на 180,5%. План реструктуризации выполнен на 100,1 %. Гусеничных транспортеров произведено 224 шт., что составило выполнение плана реструктуризации на 135,6%. По запасным частям, деталям и узлам по кооперации план реструктуризации выполнен на 91,7% и 72,2% соответственно, хотя по отношению к 2000г. ростом объемов составил 151,5% и 203,1 %.

Анализ помесячной динамики данного показателя указывает на то, что основной прирост оборота произошел в 2001 г. Следует отметить, что если в 2000 г. отклонение помесячного значения показателя от средней арифметической было незначительны, то в 2001 г. такое отклонение уве­личилось в 4 раза. Иными словами, в 2001 г. стала заметной неритмич­ность продаж, что требует содержательной анализа блока маркетинга и его связей с другими блоками производства и продаж.

Одновременно с ростом производства и реализации продукции вы­росла средняя заработная плата и составила 693 тыс. руб., что на 133,8% выше, чем в 2000 г. Наметился рост платежей в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды. Прекратился отток квалифицированных кадров и начался их возврат на предприятие: общая численность персонала по сравнению с 2000 г. составила 101,9%, рабочих— 106%.

В соответствии с планом реструктуризации на предприятии было создано 20 временных целевых групп, которые реализуют ключевые про­екты программы. Главными проектами являются: создание системы финан­сового планирования и управления; активные маркетинговые исследова­ния рынка; сокращение дебиторской задолженности; увеличение объема запасных частей; сокращение сверхнормативных запасов; запуск кислородного участка и др.

Заключение


Обзор опыта реструктуризации ряда российских предприятий по­зволяет сделать вывод о том, что проблемы реструктуризации возникают у предприятий с разным уровнем экономического и организационного раз­вития.

Главными направлениями реорганизации предприятий данной груп­пы являются:

* четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратеги­ческих направлений работы и развития предприятия;

* устранение узких мест (отсутствие маркетинговой службы, финан­сового планирования и пр.);

* комплексная проработка системы управления.

Другими словами, требуется разработать стратегию развития, сфор­мировать соответствующую программу и механизм ее реализации.

Опыт предприятий показывает, что организация работы на основе современных технологий управления позволяет за год поднять объем про­даж на порядок. При таком расширении возможно возникновение про­блемы неуправляемости уже в короткие сроки (через 6—8 месяцев). Про­цедура повышения управляемости состоит из следующих этапов: поста­новка цели, разработка программы, принятие мер, согласование деятельности специально созданных рабочих групп, обучение персонала, контроль исполнения.

Разработка плана реструктуризации, обеспечение устойчивого кон­курентоспособного развития предприятия опираются на серьезные струк­турные изменения и переход на инновационный тип развития.

Рабочий план реструктуризации формируется на основе моделиро­вания вариантов мобилизации внутренних и привлеченных ресурсов, в том числе поддержки администрации региона.

Наиболее распространенная стратегия реструктуризации предусмат­ривает расширение производства основной продукции для обеспечения прибыльности и устойчивой конкурентоспособности, а также определен­ного уровня жизни работников и акционеров.

Результатом реструктуризации является новое качественное состоя­ние предприятия.

Во-первых, это расширение планов перехода к современной рыночной технологии работы: полная компьютеризация производства и управления, разукрупнение подразделений посредством перехода на ЦФО, переход на систематическое обучение всего персонала, модернизация финан­совых и коммерческих служб и пр.

Во-вторых, это осознание Необходимости тратить большие средства на развитие — не только на диверсификацию производства и расширение его объемов, но и на организационное совершенствование предприятия, современные технологии управления и работы с персоналом. Значитель­ный экономический эффект от подобной направленности вложения средств достижим лишь при комплексном планировании данных мероприятий и од­новременном совершенствовании производственной и маркетинговой по­литики

В-третьих, это финансовое оздоровление, которое напрямую связа­но с инвестиционной привлекательностью предприятия. Предприятие, успешно преодолевшее кризис, становится объектом повышенного вни­мания инвесторов, что создает условия для реального получения выгод­ных кредитов. Важно понимать, что только упорядочение внутренних по­токов (материальных и финансовых) создает условия для привлечения инвестиций. Инвестор дает средства только хорошему хозяину — эффек­тивному собственнику.

Список использованной литературы.


1.      Концепция формирования отраслевых программ реструктуризации (основные понятия, принципы, процедуры). - Утверждена 12 марта 1997 г. Минпромом РФ.

2.      Алпатов А.А. Реструктуризация предприятий (Основные понятия и способы проведения). — Киров: КУЙ Кировской области, 1998.

3.      Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / Под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. — М.: ПРИОР, 1998.

4.      Антикризисный менеджмент / Под ред. А.Г. Грязновой. — М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 1999.

5.      Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

6.      Бузановский С.С., Горелов Н.А., Титков А.С. Антикризисное управление: Реструктуризация и реинжиниринг персонала. — СПб.: Валери СПД, 1999.

7.      Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

8.      Водачек Л. Реструктуризация - вызов чешским предприятиям // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 1. С.84 - 89.

9.      Волосатых Н., Сухинина Т., Хаймович М. Регистрация и ликвидация предприятий в России. — М.: БИНОМ, 2001.

10. Голубев М. Лучше меньше, да лучше. Реструктуризация как «минимаксная» стратегия развития предприятия // Рынок ценных бумаг. 1999.№18.С.56-58.

11. Голубев М. Реструктуризация — главная дорога к росту прибыли // Рынок ценных бумаг. 1999 . № 1. С.39 -43.

12. Есипов В.Е., Маховикова Г.А., Терехова В.В. Оценка бизнеса. — СПб.: Питер, 2001.

13. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. – 456 с.