Содержание

Введение. 3

1. Теоретические основы управления персоналом. 5

1.1. Управление персоналом: понятие, сущность, содержание. 5

1.2. Системный подход к управлению персоналом. 10

1.3. Повышение роли персонала в управлении производством. 17

2. Аналитические основы системы управления персоналом в ООО "Здоровье +"  23

2.1. Организационная структура управления ООО "Здоровье +". 25

2.2. Анализ практики управления персоналом в ООО "Здоровье +". 32

2.3. Кадровая служба ООО "Здоровье +". 34

3. Основные направления совершенствования управления персоналов в ООО "Здоровье +". 36

Заключение. 41

Список литературы.. 43


Введение


В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения  современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

·       Формализация методов и процедур отбора кадров;

·       Выдвижение молодых и перспективных работников;

·       и многое другое.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни  предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.


В первой главе работы будут рассмотрены: понятие, сущность и основные особенности процесса управления персоналом.

Во второй главе будет проанализировано состояние структуры управления персонала в ООО «Здоровье +» и разработаны рекомендации для службы управления персоналом.

Целью курсовой работы является комплексное изучение процесса управления персоналом в организации.

Объектом изучения является малое предприятие Общество с ограниченной ответственностью «Здоровье +». Предмет исследований в работе – служба управления персоналом.

Основными задачами работы являются:

1.               изучение теоретических основ процесса управления персоналом;

2.               исследование методологии процесса управления персоналом;

3.               разработка рекомендаций для совершенствования управления персоналом в ООО «Здоровье +».


1. Теоретические основы управления персоналом

1.1. Управление персоналом: понятие, сущность, содержание


Управление персоналом - понятие комплексное, охватываю­щее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работ­ников до организационно-практи­ческих подходов к формированию механизма ее реализации в кон­кретной организации.

Современные концепции управ­ление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в со­ответствии с задачами, стоящими перед организацией.[1]

Утверждение рыночных отно­шений сопровождалось отходом от принципов иерархического управ­ления, жесткой системы админист­ративного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика все­гда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приори­тетов. Главная цель системы управ­ления персоналом - создание ре­зультативных мотиваций, обеспе­чение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и со­циальное развитие.

Сегодня общепризнано, что реализация стратегии предприятия в значительной степе­ни зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая поли­тика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетво­ряющих и руководство предприя­тия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже до­вольно часто) приводить к столк­новению интересов руководства и рядового состава (выплаты диви­дендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.[2]

Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие:  привлечение  персонала;  задействование персонала; управление мотивацией работников.

Привлечение персонала предусматривает выполнение следующих действий: а) определение потребности в персо­нале; б) вербовка и отбор персонала; в) обучение и пере­обучение; г) высвобождение[3].

Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в раз­ные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.

Вербовка и отбор персонала производятся самим пред­приятием или специальными организациями по заказу пред­приятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее мес­то — для человека. Целью вербовки и отбора является пре­доставление предприятию рабочих мест в необходимом ко­личестве и нужного качества, а работнику — работы с уче­том его подготовки, способностей и склонностей и, нако­нец, возможностей.

Управление отбором и вербовкой персонала — тща­тельно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения.

В работе по привлечению персонала важное место от­водится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его.

Высвобождение персонала — это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или терри­ториальном отношении.

Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает: а) распределение сотрудников; б) контроллинг и развитие персонала; в) ротацию и меры обогащения работы; г) планирование карье­ры; д) оценку работы; е) руководство сотрудниками; ж) учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Распределение сотрудников по рабочим местам произ­водится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а так­же с учетом внешних условий работы.

Контроллинг персонала — это современная концепция управления персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономи­ческой и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой по­литики предприятия с политикой, например, в области тех­нической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обо­снованных решений.

Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда.

Планирование карьеры работника — это осуществля­емое заранее планирование развития конкретного работ­ника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им долж­ностей по штатному расписанию.

Оценка работы сотрудников применяется как для орга­низационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения.

Руководство сотрудниками в управлении трудом осу­ществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том чис­ле в незапланированных ситуациях.

В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определя­ется компетенция отделов, служб и каждого работника.

Методы управления персона­лом в зависимости от приня­той стратегии  условно можно сгруппировать следующим обра­зов:

- административные (ориенти­рованные на определенные мотивы человеческого поведения - осозна­ние необходимости трудовой дея­тельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распо­ряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использова­нию японского подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в (XI  в.).

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укреп­ление и развитие кадрового потен­циала, создание ответственного, высокопроизводительного  спло­енного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компа­ний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвиже­ния работников; формирование мотивационных механизмов повы­шения заинтересованности и удов­летворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.[4]

Особое место в кадровой поли­тике занимает планирование, в за­дачи которого входят: определение количественного и квалификаци­онного состава требуемых работ­ников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспече­ние развития кадров; расчет фи­нансовых затрат на запланирован­ные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения про­изводительности труда и создание условий для удовлетворенности рвотой.

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уро­вень образования, профессио­нальная подготовка и компетент­ность кадровиков на госпредприя­тиях недостаточно высоки, возраст­ной состав неблагоприятен, уро­вень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качест­венного состава работников служб управления персоналом, омоложе­ние кадровой структуры, повыше­ние уровня образования, профес­сионализма, соответственно изме­нились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, воз­росла заинтересованность в ре­зультатах труда.[5]


1.2. Системный подход к управлению персоналом


Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

1)              необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

2)              количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

3)              определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (табл. 1.).[6]


Таблица 1. Общие принципы работы с персоналом

Название принципа

Содержание принципа

Эффективность

Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности

Прогрессивность

Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам

Перспективность

Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам

Комплексность

При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналом

Оперативность

Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения

Оптимальность

Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства

Простота

Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству

Научность

Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях

Иерархичность

В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления

Автономность

В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей

Согласованность

Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени

Оптимальное соотношение управленческих ориентаций

Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства



Для каждого состояния межличностных отношений, достигнутого уровня самоорганизации, достоверности оценки общественно-полезного эффекта существует оптимальный уровень самоорганизации или прав самоуправления, при наличии которых предприятие получает максимальный общественно-полезный эффект.

Принципиальная схема управления персоналом приведена в таблице 2.[7]

Таблица 2. Структура управления персоналом

(принципиальная схема)

 

Разработка и проведение кадровой политики

Оплата и

стимулирование труда

Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами

Социально-психологические аспекты управления

Принципы подбора и расстановки персонала

Формы

оплаты труда

Вовлечение работников в управление

на низовом уровне

Мотивация труда работников и творческая инициатива

Условия найма и увольнения

Пути повышения производительности труда

Рабочие бригады

и их функции

Организационная культура фирмы

Обучение и повышение квалификации

Поощрительные системы оплаты труда

Взаимоотношения

в коллективе

Влияние управления персоналом на деятельность фирмы

Оценка персонала

и его деятельности

 

Взаимоотношения

с профсоюзами

 


Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

·                  планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

·                  набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

·                  отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

·                  определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

·                  профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

·                  обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

·                  оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

·                  повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

·                  подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

·                  трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

·                  занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.[8]

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

·                  повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

·                  повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

·                  обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

·                  обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

·                  достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

·                  полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

·                  обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

·                  обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

·                  согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

·                  повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.[9]



1.3. Повышение роли персонала в управлении производством


Примерно в 70-х годах управление персоналом, как и вся система управления организациями, претерпело глубокие качественные изменения. В целом это было связано с вступлением ряда промышленно развитых стран Запада в постиндустриальную стадию развития, а также с действием целого ряда факторов экономического, политического и социально-культурного характера.

Ведущим и первым в нашей классификации фактором повышения роли персонала в современном производстве являются принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. На изменение содержания труда существенно повлиял начавшийся в середине ХХ в. процесс автоматизации производства. Он отделил работника от предмета труда, поставив между ними сложную систему машин и оборудования. ')то освободило человека от большинства механических функций. резко увеличило удельный вес задач по осмыслению идущих от машин сигналов и другой информации. Кроме того, автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь между интенсивностью труда и его производительностью, сделав ненужной характерную для управления персоналом в тейлористской модели функцию «максимального выжимания пота». На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности работы системы агрегатов, обслуживания и наладки оборудования. Все это повысило интеллектуальное содержание труда значимость ответственности и самоконтроля работника.

Большое влияние на содержание труда оказала компьютеризация производства, произошедшая в 80-х годах в связи с миниатюризацией и удешевлением компьютеров. ЭВМ в соединении с другими приборами освободили работников от однообразных, монотонных операций по контролю за аппаратами. Автоматизация и компьютеризация производства позволяют передавать технике не только физические, но и сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку неалгоритмизируемые, т.е. наиболее творческие виды деятельности, связанные с уникальными свойствами мозга и социализацией индивида.

Компьютеризация не только повышает роль персонала в производственном процессе, но и порождает некоторые проблемы в области управления им. Так, внедрение компьютерных систем и сетей нередко ведет к росту надомного труда и индивидуализации труда в целом, в значительной степени заменяет межличностное взаимодействие общением посредством электронной связи. Это, в свою очередь, ослабляет чувство организационной принадлежности и интерес к делам всего предприятия, подрывает мотивационную значимость корпоративной культуры. Нейтрализация этих негативных факторов компьютеризации — одна из новых задач управления персоналом.

Современный уровень НТП во многом опроверг основной постулат тейлористской модели управления, гласящий: «Максимизация прибыли достигается максимальным упрощением трудовых функций». В исторически новых условиях упрощение функций работника часто препятствует эффективности производства, несовместимо с использованием ряда новых технологий и методов, требующих от работника не только добросовестного выполнения собственных задач, но и коллективной ответственности, более четкой организации труда в целом,

Вторым фактором повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Контроль - одна из важнейших функций управления персоналом. Как уже отмечалось, тейлористская модель управления предусматривала жесткий авторитарный контроль руководителя за подчиненными и строгость наказаний. Современные техника, технология и методы хозяйствования ослабляют возможности и необходимость такого контроля, особенно контроля непосредственно в трудовом процессе. Это вызвано усложнением труда (например, работу наладчиков практически невозможно контролировать непосредственно), повышением роли знаний и навыков в трудовом процессе.

Особенно трудно осуществлять текущий контроль за представителями не стандартизированного труда, связанного с творчеством, новациями. Здесь требуется, прежде всего, самоконтроль, необходимой предпосылкой которого является высокая сознательность и ответственность, самодисциплина, а также контроль по конечным результатам.

Третья группа причин, обусловивших радикальное повышение роли персонала в производстве и управлении им, - макроэкономические факторы, и, прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции.

Примерно с 60 - 70-х годов под влиянием экономического роста и повышения благосостояния населения происходит постепенная переориентация производства с массовой, многосерийной продукции на мелкосерийную. «Диверсифицированная серийность» и адекватная ей гибкая адаптивность производства, по мнению ряда ученых, станут производственной парадигмой ХХI в. Быстрая приспособляемость к непрерывно изменяющемуся спросу усиливает потребность в более высоком уровне общего и профессионального образования, непрерывном обучении работников, развитии у них способности к творчеству и постоянному обновлению.

Наличия у персонала таких качеств требует и обострение конкуренции на мировом рынке, общая ситуация на котором характеризуется определенным сближением используемой различными странами техники и технологий. В этих условиях качество персонала все чаще становится решающим фактором победы в конкурентной борьбе.

Первостепенная значимость персонала в современном производстве во многом отражает то обстоятельство, что на первый план в конкурентной борьбе все увереннее выходит качество продукции. Причем качество сегодня понимается не только как надежность продукции, но и как ее способность максимально удовлетворять потребности людей. Такое «тотальное» качество обеспечивается всеми этапами производственного процесса: от проектирования продукции до ее реализации.

Четвертым фактором повышения роли персонала в современном производстве, а также управления им является изменение форм организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится, прежде всего, более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организаций - на макроуровне, так и в ее отдельных подразделениях - на микроуровне. Опыт ряда передовых предприятий, а также эмпирические исследования показали, что требуемая современным производством многофункциональность и высокая ответственность работника наиболее успешно формируются и проявляются с максимальной полнотой именно в трудовом коллективе.

Пятым фактором возрастания роли персонала на производстве явилось повышение образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности. Предсказания ряда теоретиков 70 - 80-х годов о деквалификации работников и падении личностной ценности труда и его культуры не оправдались. В 90-х годах шло формирование нового, более зрелого типа личности работника, который не довольствуется послушанием и обезличенным, механическим трудовым усердием, а стремится найти в трудовой деятельности смысл жизни, стать активным соучастником или даже сохозяином производства.

Такого работника никак не устраивает тейлористская система организации труда, предписывающая ему роль механического исполнителя указаний руководства. Экспектациям (ожиданиям) работника нового типа, особенно молодежи, теперь уже не соответствуют простые, часто примитивные операции частичных рабочих в условиях преимущественно авторитарного стиля руководства.

Шестой фактор повышения роли персонала в современной организации - развитии демократии на производстве и в обществе. Влияние демократии на макроуровне, т.е. в масштабах государства, на персонал и управление им идет, прежде всего, по следующим двум направлениям:

- через формирующуюся под ее воздействием культуру, элементами которой являются чувство собственного достоинства, уважение прав личности, в том числе ее трудовых и социальных прав, ожидание демократического стиля руководства и готовность к партиципации, т.е. участию в делах организации, и т.п.;

- через принятие законов, защищающих права работника и регулирующих отношения на производстве.

Непосредственное воздействие на положение персонала и управление им оказывает производственная демократия. Сегодня в большинстве стран мира существуют те или иные формы демократии на производстве: производственные (рабочие) советы, профессиональные организации, тарифные соглашения и т.п. Многие предприятия вообще являются коллективной собственностью их работников, которые имеют права на принятие важных управленческих решений. В США, например, существуют примерно 40 тыс. самоуправляющихся предприятий, работники которых обладают и правами собственника. Управление персоналом таких предприятий имеет большую специфику,

Разнообразные права на производстве имеют профсоюзы. Налаживание взаимоотношений с профсоюзами и другими органами производственной демократии - важное направление деятельности современного управления персоналом. Хотя производственная демократия не распространяется на технологический процесс, однако с ее помощью работники могут участвовать в решении многих жизненно важных, прежде всего социальных, вопросов. Права же руководителей во многом ограничены.

Развитие демократии в обществе и на производстве прямо связано с седьмым фактором повышения значимости персонала в современном производстве — ростом цены рабочей силы, Ныне в западных демократиях весьма велика цена труда. Самыми высокими затраты на труд в последние годы были в ФРГ и Швейцарии, хотя по величине зарплаты эти страны уступают США и некоторым другим государствам (в частности, в США минимальная почасовая оплата труда составляет 5 долл.).[10]



2. Аналитические основы системы управления персоналом в ООО "Здоровье +"


При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто должен это сделать. Для воплощения своих решений в дела руководители должны применять на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, мотивация - это процесс побуждения работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и следовательно такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д. Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в фирме «Здоровье +» используются следующие принципы и методы:

1. Материальное стимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за повышение качества продукции

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2. Социальные потребности:

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;

в) создание в каждой аптеке духа единой команды за счет проведения конкурсов между аптеками по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.

3. Потребности в уважении:

а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

б) привлечение подчиненных к формулировке целей;

в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

4. Потребность в самовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Должностные обязанности по управлению мотивацией трудовой деятельности работников предприятия распределены между руководителями.


2.1. Организационная структура управления ООО "Здоровье +"


Общество с ограниченной ответственностью «Здоровье +» представляет собой фармацевтическую фирму, распространяющую различные лекарственные средства на территории Сибири.

Уставный капитал сформирован из долей участников-учредителей, между которыми заключен учредительный договор и имеется Устав организации.

Высшим органом общества является общее собрание его участников. Для текущего руководства деятельностью общества создан исполнительный орган. В ООО «Здоровье +» он является единоличным в лице генерального директора.

Отрасль деятельности – торговля.

Потребителями продукции ООО «Здоровье +» являются в основном конечные потребители (индивидуальные заказчики, население).

ООО «Здоровье +» возникло в 1994 году. Миссия организации. заключается в следующем: обеспечение индивидуальных заказчиков и жителей Новосибирска и Сибирского региона качественной недорогой фармацевтической продукцией.

Сегодня «Здоровье +»  – стабильно работающее предприятие города, продукцию которого хорошо знают не только в Новосибирской области, но и по Алтайскому краю, Томской, Кемеровской области.

На настоящий момент ООО «Здоровье +» занимается распространением лекарственной продукции через развитую сеть аптек, которые расположены в крупных городах Сибирского региона.

На рисунке 1 представлена организационная структура ООО «Здоровье +»



 





















         Рис.1. Организационная структура управления ООО «Здоровье +»


Таблица 3

Штатное расписание ООО «Здоровье +»

Наименование должности

Должностные оклады

Кол-во штатных единиц

Годовой фонд зарплаты

1

2

3

4

5

1

Генеральный директор

10 000

1

120000

2

Директор по сбыту

9 000

1

96000

3

Директор по маркетингу

8 000

1

96000

4

Главный бухгалтер

7 000

1

96000

5

Директор по снабжению

8500

1

102000

6

Отдел сбыта

6 000

5

360000

7

Отдел маркетинга

5 000

6

360000






Окончание табл.1

1

2

3

4

5

8

Отдел работы с клиентами

5 000

3

180000

9

Отдел инноваций

7 000

2

168000

10

Отдел по продвижению товара

5 000

4

240000

11

Финансовый отдел

5 000

2

120000

12

Отдел снабжения

6 000

5

360000


Итого

-

32

2298000


Общее собрание учредителей занимается координацией работы исполнительного органа – генерального директора.


Генеральный директор следит за исполнение распоряжений, приказов, устанавливает нормы, правила работы торгового предприятия, заключает договора с поставщиками, координирует работу всех филиалов фирмы.


Директор по сбыту продукции контролирует работу сбытового отдела.


Директор по маркетингу координирует работу маркетингового отдела, который занимается анализом рыночной ситуации, разработкой рекламных компаний, позиционированием товара на рынке, поиском новых потребителей, разработкой различных инноваций в деятельности ООО «Здоровье +».

Главный бухгалтер:

§  производит выплату заработной платы;

§  производит начисления;

§  составляет отчет по финансовой деятельности;

§  обрабатывает информацию и своевременно предупреждает о негативных явлениях в финансовой деятельности;

§  мобилизует внутрипроизводственные резервы и эффективно их использует.


Директор по снабжению возглавляет отдел снабжения, в обязанности которого входит организация своевременной поставки товаров со склада в торговые точки – аптеки.


ООО «Здоровье +» занимает достаточно значительную долю рынка лекарственных товаров. В таблице 4 представлено долевое распределение крупнейших участников рынка фармацевтических товаров.


Таблица 4

Наиболее крупные фармацевтические  фирмы, действующие на рынке Сибирского региона



Название фирмы

Доля рынка, %

2001

2002

2003

1

2

3

4

ООО «Здрава»

1,2

1,1

1,0

«Биком»

4,4

4,3

4,2

Сеть аптек «Витаминка»

2,4

2,2

2,2

«АВИЦЕНА-ИВ»

2,7

2,6

2,6

«Тонус»

2,7

2,8

2,7

ЗАО «Медпрепараты»

3,4

3,5

3,5

«Поколение»

3,9

4,0

3,9

«Фито-центр»

5,0

4,9

4,9

ООО «Академфарма

1,3

1,5

1,6

ООО «АКТА»

4,7

5,0

5,1

ЗАО «СИБМЕДДИЗАЙН»

5,1

5,3

5,4

36,60

1,4

1,5

1,4

ТОО «АРКАДА»

4,8

4,7

4,7

ООО «АИР»

0,8

0,8

0,8

АОЗТ  «АСПЕКТ ПЛЮС»

5,2

5,1

5,0

«Вектор-бест»

2,1

2,0

1,8

«Кронт-Восток»

1,5

1,3

1,2

«Антигрипп»

3,3

3,1

3,2

«Кроэксфарм»

5,7

5,8

5,8

ООО «МЕДМЕТ»

1,4

1,4

1,5





Окончание табл. 4

1

2

3

4

АОЗТ «Новофарм»

1,4

1,3

1,4

«СИБФАРМ»

6,1

6,2

6,3

ООО «НИКОМЕД»

5,6

5,8

5,8

ООО «Здоровье +»

4,1

5,2

6

АОЗТ «Микс»

3,0

2,9

3,0

ЗАО «Россиб фармация»

2,4

2,3

2,4

«Сибмедфарм»

1,6

1,5

1,5

АОЗТ «Фармакон»

3,0

2,9

3,0

ООО «ПАРМИС»

2,6

2,6

2,5

«ФАРМАКОН-АЛЛ»

2,4

2,5

2,5

МУП «Фармация»

3,6

3,5

3,5


100,0

100,0

100,0


Таким образом, ООО «Здоровье +» является одним из лидеров фармацевтического рынка Сибирского региона, и доля предприятия выросла за 2001-2003гг (рис.1.).

В таблице 5 представлены общеэкономические показатели деятельности ООО «Здоровье +» в динамике по годам: 2001 – 2003гг.

Таблица  5

Система общеэкономических кадровых показателей в ООО «Здоровье +»

Наименование показателя

Ед. изм.

Динамика по годам

2001

2002

2003

1

2

3

4

5

6


Общеэкономические показатели





1.

Объем продаж

млн. руб.

14,5

19,6

22,5

2.

Величина основных фондов

млн. руб.

8,45

9,12

9,12

3.

Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения

%

69,5

70,3

72,6

4.

Производительность труда

млн. руб.

0,64

0,79

0,75

5.

Прибыль

млн. руб.

2,1

2,8

3,2







Продолжение табл. 5

1

2

3

4

5

6

6.

Удельный вес фонда потребления в прибыли

%

31

35

40

 

Кадровые показатели

 

 

 

 


 





7.

Численность персонала, всего

в том числе по категориям:

чел.

20

28

32


- Руководители

чел.

3

4

4


- Специалисты

чел.

17

22

28

8.

Текучесть кадров

чел.

0

2

1

9.

Образовательный состав персонала:

чел.





- средне специальное


2

2

4


- незаконченное высшее


3

3

5


- высшее


12

11

16

10.

Возрастной состав персонала:

чел.





- до 18 лет


0

2

1


- 18-25 лет


5

6

7


- 26-36 лет


4

9

8


- 37-50 лет


5

4

6


- свыше 50 лет


2

1

0

11.

Средний возраст работающих

лет

32,1

33

31

12.

Структура персонала по полу:

%





- женщин


51

53

48


- мужчин


49

47

52

13.

Распределение персонала по стажу:

чел.





- до 1 года


2

2

2


- 1-3 года


5

6

5


- 3-5 лет


6

7

8


- 5-10 лет


2

2

3


- более 10 лет


1

2

2

14.

Уровень профессиональной подготовки (для руководителей и специалистов)

%





- высшее образование


87,5

89,5

90


- среднее специальное


12,5

10,5

10


- практики


0

0

0

 

Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности

 

 

 

 

15.

Фонд заработной платы

тыс. руб.

118,1

124,5

129,5

16.

Средняя заработная плата на одного работника

тыс. руб.

6,32

7,0

7,3







Окончание табл. 5

1

2

3

4

5

6

17.

Затраты на обучение персонала, повышение квалификации (в месяц)

тыс. руб.

15,84

19,35

26,58

18.

Затраты на осуществление льгот для персонала (в месяц)

тыс. руб.

49,36

51,29

68,34

19.

Количество прогулов на одного работника

час.

1,8

1,3

0,8



Рис. 2 Доля продаж ООО «Здоровье +» на фармацевтическом рынке Сибирского региона.

Но нами было выяснено, что в ООО «Здоровье +» существуют некоторые проблемы в области организации управления персоналом. Проблема заключается в том. Что работники предприятия не довольны кадровой политикой руководства.

2.2. Анализ практики управления персоналом в ООО "Здоровье +"


Трудовой потенциал ООО «Здоровье +» характеризуется как высокий. Он складывается из следующих характеристик:

·        структуры персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие, служащие),

·        образовательного состава (структуры персонала по образованию),

·        возрастного состава,

·        структуре по полу,

·        структуре по стажу,

·        уровня профессиональной подготовки.


Далее рассмотрим значения этих характеристик для ООО «Здоровье +».

1.     Структура персонала по категориям.

В состав персонала ООО «Здоровье +» входят только две категории: руководители и специалисты. В течение 2001-2003 гг. доля специалистов и руководителей мало изменилась. На рисунке 3 представлена динамика численности персонала по категориям.


Рис. 3 Динамика численности персонала ООО «Здоровье +» по категориям


2.     Образовательный состав

Большая часть кадрового состава ООО «Здоровье +» имеет высшее образование, при этом доля работников, имеющих высшее образование в общей численности персонала продолжает увеличиваться, из этого следует, что сотрудники стараются повысить свой уровень образования.


3.     Структура по полу

В структуре персонала организации по полу за 2001-2003 гг. примерно одинаковое распределение (см. диаграмму):

4.     Возрастной состав

Возраст большей части кадрового состава организации находится в пределах 24-45 лет.


5.     Распределение персонала по стажу

Анализ персонала показал, что основную долю занимают работники, проработавшие в организации 3-5 лет. Далее по занимаемой доле идут работники с небольшим опытом работы по специальности (1-3) года, но их доля снижается, т.к. повышается стаж их работы.

Наиболее молодой персонал – бухгалтер, помощники менеджеров по маркетингу. Более опытными являются директора по снабжению, маркетингу и сбыту. Наиболее опытным является генеральный директор ООО «Здоровье +».

Таким образом, в ООО «Здоровье +» персонал состоит из примерно одинаковой численности работников руководящего звена и специалистов, одинакового числа мужчин и женщин.


2.3. Кадровая служба ООО "Здоровье +"


Цель деятельности ООО «Здоровье +» - получение максимальной прибыли от деятельности на рынке лекарственных товаров и наиболее полное удовлетворение работников предприятия в профессиональном и личностном развитии.

Как можно видеть из рисунка 1, на котором представлена организационная структура ООО «Здоровье +», в организации нет специальной службы управления персоналом. Функции по управлению персоналом распределены между главными специалистами организации (табл. 4).

Таблица 4

Распределение функций управления персоналом в ООО "Полярная звезда»

Административно-управленческий персонал

Функции

Прогнози-рование и планирование

персонала

Органи-

зация труда (прием, расста-

новка)

Мотивация и симули-

рование персонала

Обучение, развитие персонала

Учет, контроль,

оценка персонала

1

2

3

4

5

6

Генеральный директор

+

+

+

+

+

Директор по сбыту



+

+

+

Главный бухгалтер




+

+







Окончание табл. 4

1

2

3

4

5

6

Директор маркетингового отдела

+

+

+

+

+

Директор отдела снабжения

+

+

+

+

+



Таблица 5

Анализ основных нормативно-методических документом системы управления персоналом

Виды основных нормативно-методических документом системы управления персоналом

Форма нормативно-методического документа

Основное содержание, показатели документа

Положительные/ отрицательные моменты в практике использования документа

1.

Нормативно-справочные документы

План экономической политики

Ряд действий по осуществлению плана по развитию предприятия

(+) помогают ориентироваться, координировать работу людей


2.

Документы организационно -распорядительного и методического характера

Коллективный договор; положение об оплате труда; должностные инструкции

Задачи, функции, права, обязанности отделов и отдельных работников

(+) помогают руководить эффективной трудовой деятельностью

(-) не доработанность некоторых документов

3.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера

Бизнес-план

Технико-экономические показатели

(+) помогают руководителям отделов организовывать новые виды отдыха, путевок, мероприятий


3. Основные направления совершенствования управления персоналов в ООО "Здоровье +"


Предлагаем к рассмотрению организационные рекомендации, связанные с построением организации (фирмы) и налаживанием ее работы. Они условно подразделяются на: структурные; связанные со стимулированием персонала; коммуникационные.

Структурные рекомендации

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

Если руководитель готовит своего потенциального приемника, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Если в фирме есть отдел реализации, то необходимо помнить, что:

·                   20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

·                   система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

·                   лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру деятельности) одлжны получить акции фирмы, если они есть, или долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

·                   не следует повышать в должности лучших торговых агентов, ибо: хороший агент – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения.

Прежде чем начать новое дело, удостоверьтесь в том, что оно будет иметь реальные и ощутимые результаты. В противном случае мероприятие может послужить лишь утешением чьему-либо самолюбию.

Для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Стремить ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

Избегайте кумовства – оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать, как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя. Совет исключается, если в фирме работают одни родственники.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; запрещение найма штатных психологов или проведения психологических исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Рекомендации по стимулированию персонала   

Изучение практической деятельности малых и средних предпритий позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

·                   непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

·                   заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

·                   отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

·                   соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

·                   ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

·                   принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм с численностью персонала менее 200 человек и носит постоянный характер;

·                   жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

·                   каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

·                   не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

·                   плохие работники не могут быть премированы, ни в каком случае, и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

·                   в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать сис­тема регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на пер­вом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — ру­ководитель. При желании последнего и с согласия коллек­тива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что в малых и средних фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управ­ленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, ко­торый соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как да­же через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результа­ты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур ста­райтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, напомним, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теорети­ческих лекций. Научите подчиненного работать так: всесто­ронне просветите его относительно теории дела и отправьте на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью. А еще лучше — уйдите в отпуск.

Никогда не экономьте на зарплате хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обяза­тельно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Коммуникационные рекомендации

Обращаться к руководителям высшего ранга своей или чужой фирмы лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут исказить информацию.

Для того чтобы поближе познакомиться с коллективом своей фирмы, уйдя в отпуск, можно позвонить себе на рабо­ту в качестве обычного клиента без особенных запросов и возможностей. Это поможет выявить недостатки в управле­нии персоналом и вовремя принять меры по их устранению.

Заключение


Анализ формирования результатов исследования позволяет сформировать следующие выводы:

1.                Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

2.                Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стиль предлагаемых в данной работе.

Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Практическую значимость работы может составить внедрение на предприятии ООО «Здоровье +» следующих предложений. Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давление на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. Но на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди  менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Таким образом, в нашей работе было проведено комплексное изучение процесса управления персоналом в организации.

Объектом изучения являлось малое предприятие Общество с ограниченной ответственностью «Здоровье +». для службы управления персоналом которой были разработаны рекомендации по совершенствованию управления персоналом.


Список литературы


1.                В. В. Травин, В. А. Дятлов «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2000.

2.                Вдовин К.В. «Персонал: как руководить организацией», Москва, 1993.

3.                Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий: Учеб. пособие. – СПб.: СПбУЭФ, 1994.

4.                Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации в мире. – М.: Высш. школа, 1998.

5.                Под ред. А. Кибанова. «Управление персоналом», М. «Инфра-М», 1997.

6.                Травин В.В. «Основы кадрового менеджмента», Москва, 2001.

7.                Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2001.

8.                Ю. Одегов, Н. Маусов, М. Кулапов. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 1999

9.                Ю.Красовский. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 1997.

10.           Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев  «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 1997.



[1] Под ред. А. Кибанова. «Управление персоналом», М. «Инфра-М», 1997.


[2] Ю. Одегов, Н. Маусов, М. Кулапов. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 1999

[3] Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2001. – 241с.

[4] Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий: Учеб. пособие. – СПб.: СПбУЭФ, 1994.

[5] Ю.Красовский. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 1997. с. 154 – 164.


[6] Ю.Красовский. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 1997. с. 184 – 194.

[7] См: Под ред. А. Кибанова. «Управление персоналом», М. «Инфра-М», 1997.

[8] Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев  «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 1997. с. 154 – 160.

[9] В. В. Травин, В. А. Дятлов «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2000.

[10] Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации в мире. – М.: Высш. школа, 1998. – С.11-13.