2.Практическая реализация планирования кадров.

2.1.Кадровая политика.

Во многих организациях существует тенденция накапливать как можно больше работников. Эта тенденция является следствием общепринятого подхода к оценке статуса организации пропорционально численности ее персонала.

Если не применяется такой показатель эффективности подразделения, который при излишней численности снижается, тенденция к избытку кадров набирает силу и постепенно достигает кульминации в бюрократии, убытки от которой несут другие подразделения и корпорация в целом.

С другой стороны, корпорация в целом и каждое из ее подразделений должны давать работу такому числу людей, какое они могут занять продуктивно.

Когда приходится освобождать людей, несмотря на все усилия,, направленные против этого, должны быть использованы все возможности, чтобы помочь найти им другую работу. Такая помощь должна планироваться столь же тщательно, как вербовка и наем.

2.2.Анализ содержания работы.

Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получаются посредством анализа содержания работы, являющегося краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами вообще и планирования трудовых ресурсов в частности. Всесторонняя оценка конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущего решения о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и  повышения в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы:

·        Первый заключается в наблюдении  за работником  формальном определении и регистрации всех выполняемых задач и действий.

·        Второй предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником (он может оказаться менее точным из – за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего).

·        Третий предполагает, что работникам достаточно просто заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней.

Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п.

На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям.[5,55]

Основой любого предприятия либо организации является некоторое количество рабочих мест (производственных процессов) и операций, выполняемых ее сотрудниками. Все эти процессы и операции должны быть согласованы, скоординированы и непосредственно связаны с задачами предприятия в целом. Поэтому анализ рабочих мест, процессов и операций является обязательной частью программы управления персоналом. Выходные данные этого анализа принимаются в качестве исходных для планирования потребности в трудовых ресурсах.

2.3.Требуемая численность кадров.

Для определения численности кадров, требуемой для выполнения той или иной деятельности, необходимо использовать ( неявно или явно) ресурсную функцию, которая показывает отношение численности персонала, занятого определенной деятельностью, к количественному результату этой деятельности. Такие функции обычно имеют форму, показанную на рис.1.

РИС.2. Типичная функция ресурсных потребностей.

Затраты при которых ответ начинает стремительно возрастать, называют пороговым значением (точка 1). Далее результат обычно возрастает приблизительно затратам до тех пор, пока в определенной точке (точке перегиба 2) реакция не начнет снижаться. Далее достигается точка насыщения (точка 3) за которой в точке насыщения (точке 4) отдача начинает снижаться, зачастую очень круто.

Если ресурсная функция  не разрабатывается, планирование кадров является, по существу, субъективным, вне зависимости от того, какие  количественные методы при этом используются. И все же, поскольку для разработки ресурсных функций требуется много времени и денег, большинство плановиков и не пытаются разрабатывать такие функции. Они прибегают к неявным функциям, точность и надежность которых нельзя проверить, а следовательно, нельзя систематически улучшить.[2,217-219]

2.4.Определение потребности и наличия кадров в будущем.

Наряду с анализом будущей потребности по каждой категории занятых следует разрабатывать и прогноз будущего наличия трудовых ресурсов.

Пример соответствующей формы показан на рис.2. Изменения, которые необходимо планировать, составляют последнюю колонку этой таблицы.

РИС.2. Таблица планирования потребности в кадрах.[2,225]

Подготовка этих прогнозов связана с необходимостью определения текущей численности занятых в каждой категорией и последующей оценкой их движения, обычно на каждый год планового периода.

Выбытие работников той или иной категории может быть следствием увольнения по приказу администрации, по собственному желанию, ухода на пенсию, роста или понижения в должности. Следовательно необходимо составлять таблицы на каждый год планового периода, показывающие движение персонала.

2.5.Пути устранения нехватки персонала.

Потребности в кадрах по каждой категории можно удовлетворить либо путем перемещения внутри организации, либо путем найма.

В процессе найма всю многообразную работу можно сформулировать в ряде операция, производимых при приеме на работу:

·        Постановка задач приема на работу,

·        Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора,

·        Решение о методах набора,

·        Изучение эффективности набора.

При этом организациям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора. Некоторые достоинства и недостатки каждого из этих источников представлены в таблице.

Движение персонала из одной категории в другую может потребовать переподготовки персонала. Она может потребоваться также для того, чтобы предупредить профессиональное устаревание в пределах категорий. Следовательно необходимо составлять план, в котором указывается какое обучение требуется или желательно. Этот план может быть подготовлен внутри организации или по контракту.[2,224]

ТАБЛ.[5,90]

Заключение

Пи разработке целей соей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Такими ресурсами являются оборудование, материалы, энергия, информация и деньги. И, конечно не стоит забывать и о кадрах.

Процесс планирования потребности в трудовых ресурсах включает в себя решение таких задач как:

·        Анализ содержания работы каждого служащего, изучение рабочих мест и процессов;

·        Определение необходимой численности персонала.

·        Оценка наличных ресурсов.

·        Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Так на анализ содержания работы каждого служащего, изучение рабочих мест и процессов приходится наибольшая часть работы при планировании трудовых ресурсов. Полученная информация используется при прогнозировании будущих потребностей (путем составления ресурсных функций и определения оптимального числа служащих). И даже такая операция как оценка наличных ресурсов требует тщательной и аккуратной регистрации движения людских потоков внутри организации. Последним этапом планирования трудовых ресурсов является выбор источников искоренения выявленной нехватки персонала.

Таким образом, планирование потребности в трудовых ресурсах насколько важная, настолько и трудоемкая операция.