Содержание


Введение. 3

Раздел 1. Управление человеческими ресурсами как интегральный компонент общего процесса управления. 5

Раздел 2. Кадровая политика как стратегия управления персоналом в «Сибирской короне». 6

Раздел 3. Кадроведческие технологии в   коммерческом банке «Сибирская корона». 8

Заключение. 15

Список литературы.. 16


Введение


Производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Сфера образования, как и любая другая отрасль народного хозяйства,  существует в прямой зависимости от  этих факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность  предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

На первом месте по важности  среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно заработная плата является той причиной, которая приводит работника на его рабочее место. Это наиболее сильный мотивирующий фактор.

Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. Поэтому данная курсовая работа посвящена изучению кадровой политики, как наиболее отлаженной системы управления кадрами организации.

Таким образом, целью данной работы является анализ управления персоналом в коммерческом банке «Сибирская корона»

В связи с этим выделим следующие задачи:

1.    рассмотрение управление человеческими ресурсами как интегрального компонента общего процесса управления;

2.    рассмотрение кадровой политики как стратегии управления персоналом;

3.    раскрытие кадроведческих технологий в коммерческом банке «Сибирская корона»

Раздел 1. Управление человеческими ресурсами как интегральный компонент общего процесса управления


Персонал – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность  предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода[1].

В коммерческом банке «Сибирская корона» из существующих четырех подходов роли кадров:

·        трудовые ресурсы;

·        управление персоналом;

·        управление человеческими ресурсами;

·        управление человеком.

По-видимому в коммерческом банке «Сибирская корона» характерен третий подход «управление человеческими ресурсами», так как человек рассматривается в нем не как должность, а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компоненнтов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника.) Результатом эффективного управления  человеческими ресурсами  является сосредоточение усилий работников на выполнении задач,  намечен­ных стратегией организации, обеспечение эффективного  использования интеллектуальных и физических возможностей занятых,  реа­лизацию их потенциала, повышение  качества  жизни,  укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение  морально­го климата, достижение взаимной  выгоды  индивидов, профессио­нальных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и  поведения  с целью интеграций ожиданий организации с их  интересами.  Конеч­ная цель работы с персоналом - обеспечение максимального  сбли­жения ожиданий организации и интересов работника,  связанных с профессиональной деятельностью[2].



Раздел 2. Кадровая политика как стратегия управления персоналом в «Сибирской короне»



Кадровая политика в коммерческом банке «Сибирская корона»: формирует

·     Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

·     Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

·     Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

·     Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

·     Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики[3]:

1.     Связь со стратегией

2.     Ориентация на долговременное планирование.

3.     Значимость роли кадров.

4.     Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением банка к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением банка к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления[4]. Кадровая стратеги коммерческого банка «Сибирская корона» реализуется посредством выполнения задач кадровой стратегии, которые  включают:

·        поднятие престижа банка;

·        исследование атмосферы внутри банка;

·        анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

·        обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика банка - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.


Раздел 3. Кадроведческие технологии в   коммерческом банке «Сибирская корона»


Рассмотрим кадроведческие технологи на примере системы мотивации и стимулирования труда в коммерческом банке «Сибирская корона»

Проводимые в России реформы направлены на формирование социально ориентированной рыночной экономики, одним из важнейших факторов которой является эффективное использование трудового потенциала организации независимо от формы собственности и отраслевой принадлежности. Для этого требуется комплексно подойти к рассмотрению проблемы мотивации персонала, особенно в сферах, использующих интеллектуальный и высококвалифицированный труд наёмных работников. Как известно, работники могут активно способствовать росту эффективности деятельности организации, а могут безразлично относиться к результатам деятельности, противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворённый ею может по настоящему эффективно работать и приносить пользу организации и обществу. В этом - главная задача продуманной системы мотивации труда[5].

Итак, важное значение имеет совершенствование и повышение эффективности управления персоналом коммерческого банка. Для этого необходимо изучить и проанализировать особенности банковской работы «Сибирская корона».

В табл. 1. представлены особенности содержания и организации труда персонала коммерческого банка «Сибирская корона» и приоритетные направления управления его персоналом.

Таблица 1.

Особенности содержания и организации труда в коммерческом банке «Сибирская корона» и связанные с ними особенности управления персоналом

Особенности содержания и организации труда в банке

Специфика мотивации труда и управления персоналом

А. Непосредственно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом

Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Труд в банке носит изначально коллективный характер.

Стремление каждого работника к осознанию, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависят от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа.

Относительное сокращение заработков основной массы работников по сравнению с недавним периодом их деятельности.

Необходим поиск новых методов мотивации, а также совершенствование и усиление стимулирующей роли материального вознаграждения.

Влияние специфических (особых и экстремальных) факторов в процессе труда

Сильная мотивация необходима как фактор достижения целей банка и как инструмент повышения психологической устойчивости

Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения (работа связана с деньгами клиентов)

Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений

Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий и т.д.

Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников (проведение тестирований и аттестации)

Б. Косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом

Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя"

Желательно повышение конкурентоспособности и качества обслуживания клиентов работниками

Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений

Различны подходы к управлению персоналом в зависимости от конкретного отдела, подразделения, вида деятельности и т.д.

Высокий уровень внутрибанковской специализации

Целесообразно развитие и поддержание горизонтальных связей между подразделениями банка - формализованных и неформальных

В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, который является определяющим фактором, обеспечивающим успех в конкурентной борьбе

Необходимы механизмы, стимулирующие не только достижение конкретных результатов труда, но и мотивирующие творческую, интеллектуальную активность работников

Большинство банков практикуют закрытость информации об оплате труда посредством зачисления зарплаты и прочих доплат и надбавок на пластиковые карточки или лицевые банковские счета

с одной стороны, это даёт большую свободу администрации в оплате;с другой стороны, необходимы механизмы, чтобы материальное вознаграждение (или переменная его часть) были открыты для ознакомления с ними коллектива для повышения стимулирующей роли.

Обследование мотивации труда сотрудников банка

Для оценки мотивации труда коммерческий банках рассмотри результаты обследования проводимые в  коммерческом банке «Сибирская корона» Показатель хорошей мотивации труда - с одной стороны, отношение человека к труду, заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, с другой стороны, удовлетворенность трудом.

По оценке, используются не все и не в полной мере возможные методы мотивации. Так, данные опроса свидетельствуют, что в полной мере реализуют свои способности (знания, умения, навыки) на работе менее 30% работников коммерческих банков. Каждый пятый банковский работник использует в своей работе менее 50% потенциала. С другой стороны, удовлетворенность работой у большинства сотрудников коммерческих банков недостаточно высокая. Самый низкий уровень удовлетворенности работой - у руководителей высшего и среднего звена управления (29,73% руководителей вполне удовлетворены своей работой), около 40% специалистов и операционистов удовлетворены своей работой, и всего 4% операционистов и 7% специалистов совершенно не удовлетворяет работа.

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, респонденты в первую очередь отмечают:

·                    руководители (48%) - отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе;

·                    специалисты (30%) - в равной степени вышеотмеченный фактор отмечают как превалирующий, а также отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;

·                    каждый третий операционист отметил одной и причин неполной реализации потенциала слабую моральную заинтересованность. Респонденты также отмечали следующие факторы, отрицательно сказывающиеся на реализации потенциала: низкий оклад (преимущественно у операционистов);

1.                Моральное стимулирование.

Лишь 10,34% специалистов коммерческого банка коммерческого банка «Сибирская корона» полностью удовлетворены системой морального стимулирования; 40,23% - не удовлетворены; 49,43% оценивают свое отношение к системе морального стимулирования, принятой в банке как "в основном удовлетворен

2.                Продвижение по службе.

Условия для дальнейшего продвижения оценивают хорошими лишь 15,79% респондентов. Ситуация наиболее неблагоприятна среди операционистов - самого низшего звена работников. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения (38,10% эти условия оценили как плохие). А именно для операционистов, средний возраст которых 26-40 лет (57,14%) и моложе, на наш взгляд, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем, у 23,81% операционистов есть резервы и квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа.

3.                Условия труда.

Условия труда (комфорт, техническую оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности) в коммерческом банке коммерческого банка «Сибирская корона»  "очень хорошо" оценили только 6,67% руководителей, 5,00% специалистов и 0,00% (!) операционистов

4.                Возможность самореализации (возможность реализации мета-потребностей по-Маслоу)

По данным опроса, возможность реализовать себя в данной области отметили как наиболее привлекательную сторону деятельности (после ответа "возможность широкого общения с людьми) 18,46% руководителей, 25,66% специалистов и 15,56% операционистов, оставив на более дальних позициях такие стороны деятельности, как стремление выполнять высокооплачиваемую работу.


Меры, направленные на повышение мотивации работников коммерческого банка


Исходя, из результатов обследования можно предложить следующие мероприятия для всех категорий сотрудников:


Руководители отделов и подразделений

Специалисты

Операционисты

1) по возможности поставить в зависимость заработок от конечных результатов деятельности конкретного работника (например, количество качественно проведенных сделок, уменьшение количества ошибок, привлечение новой клиентуры, количество открытых вкладов и т.д.)

2) создать более совершенную систему морального стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом

3) дать возможность выполнять более сложные, важные и ответственные функции, чтобы работник мог реализовать свой потенциал и квалификацию в данной области и видеть, какую она приносит пользу банку

3) при каждом удобном случае показывать значимость и необходимость для банка труда операциониста

4) уделять больше внимания организации труда руководителей отделов посредством: 1. совершенствования организации рабочих мест; 2. проектирования, анализа, рационализации трудового процесса;

 3. организации обслуживания рабочих мест (комплектование предметов труда, наличие инструкций, хозяйственно-бытовое и культурно-бытовое обслуживание и т.д.).

4) создавать условия для дальнейшего продвижения (возможна "двойная лестница") и подробно (детально) информировать работников о возможных перспективах их карьерного роста

4) поддерживать стремление к контактам, неформальному общению вне рабочего времени, компенсирующим в определенной степени монотонность труда и способствующим удовлетворению потребности в общении

 

5) обеспечивать возможность для обучения и развития, которые, повышая уровень компетентности, позволили бы максимально использовать потенциал дать надежду на возможное повышение

5) по возможности улучшать условия труда


Итак, для разных групп работников необходимы и свои особенности мотивирования. Методы мотивации операционистов и специалистов - различны, так как особенности их работы таковы, что необходим не только особый подход к каждой группе работников, но и к каждому индивидууму

Заключение


Таким образом, можно сказать, что в коммерческом банке «Сибирская корона» характерен подход «управление человеческими ресурсами», так как человек рассматривается в нем не как должность, а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компоненнтов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника.)

Также необходимо отметить, что кадровая политика банка - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая стратеги коммерческого банка «Сибирская корона» реализуется посредством выполнения задач кадровой стратегии, которые  включают:

·      поднятие престижа банка;

·      исследование атмосферы внутри банка;

·      анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

·      обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

В ходе работы были рассмотрены кадроведческие технологи в коммерческом банке «Сибирская корона» на примере системы мотивации и стимулирования труда Также были проведено обследование персонала и факторов, влияющих на их мотивацию:

1.Моральное стимулирование.

2. Продвижение по службе.

3. Условия труда.

4. Возможность самореализации (возможность реализации мета-потребностей по-Маслоу)

 Результаты обследования показали, что используются не все и не в полной мере возможные методы мотивации.

По итогам обследования был предложен комплекс мероприятий по повышению мотивации для всех категорий сотрудников данного банка.

Список литературы


1.     Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001.

2.     Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.

3.     Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 1997.

4.     Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2000.

5.     Управление персоналом: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения / Под общ. ред. И. М. Войтик. – Новосибирск: СибАГС, 2003



[1] Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001. – с 7


[2] Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2000. – с 12.

[3] Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – с 39.


[4] Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 1997.  – с 79.


[5] Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – с 149.