2.1. Организационная структура управления ООО "Здоровье +"

Общество с ограниченной ответственностью «Здоровье +» представляет собой фармацевтическую фирму, распространяющую различные лекарственные средства на территории Сибири.

Уставный капитал сформирован из долей участников-учредителей, между которыми заключен учредительный договор и имеется Устав организации.

Высшим органом общества является общее собрание его участников. Для текущего руководства деятельностью общества создан исполнительный орган. В ООО «Здоровье +» он является единоличным в лице генерального директора.

Отрасль деятельности – торговля.

Потребителями продукции ООО «Здоровье +» являются в основном конечные потребители (индивидуальные заказчики, население).

ООО «Здоровье +» возникло в 1994 году. Миссия организации. заключается в следующем: обеспечение индивидуальных заказчиков и жителей Новосибирска и Сибирского региона качественной недорогой фармацевтической продукцией.

Сегодня «Здоровье +»  – стабильно работающее предприятие города, продукцию которого хорошо знают не только в Новосибирской области, но и по Алтайскому краю, Томской, Кемеровской области.

На настоящий момент ООО «Здоровье +» занимается распространением лекарственной продукции через развитую сеть аптек, которые расположены в крупных городах Сибирского региона.

На рисунке 1 представлена организационная структура ООО «Здоровье +»

         Рис.1. Организационная структура управления ООО «Здоровье +»

Таблица 3

Штатное расписание ООО «Здоровье +»

Окончание табл.1

Общее собрание учредителей занимается координацией работы исполнительного органа – генерального директора.

Генеральный директор следит за исполнение распоряжений, приказов, устанавливает нормы, правила работы торгового предприятия, заключает договора с поставщиками, координирует работу всех филиалов фирмы.

Директор по сбыту продукции контролирует работу сбытового отдела.

Директор по маркетингу координирует работу маркетингового отдела, который занимается анализом рыночной ситуации, разработкой рекламных компаний, позиционированием товара на рынке, поиском новых потребителей, разработкой различных инноваций в деятельности ООО «Здоровье +».

Главный бухгалтер:

§  производит выплату заработной платы;

§  производит начисления;

§  составляет отчет по финансовой деятельности;

§  обрабатывает информацию и своевременно предупреждает о негативных явлениях в финансовой деятельности;

§  мобилизует внутрипроизводственные резервы и эффективно их использует.

Директор по снабжению возглавляет отдел снабжения, в обязанности которого входит организация своевременной поставки товаров со склада в торговые точки – аптеки.

ООО «Здоровье +» занимает достаточно значительную долю рынка лекарственных товаров. В таблице 4 представлено долевое распределение крупнейших участников рынка фармацевтических товаров.

Таблица 4

Наиболее крупные фармацевтические  фирмы, действующие на рынке Сибирского региона

Таким образом, ООО «Здоровье +» является одним из лидеров фармацевтического рынка Сибирского региона, и доля предприятия выросла за 2001-2003гг (рис.1.).

В таблице 5 представлены общеэкономические показатели деятельности ООО «Здоровье +» в динамике по годам: 2001 – 2003гг.

Таблица  5

Система общеэкономических кадровых показателей в ООО «Здоровье +»

Рис. 2 Доля продаж ООО «Здоровье +» на фармацевтическом рынке Сибирского региона.

Но нами было выяснено, что в ООО «Здоровье +» существуют некоторые проблемы в области организации управления персоналом. Проблема заключается в том. Что работники предприятия не довольны кадровой политикой руководства.

2.2. Анализ практики управления персоналом в ООО "Здоровье +"

Трудовой потенциал ООО «Здоровье +» характеризуется как высокий. Он складывается из следующих характеристик:

·        структуры персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие, служащие),

·        образовательного состава (структуры персонала по образованию),

·        возрастного состава,

·        структуре по полу,

·        структуре по стажу,

·        уровня профессиональной подготовки.

Далее рассмотрим значения этих характеристик для ООО «Здоровье +».

1.     Структура персонала по категориям.

В состав персонала ООО «Здоровье +» входят только две категории: руководители и специалисты. В течение 2001-2003 гг. доля специалистов и руководителей мало изменилась. На рисунке 3 представлена динамика численности персонала по категориям.

Рис. 3 Динамика численности персонала ООО «Здоровье +» по категориям

2.     Образовательный состав

Большая часть кадрового состава ООО «Здоровье +» имеет высшее образование, при этом доля работников, имеющих высшее образование в общей численности персонала продолжает увеличиваться, из этого следует, что сотрудники стараются повысить свой уровень образования.

3.     Структура по полу

В структуре персонала организации по полу за 2001-2003 гг. примерно одинаковое распределение (см. диаграмму):

4.     Возрастной состав

Возраст большей части кадрового состава организации находится в пределах 24-45 лет.

5.     Распределение персонала по стажу

Анализ персонала показал, что основную долю занимают работники, проработавшие в организации 3-5 лет. Далее по занимаемой доле идут работники с небольшим опытом работы по специальности (1-3) года, но их доля снижается, т.к. повышается стаж их работы.

Наиболее молодой персонал – бухгалтер, помощники менеджеров по маркетингу. Более опытными являются директора по снабжению, маркетингу и сбыту. Наиболее опытным является генеральный директор ООО «Здоровье +».

Таким образом, в ООО «Здоровье +» персонал состоит из примерно одинаковой численности работников руководящего звена и специалистов, одинакового числа мужчин и женщин.

2.3. Кадровая служба ООО "Здоровье +"

Цель деятельности ООО «Здоровье +» - получение максимальной прибыли от деятельности на рынке лекарственных товаров и наиболее полное удовлетворение работников предприятия в профессиональном и личностном развитии.

Как можно видеть из рисунка 1, на котором представлена организационная структура ООО «Здоровье +», в организации нет специальной службы управления персоналом. Функции по управлению персоналом распределены между главными специалистами организации (табл. 4).

Таблица 4

Распределение функций управления персоналом в ООО "Полярная звезда»

Таблица 5

Анализ основных нормативно-методических документом системы управления персоналом

3. Основные направления совершенствования управления персоналов в ООО "Здоровье +"

Предлагаем к рассмотрению организационные рекомендации, связанные с построением организации (фирмы) и налаживанием ее работы. Они условно подразделяются на: структурные; связанные со стимулированием персонала; коммуникационные.

Структурные рекомендации

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

Если руководитель готовит своего потенциального приемника, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Если в фирме есть отдел реализации, то необходимо помнить, что:

·                   20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

·                   система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

·                   лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру деятельности) одлжны получить акции фирмы, если они есть, или долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

·                   не следует повышать в должности лучших торговых агентов, ибо: хороший агент – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения.

Прежде чем начать новое дело, удостоверьтесь в том, что оно будет иметь реальные и ощутимые результаты. В противном случае мероприятие может послужить лишь утешением чьему-либо самолюбию.

Для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Стремить ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

Избегайте кумовства – оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать, как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя. Совет исключается, если в фирме работают одни родственники.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; запрещение найма штатных психологов или проведения психологических исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Рекомендации по стимулированию персонала   

Изучение практической деятельности малых и средних предпритий позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

·                   непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

·                   заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

·                   отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

·                   соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

·                   ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

·                   принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм с численностью персонала менее 200 человек и носит постоянный характер;

·                   жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

·                   каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

·                   не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

·                   плохие работники не могут быть премированы, ни в каком случае, и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

·                   в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать сис­тема регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на пер­вом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — ру­ководитель. При желании последнего и с согласия коллек­тива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что в малых и средних фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управ­ленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, ко­торый соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как да­же через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результа­ты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур ста­райтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, напомним, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теорети­ческих лекций. Научите подчиненного работать так: всесто­ронне просветите его относительно теории дела и отправьте на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью. А еще лучше — уйдите в отпуск.

Никогда не экономьте на зарплате хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обяза­тельно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Коммуникационные рекомендации

Обращаться к руководителям высшего ранга своей или чужой фирмы лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут исказить информацию.

Для того чтобы поближе познакомиться с коллективом своей фирмы, уйдя в отпуск, можно позвонить себе на рабо­ту в качестве обычного клиента без особенных запросов и возможностей. Это поможет выявить недостатки в управле­нии персоналом и вовремя принять меры по их устранению.

Заключение

Анализ формирования результатов исследования позволяет сформировать следующие выводы:

1.                Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

2.                Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стиль предлагаемых в данной работе.

Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Практическую значимость работы может составить внедрение на предприятии ООО «Здоровье +» следующих предложений. Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давление на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. Но на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди  менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Таким образом, в нашей работе было проведено комплексное изучение процесса управления персоналом в организации.

Объектом изучения являлось малое предприятие Общество с ограниченной ответственностью «Здоровье +». для службы управления персоналом которой были разработаны рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

Список литературы

1.                В. В. Травин, В. А. Дятлов «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2000.

2.                Вдовин К.В. «Персонал: как руководить организацией», Москва, 1993.

3.                Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий: Учеб. пособие. – СПб.: СПбУЭФ, 1994.

4.                Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации в мире. – М.: Высш. школа, 1998.

5.                Под ред. А. Кибанова. «Управление персоналом», М. «Инфра-М», 1997.

6.                Травин В.В. «Основы кадрового менеджмента», Москва, 2001.

7.                Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2001.

8.                Ю. Одегов, Н. Маусов, М. Кулапов. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 1999

9.                Ю.Красовский. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 1997.

10.           Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев  «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 1997.

[1] Под ред. А. Кибанова. «Управление персоналом», М. «Инфра-М», 1997.

[2] Ю. Одегов, Н. Маусов, М. Кулапов. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 1999

[3] Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2001. – 241с.

[4] Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий: Учеб. пособие. – СПб.: СПбУЭФ, 1994.

[5] Ю.Красовский. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 1997. с. 154 – 164.

[6] Ю.Красовский. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 1997. с. 184 – 194.

[7] См: Под ред. А. Кибанова. «Управление персоналом», М. «Инфра-М», 1997.

[8] Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев  «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 1997. с. 154 – 160.

[9] В. В. Травин, В. А. Дятлов «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2000.

[10] Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации в мире. – М.: Высш. школа, 1998. – С.11-13.