1 Краткая характеристика предприятия ООО «Транс-АТЭКС», его внешней и внутренней среды. Анализ трудового потенциала предприятия

ООО «Транс-АТЭКС» является опытным туроператором на рынке туристических услуг. Компания была образована в 1992 году.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Транс-АТЭКС».

Сертификат соответствия действителен до 17.09.2006г. Выдан органом по сертификации продукции и услуг Новосибирского центра стандартизации, метрологии и сертификации на основании акта оценки соответствия услуг, оказываемых ООО «Транс-АТЭКС» № 1898 от 17.09.2003г. и протокола сертификационной проверки результата услуги №1898 от 17.09.2003г.

На данный момент организация занимается тур операторской деятельностью.

Основное направление работы ООО «Транс-АТЭКС» - туризм, въездной и выездной.

Одним из ведущих направлений работы является приём иностранных граждан на территории РФ, как на безвизовой основе, в соответствии с межправительственным соглашением между Россией и Китаем, так и по визам. Компания имеет аккредитацию в МИДе РФ и имеет свой референс, который дает право приглашать иностранных граждан по туристическим приглашениям.

Предлагается также и учёба за рубежом. Сотрудники фирмы оказывают помощь в оформлении загранпаспортов, оформлении виз, билетов на все виды транспорта по всем направлениям.

Фирма арендует офисные помещения в Новосибирске.

Персонал организации состоит из 20 человек - профессионалов в туризме, имеющих большой опыт работы: генеральный директор, главный бухгалтер, менеджеры по выездному туризму, помощники менеджера по выездному туризму, менеджеры по внутреннему туризму, гиды и переводчики.

В табл.1 представлено штатное расписание ООО «Транс-АТЭКС», а на рис.1 –  его организационная структура.

Таблица 1

Штатное расписание ООО «Транс-АТЭКС» на 8 января  2004 г.

Генеральный директор следит за посещением на работу и исполнением заданий работников фирмы, подписывает документы, проверяет правильность выполненных отчетов, заключает договора с другими фирмами, создаёт правила, нормы, ищет и реализует новые возможности.

Главный бухгалтер:

§  производит выплату заработной платы;

§  производит начисления;

§  составляет отчет по финансовой деятельности;

§  обрабатывает информацию и своевременно предупреждает о негативных явлениях в финансовой деятельности;

§  мобилизует внутрипроизводственные резервы и эффективно их использует.

Менеджер по выездному туризму занимается анализом потребительского спроса и приемом групп иностранных туристов.

Помощник менеджера по выездному туризму предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами — сотрудниками, занимается оформлением загранпаспортов, виз и покупкой билетов.

Менеджер по внутреннему туризму занимается анализом потребительского спроса, а также приемом и отправкой групп туристов, предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами — сотрудниками, занимается оформлением путевок и покупкой билетов.

Руководители отделов по внутреннему и выездному туризму занимаются управлением работой менеджеров.

Менеджер по деловому туризму занимается организацией деловых встреч, выставок, ярмарок как внутри страны, так и за рубежом.

Руководитель отдела по обработке информации управляет работой специалистов: маркетолога, менеджера по работе с персоналом и менеджера по работе с клиентами.

Менеджер по обработке информации занимается сбором и первичной обработкой информации по туристическому рынку. Эта информация поступает

ООО «Транс-АТЭКС» занимает достаточно значительную долю рынка туристических услуг. В следующей таблице представлено долевое распределение крупнейших участников туристического рынка, среди которых и ООО «Транс-АТЭКС».

Таким образом, ООО «Транс-АТЭКС» является одним из лидеров туристического рынка Новосибирска и доля предприятия выросла за 2001-2003 г (рис. 2).

Рис.2. Доля продаж ООО «Транс-АТЭКС» на туристическом рынке города Новосибирска

Проанализируем основные экономические и трудовые показатели ООО «Транс-АТЭКС». В таблице 2 представлены эти показатели деятельности ООО «Транс-АТЭКС» в динамике по годам: 2001 – 2003гг.

Таблица 2

Система общеэкономических показателей в ООО «Транс-АТЭКС»

Из таблицы видим, что за 2001-2003 гг. эффективность деятельности организации по ряду показателей улучшилась. За рассматриваемый период объем продаж возрос на 56%; величина основных фондов – на 10,5%; производительность труда – на 24,7%; прибыль увеличилась на 68,5%.

Средняя заработная плата на одного работника в организации увеличилась на 6%, при этом фонд заработной платы в целом по организации в рассматриваемом периоде возрос на 32,3%. Разные темпы роста средней заработной платы работников организации и общего фонда заработной платы говорит о неравномерном увеличении заработной платы отдельных категорий работников. Рост заработной платы руководителей превышает рост заработной платы специалистов.

Затраты на обучение персонала возросли на 53%, на предоставление льгот – на 22,4%. Количество прогулов снизилось на 20%.

Все это говорит о том, что кадровый потенциал организации увеличивается.

Сделаем вывод об актуальности проблем отбора персонала на рассматриваемом предприятии. К сожалению, в ООО "Транс-АТЭКС" в организационных вопросах имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса. Компании необходимо разработать методику отбора персонала, соответствующую потребностям ее сферы деятельности.

2 Анализ существующего процесса отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС». Выводы по результатам анализа

2.1 Оценка трудового потенциала предприятия и определение потребности в персонале

Для оценки трудового потенциала ООО «Транс-АТЭКС» применим методику SWOT-анализа.

Применяемый для анализа внутренней и внешней среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии  связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

При выделении сильных и слабых сторон положения предприятия в плане обеспеченности трудовыми ресурсами укажем также возможные стратегии управления персоналом, опирающиеся на те или иные характеристики человеческих ресурсов компании.

Итак, матрица SWOT-анализа трудового потенциала ООО «Транс-АТЭКС»

Таблица 3

SWOT-анализ трудового потенциала ООО «Танс-АТЭКС»

Итак, SWOT-анализ трудового потенциала предприятия ООО «Транс-АТЭКС» позволяет выделить как сильные, так и слабые стороны предприятия в плане обеспеченности трудовыми ресурсами. Результаты SWOT-анализа позволяют сформулировать ряд задач, стоящих перед процессом отбора персонала ООО «Транс-АТЭКС»:

1) проведение PR-мероприятий, совмещающих рекламу и отбор персонала;

2) набор персонала, с которым возможна диверсификация деятельности;

3) отбор персонала на наиболее ответственные должности из числа собственных сотрудников;

4) использование возможности набора персонала из числа выпускников ВУЗов и при помощи рекрутских компаний.

Процесс отбора персонала в компании ООО «Транс-АТЭКС» начинается с определения потребности в трудовых ресурсах; в свою очередь, определение потребности в трудовых ресурсах начинается с составления баланса рабочего времени.

Для определения баланса рабочего времени отдел кадров ООО «Транс-АТЭКС» использует следующую терминологию:

календарный фонд рабочего времени – число календарных дней планируемого или отчетного года;

номинальный фонд рабочего времени – это календарный фонд рабочего времени за вычетом выходных и праздничных дней за тот же период;

полезный фонд рабочего времени – определяется путем вычитания из номинального фонда рабочего времени количества неявок (невыходов) на работу в днях в том же периоде.

По данным отдела кадров ООО «Транс-АТЭКС», при 40-часовой рабочей неделе укрупненная структура фонда рабочего времени 2003 года выглядела следующим образом (рис 2).

Рис. 3. Укрупненная структура фонда рабочего времени 2003 г. (по факту)

На основе структурирования фонда рабочего времени, а также на основе данных об увеличении объема продаж, отдел кадров ООО «Транс-АТЭКС».

За последние два года объем продаж ООО «Транс-АТЭКС» увеличился. Прогнозируется дальнейший рост этого показателя в связи с ростом спроса на туристические услуги в регионе в целом.

Для оценки эффективности существующей системы отбора персонала в ООО "Транс-АТЭКС" сравним плановые и фактические показатели за 2003 год, характеризующие эффективность системы найма.

Таблица 4

Оценка затрат на отбор персонала в ООО "Транс-АТЭКС"

С учетом оценки затрат проанализируем эффективность мероприятий по найму сотрудников.

Таблица 5

Основные плановые показатели деятельности ООО «Транс-АТЭКС» после приема на работу новых сотрудников

Как видно из приведенных выше данных, развитие предприятия в 2003 году отстает от плановых показателей, однако, деятельность компании остается в финансовом плане достаточно успешной. Тем не менее, служба найма также не выполнила план по найму. Так, плановый показатель количества нанятых сотрудников являлся  3300 : 160 = 20,625 человека, т.е. 21 человек. Тогда как фактический показатель найма  3100 : 155 = 20 человек.

Такая модель определения плановых показателей отбора персонала использовалась на предприятии и для 2004 года. Приведем соответствующие расчеты.

Таблица 6

Основные плановые показатели деятельности ООО "Транс-АТЭКС" после приема на работу новых работников

Так, в 2004 году предприятию необходимо будет набрать новых сотрудников в количестве (4800 : 175) – 20 = 7 человек

Таким образом, ООО «Транс-АТЭКС» потребуется еще 7 работников.

Следовательно, модель потребностей и возможностей, отражающая потребность ООО «Транс-АТЭКС» в персонале и его кадровый численный потенциал, будет выглядеть следующим образом (рис.4).

Рис. 4. Модель потребностей и возможностей ООО «Транс-АТЭКС»

Потребность в персонале необходимо удовлетворить из двух источников: внешнего и внутреннего. При этом для таких должностей, как менеджер по продажам и логистик необходимо использовать внутренний источник (по средствам системы управления карьерой, ротацией сотрудников) как для наиболее ответственных, для остальных должностей необходимо использовать внешний источник подбора (печатные издания, рекрутинговые агентства).

Данная модель разработана на основе экспертного метода определения потребности в персонале. На общем собрании каждый работник ООО «Транс-АТЭКС» выступает со своими пожеланиями о нехватке или избытке работников, а руководство компании принимает окончательное решение. Использование данного метода обусловлено небольшой численностью персонала.

2.2 Инструментарий процесса отбора персонала. Тест на адаптируемость работника в коллективе

Согласно Положению об отборе персонала ООО «Транс-АТЭКС», отбор персонала проходит в две стадии: первичный и профессиональный отбор.

Первичный отбор (преселекция; скрипинг) – процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный отбор – процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем собеседования, на котором устанавливается наличие:

• медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности; и
• соответствия индивидуальных антропометрических данных кандидата требованиям, предъявляемым к работнику на данной должности.

Основной задачей отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную должность. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение справок проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии. Подробнее опишем этот процесс и используемый инструментарий на ООО «Транс-АТЭКС».

1. Согласно Положению об отборе персонала ООО «Транс-АТЭКС» первичный отбор персонала заключается в «конкурсе резюме»: кандидат на вакантную должность заполняет три документа – бланк-резюме, анкету «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» и тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе».

Бланк-резюме включает в себя следующие позиции:

1) личные сведения (ФИО, адрес, телефон, возраст, семейное положение);

2) цель составления резюме (кандидат указывает, на какую должность он претендует, а также указывает пожелания по работе);

3) образование в обратном хронологическом порядке;

4) опыт работы в обратном хронологическом порядке (названия организаций, должности и продолжительность работы);

5) навыки работы на компьютере, знания иностранных языков;

6) дополнительные сведения, хобби, интересы.

Анкета «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» заключается в ранжировании некоторых показателей в порядке важности с присвоением показателю некоторого количества баллов от 1 до 10. Эти показатели следующие:

1. хорошо зарабатывать;

2. получать отпуск в удобное время;

3. работать в нормальных санитарно-гигиенических условиях;

4. работать в дружном, сплоченном коллективе;

5. получить жилье или улучшить жилищные условия;

6. повышать свое профессиональное мастерство;

7. наиболее полно использовать способности и умения;

8. получать, ощущать общественное признание за свои трудовые достижения;

9. активно участвовать в управлении компанией;

10. иметь надежное рабочее место;

11. иметь право принимать решения;

12. продвижение по службе;

13. соответствие интересов на работе и вне ее;

14. общение с интересными, эрудированными коллегами;

15. иметь спокойную работу с четким кругом обязанностей;

16. иметь хорошее обеспечение в старости.

На предприятии ООО «Транс-АТЭКС» нет явно разработанной и выписанной в Положении об отборе персонала методики адаптации вновь набираемых работников к рабочему месту. Поэтому при первичном отборе персонала кандидат на вакантную должность проходит тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе». Содержание этого теста следующее:

«Читая утверждения, отметьте знаком «+» те из них, с которыми Вы согласны, и знаком «–», если не согласны:

1) мне кажется трудным подражать другим людям;

2) я, пожалуй, мог бы при случае совершить такой поступок, чтобы привлечь внимание и позабавить окружающих;

3) из меня мог бы выйти неплохой актер;

4) другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубокое, чем есть на самом деле;

5) в компании я редко оказываюсь в центре внимания;

6) в различных ситуациях и в общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по-разному;

7) я могу отстаивать только то, в чем искренне убежден;

8) чтобы преуспеть в делах и в общении с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня ожидают видеть;

9) я могу быть дружелюбным с людьми, которых я не выношу;

10) я всегда такой, каким кажусь.»

Ключ к этому тесту (прилагается к бланку теста) и содержит для заполняющего следующее задание:

Начислите себе по одному баллу за ответы «нет» на 1, 5 и 7 вопросы; и за ответы «да» на остальные вопросы. Посчитайте сумму баллов.

0–3 балла: у Вас низкие коммуникативные качества; Ваше поведение устойчиво, и Вы не считаете нужным его менять в зависимости от ситуации;  некоторые считают Вас «неудобным» в общении из-за Вашей прямолинейности;

4–6 баллов: у Вас средние коммуникативные качества; Вы искренни, но сдержаны в своих эмоциональных проявлениях; Вас следует больше считаться с окружающими;

7–10 баллов: у Вас высокие коммуникативные качества; Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на любую ситуацию и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое Вы произведете на окружающих.»

2. Три вышеописанных документа, которые кандидат на вакантную должность заполняет без собеседования с каким-либо сотрудником предприятия, попадают на стол начальника отдела кадров, который отбирает по его мнению подходящие. После отбора резюме кандидат приглашается на собеседование к руководителю предприятия; к моменту собеседования начальник отдела кадров уже имеет некоторое представление о кандидате ввиду анализа анкетных и тестовых данных. Руководитель предприятия перед собеседованием заполняет для подготовки к собеседованию бланк личностной спецификации кандидата, который содержит оценки «основные», «желаемые» и «противопоказанные» для следующих показателей кандидата на конкретную вакантную должность:

1) физический облик (возраст, рост, пол, здоровье, внешний вид);

2) достижения (образование, квалификация, опыт);

3) интеллект (ум, смышленость, память, беглость речи, логика мышления, четкое выражение мысли);

4) специальные способности (к вычислениям, чертежам, музыкальные, художественные);

5) интересы (к власти, деньгам, престижу, карьере, общественной работе);

6) черты характера (инициативность, самостоятельность, ответственность, эмоциональность);

7) внешние условия (домашние, социально-бытовые, финансовые, возможность командировок).»

Заполнив этот бланк личностной спецификации, руководитель предприятия становится до некоторой степени подготовленным к собеседованию, знает, что можно ждать от кандидата и что нужно от кандидата предприятию. Решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность принимается руководителем предприятия по результатам собеседования.

Описанный выше инструментарий отбора персонала используется только на последнем этапе отбора, когда, собственно, принимается решение о принятии на работу конкретного человека. Сейчас будут описаны мероприятия по поиску и привлечению потенциальных сотрудников предприятия.

Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами в ООО «Транс-АТЭКС», так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организации, ибо только при наличии квалифицированного персонала предприятие может добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Поэтому руководители ООО «Транс-АТЭКС» продумывают меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава. В связи с этим особое внимание руководство ООО «Транс-АТЭКС» уделяет совершенствованию отбора персонала.