Процесс одобрения кредитов

Э. Морсман Фрагмент из книги "Кредитный департамент банка: организация эффективной работы" Эту книгу вы можете заказать на сайте издательства "Альпина", http://www.alpina.ru


Глава 4 Процесс одобрения кредитов

После того как в кредитной политике сформулирована философия кредитования, менеджмент должен установить порядок одобрения кредитов, с тем чтобы новые ссуды, пополняющие портфель банка, соответствовали политике. Элементы процесса одобрения кредитов включают делегирование полномочий, стандартные презентации и решения по кредитам. Каждый шаг процесса одобрения кредита должен быть хорошо продуман и периодически пересматриваться. Немногие аспекты деятельности банка имеют столь непосредственное влияние на его прибыльность.

Делегирование полномочий

Совет директоров делегирует кредитные полномочия посредством своей кредитной политики. Но процесс одобрения кредитов сам по себе — лучшее отражение отношения менеджмента к кредитованию. Строгость процесса одобрения зависит от прошлого опыта, профессионализма кредитного персонала, а также от «менеджерской паранойи». Между степенью строгости процесса одобрения и прошлыми убытками по ссудам нет обязательной корреляции. Излишне жесткие системы могут вести к плохим результатам, особенно если процесс одобрения стал поверхностным1. С другой стороны, при наличии должным образом обученных и опытных кредитных инспекторов децентрализованное принятие решений может дать хорошие результаты. Лучшее решение в любом банке лежит где-то посередине между двумя крайностями: тотальным принятием решений советом директоров или же полным делегированием их на низшие уровни.

Первая крайность ведет к неудовлетворенности клиентов, отражает слабость персонала. Противоположная крайность ведет к непоследовательности, беспорядку и к катастрофическому качеству кредитов.

Тем не менее руководящий принцип организации кредитной работы— делегировать полномочия низшему практическому уровню. Такая система отвечает потребностям клиентов и позволяет кредитным специалистам работать творчески, принимая решения оперативно, в ходе прямых переговоров с заемщиками. Время кредитного инспектора должно использоваться максимально продуктивно.

Делегирование кредитных полномочий — тот вопрос, где требуется особо индивидуальный подход. К сожалению, ему не всегда уделяется внимание и время, которого он заслуживает. Если система одобрения не подвергается постоянной ревизии, она быстро становится вредным пережитком. Изменения процедур — это всегда стресс, и потому кредитный менеджмент старается их избегать. Но система одобрения обязана отражать существующие реальности. Оттягивая пересмотр системы одобрения ссуд, менеджеры «сдвигают» стресс на кредитный персонал, вынужденный из-за этого работать по устаревшей схеме.

Кредитные полномочия могут быть делегированы разными способами.

Методы, которые выдержали проверку временем,— делегирование полномочий индивидуальным служащим, группам служащих, комитетам, либо гибриды перечисленных трех.

Делегирование полномочий отдельным работникам

Многие системы одобрения кредитов дают директору по кредитам определенный кредитный лимит, который тот распределяет между подчиненными менеджерами. В свою очередь, эти менеджеры распределяют лимиты подотчетным кредитным инспекторам. В некоторых небольших банках совет директоров одобряет все кредитные лимиты, но сами эти лимиты рекомендуются кредитными менеджерами.

Делегируя полномочия подчиненному, кредитный менеджер должен оценить знания, опыт, благоразумие каждого инспектора. Установление лимитов — процесс субъективный, с которым связана персональная ответственность руководителя. Но менеджеру платят за индивидуальную квалификацию, в том числе и в данном вопросе. Подчиненные могут не согласиться с установленными лимитами, однако поскольку менеджер — конечный ответчик за качество портфеля, он и финальный судья в этом вопросе.

Иногда для установления лимитов полномочий используют простой выход, давая их пропорционально занимаемой должности: кредитному инспектору — $25 000, помощнику вице.президента — $100 000, вице-президенту — $250 000. Практический результат — в каждой должностной категории лимит полномочий занижается, чтобы соответствовать слабейшему кредитному работнику этого ранга. Следовательно, система не соответствует изменяющимся нуждам клиентов. Она несправедлива по отношению к лучшим кредитникам, поскольку занижает их лимиты, уравнивает их со слабаками.

В установлении кредитных лимитов менеджер должен учитывать потребности клиентов. Вне зависимости от квалификации кредитного работника в области потребительских кредитов, по всей вероятности, нет необходимости устанавливать лимиты, намного превосходящие средний размер ссуды одному индивидуальному заемщику. С другой стороны, для удовлетворения нужд корпоративных клиентов могут потребоваться более солидные лимиты. В оптовом банкинге практически каждая кредитная заявка настолько велика, что требует рассмотрения ее кредитным комитетом. Индивидуальные лимиты здесь допустимы скорее теоретически.

При установлении кредитного лимита новому инспектору, менеджер должен начать с минимума и увеличивать его по мере роста опыта сотрудника. Проблемными могут стать и небольшие ссуды в рамках лимита, но в суммарном объеме значительные. Соответственно, хорошая система ревизии кредитов выделяет ссуды, выданные младшими кредитными инспекторами, хотя эти ссуды и ниже нормального лимита ревизии.

Кредитный менеджер должен внимательно обдумывать стартовый уровень полномочий кредитного инспектора. Навыки и знания хорошего кредитного аналитика не всегда достаточны для хорошего кредитного инспектора с полномочиями на выдачу ссуд. Аналитик, ставший инспектором, нуждается в получении навыков ведения переговоров, сообщения клиенту неприятной информации. В прямом разговоре с заемщиком инспектор.новичок может подвергнуться давлению или даже шантажу и повести себя непредсказуемо. Перед тем как выделить новому кредитному инспектору его первый лимит, полезна стажировка новичка под руководством опытного инспектора.

Некоторые банки делают различия между обеспеченными и необеспеченными ссудами, давая кредитным инспекторам более высокие лимиты по обеспеченным. Но имеется или отсутствует обеспечение ссуды активами, такая практика малоэффективна. Проблемные кредиты в массе своей становятся таковыми независимо от того, обеспечены они или нет. Эта система невольно концентрирует внимание на факторе обеспечения ссуды, а не на факторе получения заемщиком нормальных источников для погашения кредита. Формируется не кредитный специалист, а «залоговый кредитник» — квалификация, уже дискредитировавшая себя.

При построении процесса одобрения кредитов одной из наиболее серьезных опасностей является потеря чувствительности к нуждам потребителей. Кредитные линии для клиентов с возобновляемой потребностью в ресурсах, такие как потребности в сезонных запасах, — пример приспособления к запросам клиентов. После ежегодного пересмотра и вновь установленных лимитов каждый кредитный работник должен затем кредитовать заемщиков в рамках этих лимитов и на определенные цели. Кредитный менеджер должен контролировать целевое назначение ссуд, выдаваемых подчиненными в рамках кредитных линий, с тем чтобы предотвратить, например, покупку за счет кредита основных средств, в то время как кредит предназначен для накопления запасов.

Кредитный менеджер должен обеспечить, чтобы подчиненные инспектора понимали различие между кредитными линиями и обязательствами и соответственно учили этому своих заемщиков. Различают три типа кредитных схем, используемых для возобновляемого заимствования на сезонной основе.

1. Обязательство (commitment). Это контрактное соглашение, констатирующее, что кредитор предоставит ссуду в размере не менее некоторой сумммы в течение определенного периода, на определенный срок и на определенных условиях. В дополнение к процентной ставке по полученной ссуде заемщик уплачивает комиссионные за неиспользованную часть кредита.

2. Кредитная линия. Это отзываемый кредит, при котором заемщик извещается, что средства в определенном размере на взаимно согласованный срок будут ему предоставляться на взаимно согласованных условиях, которые подлежат периодическому пересмотру. Отзыв кредитной линии случается редко, обычно — при явных серьезных отклонениях от условий соглашения. В качестве примера извещения об открытии кредитной линии см. таблицу 4.1.

3. Линия для внутреннего руководства. Эта схема аналогична кредитной линии, но клиент о ней не извещается. Она устанавливается для внутренних целей банка и обеспечивает финансирование возобновляемых потребностей заемщика без обращения кредитного инспектора в каждом случае в кредитный комитет. Это обычный тип кредитной схемы, впрочем, иногда банк может не применять ее.

Менеджер должен позаботиться о периодическом обучении своих подчиненных в вопросах использования указанных кредитных схем. Бывают случаи, когда кредитные работники непроизвольно выдают клиентам обязательства от имени банка, сами того не подозревая.

Таблица 4.1 Письмо о предоставлении кредитной линии

Кредитный менеджер должен создать такую атмосферу, в которой инспектора могли бы свободно обсуждать необычные ситуации, возникающие при использовании ими своих лимитов. Руководитель, конечно, обязан консультировать своих подчиненных, но не должен принимать решения за них, делать их работу. То, что его советы являются именно рекомендациями, а не указаниями, должно постоянно подчеркиваться.

Группы служащих

Чтобы приспособить организацию кредитования к нуждам клиентов, некоторые банки объединяют полномочия по выдаче ссуд, которые предоставлены двум или более кредитным служащим. Например, два инспектора с лимитами $100 000 у каждого могут принять решение о выдаче ссуды объемом до $200 000. Эта система ускоряет принятие решения, но сопряжена с некоторыми недостатками:

  • если два инспектора должны одобрить кредит, выдаваемый одним из них, то другой часто стесняется задавать жесткие вопросы;
  • при дефиците времени такая система часто вырождается в схему: «ты одобришь мой кредит, а я— твой»;
  • при суммировании полномочий глубина анализа редко соответствует той, которая присуща кредитному комите;
  • если решение принимают два или более служащих, труднее установить конкретную ответственность за конечные результаты.

Суммирование или комбинирование кредитных полномочий может оказаться полезным в критических ситуациях, когда запрос клиента требует быстрой реакции банка. Примером служит ситуация, описанная в этой главе.

Тем не менее о дефектах такой схемы не стоит забывать, поэтому банки, использующие эту процедуру, должны проводить частые ревизии на предмет достижения поставленных перед кредитным подразделением и сотрудниками задач и показателей.

Кредитный комитет

Обычно кредитный комитет рассматривает и одобряет кредиты, превышающие индивидуальные лимиты кредитных работников. Многие кредитники рассматривают комитет как помеху процессу эффективного реагирования на потребности клиентов. Хороший кредитный комитет— это не только орган, обеспечивающий единообразное применение кредитной политики при решениях о выдаче ссуд. Это также орган коллективного обсуждения и анализа кредитов, развития кредитной политики, взаимного общения и обмена опытом, объединяющий таланты и знания кредитных специалистов. Хороший кредитный комитет позволяет использовать ряд важных благоприятных факторов:

  • ссуды анализируются сотрудниками, обладающими рассудительностью, опытом, независимым мышлением;
  • условия, сроки, структура ссуд становятся единообразными;
  • кредитный комитет — это форум обмена идеями;
  • кредитные работники получают возможность сформулировать требования к кредитному портфелю в целом;
  • комитет создает основу обучения кредитного персонала.

Конечно, у каждого комитета — свои проблемы. Председатель комитета должен периодически пересматривать его внутренние процедуры с учетом пожеланий членов, протоколов предыдущих заседаний. Одна из типичных проблем — слабо определенная ответственность за конкретный кредит. Кредитный инспектор обязан понять, что он дает кредитному комитету совершенно определенную рекомендацию и несет конечную ответственность за данную ссуду.

Самая большая опасность — когда работа кредитного комитета становится поверхностной. Когда между комитетом и служащим, представляющим кредит, отсутствует взаимопонимание, а само прохождение кредитных заявок через комитет начинает казаться излишним, требуется полный пересмотр процедур комитета. Поверхностное рассмотрение заявок — пустая трата времени. Так комитет не предотвратит проблемных кредитов.

Рядовые кредитные работники — подчас лучший источник идей для совершенствования работы кредитного комитета. К сожалению, к их советам прислушиваются редко. Среди наиболее ценных рекомендаций следующие:

  • В дискуссии не должен доминировать один человек. Председатель обязан получить комментарии от каждого члена комитета.
  • Все кредитные работники, представляющие заявки, включая старший менеджмент, должны объяснять свои предложения надлежащим образом. Для старших менеджеров не должно быть каких-то особых правил.
  • Комитет должен быть признанным примером позитивного отношения к служащим. Он не может превращаться в арену, на которой предложения отвергаются в неподобающей манере, а достоинство кредитных работников подвергается испытанию.
  • Директора-аутсайдеры2, особенно в небольших банках, должны отбираться в состав комитета внимательно и только на определенный срок.
  • Комитет должен собираться регулярно, точно в заранее установленные часы, вне времени, определенного для обслуживания клиентов.
  • На комитете должны делать презентации кредитов не только инспектора, но и кредитные аналитики, чтобы тренироваться в навыках коммуникации, устного изложения мыслей и информации. Аналитики, сталкивающиеся с проблемами в коммуникации, должны получить необходимое содействие и дополнительное обучение.
  • Членам комитета должна быть заблаговременно представлена соответствующая информация по вопросам повестки дня.
  • Комитет — отличная возможность обучения и должен интенсивно использоваться как таковой. Менеджер должен уделять специальное время для того, чтобы объяснять ход дела стажерам, присутствующим на заседании. Чтобы стажеры лучше входили в курс дела, необходимо обращать их внимание на тонкости, подводные камни.
  • Секретарь комитета, обычно начальник кредитно.информационного отдела, должен вести протокол, содержащий детали решений, условий ссуд, их обеспечения, требований мониторинга и т. д. Исполнение решений комитета также должно быть задокументировано.
  • В повседневном общении с клиентами инспекторы должны избегать ссылок на кредитный комитет. Он не должен подменять индивидуальную квалификацию и ответственность. Банк представляет именно кредитный инспектор, а не комитет. Если инспектор представляет себя заемщику лишь как проводника решений кредитного комитета, то заемщик предпочтет обращаться прямо к кредитному комитету, минуя инспектора.
  • Кредитные менеджеры, и особенно те, которые сами ведут клиентов, обязаны следовать процедурам кредитного комитета в точности так же, как все иные сотрудники. Они не должны пытаться сократить для себя прохождение процедур или обходить их. Руководители призваны служить примером для подчиненных.

Примеры делегирования полномочий

Делегирование кредитных полномочий — это сложное балансирование между творческой реакцией на потребности клиентов и контролем качества кредитов, который должен быть пропорционален квалификации кредитного персонала. Одна крайность ведет к потере клиентов, моральным проблемам кредитных инспекторов, отраженным во фразе «они нам не доверяют!». Другая крайность порождает проблемы качества ссуд, недостаток единообразия в их сроках и условиях, привычку инспекторов работать в качестве ни от кого не зависимых подрядчиков. Каждый банк должен выработать свою систему противовесов, отражающую его индивидуальные особенности, болезненные реакции на ранее проявившиеся проблемы. Таблица 4.2 иллюстрирует систему одобрения кредитов в коммерческом департаменте гипотетического банка. Следует заметить, что анализ размышлений над этой схемой более информативен, чем схема сама по себе. Наш воображаемый банк расположен в относительно крупной общи. не, его директоры — собственники солидных предприятий, профессионалы3, а также преподаватели, не имеющие значительной доли в капитале бан. ка. Из.за того, что община большая, а у директоров хватает своих собственных дел, они не могут уделять значительное время непосредственным операциям банка, недостаточно знакомы с конкретными заемщиками. Банк располагает доброкачественным кредитным портфелем и приносит прибыль. Кредитный персонал достаточно квалифицирован, его текучесть небольшая. Результаты независимых проверок удовлетворительны. Итак, совет директоров имеет основания для того, чтобы делегировать большинство кредитных полномочий менеджменту и более заинтересован в лучшем понимании широких тенденций кредитной деятельности, нежели в подробным надзоре. Впрочем, при возникновении проблем директорат в состоянии осуществлять более тесный контроль. Совет директоров установил, что в случае, если кредитная заявка составляет $1,5 млн и выше, члены совета должны познакомиться с заемщиком и дать свои рекомендации относительно процесса выдачи ссуды.

Таблица 4.2 Пример делегирования кредитных полномочий

Схема показывает делегирование полномочий по одобрению коммерческих кредитов в банке с общим лимитом выдачи ссуды одному заемщику $2 млн. Банк располагает опытным кре-дитным персоналом, надежным портфелем, имеет минимальные потери по ссудам. Управленческая иерархия: генеральный директор (ГД), директор по кредитам (ДК), менеджер департамента коммерческих кредитов и пять инспекторов по коммерческому кредитованию.

Для того чтобы оперативнее реагировать на запросы клиентов, совет директоров согласен делегировать надзор своему кредитно-инвестиционному комитету. Этот комитет собирается ежемесячно или по необходимости. Он одобряет новые кредиты, возобновляет кредитные линии и ревизует выданные ссуды, превышающие $1,5 млн. По таким ссудам кредитный работник, отвечающий за конкретного заемщика, делает на комитете доклады. Эта процедура помогает комитету оценить квалификацию кредитного персонала.

В дополнение к рассмотрению кредитов, превышающих $1,5 млн, комитет отслеживает общие тенденции в таких областях, как рейтинг рисков, просроченные ссуды, адекватность резервов на покрытие убытков по ссудам, рентабельность кредитов, отклоненные кредитные заявки, квалификация персонала. Эти тенденции представляются директором по кредитам или же менеджерами кредитных подразделений. Комитет периодически отчитывается перед советом директоров в целом.

Кредитный комитет высшего менеджмента собирается каждый четверг с 8.00 до 9.00, что увязано с работой всех других совещаний. Политика банка предусматривает, что совещания не должны проводиться в часы, отведенные для обслуживания клиентов. При рассмотрении коммерческих кредитов комитет одобряет ссуды, превышающие $500 000, уже рекомендованные кредитным комитетом департамента коммерческого кредитования. Ответственный кредитный инспектор проводит презентацию заявки комитету. Принято, что презентация проводится инспектором, ведущим данного клиента, так как другие сотрудники могут «завалить» заявку, отчитавшись перед начальником в последующем порядке.

Если кредит превышает $1,5 млн, после одобрения кредитным комитетом высшего менеджмента он выносится на рассмотрение кредитно-инвестиционного комитета совета директоров. Кредитный инспектор А— член кредитного комитета высшего менеджмента, хотя и не имеет руководящих полномочий. Его знания и опыт высоко ценятся, и другие кредитные работники часто просят у него совета. Если в повестке дня нет презентации кредитов, комитет собирается просто для того, чтобы обменяться информацией и обсудить проблемы управления фондами, ценообразования, конкуренции, маркетинга и т. п.

Совет директоров, как это установлено в документе по кредитной политике, делегировал кредитные полномочия по ссудам менее $1,5 млн кредитному комитету высшего менеджмента. Этот лимит касается как обеспеченных, так и необеспеченных залогом ссуд, исключая ссуды, обеспеченные казначейскими векселями, депозитными сертификатами или их эквивалентами. Совет директоров, далее, установил, что директор по кредитам может делегировать индивидуальные лимиты полномочий вниз, менеджерам кредитных департаментов. Менеджеры департаментов также могут делегировать полномочия кредитным инспекторам, причем эти лимиты подлежат одобрению директора по кредитам. Директор по кредитам делегировал полномочия в сумме до $500 000 начальнику департамента коммерческих кредитов.

Начальник департамента коммерческих кредитов — это, так сказать, играющий тренер. Он сам управляет портфелем кредитов, правда, не самым большим в департаменте. Менеджер проверил работу каждого инспектора и установил индивидуальные лимиты полномочий, исходя из личной оценки опыта сотрудников, их прошлой работы, стажа. Кредитный инспектор А— высококвалифицированный, компетентный сотрудник, не имеющий тяги к руководящей работе. Е — сотрудник.новичок, чей стаж работы в качестве кредитного инспектора — 3 месяца, а ранее — 18 месяцев в должности кредитного аналитика. В последние три месяца он работал без кредитных полномочий как помощник менеджера и кредитного инспектора А.

Кредитный комитет департамента коммерческих кредитов собирается каждый понедельник, среду и пятницу с 8.00 до 9.00 для обсуждения кредитов, превышающих индивидуальные лимиты кредитных инспекторов. Это совещание служит также для общего анализа ситуации, включая такие вопросы, как просроченные и подходящие к погашению векселя и т. д. Как видно из таблицы 4.2, генеральный директор и директор по кредитам сами не имеют кредитных полномочий, кроме права вето в кредитном комитете высшего менеджмента. Они не нуждаются в кредитных полномочиях, так как они все свое время заняты управленческой работой и непосредственно не имеют кредитующихся клиентов. Однако в редких случаях, требующих быстрого ответа, директор по кредитам и менеджер департамента коммерческих кредитов совместно могут одобрить кредит в размере до $1 млн. При поддержке генерального директора этот триумвират может одобрить ссуду до $1,5 млн. Любой кредит, одобренный таким образом, в дальнейшем должен быть представлен на кредитный комитет. При этом презентация проходит по стандартной схеме.

В любом банке должны иметься экстренные процедуры для исключительных случаев, требующих немедленного ответа. Кредитные руководители обязаны отслеживать и анализировать исключения, а также условия, при которых они возникают. Если исключения стали правилом, требуется пересмотр основных процедур.

В нашем примере генеральный директор и директор по кредитам — чистые менеджеры, которые оставили непосредственную кредитную работу другим менеджерам. Впрочем, бывшим кредитникам всегда не терпится раз.другой окунуться в кредитную работу. Такие действия могут принести успех, но в ущерб руководящей работе, а иногда дают и непредвиденные результаты. Когда кредит не проходит нормальные процедурные каналы, в банке формируется двойной стандарт, портится моральная атмосфера. Если высшие менеджеры хотят продолжать кредитную работу, они должны иметь свой персональный кредитный портфель. Противоречит логике и морали возложение ответственности за кредиты на работников, которые эти кредиты не выдавали и не контролируют лиц, данные ссуды санкционировавших.

Описанный пример показывает, как кредитные полномочия могут делегироваться посредством индивидуальных лимитов, комбинации индивидуальных полномочий, комитетов, или же комбинации всех трех способов. Каждый банк должен установить свою собственную систему и оценивать ее эффективность по крайней мере ежегодно, при пересмотре кредитной политики в целом.

Продуктивные совещания

Бесконтрольное проведение совещаний вредит продуктивности работы. Хорошо организованное совещание — это информационный инструмент, средство обмена мнениями, создания в команде творческой обстановки. Плохо организованное совещание — кладбище времени и идей. О том, как правильно проводить совещания, написано много. Но есть два правила, на которые меньше всего обращают внимание.

1. Проводите все совещания в неклиентские часы. Ничто так не раздражает клиента, как известие о том, что его банкир в данный момент находится на совещании. Если совещания проводятся в неклиентское время, они непроизвольно «залезают» в привычные часы для коктейля или грозят захватить уикэнд, что отбивает охоту затягивать заседание.

2. Все совещания нужно строить по «закону заката» в рамках годового цикла. Возобновление совещаний возможно только после того, как все участники уверены в их эффективности.

Вернемся к нашему вымышленному банку. Департамент коммерческих кредитов проводит совещания три раза в неделю. Совещание является одновременно внутренним кредитным комитетом, на котором одобряются кредиты, превышающие индивидуальные лимиты инспекторов. Впрочем, на совещаниях есть что обсудить и помимо кредитов (см., например, повестку совещания в таблице 4.3).

Таблица 4.3 Повестка совещания в департаменте коммерческих кредитов

Руководитель департамента председательствует, руководитель кредитно-информационного отдела выполняет функции секретаря. Кредитные аналитики учатся и помогают кредитным инспекторам в проведении презентаций. Стандартная повестка совещания включает:

  • ревизию срочных векселей, вопросы их ставок и дисконтов (подробнее см. главу 6);
  • анализ бюджета. Ежемесячно кредитный менеджер рассматривает фактические результаты исполнения бюджета подразделения. Анализ охватывает остатки по ссудным счетам, доходность, чистый процентный доход, резервирование на покрытие убытков по ссудам, расходы и т. д. Старший менеджмент рассматривает бюджетные результаты банка в целом;
  • доклады кредитных инспекторов совещанию о своих ссудах, размер которых превышает их индивидуальный лимит. Руководитель и другие кредитные работники получили материалы по этому вопросу заблаговременно;
  • ревизию просроченных векселей, платежей, вопросы анализа финансовых отчетов клиентов, обеспечения и страхования кредитов. Эта тема рассматривается в главе 5;
  • обзор отклоненных кредитных заявок. Чтобы иметь полное представление о том, чем заняты инспекторы, кредитный менеджер должен следить за тем, какие типы ссуд и почему отклоняются. Результаты такого обзора периодически докладываются совету директоров, также для лучшего понимания последним нюансов кредитной работы;
  • обучение. Кредитные работники ежемесячно получают информацию о новшествах, затрагивающих их повседневную деятельность. Презента. ции обычно проводятся кредитными аналитиками или инспекторами. Для кредитных аналитиков разработка и проведение презентаций — важная часть их учебного процесса. Тем самым аналитики не только изучают тех. нические вопросы работы, но также получают необходимые навыки письменного и устного изложения.

В департаменте ежегодно проводится общая дискуссия об эффективности таких совещаний. Рассматриваются конкретные предложения по их совершенствованию.

Типовые презентации

Установив полномочия по одобрению кредитов, менеджер может заняться технологией представления кредита к одобрению. Процесс презентации должен как можно более ясно показывать все необходимые элементы правильного кредитного решения.

Один из инструментов стандартизации кредитного процесса представлен в таблице 4.4. В этой обобщающей аналитической форме выделены фундаментальные элементы кредитного решения. Заметим, что первая страница формы должна быть единственной: попыткам расширить ее следует препятствовать. Дополнительные данные могут быть приложены уже непосредственно на презентации. Обычно приложения включают различные таблицы, стандартные балансовые отчеты, проектировки, аналитические записки кредитного департамента, дополнительные комментарии кредитного инспектора. Сжатость обобщающей формы презентации помогает сосредоточить дискуссию на ключевых элементах кредитного решения. Каждый банк, исходя из конкретных условий, должен разработать свои инструменты. Суммарная таблица помогает унифицировать кредитные презентации и затем подшивается в кредитное дело клиента.

Зачастую кредитные работники сводят подготовку решения по ссуде к анализу финансовой отчетности, реже — еще и кредитной истории клиента. Кредитный менеджер должен учить подчиненных сотрудников тому, что они кредитуют не финансовые отчеты, а предприятия. Отчеты — лишь отражение определенных аспектов деятельности заемщика. Банкир должен анализировать бизнес заемщика в целом, обязательно обращая внимание на то, как управляется компания, каковы ее позиции на рынке. Правильно построенная суммирующая аналитическая таблица концен. трирует внимание на ключевых элементах кредитного решения и служит хорошим средством обучения. Порядок заполнения таблицы в целом очевиден, нужны лишь краткие пояснения.

По определению, кредитный менеджер отвечает за работу с данным заемщиком в целом, вне зависимости от того, находится ли выданная клиенту ссуда в рамках индивидуального лимита инспектора, или по испрашиваемому заемщиком кредиту требуется дополнительное одобрение вышестоящего сотрудника.

Кредитный инспектор должен кратко описать продукты и услуги, которые заемщик продает, позицию заемщика на рынке. Должны последовать комментарии характеристик отрасли заемщика, включая зависимость от сезонных циклов, конкурентную обстановку и т. п. Место в таблице оставлено только для очень краткого комментария, хотя на кредитном комитете дискуссия будет шире.

Оценивая сосостояние менеджмента в компании.заемщике, инспектор комментирует характер и репутацию руководителей предприятия, их образование и опыт, другие значимые факторы. Поскольку планирование — важнейшая функция управления, кредитный инспектор должен отметить, как компания прогнозирует и готовится к изменениям экономической обстановки, рыночной ситуации. Кредитные специалисты, которые уклоняются от анализа перечисленных факторов, ограничиваясь обзором финансовых отчетов и кредитной истории, зачастую просто не знают, как оценивать рыночную позицию клиента, ситуацию в отрасли и на рынке, качество менеджмента компании.заемщика. Однако при принятии кредитного решения эти вопросы исключительно важны.

Форма требует указания результатов кредитного расследования, чтобы определить «платежные привычки» менеджеров компании, и просто для того, чтобы видеть, проводилось ли расследование как таковое. Выданный кредит может быть направлен заемщиком для покупки текущих или иных активов, оплаты обязательств, расходов, приобретения казначейских бумаг, выплаты дивидендов. Назначение ссуды должно быть указано конкретно, в перечисленных или аналогичных терминах. Использования терминов типа «рабочего капитала» или «операционных расходов» следует избегать как слишком пространных и потому малозначащих.

Ссуды погашаются денежными поступлениями из четырех источников: от оборота активов, из прибыли, путем обмена обязательствами или из добавочного капитала. Конкретный источник возврата ссуды должен быть четко определен, как и сроки ее погашения. Соответствующие расчеты к презентации заявки должны быть представлены.

Кредитный руководитель должен концентрировать внимание подчиненных на первичных источниках возврата ссуд. Вторичные источники должны таковыми и оставаться. Кредитные работники должны избегать превращения в «залоговых кредитных специалистов», изучающих только вопросы обеспечения ссуд. Оценивая ликвидационную стоимость обеспечения, нужно оставить эту линию защиты на самый крайний случай. Например, счета к получению, представленные в залог подрядчиком, ничего не стоят до момента сдачи им готового объекта заказчику. Ликвидационная стоимость нуля и то выше, чем учетная оценка этой дебиторской задолженности, сделан. ная «на текущей основе».

Раздел «отношения с заемщиком» может отражать расчеты по ставкам и тарифам, позволяющие рассматривать эти отношения с позиции риск/ рентабельность и достижения кредитным подразделением установленных ему показателей в этой области. Ценообразование по ссудам далее будет подробно рассмотрено в главе 6.

Выданный кредит не должен быть забыт. Он должен отслеживаться в соответствии с предполагаемым риском по нему. Как часть процесса одобрения, устанавливаются инструменты такого мониторинга: требуемая промежуточная финансовая информация, данные по структуре дебиторской задолженности, прямые проверки отчетности, визиты в компанию. Эта тема рассматривается более подробно в следующей главе.

В комментариях кредитного работника, в аналитической секции должны быть выделены сильные и слабые стороны рассматриваемого кредита. Кредитный инспектор обязан понимать, что слабые стороны имеет каждый кредит; эти слабости обычно связаны с вторичными источниками погашения. Менеджеры должны создавать в подразделениях такую атмосферу, при которой инспектора могут реалистично оценивать сильные и слабые стороны своих ссуд, не смущаясь возможными неприятными моментами. В данной секции инспектор должен отметить, насколько рассматриваемый кредит соответствует кредитной политике банка, и если налицо несоответствие, то почему такое отклонение оправдано. Предложения и рекомендации кредитного инспектора должны быть четко зафиксированы.

Использование суммирующей аналитической таблицы (таблица 4.4) обеспечивает единообразие презентаций и служит полезным подспорьем для процесса выдачи кредитов. Это также хорошее учебное пособие для кредитных аналитиков и инспекторов.новичков.

Таблица 4.4 Суммирующая аналитическая таблица по кредитной заявке

Решение по кредиту

Наиболее опытные кредитные работники настолько знакомы с кредитной политикой и процессом одобрения кредитов, что не занимаются кредитной заявкой до той поры, пока не почувствуют, что она имеет все шансы быть одобренной. Соответственно простые отказы по заявкам на комитетах— явление редкое. В пограничных ситуациях, если кредитный инспектор чувствует уверенность в прохождении его заявки, он может обеспечить себе поддержку еще до заседания комитета, обговорив все вопросы с коллегами и менеджером. Он вполне может взять с собой для визита в компанию-заемщик менеджера, директора по кредитам и т. д., чтобы те могли убедить. ся, что заявка доброкачественная. Стажеры и кредитные аналитики часто удивляются тому что сложные кредитные заявки проходят процедуру рассмотрения в кредитном комитете с минимальной дискуссией. Если все зацепки были сняты еще до заседания комитета, после него менеджер должен объяснить стажерам все произошедшее, чтобы те хорошо поняли весь процесс.

Поскольку обычно кредитные заявки к комитету тщательно готовятся, создается впечатление, будто само заседание — ненужная формальность. Однако кредитный комитет — это еще и форум для обмена мнениями и информацией, средство коллективного совершенствования представленной сделки, например, в вопросах обеспечения, требований мониторинга и т.д. Совещание должно носить творческий характер, имея целью не просто одобрение кредита, но именно совершенствование его условий.

Секретарь совещания должен отметить в протоколе состав присутствовавших, перечень одобренных кредитов, все изменения в их сроках и других условиях. Секретарь должен отметить, что мониторинг по ссуде предусмотрен и что процедуры дальнейшей работы с кредитом определены. Поскольку обязанность мониторинга лежит на кредитно.информационном департаменте, то его менеджер — идеальный секретарь кредитного комитета. Случается, что сложные заявки на заседании комитета обсуждаются трудно, а иногда и просто отвергаются. Однако если кредитный работник сделал надлежащую «домашнюю работу», у заявки наверняка есть ценные стороны. Более того, комитет, творчески подходящий к работе, может дать альтернативные предложения, которые сделают интересную заявку вполне приемлемой. Если в практике комитета слишком много простых отказов, директор по кредитам должен оценить существующую систему одобрения заявок и компетентность кредитного персонала. Воможно, высокая доля отвергнутых заявок — симптом других проблем.

В редких случаях кредитный менеджер, отвергая конкретный кредит, может оказаться в меньшинстве. Поскольку отвергаемый кредит попал бы в портфель, за который отвечает именно кредитный менеджер, у него должно иметься право вето. Другими словами, все голоса равны, но голос кредитного менеджера более равен, нежели остальные. Право вето, вероятно, будет использоваться редко, но кредитный менеджер должен иметь возмож. ность и смелость применить его, если в том возникла необходимость. В некоторых ситуациях грань между достоинствами кредита и убеждающим талантом представляющего кредит инспектора довольно зыбкая. Решения в таких случаях должны быть ясно персонифицированы, а кредитный менеджер — иметь окончательные полномочия.

Когда советом директоров делегированы кредитные полномочия, установлена система одобрения кредитов, кредитные заявки подвергаются соответствующей обработке. Они отвергаются, одобряются, или же одобряются после необходимой переработки. После того как ссуда выдана, заемщик должен находиться под постоянным контролем до той поры, пока кредит полностью не погашен. Этот процесс является объектом исследования следующей главы.


Ссылки

1 В результате того, что все решения принимаются высшим руководством, кото. рое, очевидно, не в состоянии вникнуть в детали кредитной заявки.— Прим. пер.

2 В американских банках совет директоров обычно включает в себя директоров. инсайдеров, то есть сотрудников исполнительного аппарата банка, а также ди. ректоров.аутсайдеров — представителей крупнейших акционеров, чья основ. ная работа — другие области бизнеса.— Прим. пер.

3 Профессионал — специалист с частной практикой — адвокат, врач, психолог и т.п. — Прим. пер.

* В оригинале — Credit department. Подразделение в банке, которое оценивает финансовое состояние лица, испрашивающего ссуду, и ведет журнал плате. жей по текущим ссудам. Кредитная информация собирается на конфиденци. альной основе и накапливается для будущего использования. Этот департамент также отвечает на заявки других ссудных работников на кредитную информа. цию по конкретному заемщику. (Thomas P. Fitch. Dictionary of Banking Terms, 1990 © Barron’s Educational Series, Inc. P. 161.)— Прим. пер.