ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ


Контрольная работа по дисциплине

 Менеджмент

Вариант №21








                                                Исполнитель: студентка III курса

                                      Факультет: учетно-статистический

                                      Специальность: бух. учет, анализ и аудит

                                       Группа: вечер

                                       Зачетная книжка №

                                       Руководитель: ст. пр. Пилипчак Ю.В.

 

 

 

 

 

 

 

Калуга 2008 год

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение…………………………………………………………………….3


1. Стратегия развития маркетинговой деятельности в организации…...5


2. Практика…………………………………………………………………10


Список использованной литературы……………………………………..15


ВВЕДЕНИЕ

Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоя­щие перед ним проблемы и распределяются необходимые для это­го ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития.

  В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления раз­рабатывается тактика (краткосрочная стратегия). Тактика — это наи­лучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.

 Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятие, оп­ределяет направления формирования и развития его потенциала, помо­гает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; соответствовать органи­зационной культуре и этическим нормам.

 В стратегию входят следующие элементы:

1) система целей — это миссия, общеорганизационные и специфические цели;

2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. На­ пример, их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т. п.;

3) правила осуществления управленческих действий, например, по­ рядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.;

4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;

5) представление о деятельности конкурентов;

6) внутренние и внешние ограничения;

7) курс действий;

8) программа действий;

9) ресурсы;

10)ситуационные стратегии;

11)финансовый план.

 При формировании стратегии нельзя предвидеть все обстоятельст­ва, которые могут возникнуть в процессе ее реализации, и соответст­вующие шаги, которые необходимо сделать в ответ на них. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее допол­няющие и совершенствующие.

 К стратегическим задачам можно отнести:

- обеспечение выживаемости фирмы в сложных условиях;

- оптимизацию продуктовых программ и производственных мощно­стей;

- разработку изменений в кооперации, диверсификации, создании но­вых систем;











1. Стратегия развития маркетинговой деятельности в организации

  Если стратегия функционирования в первую очередь связана с те­кущей деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время выделяют 5 групп:

     Первую группу составляют так называемые стратегии концентри­рованного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изме­нением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

•  стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пыта­ется установить контроль над своими конкурентами;

•  стратегия разбития рынка, заключающаяся в поиске новых рын­ков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.

Вторую группу составляют такие стратегии бизнеса, которые пред­полагают расширение фирмы путем добавления новых структур; их на­зывают стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в силь­ном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного ро­ста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долго­срочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост пу­тем как приобретения собственности, так и расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

•  стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшени­ем зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов постав­щиков. При этом поставки как источник расходов для фирмы могут превратиться в источник доходов;

•  стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающа­яся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги значительно рас­ ширяются или когда фирма не может найти посредников с качествен­ным уровнем работы.

Третьей группой являются стратегии диверсифицированного рос­та. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не мо­гут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое -возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функцио­нирования фирмы;

•  стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая по­ иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство та­ких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собствен­ной компетентности в производстве нового продукта;

•  стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факто­ров, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм де­нег и т.п.

Четвертую группу составляют стратегии сокращения. Данные стра­тегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перераспределении сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью по­вышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий це­ленаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако не-' обходимо четко понимать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятель­ствах их невозможно избежать. Более того, в конкретных условиях это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подав­ляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма дальше не может вести бизнес;

•  стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочно­ го бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное по­лучение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающе­го сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

•  стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закры­вает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тог­ да, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

•  стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по их сокращению. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение небольших источни­ков затрат и ее реализация носит характер временных или краткосроч­ных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производ­ственных затрат, повышением производительности, сокращением най­ма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибы­льных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма одновременно может реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено в многоотраслевых компани­ях. Фирма может придерживаться и определенной последовательности в реализации стратегий. И в первом, и во втором случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.











ПРАКТИКА

Стратегия развития сети магазинов «Копейка» на ближайшие 5 лет.

   Торговая сеть магазинов "КОПЕЙКА" основала три новые региональные дирекции, открыла магазины в двадцати субъектах федерации:

       Главным итогом выхода "КОПЕЙКИ" в регионы, наряду со значительным расширением географического присутствия, можно считать опыт, который приобрела Компания. Именно на основе собственной практики руководство компании сделало для себя основной вывод: открывать новые территории нужно через партнерство с успешными региональными сетями путем создания совместных предприятий. Оказалось, что в провинции московская товарная матрица неинтересна, люди готовы идти в неказистые магазины за местным качественным продуктом того производителя, которому привыкли доверять. Несомненно, у "КОПЕЙКИ" есть целый ряд преимуществ федеральной сети: закупочная сила, современные технологии, узнаваемый бренд... Но сегодня они делают ставку на выгодное и успешное сотрудничество с сильными местными игроками. Они знают предпочтения жителей, эффективно работают с поставщиками, имеют "прикормленные места". Для них такие партнеры станут локомотивами регионального развития в ближайшие годы.

Стратегические условия партнерства:

    Есть несколько возможных схем: увеличение уставного капитала региональной сети, частичная покупка акций, опцион, кредитование, франчайзинг...

   Все схемы объединяет одно - региональный партнер остается в операционном бизнесе на несколько лет и получает право на продажу своей доли в бизнесе по мультипликатору крупной федеральной сети. Поскольку сегодня стоимость прибыли региональной компании среднего размера в разы меньше стоимости прибыли публичной федеральной сети, партнер получает, во-первых, деньги на дальнейшее развитие, во-вторых - цену, значительно превышающую среднерыночную. Повторюсь, что для нас главное, чтобы партнер остался в бизнесе на несколько лет. В противном случае М&А превращается в оптовую покупку объектов по завышенной цене.

Роль и место франчайзенга в стратегических планах компании:

    Франчайзинг - это реальное конкурентное преимущество "КОПЕЙКИ", самый экономически эффективный способ развития. Инвестиции со стороны "КОПЕЙКИ" в расчете на один магазин в Москве составляют порядка 4 млн рублей (150 тысяч долларов). Это затраты на инфраструктуру (распределительный центр, фура, IT...). Средний годовой показатель EBITDA такого магазина для "КОПЕЙКИ" составляет около 2,5 млн рублей (100 тысяч долларов). Это доходность со стороны франчайзера. Предприниматель, который покупает франшизу, инвестирует в арендованный магазин примерно 10 млн рублей (400 тысяч долларов), с учетом реконструкции и покупки торгового оборудования в соответствии со стандартами компании. Средний годовой показатель EBITDA такого магазина для франчайзи составляет 5 млн рублей (200 тысяч долларов). Таким образом, средняя окупаемость проекта - два года. И это без учета капитализации. Сегодня стратегический план развития Компании предусматривает открытие 100 франчайзинговых магазинов в ближайшие пять лет.

Планы компании по привлечению новых партнеров:

   В соответствии с принятой в "КОПЕЙКЕ" стратегией развития, компания планирует охватить всю территорию Российской Федерации.      При этом, рассматривая конкретные предложения, они опираются на разработанную в Компании Систему оценки регионов, которая влияет на определение мультипликатора для выкупа доли партнера. Это очевидно: за более интересный регион они готовы заплатить дороже.

Планирование повышения эффективности работы действующих магазинов:

    В результате активного регионального развития возникла значительная группа магазинов (около 100), управление которыми осуществлялось функциональными менеджерами дистанционно - на расстоянии от 100 до 300 км. Эта не лучшим образом отражалось на качестве услуги и не обеспечивало 100 процентную обратную связь. В 2007 году руководство компании приняли решение провести Административную реформу, сутью которой является организация 45 Территориальных управлений, включающих от 7 до 15 магазинов. Новое ответственное лицо в Компании - Территориальный управляющий - отвечает за комплексное развитие Территории, открытие новых магазинов и соблюдение стандартов "КОПЕЙКИ" во вверенных ему универсамах. Эта реформа призвана привить сотрудникам ответственный и хозяйский подход к делу, повысить эффективность управленческих процессов, а также обеспечить покупателю комфортные условия покупки.

Стратегия компании в развитии кадровых ресурсов:

  Это самый важный ресурс, ведь мало только подписать какие-то приказы, распоряжения, самое сложное - и это очевидно - найти людей, способных возглавить территориальное управление.

  Здесь они используют внутренние возможности Компании. Привлекают сотрудников, которые занимались продажами, отвечали за развитие, были заведующими магазинов. "КОПЕЙКА" скоро отпразднует десятилетие успешной деятельности на рынке. За это время выросло уже целое поколение профессионалов, и сегодня Компания предоставляет каждому из них реальную возможность для карьерного роста. Действует открытая система, при которой люди, обладающие неординарными способностями, опытом, знаниями, могут сделать успешную и стремительную карьеру, даже возглавить Региональную дирекцию в 25 лет.

Дальнейшее развитии компании:

     Логическим продолжением Административной реформы стала реализация Проекта "СУРТ". Это Система управления развитием территорий, комплекс регламентов, описывающих функциональные действия каждого сотрудника, вовлеченного в органическое развитие Компании (от рядового агента до главного исполнительного директора). Основное предназначение СУРТ - тотальное исследование тех регионов, в которых развивается или планирует развиваться "КОПЕЙКА". Анализу подвергается каждый объект недвижимости, который может подойти под формат сетевого универсама. Подробные данные об объекте, включая цифровое описание конкурентной среды, заносятся в Единый реестр объектов недвижимости (ЕРОН). Таким образом, обеспечивается преемственность. Для любого бизнеса - это реальная гарантия успешного развития (в случае увольнения сотрудника, процесс не останавливается).

Руководство считает что, такая система очень эффективна и гораздо более выгодна, чем работа по схеме М&А. Но и здесь есть объективные ограничения. Это человеческий фактор, а именно - трудности в поиске достаточного количества адекватных людей - агентов. Такая работа требует от сотрудника определенного круга навыков: культура общения, умение вести переговоры и определенное знание специальных программных продуктов, в которых ведется мониторинг и анализ объектов. Набрать, а также обучить таких специалистов - их основная задача.

Стратегически значимый реализованный проект компании:

   Главное достижение - разработка стратегии, которой не было в Компании до настоящего момента. В течение нескольких месяцев они провели колоссальную работу с привлечением специалистов из компании Roland Berger и вместе вывели на качественно новый уровень осмысления те процессы, которые происходят в Компании. Сегодня есть ясное видение "КОПЕЙКИ" на несколько лет вперед, понимание того, куда идти, есть готовность акционеров поддержать их планы. Сомнений в пути развития Компании нет!


Список использованной литературы

1.   Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред.проф. М.М. Максимцова. проф. М.А. Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2005.


2.    Менеджмент: учеб. / под ред. Веснина В.Р./ – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.


3.    Менеджмент: Учебник. – М: ; ЮНИТИ, 2006.


4.    Менеджмент: Учебник для вузов./ Герчикова И.Н./ – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.


 5.  Стратегический менеджмент: Учебник. Баринов В.А., Харченко В.Л. – М.: ИНФРА-М, 2005.

6. Справочник директора предприятия / Под ред. М. Г. Лапусты. Изд. 3-е, испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999.


7. Официальный сайт сети магазинов «Копейка» - www.kopeyka.ru .