Содержание

Содержание

Введение. 3

1. Конфликт: общая характеристика. 4

1.1. Понятие конфликта. 4

1.2. Структура конфликта. 4

1.3.Типы конфликтов. 6

1.4. Модель процесса конфликта. 7

2. Источники и мотивы конфликтов в организации. 9

2.1. Общие причины конфликтов в трудовом коллективе. 9

2.2. Причины конфликта в звене “руководитель - подчиненный”. 10

3. Методы управления конфликтами. 13

3.1. Структурные методы.. 13

3.2. Межличностные методы.. 14

4. Последствия нерешенных конфликтов в организации. 16

Заключение. 19

Список литературы.. 21

Введение

Наше общество через колоссальные трудности переходит от тоталитаризма к цивилизованному государству, от плановой экономики - к рыночной. Формирование рыночных отношений в России предполагает создание нового типа предприятий, а решение деловых проблем тесно увязывается с деятельностью рабочего персонала, объединенных в конкретные группы. Из нашего повседневного, обыденного опыта известно, что в коллективах возникают конфликты как между коллегами (по горизонтали), так и в системе "руководитель - подчиненный" (по вертикали). В процессе осуществления всех управленческих функций решается система взаимосвязанных задач, где важная роль отводится руководителю как основному субъекту принятия управленческих решений. Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывают, что современным руководителям объективно необходимые глубокие знания и навыки по управлению конфликтами, по их прогнозированию. Мы живем в сложное и противоречивое время, когда конфликт становится характерным явлением жизни. Политические волнения и экономический спад в России порождает обострение межнациональных, региональных и, несомненно, межличностных конфликтов. Остро встает вопрос о всестороннем их изучении. Поэтому столь важна функция менеджера, как человека постоянно работающего с людьми, - прогнозирование, предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Однако часто управленцы, которые не могут сосредоточится в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Цель курсовой работы - анализ и обобщение информации о сущности конфликтов, их основных причинах и последствиях, а также о путях, формах и методах предупреждения конфликтных ситуаций, разрешения возникших конфликтов в организации с наименьшими потерями.

1. Конфликт: общая характеристика

1.1. Понятие конфликта

Как у многих понятий в теории управления у конфликта имеется множество определений и толкований. Так, например, А.Я. Кибанов дает такое определение: " Конфликт - (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба и уничтожение соперника." [15,с.139]

Но это определение, на мой взгляд, не совсем верное. Здесь слово конфликт ассоциируется с враждой и болью, которые в действительности сопровождают всех конфликтующих. Однако в организациях конфликт - это не обязательно негативное явление. Ладанов И.Д. считает, что конфликт помогает участникам трудового процесса, когда они попадают в конфликтные ситуации, лучше осознать цели организации, обратиться с своим неиспользованным резервам и сделать многое для того, что кажется невозможным в обычных условиях.[10,с.407]

Иными словами, конфликт - это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные и иллюзорные

1.2. Структура конфликта

В структуре конфликтов обычно выделяют:

1) участников конфликта;

2) конфликтную ситуацию как базу конфликта;

3) поведение, направленное на разрушение намерений другой стороны;

4) границы конфликта.

Основные участники конфликта - противодействующие стороны, или противники. Это те же участники, интересы которых несовместимы и которые совершают активные действия друг против друга. Они составляют стержень конфликта. Если одна из сторон по какой-либо причине "выходит из игры", конфликт прекращается. Кроме непосредственных участников конфликта, существуют и другие участники, которые играют второстепенные, эпизодические роли. Среди них выделяют субъектов конфликта, которые могут влиять на ход конфликта в соответствии со своими интересами, и субъектов которые не преследуют собственных интересов и не влияют на исход противоборства, как, например, люди, случайно втянутые в конфликт, толпа. Или манипулируют другие для достижения своих целей.

Среди субъектов конфликта выделяют:

1) подстрекателей, подталкивающих участников к конфликтным действиям, провоцирующих конфликт (причем сами не могут и не участвовать в противоборстве);

2) пособников, содействующих развитию конфликта советами, помощью или другими способами;

3) организаторов, планирующих конфликт, намечающих охрану участников, организаторы могут выступать как самостоятельные участники конфликта;

4) посредников и судей - строго нейтральных лиц, пытающихся предотвратить, остановить или разрешить конфликт.[3,с.10]

Понятие конфликтной ситуации не совпадают с понятием конфликта, так как характеризует лишь предпосылку, почву для возникновения реального конфликта, включающего кроме того реальные действия сторон по отстаиванию своих интересов.

Объективная конфликтная ситуация может сложиться как помимо воли и желания будущих противников, так и быть созданной одной из сторон или обеими. Но в любом случае она определяется происходящими в действительности событиями. [3,с.12]

1.3.Типы конфликтов

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликт может быть внутриличностным (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя); межличностным (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями и группами одного или различного статуса.

Возможны также классификации конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящихся в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80 % от всех конфликтов, являются нежелательными для руководителя, так как в них он как бы "связан по рукам и ногам". Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

Конфликты могут явиться результатом недостаточного общения и понимания, неверных предположений в отношении чьих-либо действий, различий в планах, интересах, оценках.

Допустима также классификация по характеру причин, вызвавших конфликт. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается, как указывает Р.А. Кричевский в книге "Если Вы - руководитель..." тремя группами причин, обусловленными:

- трудовым процессом;

- психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями или антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и т. д.;

- личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью и т. д. [8,с.249]

Конфликты различают и по их значению для организации, а также по способу из разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрешимым действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы и организации. [13,с.181]

1.4. Модель процесса конфликта

Управленческая ситуация

Источники конфликта

Возможность разрешения конфликта

Реакция на ситуацию Þ Конфликт не происходит

Конфликт происходит

Управление конфликтом

Функциональные и дисфункциональные

последствия

Рис. 1. Модель конфликта как процесса [12,с.580]

Рисунок 1 представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного источника конфликта или более увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже и при большой возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают менее опасными. Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается в следующем: "На этот раз я разрешу поступать ему по-своему?"

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что и вот почему он не прав, а моя - то точка зрения правильная."

Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких, как принуждение, вознаграждение, традиции, экспертной оценки, харизма, убеждения или участия.[12,с.580]

Вывод: Таким образом, под конфликтом понимаем - столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Руководителю необходимо знать основные типы конфликтов: внутриличностные, межличностные, между личностью и организацией, конфликты по характеру причин. Менеджер должен иметь представление о структуре конфликта. Знание конфликта как процесса позволяют менеджеру лучше ориентироваться в методах и способах их разрешения.

2. Источники и мотивы конфликтов в организации

Для того чтобы конфликт не возникал в организации снова и снова, очень важно понять причины, приведшие к нему. Знание таких причин может предотвратить конфликтную ситуацию в будущем.

2.1. Общие причины конфликтов в трудовом коллективе

Причинами, влияющими на возникновение конфликтных ситуаций в трудовых коллективах, могут быть:

1. Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достичь целей организации.

2. Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались работники.

3. Различия в целях.

Возможность конфликта увеличиваться по мере того, как организация становиться более специализированными и разбиваются на подразделения и сами формулируют свои цели не могут уделять больше внимания их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственного подразделения , выраженные в категории затраты - эффективность, выполнить легче если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы, и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестиционный капитал.

4. Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению благоприятны для их группы и личных потребностей.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

6. Неудовлетворенные коммуникации.

Плохая передача информации является как причиной так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других.[12,с.577]

2.2. Причины конфликта в звене “руководитель - подчиненный”

Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины конфликтов данного типа.

1. Субординационный характер отношений.

Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие авторы (Д. Кайдалов, А. Китов, А. Папкин, А. Русалинова) указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами - функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первое означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене "руководитель-подчиненный" зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.

2. Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене "руководитель-подчиненный" конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.

3. Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестацией, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов "по вертикали". На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее "спокойный" месяц в отношениях руководителя и подчиненных - июнь, а наиболее "конфликтные" - май и январь.

4. Наиболее конфликтно звено "непосредственный руководитель - подчиненный" : на него приходится более 53% конфликтов. На отношения " прямой руководитель - подчиненный" приходится 41,7% конфликтов и 5,2% - на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается.

5. Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства - в праве м власти.

6. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:

а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений.

б) у руководителя много непосредственных подчиненных - более 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

7. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.

8. Непосредственная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Среди субъективных причин конфликтов в звене "руководитель-подчиненный" выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот; напряжение отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия ( повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка и т.д.)[1,с.241]

Вывод: В данной главе причины конфликтов в организации разделены на общие причины, к ним относятся: ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации. И во второй части этой главы более подробно рассмотрены причины конфликтов в звене " руководитель-подчиненный". Среди причин конфликтности руководителей и подчиненных выделяют объективные и субъективные. Объективные причины: субординационный характер отношений, разбалансированность рабочего места, рассогласованность связей между рабочими местами в организации, сложность социальной и профессиональной адаптации, недостаточная обеспеченность всем необходимым для выполнения управленческих решений. Управленческие и личные предпосылки составляют субъективные предпосылки конфликтов "по вертикали".

3. Методы управления конфликтами

3.1. Структурные методы

Это методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К структурным методам относятся:

- Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

- Использование координирующих механизмов. Если у работников имеются разногласия по какому-либо производственному вопросу , они обычно обращаются к "третейскому судье" - их менеджеру. В некоторых организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.

- Установление единых целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях и в фирме в целом.

- Система поощрения. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Важно чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.[16,с.95]

3.2. Межличностные методы

В начале развертывания конфликта его участниками необходимо выбрать форму своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Основные стили поведения в конфликтной ситуации : приспособление, уступчивость, уклонение, противоборство, сотрудничество, компромисс.

Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается данной стратегии, пытается заставить принять других свою точку зрения во что бы то не стало (его не интересует мнение других). Подобный стиль связан с агрессивным поведением. Для воздействия на других людей здесь используется власть. Данный стиль может быть эффективен, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации. Недостатки: подавление инициативы подчиненных, повторение вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится отойти от конфликта. Это уместно, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация способна разрешится сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они могут появиться.

Приспособление (уступчивость). Предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он скорее всего не сможет эффективно руководить подчиненными.

Компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степени. Поиск же приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.

Сотрудничество. При такого рода стратегии участники признают право друг друга на собственной мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход. [14,с.78]

Стиль соперничества - стиль наиболее типичный для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев конфликтов - это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению, в первую очередь собственных интересов. [19,с.98]

Однако я считаю, что руководитель выбирая стиль поведения в конфликтной ситуации , должен оценить индивидуально-психологические особенности участников конфликта и микроклимат в коллективе. Но наиболее превалирующей должна быть стратегия сотрудничества.

Вывод: Целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта дает обычно отличные результаты вне зависимости от области применения, включая внутирличностные, структурные, межличностные методы или стили поведения в конфликте. Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Структурные методы - методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т. д. К таким методам относятся: разъяснения требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения. Межличностные методы. Основными стилями поведения при межличностных конфликтах выделяют: приспособление, уступчивость, уклонение, противоборство, сотрудничество, компромисс.

Однако как я не старалась установить конкретные способы разрешения конфликтов установить шаблонный метод разрешения конфликта невозможно. На самом деле таких методов очень много и их применение зависит от определенной конфликтной ситуации и участников конфликта.

4. Последствия нерешенных конфликтов в организации

Вероятно, наибольший урон организациям сегодня наносит неулаженный производственный конфликт. При этом на него обращается меньше всего внимания.

По некоторым оценкам более 65 % проблем на производстве связаны с нарушением отношений между сотрудниками, а не с недостатком навыков или мотивами поведения отдельных работников.

Взаимозависимые производственные отношения - это весьма плодородная почва для развития конфликтов. Организации можно представить себе в виде пышных садов, в которых произрастают множество неприятных сорняков.

Рассмотрим теперь несколько способов, которыми сорняки подрывают финансовое здоровье и жизнеспособность организации.

Потери управленческого времени.

Классическое исследование проблем в области менеджмента, проведенное в различных организациях США, показало, что 25 % времени, затраченного на управление, уходит на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30 % для руководителей низшего звена. Таким образом четвертая часть бюджета, отпущенного на нужды управления, не защищает производительный труд от разрушительного влияния конфликта.

Ухудшение качества решений.

Для принятия правильных решений тот, кто из принимает, нуждается в обоснованной информации. Даже если используется эффективная процедура принятия решений, но информация искажена или неполна, оптимальное решение не может быть принято. Если же взаимоотношения между теми, кто принимает решение, и источниками информации (сотрудниками, вышестоящими, подчиненными, вспомогательным персоналом) нарушены, то получаемая информация будет искажена. Таким образом , несомненно одно: что решения, принятые в условиях неразрешенного конфликта, редко бывают оптимальными.

Потеря квалифицированных работников.

Когда конфликт кажется неразрешимым, руководство часто находит, что увольнение или перевод на другое место работы является единственным выходом из ситуации. Служащий также может видеть только этот выход и увольняться по собственной инициативе. В чисто финансовом отношении фирма теряет деньги, вложенные в обучение и повышение квалификации, так как, увольняясь, работник уносит с собой свои знания и производственный опыт.

Реорганизация.

Изменение в распределении ролей между участниками конфликта могут уменьшить трения между ними просто за счет сокращения необходимости общаться. Например, понизить напряжение между людьми может смена непосредственного руководителя, изменения производственных обязанностей и состава рабочей группы. Однако подобная перестройка увеличивает расходы, по крайней мере, в двух направлениях. Во-первых, до тех пор, пока люди не привыкнут к новым обязанностям, их труд гораздо менее производителен, чем после того, как они вникнут в суть дела.

Вторая причина представляет, по-видимому, гораздо большую опасность. Производственные роли должны быть распределены и согласованы так, чтобы взаимосвязанные задания двух или нескольких сотрудников выполнялись наиболее эффективно. Перераспределение обязанностей, которые требуются для урегулирования конфликта, естественно, снизит производительность труда.

Саботаж.

Намеренная порча оборудования, нарушение производственного процесса, нанесение ущерба репутации - это самые очевидные потери от конфликта, так как чаще всего виновный в саботаже прикрывается такими причинами, как "случайные" ошибки, "забывчивость" или слишком большая "занятость". Люди, которые делают ошибки или что-то забывают, не обязательно осознают причины своих ошибок и могут быть вполне искренни в своих объяснениях.

Снижение желания работать.

Мы работаем более эффективно, если у вас есть мотивация работать хорошо. Трудно сохранять энтузиазм и обязательность, если мы постоянно конфликтуем со своими сотрудниками. Мы можем работать на своем месте необходимое количество часов, но наша производительность будет уже оптимальной, если наше внимание занято разногласиями с коллегами или начальством.

Потери рабочего времени.

Конфликт может стать причиной прогулов. Они могут быть вызваны, низкой заитересованностью в работе и стремлением покинуть не приятное для нас рабочее место и, во-вторых, плохим самочувствием, причиной которого отчасти является эмоциональный стресс вследствие постоянных конфликтов на работе. Медики установили, что большинство болезней имеет психогенное происхождение. А это означает, что наша восприимчивость к вирусам, расстройство физиологических процессов организма и даже склонность к травматизму увеличивается, когда мы подвергаемся отрицательному эмоциональному воздействию производственных конфликтов.

Затраты на здравоохранение.

Пожалуй, сегодня во многих странах мира самая большая проблема, стоящая перед организациями - это алкоголизм служащих и другие формы злоупотребления различными допингами.[4,с.17]

Заключение

1. Конфликт- столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Руководителю необходимо знать основные типы конфликтов: внутриличностные, межличностные, между личностью и организацией, конфликты по характеру причин. Менеджер должен иметь представление о структуре конфликта. Знание конфликта как процесса позволяют менеджеру лучше ориентироваться в методах и способах их разрешения.

2. Причинами конфликтов могут быть: ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации. Так как конфликты в звене "руководитель-подчиненный" наиболее распространены в организациях, я сочла важным рассмотреть причины таких конфликтов подробнее. Среди причин конфликтности руководителей и подчиненных выделяют объективные и субъективные. Объективные причины: субординационный характер отношений, разбалансированность рабочего места, рассогласованность связей между рабочими местами в организации, сложность социальной и профессиональной адаптации, недостаточная обеспеченность всем необходимым для выполнения управленческих решений. Управленческие и личные предпосылки составляют субъективные предпосылки конфликтов "по вертикали".

3. Целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта дает обычно отличные результаты вне зависимости от области применения, включая внутирличностные, структурные, межличностные методы или стили поведения в конфликте. Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Структурные методы - методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т. д. К таким методам относятся: разъяснения требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения. Межличностные методы. Основными стилями поведения при межличностных конфликтах выделяют: приспособление, уступчивость, уклонение, противоборство, сотрудничество, компромисс. Однако, как я не старалась установить конкретные способы разрешения конфликтов установить шаблонный метод разрешения конфликта невозможно. На самом деле таких методов очень много и их применение зависит от определенной конфликтной ситуации и участников конфликта.

4. Предупреждению и профилактике конфликтов способствует грамотная организация управленческой деятельности. Руководителю в первую очередь следует провести выверенную кадровую политику, которая подразумевает правильный подбор и расстановку кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств сотрудников. Для управления конфликтами важно, что тип организации, функциональный или производственный, в значительной степени определяется характером стоящих перед ней задач. Профилактика большинства видов конфликтов должна вестись одновременно по четырем направлениям: создание благоприятного микроклимата в организации; справедливое распределение материальных благ; разработка правовых процедур разрешения предконфликтных ситуаций; создание успокаивающей материальной среды, окружающей человека.

5. Степень эффективности управления конфликтом воздействует на последствия, которые станут дисфункциональными или функциональными и повлияют, в свою очередь, на возможность появления будущих конфликтов. Функциональные последствия конфликта - это последствия, приводящие к достижению цели организации, а дисфункциональные - условия, которые мешают достижению поставленных целей организации.

Список литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 551с.

2. Баутин В.М., Аронов Э.Л. Современный руководитель: проблемы, решения, советы. - М.: Информагротех, 1994. - 104с.

3. Гительмахер Р.Б., Когаловская А.С., Марушкин Ю.Б. Конфликт: Социально-психологический аспект. - Иваново: Иван. гос. ун-т, 1995. - 168с.

4. Даниэль Дэна. Преодоление разногласий: Как улучшить взаимоотношения на работе и дома. Санкт-Петербург, АОЗТ "Ленато", ИЧП "Палантир", 1994. - 138с.

5. Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. Пер. с англ. - М.: Фонд за экономическую грамотность., 1993. - 272с.

6. Дюкенджиев Е.П. Бизнес. Биотонические аспекты. - М.: Издательская фирма "Альбатрос", 1995. - 565с.

7. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов.: Сокр. пер. с нем. / Науч. ред. и авт. предисл. А.Л. Журавлев. - М.: Экономика, 1990. -335с.

8. Кричевский Р.А. Если ВЫ - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 1996. - 551с.

9. Курбатов В.И. Стратегия делового успеха. Учебное пособие для студентов вузов. - Ростов на Дону. Издательство "Феникс." 1995. - 416с.

10. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. ( Психотехника управления и самотренировки.) Издательство "Элник". - М.: 1995. - 492с.

11. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ОАО Издательство "Экономика", 1998. -238с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. - 800с.

13. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / В.Ю. Дорошенко, Л.И. Зотова, В.Н. Лавриненко и др.; Под ред. проф. В.Н. Лавриненко.-2-е изд., перераб. и доп. -М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1997. - 279с.

14. Розанова В.А. Психология управления. (Учебно-практическое пособие. Часть 1 и 2.) - М.: Журнал "Управление персоналом"., 1996/97. - 176с.

15. Управление персоналом : Энциклопедический словарь./ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М., 1998-VIII. - 453с.

16. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1998. - 264с.

ЖУРНАЛЫ.

17. Козырев Г.И. Конфликтология. Внутриличностные конфликты. // Социально-гуманитарные знания. 1999 N2.

18. Козырев Г.И. Конфликтология. Межличностные конфликты. // Социально-гуманитарные знания. 1999 N3.

19. Овчинников В., Ракитянский М. Управление конфликтами в бизнесе.// Проблемы теории и практики управления. 1993 N5.

20. Раймон Сейнер, Личиа Ю. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях: опыт Швейцарии.//Проблемы теории и практики управления. 1994. N3.

21. Сперанский В.И. Конкретные факторы и причины конфликтов.// Социально-политический журнал. 1996 N3.

22. Сперанский В.И. Конфликтная ситуация и инцидент.// Социально-политический журнал. 1995 N5.

23. Сперанский В.И. Общие правила человеческих взаимоотношений и их проявление в конфликтных ситуациях.// Социально-политический журнал. 1997 N4.

24. Сперанский В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях.// Социально-политический журнал. 1997 N2.

25. Сулимова Т. Социальный конфликт: возникновение и методы разрешения.//Проблемы теории и практики управления. 1994 N1.