1. Понятия «централизация» и «децентрализация»

Распределение власти между людьми и про­изводственными единицами внутри организации — это главный для принятия большинства организа­ционных решений. Распределение вла­сти между людьми исходит от менеджера к его подчиненным. Это распределение власти от менеджера к подчиненному обычно назы­вается делегированием. Власть также распределена между производ­ственными единицами или отделами на различных уровнях внутри ор­ганизации. Распределение власти между организационными уровнями часто называется децентрализацией. Перед тем, как обратиться к этим двум путям распределения власти, мы должны изучить природу вла­сти как таковой.

Власть — инструмент социального управления, оказывающий на поведение людей воздействие, приводящее к возникновению, изме­нению или прекращению общественных отношений, которые связа­ны с осуществлением определенной цели.

Власть — это узаконенная сила организации, связанная с каж­дой позицией внутри нее. Она обычно включает право командовать, исполнять, принимать решения и расходовать ресурсы.

Любое обсуждение концепции власти требует понимания того, как соотносятся власть и сила. Люди часто говорят о силе и власти, как буд­то это одно и то же. Но, если сила — есть способность действовать или оказывать влияние, то власть — это право делать так. Человек может обладать силой, чтобы делать что-либо, даже, если он не обладает не­обходимой властью. Сила происходит из контроля различных типов ре­сурсов и, таким образом, не зависит тотально от позиции человека в организации. Однако позиция в организации обеспечивает человека осо­бым типом силы, известным как законная сила.

Взаимоотношения власти в организации точно установлены для того, чтобы облегчать выполнение предписанных обязанностей. По­скольку существуют разные типы обязанностей, то были определе­ны, по крайней мере, три различных типа власти: линейная, штатная и функциональная.

Линейная власть — это основополагающий тип власти в органи­зации. Он связан с принятием решений и отдачей распоряжений, которые имеют прямое отношение к осуществлению задач организации. Линейный менеджер имеет власть командовать непосредственными подчиненными. Делегирование линейной власти обеспечивает орга­низационную управленческую иерархию или цепь команд.

Штатной властью наделены те структурные единицы, которым предписано содействовать линейным подразделениям. Штатные едини­цы играют вспомогательную роль и расположены вне организацион­ной цепи команд. Например, в фабричной организации производствен­ный отдел и отдел по продажам являются линейными подразделениями, поскольку их обязанности тесно связаны с главной миссией фирмы. С другой стороны, отдел по обработке информации обслуживает штат­ную функцию, потому что он помогает линейным отделам осуществлять задачи организации.

Функциональная власть предназначена для дополнения линейной и штатной власти при осуществлении особых задач. Иногда требует­ся, чтобы определенные менеджеры имели контроль над некоторы­ми людьми вне зоны, на которую распространяется их обычная власть. Например, менеджер отдела финансов, ответственный за проведение мер по снижению цен, может издавать различные директивы отде­лам вне его обычной сферы власти для того, чтобы выполнить осо­бые предписанные обязанности.

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте - это проблема распределения полномочий на при­нятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются ре­шения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии фирмы в целом, а де­централизованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача права принятия реше­ний низовому оперативно-хозяйственному звену - производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую сте­пень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступающей как единое целое.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предпо­лагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фир­мы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность  предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей кон­кретных решений - руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голо­сов, например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к подго­товке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллек­тивной основе.

Поскольку для большинства руководителей изменения оргструктуры означают, в первую очередь, корректировку формальной схемы, рассмотрим сначала две основные идеи в этой области.

Для «семейных» структур небольших предприятий нескольких совладельцев актуальным вопросом является введение принципа единоначалия, установление формальных отношений, централизация управления. Централизация применяется предприятиями для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, децентрализация – для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Полезность этих мер очевидна, если представить, что руководящие указания менеджеру по сбыту могут давать до 20–ти человек (крайний случай из практики). Даже при трех партнерах, договорившихся между собой о стратегии фирмы, оперативное руководство всеми тремя вносит дезорганизацию в действия подчиненного персонала.

Вводя изменения в иерархии власти (что является серьезной встряской для фирмы), было бы недальновидно ограничиваться пересмотром только формальной схемы подчиненности. На той же волне изменений существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другие методы, другие люди) и выработку концепции развития предприятия. Список возможных мероприятий в рамках данной реорганизации следующий:[1]

-       Разграничение полномочий и сфер ответственности директората.

-       Внедрение новых рыночных технологий (копирование работающих образцов конкурентов с адаптацией, заимствование из других отраслей).

-       Оптимизация информационных технологий (проектирование АСУ, реформа системы планирования, постановка алгоритмов принятия решений).

-       Прописание функциональных обязанностей персонала (не детальных инструкций – на этапе внедрения изменений детализация тормозит процесс).

-       Настройка системы материального стимулирования на измененные функции работников.

Весь проект, таким образом, приобретает объем, который должен быть оценен заранее, – иначе его просто не удастся выполнить. Его реализация сопряжена со значительными трудностями и в определенной мере рискованна: полезный эффект не получается автоматически при произвольном построении.

Для предприятий, действующих на нескольких рынках, имеющих большую штатную численность, актуальной становится децентрализация – увеличение самостоятельности подразделений. Необходимость децентрализации не столь однозначно устанавливается по симптомам. Иногда причины ее ввода – подсознательная установка руководителя: «не могу управлять большим – слишком сложно – успешно управлял маленьким – вернемся». В этом случае от структурной реорганизации трудно ждать положительного результата. Долгое и запутанное прохождение команд, потери в качестве обслуживания покупателей также могут быть следствием многих функциональных огрехов. Целесообразность реформ следует оценивать по рынку: если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или географическим признакам) – децентрализация вряд ли ухудшит ситуацию, даже если не решит поставленных задач.

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятель­ностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей адми­нистрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обес­печения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осущест­вление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения воз­лагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделе­ний еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.

Как мы отмечали, децентрализация может проходить в рамках функциональной, дивизиональной структур и холдинга, - т.е. ограничения формальной схемы здесь минимальны.[2] Весь эффект заключается в делегировании достаточных полномочий оперативным руководителям, распределении информации и балансе власти штабных и линейных структур. Универсальных рецептов здесь нет (эту фразу нам придется повторять в каждом разделе), но неплохие практические результаты дает минимизация штабных подразделений с ограничением их функций консультативными. Лучше держать штат из трех высококвалифицированных экспертов в важных областях, чем из тридцати чиновников (в последнем случае работы будет значительно больше, а вся децентрализация просто провалится).

-       Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:

-       функциональные подразделения играют более важную роль, чем производствен­ные отделения;

-       имеется значительное число функциональных служб (отделов);

-       исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материн­ской компании;

-       при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производст­венных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

-       функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуще­ствляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производствен­ными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Иногда в крупных компаниях с централизованной формой управления создает­ся комитет управляющих при совете директоров или исполнительный комитет. В обязанности этого комитета входят определение основных принципов руководства компанией, выработка главного направления развития фирмы, рассмотрение проек­тов финансирования нового капитального строительства, санкционирование назна­чений управляющих, оказание консультаций и советов высшей администрации фирмы.

Итак, организационный механизм управления построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Рост масштабов и сложности произ­водства, территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификации вы­пускаемой продукции объективно вызывает необходимость увеличения числа орга­низационных подразделений и предоставления им оперативной самостоятельности, что ведет к децентрализации управления. В то же время непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технической революции, ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя тре­буют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с банками и про­мышленными фирмами, осуществления жестких контроля и координации деятель­ности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности.

Это подтверждается практикой крупнейших компаний, в которых в 80-е годы процесс централизации в управлении продолжал усиливаться наряду с дальнейшей диверсификацией производства. В эти годы структурная реорганизация перманент­но проводилась в крупнейших американских компаниях, в частности, таких, как "Дженерал моторс", "Дженерал электрик", ИБМ, "Диджитал экуипмент" и др.

2. Преимущества и недостатки централизации и децентрализации

Преимущества централизации кажутся очевидными и напрямую проистекают из самого определения термина централизация. Централизация – сосредоточение в центре систем предприятия, а вслед за ним управления и самого бизнеса. Говоря о преимуществах централизации, чаще всего упоминают следующие факторы:

-       Контроль и управление филиалами.

-       Управление финансами, рисками и ликвидностью.

-       Оптимизация расчетов внутри предприятия.

-       Единое клиентское пространство.

-       Сквозное обслуживание клиентов.

-       Снижение затрат на сопровождение.

-       Повышение надежности хранения и обработки данных.

Централизованные структуры могут считаться целесообразными и полезными в случаях, когда:

1) ситуация требует ответственных (например, стратегических) решений, не допускающих сомнений и двойных толкований;

2) централизованные решения могут привести к экономии и сокращению издержек благодаря быстроте их принятия, однозначности и ориентации на детальный контроль;

3) требуется принятие специфических решений (финансовых, юридических и др.), которые позволят обеспечить выживание организации и ее адаптацию к внешней среде;

4) деятельность организации осуществляется в условиях стабильной и гомогенной (однородной) внешней среды.

Поведение работников в централизованных структурах обусловливается отношениями односторонней зависимости подчиненных и руководителей, отсутствием свободы в принятии решений и постоянным ожиданием контролирующих действий со стороны руководителей.

Приведенный перечень преимуществ, безусловно, неполный. Однако в целом он отражает спектр преимуществ, которые организация может получить от централизации.

Недостаток перехода к централизованному управлению заключается в том, что, с одной стороны, важнейшие направления деятельности обычно распределены между партнерами, а с другой – они распределены неадекватно (например, по группам товаров, предназначенных для одного сегмента рынка). В этом случае централизация означает перераспределение управленцев по функциональным областям (например, весь сбыт отходит одному, другой берет на себя снабжение, третий – финансы и бухгалтерию, и т.д.). Хорошо, если партнеры обладают приемлемой квалификацией в новых сферах, если же это не так – возникают многочисленные проблемы «утряски» полномочий с подчиненными, распределения обязанностей. Здесь же приходится преодолевать дополнительный барьер: принцип единоначалия означает иерархическую подчиненность партнеров друг-другу, что должно безусловно соблюдаться при оперативном руководстве, а компенсироваться может на уровне совета партнеров (совещательного стратегического органа управления).

Эти факторы означают почти неизбежную потерю эффективности фирмы при централизации управления. Поэтому переход к новой структуре лучше осуществлять в межсезонье, когда весь персонал имеет резерв времени для внутренней перестройки, а 10-20%-ное снижение прибыли выразится в меньших абсолютных цифрах.[3] Необходимость самого перехода определяется ситуацией и целями фирмы: если дальнейший рост не предусмотрен, лучшим решением будет «косметическая» коррекция установившихся взаимодействий; в других случаях централизация послужит платформой дальнейшего развития.

Для удовлетворительного решения задачи по распределению функций следует представлять издержки и преимущества децентрализации различных управленческих функций. В соответствии с традиционными теориями менеджмента, своим главным преимуществам децентрализация обязана двум факторам.

Во-первых, отделы, структурные подразделения и потребители услуг на субнациональном уровне лучше знают свои предпочтения и местную обстановку. Более того, должностные лица находятся ближе к своим делам и, соответственно, должны быть в большей степени подотчетны им.

Во-вторых, децентрализация поощряет конкуренцию между верховным руководством и нижестоящими структурами организации, что с одной стороны, предоставляет средство для автоматического применения санкций к неэффективно работающим подразделениям (может произойти отток ресурсов из подчиненных им административных единиц), а с другой позволяет сотрудникам выбирать для своей деятельности административные единицы с подходящим набором факторов.

В последнее время к достоинствам децентрализации стали также относить создание механизма уравновешивания управленческих полномочий на различных уровнях управления компании для того, чтобы предотвращать их излишнее вмешательство в отношения, и, в более общем плане, привести в соответствие побудительные мотивы действий органов управления и сотрудников. Другими словами, децентрализация способна создавать дополнительные сдержки и противовесы в органах управления компании.

Снижение степени централизации организационных структур и формирование децентрализованных структур считаются эффективными в тех случаях, когда:

1) руководители не могут четко воспринимать потоки информации по контролируемым параметрам объекта управления; передав право принятия решений на более низкие структурные иерархические уровни, они тем самым повышают степень свободы подчиненных;

2) происходят частые изменения во внешней среде или в структурных единицах организации, что приводит к невозможности централизованного учета всех возможных альтернатив действий;

3) достигается мотивация работников через участие в управлении, в принятии управленческих решений;

4) возникает необходимость более полного использования интеллектуальных возможностей членов организации;

5) осуществляется повышение эффективности социализации работников к условиям творческой работы.

В децентрализованных структурах поведение работников определяется прежде всего чувством ответственности за порученное дело, ориентацией на цели организации, освоением ролей других работников, стремлением к нововведениям и высокой степенью адаптации к изменениям во внешней среде

Основные недостатки децентрализации:

-       отсутствие достаточно самостоятельных руководителей среднего звена (до того они подбирались по иным критериям);

-       отсутствие опыта и образцов партнерского взаимодействия;

-       возможные потери клиентов, закупавших одновременно разные группы товаров.

По первому пункту надо отметить следующее: иногда реформа структуры проводится собственником именно чтобы заставить работать самостоятельно средних руководителей, не проявляющих инициативы. При этом делегирования ответственности не происходит: она вручается собственником, но не принимается подчиненными. Возникает тупиковая ситуация. Выход возможен только возвратом к старому укладу, поэтому лучше отказаться от децентрализации, если «рвущихся в бой» руководителей на фирме нет.

Второе ограничение преодолимо, если собственник готов не только «снизойти» до установки «сотрудники-коллеги», но и бороться за нее с теми же коллегами. Результат может быть получен многими усилиями, и не сразу.

Потери клиентов в результате децентрализации почти неизбежны. Разумеется, они должны быть скомпенсированы полученными преимуществами, привлечением клиентов целевых групп. Если последнее можно оценить предварительным исследованием в этих группах, то потери (в первом приближении) оцениваются по схеме 1:[4]

Фигура 1 – клиенты, закупающие товар 1;

Фигура 2 – клиенты, закупающие товар 2;

Заштрихованный участок 3 – клиенты, закупающие оба товара.

При разделении сбыта на два самостоятельных направления вероятные потери будут пропорциональны площади 3.

3. Степень централизации и децентрализации

На соотношение централизации и децентрализации можно смотреть с двух точек зрения: как на способ идентификации типов организационных структур; как на стадии эволюционного развития организационных структур предприятий в связи с ростом их размеров.

Степень централизации. С точки зрения принятия и реализации управленческих решений централизация представляет собой важную характеристику структуры и определяется “степенью концентрации возможностей официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что в свою очередь определяет возможности участия работников в принятии решений, влияющих на их деятельность”.

Высокая степень централизации фиксируется в тех случаях, когда решения “навязываются сверху”, а у низших уровней не может быть собственного взгляда на принятие решения и какой-либо свободы при его исполнении, т.е. решение полностью подготовлено на верхнем уровне, оно не обсуждается и должно быть исполнено в точности без малейших отклонений, даже если ситуация требует коррекции. Для этой цели в организациях с высокоцентрализованной структурой существует “механизм формализации, рассчитанный на ограничение свободы действий работников низшего уровня” и включающий в себя систему жестких норм, регламентирующих до мелочей поведение работников в различных ситуациях. Это позволяет обойти проблемы, связанные с исполнением распоряжений руководителей, так как в распоряжениях нельзя полностью предусмотреть все возможные ситуации, в которых могут оказаться подчиненные.

Отечественный опыт рассматривает ряд сочетаний централизации и децентрализации и определяет этапы эволюции развития предприятия: первый этап - "созидание" - происходят рождение концепции конкурентоспособного продукта, нахождение рыночной ниши, формирование ядра управленческой команды; второй этап ~ "механизация" - по мере повышения нестабильности внешней среды и роста размеров самой организации хаотичность процесса управления принимает угрожающие масштабы и возникает потребность в его упорядочении, происходит становление жесткой функциональной организационной структуры, производственной логистики и управленческого учета; третий этап - "децентрализация" - размеры организации уже таковы, что централизованное управление ею становится неэффективно, это означает, что начинается делегирование полномочий и ответственности в подразделения, разрабатываются механизмы их экономического стимулирования.

Также выделяются доминирующие децентралистские тенденции в управлении организацией. Децентрализация как способ делегирования полномочий нижестоящим уровням ведет к расширению функций работы менеджеров и повышает их социальный статус. Децентрализация активизирует развитие профессиональных навыков и самостоятельности руководителей, стимулирует конкуренцию.

Идея децентрализации повлекла за собой появление ряда управленческих концепций, основными из которых являются: создание внутренних рынков корпораций, интрапренерство, развитие сетевых виртуальных организаций.

Распространение принципов децентрализации привело к созданию нетрадиционных структур - так называемых безграничных предприятии (определенные границы есть, но они слабо обозначены, как говорят, "виртуальны"). В результате размывания границ между предприятиями исчезает традиционное размежевание внутренних и внешних участников организации, собственных и чужих ресурсов, крупных и мелких предприятий.

Требование к производственно-хозяйственной гибкости ведет к появлению различных организационных форм, основанных на децентрализации: предприятия разбиваются на самостоятельные в производственном (иногда и в правовом) отношении - центры (прибыли, ответственности, капиталовложений) и стратегические хозяйственные единицы. Выделенные сегмента часто соединяются со ставшими независимыми сегментами субпоставщиков, конкурентов или партнеров и образуют альянсы и консорциумы. В результате вся цепочка создания товаров превращается в совокупность услуг. Договорные отношения переносятся на обладателей долей капитала, владельцев оборудования, на отдельных сотрудников. Подобное "развязывание" ресурсов выражается прежде всего в разделении прав владения и пользования и отходе от традиционных отношений в сфере занятости. Последние преобразуются в трудовые связи с высокой долей в оплате компенсации. Кроме того, благодаря возможности работы на дому с использованием телетехники и телекооперации отпадает необходимость пространственного сосредоточения участников единого процесса труда.

Появление концепций создания внутреннего рынка, интрапренерства и развития сетевых организаций отражает разные стороны одного и того же явления - "рассеивания" организации, ослабления формальной стороны в отношениях с другими агентами рынка. Здесь наблюдается закономерность роста многообразия, а потому и индивидуализации связей.

Опыт отечественных предприятий в совершенствовании соотношения централизации и децентрализации.

Приведем пример успешного поиска рационального сочетания централизации и децентрализации предприятиями оборонного комплекса, вставшими на путь рыночного развития.[5]

Типичным оборонным предприятием был челябинский "Прибор", выпускавший датчики давления для ракетно-космической промышленности.

Объединение "Ангстрем" было предприятием "высоких" технологий. Одним из достижений на "Ангстреме" считают создание команды, которая сумела изменить идеологию фирмы. А стержнем идеологии стала экономика. Работа велась но двум направлениям. Прежде всего, стали искать пути сокращения затрат. Бизнес "Ангстрема" был основан на выпуске массовой, традиционной продукции при минимальной прибыли и достиг предела рентабельности. В 1993 г. "Ангстрем" заработал первые 300 тыс. долл. на китайском рынке электронного ширпотреба.

Реальному сокращению затрат способствовало разделение "Ангстрема" па четыре самостоятельных производственно-коммерческих комплекса в 1994 г.: "Кристалл", "Инструмент", "Микросхема", "Калькулятор". Далее центральная финансовая и экономическая служба "Ангстрема" стала генератором единых подходов к управлению экономикой подразделений.

Чтобы наращивать "интеллектуальное присутствие" на рынке, требовалось решительно проявить инновационную реакцию на ситуацию во внешней среде. В 1997 г. "Ангстрем" объединил комплексы под центральным руководством, поскольку малыми силами не реализовать масштабные кредитные программы. Затем был образован единый корпоративный центр для трех предприятий, находящихся на одной территории, "Ангстрема", "Элмы" и "Логики".

И наконец, "Ангстрем" вошел в другой, гораздо более крупный альянс, в холдинг АО "Российская электроника" и возглавил его. Холдинг объединил 10%-ные государственные пакеты акций 32 электронных предприятий. Цели - координация действий в масштабах отрасли, подготовка почвы для инвестиций и борьба за внутренний рынок. Намечено к осуществлению 15 корпоративных программ: от создания нового продукта и корпоративной торговой марки до формирования дистрибьюторской сети в области силовой, автомобильной электроники, энергоснабжения, экологии, платежных систем, электронных материалов.

Похожее решение проблем централизации и децентрализации предлагается и в отношении трех наиболее крупных судостроительных предприятий Санкт-Петербурга - "Северной верфи", "Балтийского завода" и "Адмиралтейских верфей".

Рекомендации по разработке метода установления рационального соотношения централизации и децентрализации. Они построены на ряде концепций[6]: первая - реакций предприятия на ситуацию во внешней среде, когда работает связка ситуация – реакция - решения; вторая -  инфокоммуникационных технологии, работает связка решения- информация-коммуникация; третья - структура для коммуникаций, работает связка информационные технологии – коммуникации - институционализация структуры.

Порядок выполнения цепочки операций ситуация – реакция – решение – информация – коммуникации - структура следующий:

-       устанавливаем в результате анализа ситуации во внешней среде возможности и угрозы, истекающие от внешнего окружения. Для этого моделируем внешнюю среду и выявляем параметры, определяющие самые главные ее черты, вводим интегрирующий параметр, например привлекательность отраслевого рынка;

-       определяем предпочтительные реакции предприятия на ситуацию, предварительно описываем ситуацию во внутренней среде, устанавливаем сильные и слабые стороны предприятия и их соотношение с угрозами и возможностями, исходящими от внешней среды. Для этого составляем модель производственно-хозяйственной системы, вводим основные параметры, описывающие ее состояние и интегральный параметр, например конкурентный статус предприятия. Принимаем по пять возможных реакций, определяющих поведение предприятия: производственную, конкурентную, инновационную, предпринимательскую и стратегическую (административную);

-       формируем комплекс наиболее важных управленческих решений: установление целей развития, выбор соответствующих стратегий и концентрация усилий па их выполнение, закрепление стратегий в оперативных (функциональных) решениях. Реализация предпочтительной реакции прежде всего выражается в этом комплексе;

-       координируем решение по реализации стратегии (изменение стимулирования, контроля, организации и даже плана), что играет решающую роль. Для возможности концентрации усилий и координации процесса необходимо создать центры принятия решения (т.е. построить нужные отношения по распределению прав и ответственности или наделить лица, принимающие решения, полномочиями) и иметь информацию;

-       определяем коммуникационную сеть;

-       устанавливаем вид организационной структуры для данной коммуникационной сети.

Сте­пень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномо­чий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы.

Но в некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведаю­щих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой компа­нией по существу является централизованным.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

А. Файоль в свое время писал, что "централизация - не есть сама по себе ни хо­рошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она все­гда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благо­приятную для предприятия".

4. Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации

Наиболее важный вопрос для менеджеров состоит в том, чтобы решить, какая точка на непрерывной линии «от централизации к де­централизации» подходит для их фирмы.

Факторы, воздействующие на принятие решений о децентрализа­ции, можно разделить на внешние или на внутренние. Внешние факторы подразумевают вопросы, включающие окружение организации, показатели ее положения на рынке, конкурентную ситуацию. Имеются и некоторые другие внешние моменты, разбросанность потребителей и поставщиков, степень однородности производства и изменчивости конкурентного окружения. В целом, чем более разбросаны покупатели или поставщики фирмы, тем сильнее потребность в децентрализации, этому также способствует более разнообразное производство.

Внутренние факторы относятся к характеристикам фирмы и ее культуре. Эти важные факторы включают размер компании, отношение к контролю за ценами, стремление к единообразию политики, философию менеджмента, равно как и различия среди функциональных областей. Когда организация становится больше, потребность в децен­трализации увеличивается. Если высший управленческий персонал фирмы хочет, чтобы ее политика была стандартизирована по всей организации, то в ней, вероятно, более высокий уровень централизации. Во многих фирмах имеются традиции или культура централизации (или децентрализации), а философия менеджеров отражает эту культуру. Наконец, вследствие уникальности видов их деятельности в некоторых функциональных областях имеется тенденция к большей децентрализации, чем в других областях.

Здесь приведены восемь рекомендаций, которым должны следовать начинающие менеджеры, если они хотят грамотно делегировать полномочия.[7]

1. Во время делегирования ясно и полно определите ожидаемый уровень исполнения, степень принуждения подчиненных, ожидаемый уровень инициативы и тип требуемого действия.

2. Установите время, когда подчиненный будет докладывать о результатах своей деятельности по осуществлению делегированного задания.

3. Информируйте всех, на кого распространяется делегирование, что делегирование произошло.

4. Обеспечивайте всех информацией, имеющей отношение к выполнению задания во время делегирования.

5. Позволяйте подчиненным участвовать, если это возможно, в определении того, какие задачи делегировать и когда.

6. Избегайте принятия «направленного вверх» делегирования, требуя у подчиненных, чтобы они предлагали решения и не настаивали, чтобы ваши решения были первыми.

7. Вначале оцените сроки достижения результатов, а не средства или методы.

8. Делегируйте последовательно, а не только когда вы перегружены или когда задачи вам неприятны.

Заключение

Целью данной работы ставилось рассмотреть сущность централизации и децентрализации при построении структуры управления.

Были решены следующие задачи:

-              Раскрыто понятие централизации и децентрализации;

-              Описаны преимущества и недостатки централизации и децентрализации;

-              Дана характеристика степени централизации и децентрализации;

-              Рассмотрены факторы, определяющие степень централизации и децентрализации.

Централизация и децентрализация не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, вторая – для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Возможен вариант, когда эти идеи внедряются на фирме одновременно (переход от «семейной» структуры нескольких партнеров к «внутреннему холдингу»). В любом случае децентрализация предусматривает тот же набор мероприятий, от разграничения полномочий до настройки системы стимулирования, и представляет собой комплексный объемный проект.

Перед начинающими менеджерами стоит выбор, что принять — централизацию или децентрализацию, а также проблема принятия ответственности и власти. И это непосредственно проявляется в акте делегирования полномочий. Делегирование — это один из наиболее важных управленческих видов мастерства, который начинающий менеджер должен развивать.

Список литературы

1.     Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2002.

2.     Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: Гардарика, 2001.

3.     Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002.

4.     Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Томск: ТРТУ, 2000.

5.     Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: Инфра – М, 2000.

6.     Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Новое знание, 2000.

7.     Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р.З. и др. – М.: Инфра – М, 2003.                        

8.     Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2002.

9.     Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2001.

[1] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2002. – с. 310.

[2] Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р.З. и др. – М.: Инфра – М, 2003. – с. 125.

[3] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Новое знание, 2000. – с. 87.

[4] Менеджмент организации. Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: Инфра - М, 2001. – с. 241.

[5] Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2002. – с. 147.

[6] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2002. – с. 200.

[7] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2002. – с. 361.