СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение. 3

1. Теоретические аспекты формирования маркетинговой стратегии фирмы.. 6

1.1.  Анализ подходов к определению и формированию маркетинговой стратегии  6

1.2. Этапы разработки стратегии маркетинга. 12

1.2.1 Анализ внешней и внутренней среды.. 16

1.2.2. Сегментация рынка и позиционирование товара. 21

1.2.3. Разработка комплекса маркетинга. 26

2. Анализ маркетинговой среды компании «Джонсон-и-Джонсон» в России. 31

2.1. Построение дерева целей компании «Джонсон-и-Джонсон». 31

2.2. Анализ внешней среды компании «Джонсон-и-Джонсон». 38

2.3. Анализ внутренней среды компании «Джонсон-и-Джонсон». 50

2.4. SWOT – анализ компании «Джонсон-и-Джонсон». 55

3.  Разработка маркетинговой стратегии  компании «Джонсон-и-Джонсон». 60

3.1. Формирование маркетинговых стратегий торговых марок компании «Джонсон-и-Джонсон». 60

3.2.  Комплексная маркетинговая стратегия компании «Джонсон-и-Джонсон»  74

Заключение. 79

Список использованной литературы.. 82

Приложение 1. 84


Введение


Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Руководствуясь стратегическим планом, служба маркетинга вместе с другими отделами компании работает над достижением основных стратегических целей.

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компании удовлетворить их; эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании используются многие понятия маркетинга – доля рынка, развитие рынка, рост; порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового.

Маркетинг играет ключевую роль в нескольких областях стратегического планирования компании. Во-первых, обеспечивает руководящие методологические принципы – маркетинговую концепцию, которая предполагает ориентацию стратегии компании на нужды важнейших групп потребителей. Во-вторых, маркетинг предоставляет исходные данные для разработчиков стратегического плана, помогая выявить привлекательные возможности рынка и позволяя  оценить потенциал фирмы. Наконец, в рамках каждого отдельного подразделения компании маркетинг помогает разрабатывать стратегию выполнения задач.

Маркетинговая стратегия – это комплекс доминирующих принципов, конкретных целей маркетинга на длительный период и соответствующих решений по выбору и агрегированию средств (инструментов) организации и осуществления на рынке ориентированной на эти цели деловой активности. Маркетинговая стратегия состоит из базовых решений, определяющих комплекс средств маркетинга, включая инструменты формирования и адаптации (обновления) ассортимента товаров и услуг, ценообразования, коммуникаций и распределения (сбыта, продаж). Выбор маркетинговой стратегии определяется положением, потенциалом и традициями деятельности учреждения (фирмы, организации) на рынке, спецификой продукции, конъюнктурой рынка.

Значительный интерес представляет опыт западных компаний по разработке маркетинговых стратегий. В связи с этим настоящая дипломная работа приобретает особую актуальность, так как в ней рассматривается процесс разработки стратегии маркетинга для зарубежной компании. Хотя объектом исследований в работе выступает отечественное предприятие ООО «Джонсон-и-Джонсон», фактически оно принадлежит мировой компании «Джонсон-и-Джонсон», поэтому процесс управления маркетингом также имеет западные корни.

Цель работы заключается в разработке маркетинговой стратегии компании «Джонсон-и-Джонсон» в российских условиях.

Предметом анализа в работе выступает процесс управления маркетингом, который включает в себя процесс анализа рыночных возможностей, отбор целевых рынков, разработку маркетингового комплекса и претворение в жизнь маркетинговых мероприятий.

Основными задачами работы являются:

1)    изучение теоретических аспектов формирования маркетинговой стратегии фирмы;

2)    проведение анализа маркетинговой среды компании «Джонсон-и-Джонсон» в России;

3)    разработка маркетинговой стратегии компании «Джонсон-и-Джонсон».

Структура работы построена соответственно структуре поставленных задач.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты формирования маркетинговой стратегии: анализируются подходы к определению и формированию маркетинговой стратегии; рассматриваются этапы разработки стратегии маркетинга.

Основными этапами разработки маркетинговой стратегии являются:  определение целей организации, построение «дерева целей»; анализ внутренней и внешней среды организации; сегментация рынка и позиционирование товара; разработка комплекса маркетинга. В работе эти этапы подробно освещены.

Во второй главе проводится анализ внешней и внутренней среды компании. Для этого используются методы анализа, синтеза, модели целевой ориентации («дерево целей»), SWOT-анализ, метод экспертных оценок, матрицы General Electric, BCG.

И в третьей, заключительной главе, проводится разработка маркетинговой стратегии для компании «Джонсон-и-Джонсон», включающей разработку маркетинговых стратегий основных ассортиментных групп «Джонсон-и-Джонсон» и определение комплексной маркетинговой стратегии для «Джонсон-и-Джонсон» в России.


1. Теоретические аспекты формирования маркетинговой стратегии фирмы

1.1.  Анализ подходов к определению и формированию маркетинговой стратегии

Стратегия существует в организациях на разных уровнях: на корпоративном уровне, на уровне бизнес-единиц, на функциональном уровне.

Корпоративная стратегия – стратегия, относящаяся к фирме в целом и определяющая направление ее развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования и приводящую фирму к ее целям. 

Стратегия бизнес-единиц – это комплексная программа деятельности предприятия по производству и реализации продукции в рыночных условиях.

Функциональная стратегия служит для обозначения конкретной функции фирмы в рамках общей стратегии. Она отражает степень проникновения идеи стратегического планирования с высшего уровня управления фирмой до низовых структурных подразделений[1]. Деятельность фирмы лежит в различных функциональных областях: маркетинга, производства, финансов и т.д. Соответственно, выделяют различные стратегии: маркетинговую стратегию, производственную стратегию, финансовую стратегию и т.д. Настоящая работа посвящена анализу формирования маркетинговой стратегии фирмы.

Маркетинговая стратегия определяет, как нужно сформировать структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о стратегии маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Исследователи по-разному определяют само понятие маркетинговой стратегии. Например, существует определение:

Маркетинговая  стратегия – это формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия[2].

         Один из ведущих и самых известных специалистов в области маркетинга Филип Котлер характеризует маркетинговую стратегию как рациональное логическое построение, руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.[3] Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия. После разработки стратегии маркетинга, разрабатывается детальная программа мероприятий по производству и реализации товара с закреплением ответственных исполнителей, установлением сроков и определением затрат. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год.

Исходя из выбранной концепции управления маркетингом (производственной, товарной, сбытовой, традиционной или социально-этической) и стратегии развития, включающей четыре целевых направления (более глубокое проникновение на рынки, проникновение на новые рынки, разработка и производство новых товаров, диверсифицированное развитие), определяются цели компании, которые направлены на достижение желаемых результатов. В целях их систематизации строят «дерево целей».

«Дерево целей» (или «модель целевой ориентации») является совокупностью целей, представленных в виде многоуровневой иерархии и строится для системы управления конкретным хозяйствующим субъектом.

Дерево целей строится сверху вниз от цели-требования до конкретных мероприятий. Главная стратегическая цель (цель-требование) состоит из двух частей: внешней и внутренней. Первая определяется на основе миссии, а вторая зависит от организационно-правовой формы хозяйствующего субъекта.

В данной модели преобладают цели развития над целями стабилизации, а стратегические – над тактическими.

Построение дерева решений (мероприятий) ведется по принципу «ИЛИ», то есть задаются альтернативные пути решения - подцели и далее, с помощью экспертных оценок и с учетом критериев, находится лучший из них. Критерии позволяют предметно оценить значимость альтернатив относительно друг друга. Необходимо подобрать такие критерии, которые играют важную роль в предметной области, и оцениваем альтернативы на их основе, так как другие критерии могут дать совершенно иной ответ.

Не смотря на различные определения маркетинговой стратегии, многие исследователи сходятся во мнении, что маркетинговые стратегии - стратегии предприятия, детализированные по областям деятельности предприятия, рынкам (сегментам рынков), по времени. Маркетинговые стратегии отвечают на вопросы: что, когда, как будет сделано для достижения целей предприятия, сколько это будет стоить.

Маркетинговая стратегия – это комплекс доминирующих принципов, конкретных целей маркетинга на длительный период и соответствующих решений по выбору и агрегированию средств (инструментов) организации и осуществления на рынке ориентированной на эти цели деловой активности. Маркетинговая стратегия состоит из базовых решений, определяющих комплекс средств маркетинга, включая инструменты формирования и адаптации (обновления) ассортимента товаров и услуг, ценообразования, коммуникаций и распределения (сбыта, продаж). Выбор маркетинговой стратегии определяется положением, потенциалом и традициями деятельности учреждения (фирмы, организации) на рынке, спецификой продукции, конъюнктурой рынка. Многое зависит от структуры и методов управления учреждением, от личности руководителя и других лиц, причастных к управлению.[4]

Маркетинговые стратегии необязательно предполагают наличие подразделения маркетинга на предприятии. Подразделения может не быть, но маркетинговые мероприятия, тем не менее, выполняются предприятием. Ответственность за стратегии в этом случае лежит на руководителе предприятия. В отличие от общих стратегий предприятия, маркетинговые стратегии подлежат регулярной ревизии и пересмотру. Общие установки могут оставаться неизменными, но, в зависимости от рыночной ситуации, для их выполнения должны применяться разные методы. Разработка маркетинговых стратегий может проводиться самостоятельно предприятием, или с помощью стороннего консультирования.[5]

Разработка маркетинговой стратегии должна  предусматривать определение целевых сегментов рынка и разработку стратегии позиционирования, разработку стратегий, направленных на поддержание взаимоотношений с потребителями и стратегий планирования новых товаров Разработка маркетинговой программы предполагает выбор товарной стратегии, стратегий продвижения, сбыта (доведения до потребителя) и ценообразования (рис.1).

Многие исследователи отмечают, что эффективность стратегии маркетинга во многом зависит от того, как построена служба маркетинга на фирме, какие задачи, на каком уровне и как решаются. Задачи решаются специалистами, уровень подготовки специалистов - маркетологов очень важен. Иногда можно услышать такое определение маркетинга, что это наполовину искусство, наполовину реальность. Эффективность маркетинговой стратегии так же зависит  и от информационного обеспечения: качество информации определяет во многом качество маркетинга.

Таким образом, маркетинговые стратегии — главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым организации стремятся достигнуть своих маркетинговых целей. Рассмотрим основные элементы стратегии маркетинга (рис.1).


 








Рис.1 – Основные элементы стратегии маркетинга


Товарная стратегия должна обеспечивать полное соответствие товара количественным и качественным характеристикам спроса. Разработки в области товарной политики носят комплексный характер и включают действия по формированию товарного ассортимента и инновационных предложений. В связи с этим в области товарной (продуктовой) стратегии можно назвать следующие стратегии:

-           постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции;

-           следование многомарочной политике;

-           постоянное улучшение качества товара (стратегия «кайзен») и др.

Стратегия «кайзен» – концепция обеспечения постоянных улучшений, предложенная японскими специалистами, направлена на все аспекты деятельности организации. «Кайзен» представляет собой системный подход к управлению качеством, в рамках которого обосновывается потребность каждой организации в небольших улучшениях, приобретающих постоянный характер.

Стратегии в области ценообразования могут быть сформулированы следу­ющим образом:

-         установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;

-         проведение разной ценовой политики на разных рынках;

-         выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела про­даж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации дей­ствий сотрудников отдела сбыта на новых рынках, «паблик рилэйшнз» и т.д.

Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:

-         каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;

-         уровень послепродажного обслуживания потребителей;

-         деятельность по снижению затрат на доставку продукта;

-         продажи оптом или мелкими партиями.

Далее рассмотрим последовательность действий при формировании стратегии маркетинга.






1.2. Этапы разработки стратегии маркетинга

         Разработка маркетинговых стратегий – это непрерывный, циклический процесс, предусматривающий обратную связь (рис.2), основная задача которого – достижение намеченных целей предприятия. Этот процесс универсален, независимо от обстоятельств, сложившихся на предприятии и вокруг него.

 










Рис.2 – Цикличность разработки маркетинговых стратегий    

На рисунке 3 показана методология разработки маркетинговых стратегий.

Рис.3 – Этапы разработки маркетинговых стратегий

Как видно из рисунка, основными этапами разработки маркетинговых стратегий являются формирование целей предприятия, проведение ситуационного анализа и SWOT – анализа, формирование маркетинговых целей и формулировка маркетинговых стратегий и программ.

Под целями предприятия обычно понимается конкретизация потребностей общества применительно к данному предприятию.

Цели предприятия должны:

- быть сформулированы руководством предприятия на основе анализа рынка;

- учитывать и реагировать на изменения окружающей среды;

- следовать общим тенденциям социально-экономического развития;

- быть адекватными внешним условиям среды;

- быть соотнесены с бюджетными возможностями. 

Ситуационный анализ проводится с целью выяснения положения предприятия в данный период во взаимосвязи с факторами окружающей среды и определения, в какой степени маркетинг необходим для достижения поставленных целей, при этом анализируется внутренняя и внешняя среда организации.

Внутренняя среда предприятия объединяет его структурные подразделения, решающие собственные функциональные задачи, но подчиненные единым целям. Такие элементы поддаются непосредственному управляющему воздействию со стороны руководства предприятия, что позволяет рассматривать их как единую взаимосвязанную совокупность[6].

Элементы внутренней среды многочисленны и разнообразны, как разнообразны функции и направления их деятельности. Сюда включены подразделения, осуществляющие научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, производящие товары и занимающиеся маркетинговой деятельностью, обеспечивающие производственный процесс, выполняющие административно-управленческие функции и т.д.

Внешняя среда предприятия слагается из микро- и макроокружения. Микроокружающая маркетинговая среда включает три группы элементов. К элементам первой группы принято относить различные виды рынков, на каждом из которых формируется своеобразный контингент потребителей услуг.

Ко второй группе элементов микроокружающей среды можно отнести:

-         поставщиков предприятия;

-         его конкурентов;

-         маркетинговых посредников.

В состав третьей группы элементов микроокружающей среды входят любые контактные аудитории, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию и оказывающие влияние на его способность к достижению поставленной цели (финансовые структуры, общественные организации, контактные аудитории и др.).

Макроокружающую маркетинговую среду предприятия образуют элементы, практически не испытывающие влияние с его стороны (экономические и социальные условия, демографическая ситуация, научно-технический прогресс, культурное и историческое окружение, политическая и законодательная стабильность, природно-климатические факторы).

Совокупность факторов микросреды, учитываемая при разработке концепции и стратегии маркетинга, может быть различна. Она обусловлена в первую очередь функциональной принадлежностью предприятия.

На этапе ситуационного анализа должны быть проведены маркетинговые исследования, которые включают в себя два направления: изучение товара и изучение рынка. 

Следующий этап – установление маркетинговых целей. Существуют следующие определения  маркетинговых целей:

- цели, которые непосредственно обусловлены глобальными целями предприятия и связаны с маркетинговым комплексом (продукт, каналы продвижения, цены и т.д.);

- цели, которые формируются на основании выявленного противоречия между существующим (будущим) спросом на рынке и возможностями предприятия по его удовлетворению.

Маркетинговые цели делятся на долгосрочные и краткосрочные и ранжируются по степени приоритетности.

Представители высшего уровня управления разрабатывают долгосрочные цели, на других уровнях управления формируются более конкретные цели, рассчитанные на короткий период времени, например:

- довести информацию о новом продукте до конкретного рынка;

- изменить отношение потребителя к тому или иному продукту;

- увеличить объем продаж конкретного товара;

- выйти на определенный уровень прибыли к конкретному сроку и т.п.

Цели маркетинга составляют основу для разработки стратегии маркетинга.

Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и основные маркетинговые программы. Маркетинговые стратегии должны быть выполнимыми, то есть соотнесенными и взаимоувязанными с имеющимися ресурсами (бюджетными средствами, производственными мощностями, научными и техническими возможностями, кадровым персоналом, инвестициями). 

Требования, предъявляемые к маркетинговым стратегиям:

- четко сформулированы, конкретны, непротиворечивы;

- избирательны в связи  с ограниченностью ресурсов;

-  проранжированы и разделены на краткосрочные и долгосрочные;

- сформулированы на основе знаний о рынке.

Рассмотрим более подробно основные этапы формирования маркетинговой стратегии.




1.2.1 Анализ внешней и внутренней среды


При формировании маркетинговой стратегии фирма должна анализировать следующие группы факторов, относящиеся к ее внешней и внутренней среде[7]:

1.     Тенденции развития спроса и внешней среды организации (рыночный спрос, запросы потребителей, правовое регулирование, состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке и т.д.)

2.     Управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (производственный, торговый, финансовый, кадровый потенциал).

3.     Миссия и цели деятельности фирмы.

Анализ внешней среды – рассмотрение информации об экономике в целом и об экономическом положении данного предприятия. Он предполагает изучение следующих факторов: экономики и политики страны, технологий, законодательства, конкурентов, каналов сбыта, покупателей, науки, культуры, поставщиков, инфраструктуры.

Наиболее типичными вопросами при проведении внешнего ситуационного анализа являются:

q  Сможем ли мы удовлетворить потребности рынка без кардинальной реорганизации предприятия?

q  Есть ли у наших конкурентов то, чего нет у нас?

q  Существует ли угроза деятельности предприятия со стороны законодательной системы?

Таким образом, внешний ситуационный анализ – это рассмотрение информации о состоянии экономики в целом и об экономическом положении данного конкретного предприятия, конкуренции, рынках сбыта, наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановке в стране, законодательного и правового пространства.

Анализ внутренней среды предполагает оценку ресурсов предприятия по отношению к внешней среде и ресурсам основных конкурентов. Предполагает изучение таких факторов как товары и услуги, место предприятия на рынке, персонал, ценовая политика, каналы продвижения на рынок. Речь идет о переменных, которые относятся к маркетинговому комплексу и полностью находятся под контролем предприятия.

Цель анализа внутренней среды – оценка ресурсов предприятия по отношению к  окружающей среде и ресурсам основных конкурентов. Суть анализа в изучении ситуации, сложившейся к данному моменту на рынке, и всесторонний анализ продукта, предлагаемого на конкретный рынок. Основное внимание должно уделяться тому, что предприятие может предложить потребителю, то есть тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью продукции, ее достоинствами и недостатками, возможностями в продвижении товаров.

Для выявления возможностей  и слабых сторон организации в конкретных условиях производственно-хозяйственной деятельности используются самые различные методы и способы: SWOT- анализ, анализ жизненного цикла товаров, матричный анализ и другие. Кратко рассмотрим эти методы.

В процессе проведения  SWOT- анализа рассматриваются: сильные и слабые стороны деятельности предприятия; анализируются возможности; вскрываются причины эффективности (неэффективности) работы; анализируется соотношение достоинств и недостатков предприятия и конкурентов; определяется степень восприимчивости к внешним факторам.

SWOT- анализ может быть проведен по предприятию в целом, товарной линии или конкретному товару. Он объективно напоминает о существующих возможностях и ограничениях предприятия, которые важно иметь в виду для формирования маркетинговой стратегии фирмы. При этом возможности на рынке выявляются в связи с разработкой нового товара или планируемыми продажами существующего. Например, есть ли на рынке возможности для формирования концепции нового товара? нового типа упаковки? самых эффективных каналов распределения? нового подхода к рекламе? мощной идеи стимулирования сбыта? есть ли способ получить преимущества в каналах паблик рилейшнз? Эти и другие возможности стремятся выявить в каждой функциональной области маркетинга. Выявляют также угрозы существующей или желаемой позиции предприятия на рынке.

Они могут исходить от рыночного окружения, конкурентов, в связи с внедрением новой технологии, законов, каких-либо других существующих или возможных проблем, которые могут препятствовать достижению поставленных целей. Выявление угроз дает возможность своевременно принять необходимые меры защиты. Иногда слабые стороны могут быть превращены в сильные, например, лишние мощности могут рассматриваться как слабость, но если есть планы расширения предприятия, то это может рассматриваться и как сила.

На основе данных SWOT – анализа составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела – сильные и слабые стороны, в верхней части матрицы выделяют два раздела – возможности и угрозы.

На пересечение разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия:

- «СИВ» - сила и возможности. Для таких пар следует прорабатывать стратегию по использованию сильны сторон предприятия,  для того чтобы  для того чтобы получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;

- «СИУ» - сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз;

- «СЛВ» - слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей;

- «СЛУ» - слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.

Матрица SWOT[8]


Возможности

1.

2.

3.

Угрозы

1.

2.

3.

Сильные стороны

1.

2.

3.



Поле «СИВ»



Поле «СИУ»

Слабые стороны

1.

2.

3.



Поле «СЛВ»



Поле «СЛУ»


Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Аналогичная матрица составляется для оценки угроз.

В целом, SWOT-анализ обеспечивает объективный контекст для определения маркетинговой стратегии предприятия.

Жизненный цикл товаров (ЖЦТ) – это время существования товара на рынке, концепция ЖЦТ исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешёвым товаром. Могут быть товары – долгожители, но вечного товара нет[9]. Концепция ЖЦТ может применяться в отношении вида продукции, конкретной модели и торговой марки. Тип и особенно конкретная модель продукции обычно более чётко следуют традиционному жизненному циклу, чем вид продукции или торговая марка.

Рассмотрим, какие маркетинговые стратегии применяются на различных этапах жизненного цикла товара.

Таблица 1

Маркетинговые стратегии на различных этапах жизненного цикла товара

Этапы жизненного цикла товаров

Маркетинговые стратегии

1

2

1. Этап внедрения на рынок


Стратегии ценообразования:

- стратегия быстрого «снятия сливок с рынка»;

- стратегия медленного «снятия сливок с рынка».

Стратегии стимулирования (продвижения) и сбыта:

- стратегия быстрого проникновения на рынок;

- стратегия медленного проникновения на рынок.

2. Этап роста


Товарные (продуктовые) стратегии:

- улучшение качества товара, придание ему новых свойств;

- выпуск новых моделей и модификаций, а так же расширение номенклатуры размеров, ароматов, и т.д., чтобы защитить основной товар.

Стратегия продвижения:

- выход на новые сегменты рынка;

- в рекламе переход от осведомления к стимулированию предпочтения.

Стратегия доведения товара до потребителя:

- расширение действующих каналов сбыта и определение новых.

Стратегия ценообразования:

- снижение цен, чтобы привлечь потребителей, для которых их уровень является доминирующим фактором приобретения товара

Этап зрелости

Стратегия продвижения:

- стратегия модификации рынка.

Товарная (продуктовая) стратегия:

- стратегия модификации продукта.


Этап спада

Товарные (продуктовые) стратегии:

- увеличение инвестиций с целью захватить лидерство или укрепить позиции на рынке;

- сохранение определённых уровней капиталовложений, пока не прояснится ситуация в отрасли.

- сокращение инвестиций, отказ обслуживать группы менее выгодных потребителей и одновременно увеличить капиталовложение в прибыльные ниши;

- отказ от инвестиций в целях быстрого пополнения денежных средств;

- отказ от производства товара и продажа освободившихся основных средств с наибольшей выгодой

 

После определения места товаров в системе координат необходимо выбирать стратегию для каждой из товарных групп. В маркетинговой практике известны три вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке.

Стратегия атакующая предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Оборонительная стратегия предполагает сохранение фирмой своей рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Стратегия отступления является, как правило, вынужденной. В ряде случаев по определенным товарам фирма осознанно идет на снижение рыночной доли.

Матрица БКГ дает возможность наглядного представления позиций на рынке, пригодна в качестве модели для генерирования маркетинговых стратегий и проста в использовании.[10]

Таким образом, применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии для достижения целей организации в целом.

1.2.2. Сегментация рынка и позиционирование товара


Промежуточным этапом, следующим за анализом внешней и внутренней среды и определением маркетинговых целей организации и предшествующим этапу составления маркетинговых планов и программ, является сегментирование рынка и позиционирование товара (рис.3).

Как правило, главными целями предприятия являются: получение прибыли и решение социальных проблем путем своевременной и выгодной реализации изготовленного товара или услуги. Для достижения этих целей предприятию приходится устанавливать и реализовывать свои конкурентные преимущества, производить конкурентоспособную продукцию и определять свою нишу на рынке, конкретную группу потребителей.

Работа по определению группы потребителей по целевым сегментам рынка, количества, цен и сроков поставки товаров и технологий удовлетворения потребностей называется сегментацией рынка. Стратегические вопросы сегментации рассматриваются при стратегическом планировании.

На стадии стратегического планирования формируется стратегия фирмы, прогнозируются нормативы конкурентоспособности товаров, определяется стратегия охвата базового рынка. На стадии реализации этой стратегии для потребительских товаров проводится микросегментация по следующим этапам:

- разбиение рынков товара на однородные сегменты с точки зрения желательных достоинств товара и отличные от других сегментов;

- выбор целевых сегментов, исходя из задач фирмы и ее специфических возможностей, позиций конкурентов;

- позиционирование товара в каждом целевом рынке;

- разработка целевой маркетинговой программы.

Первый этап - разбиение рынков товара на однородные сегменты - может выполняться следующими способами:

- на основе социально-демографических характеристик потребителей (социально-демографическая, или описательная сегментация);

- на основе выгод, которые ищут в товаре потенциальные потребители (сегментация по выгодам);

- на основе стиля жизни, описанного в терминах активности, интересов и мнений (социально-культурная сегментация);

- на основе характеристик поведения при покупке (поведенческая сегментация).

Каждый из этих методов сегментации имеет свои достоинства и недостатки[11]:

Социально-демографическая сегментация - это косвенный метод сегментации, базирующийся на гипотезе, что различия социально-демографических профилей определяют различия в искомых достоинствах и в предпочтениях покупателей.

Наиболее употребительными переменными социально-демографической сегментации являются местоположение, пол, возраст, доход, общественный класс.

В последние годы в промышленно развитых странах произошли существенные социально-демографические изменения, к которым можно отнести: снижение уровня рождаемости, рост продолжительности жизни, увеличение числа работающих женщин, более поздние браки, рост числа разводов, рост числа неполных семей с одним родителем. Эти изменения оказывают прямое воздействие на стиль жизни и формы потребления. Они создают новые сегменты рынка и одновременно обусловливают изменения требований в существующих сегментах.

К этому методу обращаются наиболее часто, в основном по причине легкости измерения социально-демографических переменных, доступности необходимой информации.

Сегментация по выгодам фокусируется на различиях в системе ценностей людей, а не их социально-демографических профилей. Два человека, идентичные в терминах социально-демографического профиля, могут иметь совершенно различные системы ценностей. Более того, один и тот же человек может приписывать различную ценность товарам в зависимости от их типа.

При сегментации по выгодам покупатели чаще всего отдают предпочтение одной из трех ценностей: качеству, цене или символике (престиж, дизайн, эмоциональность).

Главная трудность применения сегментации по выгодам, особенно для рынка потребительских товаров, заключается в отборе атрибутов для анализа. Если аналитик просто спрашивает у потребителей, какие выгоды они ищут в товаре, у него мало шансов узнать что-то новое, поскольку потребители не склонны к самоанализу в отношении потребления. К тому же сбор первичной информации - дорогостоящая операция.

Поведенческая сегментация основана на использовании следующих критериев: статус пользователя, уровень пользования товаром, уровень лояльности потребителей, чувствительность к факторам маркетинга.

Статус пользователя - предполагает разграничение между потенциальными пользователями, непользователями, впервые ставшими пользователями, регулярными и нерегулярными пользователями. Для всех этих категорий могут быть разработаны различные стратегии коммуникации.

Потребители повторно закупаемых товаров могут быть разделены на безусловно лояльных, умеренно лояльных и нелояльных. Могут быть предприняты действия по продвижению товаров и по коммуникации с целью поддержания лояльности, например, путем создания благоприятных условий для эксклюзивности. Обеспечить лояльность клиентов - это задача маркетинга взаимоотношений.

Социально-культурная сегментация, как и сегментация по выгодам, исходит из идеи о том, что лица, сильно различающиеся в социально-демографических терминах, могут демонстрировать весьма схожее поведение, и наоборот. Задача заключается в создании более человеческого образа покупателей, который не исчерпывается только их социально-демографическим профилем, но несет также информацию об их системе ценностей, активности, интересах и мнениях. Сегментация по стилю жизни, называемая также психографической, пытается идти еще дальше, в область мотиваций и индивидуальности. Стиль жизни используется как индикатор индивидуальности.

Описательная сегментация опирается на описательные критерии профиля промышленного клиента: географическое положение, размер и имидж фирмы, состав акционеров, объем продаж и др.

Поведенческая сегментация осуществляется по следующим критериям:

- среда (сектор промышленности, размер фирмы, географическое положение);

- рабочие характеристики (применяемая технология, использование данного товара, технические и финансовые ресурсы);

- метод совершения закупки (наличие центра закупки, иерархическая структура, отношения покупатель-продавец, общая политика закупок, критерии закупки);

- ситуационные факторы (срочность выполнения заказа, применение товара, размер заказа);

- личные качества покупателя.

После выбора критериев сегментации необходимо выбрать один из методов сегментации рынка. Существует множество методов сегментации рынка из которых наиболее часто употребим метод логической сегментации (семишаговый):

Шаг 1 – необходимо указать широкий рынок товаров. Шаг 2 – выявить потребности потенциальных покупателей. Шаг 3 – выделить однородные субрынки (узкие рынки) товаров. Шаг 4 – выявить ключевые параметры рынков. Шаг 5 – дать названия возможным рынкам товаров. Шаг 6 – уточнить возможное поведение потребителей и откорректировать выделенные сегменты. Шаг 7 – оценить размер каждого сегмента (или общем продаж).

После проведения сегментации рынка и анализа полученных результатов необходимо перейти к определению целевых сегментов рынка. Вначале нужно определить количество этих целевых сегментов. Существует 3 подхода к производству и сбыту товаров, от чего непосредственно зависит количество и размеры целевых сегментов рынка:

- недифференцированного маркетинга, когда не учитываются различия между сегментами рынка, он рассматривается как единое целое. Унифицированный для всего рынка товар дает экономию на цене за счет эффекта масштаба. Чтобы удержать позиции на рынке требуется выпуск высококачественного товара;

- дифференцированного маркетинга, нацеленного на полный охват рынка, но адаптированного к каждому сегменту (для каждого "кошелька, назначения и личности");

- концентрированного, или сфокусированного маркетинга, нацеленного на удовлетворение потребностей одного или нескольких сегментов.

После выбора целевых сегментов фирма проводит позиционирование товаров в каждом сегменте. Под позиционированием товара понимают обеспечение товару не вызывающего сомнений, четко отличного от других товаров, желательного места на рынке и в сознании целевых покупателей.

Стратегия позиционирования – это маркетинговая деятельность по выбору целевых сегментов, задающих области конкуренции, и выбор отличительных преимуществ, определяющих методы конкурентной борьбы.[12]

 На данной стадии возникают следующие типичные вопросы[13]:

1. Каковы отличительные свойства и/или выгоды, действительные или воспринимаемые, на которые благоприятно реагируют покупатели?;

2. Как воспринимаются позиции конкурирующих марок и фирм в отношении этих свойств или выгод?;

3. Какую позицию лучше всего занять в данном сегменте с учетом ожиданий потенциальных покупателей и позиций, уже занятых конкурентами?;

4. Какие маркетинговые средства лучше всего подходят для того, чтобы занять и защитить выбранную позицию?

 

1.2.3. Разработка комплекса маркетинга


После сегментации рынка, выбора стратегии позиционирования, организация может перейти к детальному планированию маркетингового комплекса.

Маркетинговый комплекс – одно из ключевых понятий современного маркетинга. Его можно определить как совокупность поддающихся контролю маркетинговых инструментов, используемых вместе для получения желаемой реакции целевого рынка. Маркетинговый комплекс включает в себя все, что способна сделать компания, чтобы повлиять на спрос а свой товар. Многочисленные возможности можно разделить на четыре группы переменных: товар, цена, методы распространения, продвижение товара (рис.5).

 












Рис.5 – Модель «4-Р»[14]

В центре модели размещен потребитель, носитель спроса, в качестве которого могут выступать индивидуумы, их группы, предприятия и организации, а также общество в целом.

Для удовлетворения потребительского спроса в концепции маркетинга последовательно реализуются четыре совокупности действий (политик):

-         товарная (или продуктовая);

-         ценовая;

-         сбытовая;

-         коммуникативная.

Эти функциональные элементы образуют единую систему, получившую в правленческой практике наименование маркетинг-микс.

Исключительно важна последовательность реализации усилий в рамках данной системы. Следует начать с разработки товарной политики, которая обеспечивает достижение полного соответствия товара количественным и качественным характеристикам спроса. Стремление к такому соответствию является фундаментальным принципом маркетинга, формирующим условия для достижения максимального экономического эффекта и рационального использования ресурсного потенциала производителя.

Разработки в области товарной политики носят комплексный характер и включают действия по формированию товарного ассортимента и инновационных предложений.

Следующий этап состоит в обосновании ценовой политики, учитывающей ряд маркетинговых принципов. В частности, следует отметить в виду, что ценовая политика:

-         есть элемент единой маркетинговой политики;

-         является одним из инструментов адаптации к условиям рынка;

-         предусматривает многовариантность ценовых решений и необходимость поиска оптимального из них в конкретных условиях рыночной среды.

В рамах сбытовой политики разрабатываются эффективные схемы и системы сбыта, учитывающие специфику маркетингового подхода. При этом необходимо иметь в виду, что данная политика выступает в качестве подсистемы комплексного маркетинга и должна осуществляться только в условиях совпадения целей маркетинга и сбытовой деятельности.

 Завершает последовательность функциональных элементов маркетинга коммуникативная политика, использующая ряд методов и приемов, обеспечивающих успешное продвижение товара по цепочке «производитель – потребитель». Такая политика охватывает разработку стратегии и тактики рекламной деятельности, формирование фирменного стиля и его составляющих, участие в выставках и использование ряда других методов коммуникативного воздействия.

Ф. Котлер представляет такую модель маркетингового комплекса (рис.6).













Рис.6 – «Четыре Р» маркетингового комплекса

Следует принять во внимание, что «четыре Р» представляют точку зрения продавцов о маркетинговых средствах воздействия на покупателя. С точки зрения потребителя любое маркетинговое мероприятие разрабатывается для обеспечения покупателю определенных преимуществ. Один из экспертов по маркетингу, как отмечает Ф. Котлер, предлагает рассматривать «четыре Р» с точки зрения «четырех С» покупателя[15]:

-         нужды и потребности покупателя (Customer needs and wants);

-         затраты покупателя (Cost to the customer);

-         удобство (Сonvenience);

-         обмен информацией (Communication).

Таким образом, преуспевать будут те компании, которые смогут удовлетворить потребности покупателя экономно, удобно и при хорошем взаимопонимании.

2. Анализ маркетинговой среды компании «Джонсон-и-Джонсон» в России

2.1. Построение дерева целей компании «Джонсон-и-Джонсон»


«Джонсон-и-Джонсон» является одной из старейших корпораций в мире, основана была в 1886г. в городе New Brunswick (США). В настоящее время это одна из ведущих международных корпораций в мире по объему продаж, лидер среди международных компаний в области здравоохранения, одно из крупнейших открытых акционерных обществ по количеству акционеров. Акции корпорации котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже с 1944 года.

Корпорация состоит из 198 компаний, расположенных в 51 стране. Ее продукция продается в 175 странах. В организации работает свыше 100 тыс. сотрудников

Ежегодные инвестиции в научные исследования и разработки ежегодно составляют более 2 млрд. долл. США. На рисунке 7 представлена структура деятельности «Джонсон-и-Джонсон» (основные сектора).


Рис.7 – Основные сектора деятельности корпорации «Джонсон-и-Джонсон»

Начало освоения потребительского рынка компанией ознаменовало появление следующих товаров:

Ø детской присыпки Johnson’s baby (1893 год);

Ø пластырей Band-Aid (1921 год);

Ø детского шампуня без слез Johnson’s baby (начало пятидесятых годов);

Ø тампонов o.b. (1950 год).

В настоящее время «Джонсон-и-Джонсон» имеет лидирующие позиции на рынке изделий по уходу за детьми (Johnsons baby, Penaten), женской гигиене (Carefree, o.b.), по уходу за кожей (Johnsons pH5.5, Clean & Clear, Neutrogena, RoC, Aveeno), гигиене полости рта (REACH), абсолютный лидер среди пластырей (Band-Aid).

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.

Стратегическое видение и миссию для «Джонсон-и-Джонсон» можно определить следующим образом.

Стратегическое видение: лидерство на международном фармацевтическом, медицинском и потребительском рынках.

Миссия: выпуск качественной продукции за счет высокоэффективных производственных мощностей; удовлетворение потребностей потребителя; создание благоприятных условий для своих работников и повышение творческого потенциала.

Исходя из принятых на предприятии видения и миссии, можно сформулировать главную цель организации, сущность которой состоит в занятии лидирующих позиций на международном рынке.

В Приложении 1 представлено основное Кредо компании «Джонсон-и-Джонсон». Произведем его анализ, на результатах которого построим «дерево целей» для данной компании.

Кредо компании состоит из четырех блоков, которые начинаются со слов:

1)    «мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими изделиями и услугами…»;

2)    «мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые сотрудничают с нами во всем мире…»;

3)    «мы несем ответственность перед обществом, в котором живем и работаем, а также перед народами всего мира…»;

4)    «мы несем ответственность перед нашими акционерами…».

Следовательно, компания имеет четыре основные цели помимо главной цели: наиболее полное и качественное удовлетворение нужд и потребностей потребителей; создание благоприятных условий жизнедеятельности для работников компании; общественная и благотворительная деятельность; максимизация прибыли и развитие компании.

Это цели второго уровня. Цели третьего уровня представляют собой детализацию целей второго уровня.

Для удовлетворения нужд потребителей компания «Джонсон-и-Джонсон» стремится постоянно улучшать качество своей продукции и услуг, обслуживания, стремится к снижению себестоимости, чтобы удерживать цены на приемлемом уровне и делать товары доступными для различных групп потребителей. В целях непрерывного улучшения качества продукции компания поставила задачу постоянного повышения эффективности системы менеджмента качества. Снижение себестоимости компания стремится обеспечить за счет горизонтальной и вертикальной интеграции (с поставщиками и посредниками в целях снижения издержек обращения), экономии на масштабе и рационального использования ресурсов.

В целях создания благоприятных условий жизнедеятельности для своих работников «Джонсон-и-Джонсон» поставила задачи обеспечения для них достойных условий труда, достойного уровня оплаты труда, возможности обучения, развития карьеры каждого сотрудника.


Надпись: Повышение эффективности системы менеджмента качестваНадпись: Вертикальная и горизонтальная интеграцияНадпись: Рациональное использование ресурсовНадпись: Экономия на масштабеНадпись: Непрерывное расширение ассортимента Надпись: Непрерывное углубление ассортимента

Рис. 8. Дерево целей  компании «Джонсон-и-Джонсон»


 
 


















Общественные задачи компании – честная уплата налогов, развитие образования и здравоохранения, улучшение экологической обстановки.

Для максимизации прибыли и развития компания настроена на создание интегральных структур, внедрение инноваций, инвестиций в разработки, создание новых предприятия в различных странах мира.

Таким образом, цели второго и третьего уровня направлены на достижение вышестоящей, стратегической цели. Цели одного уровня не противоречат друг другу. Следовательно, достигается равновесие или баланс интересов: общего, выражаемого критериями достижения главной стратегической цели, особенных, представленных критериями целей-программ и целей-планов.

Компания «Джонсон-и-Джонсон» - компания, ориентированная в основном на конкурентов. Ее действия определяются действиями и реакциями конкурентов. Она тратит большую часть своего времени, наблюдая за действиями конкурентов, их долями рынков, и старается найти стратегии, позволяющие противодействовать конкурентам.

Такой подход имеет свои положительные и отрицательные стороны. Положительная сторона заключается в том, что компания пребывает в состоянии высокой боеготовности. Это заставляет маркетологов «Джонсон-и-Джонсон» не терять бдительности и выявлять слабые стороны как своей позиции, так и позиции конкурентов. Негативный момент – компания становится не столько активной, сколько реактивной. Вместо того, чтобы последовательно проводить собственную стратегию, ориентированную на потребителя, она основывает свои действия на действиях конкурентов. В результате таких действий, сильно зависящих от конкурентов, компания не следует собственным планам для достижения цели.

«Джонсон-и-Джонсон» не следует какой либо одной четкой стратегии, она, как выражается Ф. Котлер, «держится середины дороги», при этом использует следующие основные виды комплексных маркетинговых стратегий:

§  превосходство по издержкам;

§  специализация;

§  концентрация;

§  товарные стратегии;

§  стратегии доставки товаров до потребителя;

§  стратегии ценообразования;

§  стратегия продвижения товаров;

§  стратегии стимулирования сбыта товаров.

Рассмотрим некоторые виды стратегий более подробно.

Стратегия превосходства по издержкам предполагает, что компания сокращает своим издержки до минимума. При этом затраты компании минимальны по сравнению с конкурентами. В итоге создаются  превосходства организации перед конкурентами по издержкам.

Стратегия специализации предполагает  концентрирование компании на производстве конкретного высокоспециализированного товара.

Стратегия концентрации предполагает продажу товаров организации конкретной целевой группе, ориентацию на нее.

Товарные стратегии касаются непосредственно товара, улучшения его качественных характеристик, упаковки и внешнего вида.

Стратегии ценообразования предполагают установление стабильных цен на  товары.

Стратегии продвижения товаров включают ряд мероприятий по продвижению товаров, таких как реклама, организация выставок и ярмарок и так далее.

Стратегии стимулирования сбыта предполагают раздачу образцов товаров компании.

Компания упорно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка (фармацевтический сектор деятельности).

Также компания сосредотачивает основные усилия на создании высокоспециализированного товарного ассортимента и маркетинговой программы, выступая, таким образом, одним из лидеров отрасли в данной категории товаров (рынок детской косметики).

Наряду с этими стратегиями, компания сосредотачивает усилия на качественном обслуживании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка (в основном это касается, рынка детской косметики и рынка женских гигиенических средств).

Многие специалисты утверждают, что компании, которые следуют четкой стратегии (одной из приведенных выше) преуспевают. Концентрация на одной стратегии позволяет им проводить ее наилучшим образом и получать наибольшие прибыли. Но компании, которые не придерживаются какой-либо четкой стратегии, поступают не лучшим образом. В истории есть немало примеров таких компаний, которые пережили тяжелые времена из-за того, что не выделялись среди прочих фирм отрасли ни минимальной себестоимостью товара, ни наивысшей воспринимаемой ценностью, ни безупречным обслуживанием какого-нибудь рыночного сегмента (Volkswagen, Olivetti, Philips).

Тем не менее, «Джонсон-и-Джонсон» на протяжении долгого времени остается преуспевающей, развивающейся компанией. Это удается ей благодаря значительным накопленным ресурсам и рациональному их использованию, и в первую очередь, человеческому капиталу.

Все же «Джонсон-и-Джонсон» с момента своего образования не являлась абсолютным лидером хотя бы одного из рынков, на которых действовала.

В настоящее время наблюдается снижение доли компании на некоторых рынках, потеря ее прежних конкурентных позиций. Следовательно, такое «распыление» усилий на решение самых разных задач, например, на одновременное снижение себестоимости, расширение ассортимента и концентрацию на качественном обслуживании приводит в конечном итоге к негативным последствиям, выражающимся в потере компанией конкурентных позиций. Пытаясь преуспеть во всех ценностных дисциплинах, компания, как правило, не преуспевает ни в одной. Поэтому для «Джонсон-и-Джонсон» необходимо разработать одну комплексную маркетинговую стратегию.

Некоторые компании успешно следуют более чем одной ценностной дисциплине, применяя их одновременно. Учитывая возможности «Джонсон-и-Джонсон», для данной компании можно разработать комплексную маркетинговую стратегию, включающую две совместимые ценностные дисциплины, следуя которой, компания может занять лидирующие позиции в отрасли.

Перейдем к первому этапу разработки маркетинговой стратегии компании «Джонсон-и-Джонсон» - анализу внешней и внутренней среды компании.


2.2. Анализ внешней среды компании «Джонсон-и-Джонсон»

Анализ внешней среды компании, который еще можно назвать внешним аудитом или аудитом маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании. Результаты анализа необходимы для разработки маркетинговой стратегии компании.

Сначала проводим анализ внешней макросреды компании.

Развитие конкуренции в большинстве отраслей экономики означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Следовательно, покупатели становятся более требовательными.

Что касается нормативно-правовой среды в России, то необходимо отметить, что с 1999г. западные фармацевтические производители, которые выпускают продукцию в России, получают поддержку Министерства здравоохранения как «отечественные».

Политическая, нормативно-правовая, экономическая среда в России постепенно стабилизируются.

Культура, язык, деловые традиции и стандарты особенно не препятствуют производству и продажам товаров «Джонсон-и-Джонсон» в России. Также это относится к экономическим, социальным различиям, условиям сбыта и инфраструктуре.

По  статистическим подсчетам в России, в прошлом году производство косметических и фармацевтических средств выросло на 2,5%.

Этот рыночный сегмент динамично развивается, растет и производство, и потребление. Если для 90-х годов было характерно буквально взрывное увеличение числа компаний, то сейчас новые производители появляются все реже. Нынче "новости с фронтов" сводятся, скорее, к сообщениям о реструктурировании: кто-то укрупняется, объединяясь в союзы и альянсы, а кто-то сходит с арены.

В экономической литературе изучена динамика основных показателей исследуемого рыночного сегмента.

Рынок производства косметических и фармацевтических средств во времена существования плановой системы хозяйствования был развит достаточно хорошо. В связи с переходом на рыночные рельсы, экономика страны попала в  серьезный кризис, большинство предприятий не смогли существовать в новых условиях. Поэтому к середине 90 – х годов наблюдается тенденция падения объемов продаж. Однако ситуация в отрасли после 1997 года меняется в лучшую сторону в связи с рядом положительных тенденций в политической и экономической жизни страны.

В настоящее время российский рынок косметических и фармацевтических средств растет, хоть и медленными темпами. По оценкам  экспертов, за прошлый год потребление выросло почти на 10 %.

Однако, все же положение многих средних и мелких фирм – производителей в отрасли достаточно сложное. Дорожает сырье, приходится выдерживать серьезную конкуренцию с  более крупными производителями.

Непростая экономическая ситуация (низкая платежеспособность населения, высокие ставки налогов и ставки платы за кредиты, высокая стоимость сырья и энергоресурсов) привела к резкому спаду производства на отечественных предприятиях и, следовательно, к уменьшению коэффициента использования производственных мощностей.

Изменение курса рубля в августе 1998 года серьезно повлияло на рынок мороженого. Прекратились поставки сырья в кредит, что привело к остановке некоторых заводов и переходу на одну смену работы. производителя оказались в жестокой зависимости от поставщиков сырья. Если сырье подорожало в 3-4 раза, то цены  по данным прошлого года выросли примерно в 2- 2,5 раза. Больше превышать цены было невозможно из- за ограниченной покупательской способности населения России. Результатом стали существенные финансовые потери предприятий.

Следует подчеркнуть, что рост производства  и реализации косметических и фармацевтических средств в последние два- три года в том числе  был обеспечен предприятиями, построенными за счет иностранных вложений и инвестиций, так как эта отрасль привлекательна по широкому спектру позиций.

         Характерной особенностью отрасли является тот факт, что инвестиционные средства стали использоваться преимущественно на установку нового оборудования. На эти цели выделяется около 60 % средств. Эту тенденцию следует признать положительной.

         Ряд крупных предприятий отрасли  целиком изменил форму собственности, их пакет акций находится у отечественных и зарубежных представителей и инвесторов. Многие предприятия отрасли объединяются друг с другом в концерны. В такие концерны объединяются несколько фабрик, каждая из которых имеет свою историю, узнаваемое название, сложившийся круг потребителей, но переживает сейчас нелучшие времена. Объединение таких фабрик в концерны позволяет в целом снизить себестоимость  продукции местных фабрик при  производстве мороженого, соответственно,  отпускные цены на готовую продукцию, а также создает условия для повышения качества производимой продукции.

            Позитивными сдвигами, безусловно, были принятые в последние годы федеральные законы, указы Президента,  и Постановления Правительства РФ, направленные на поддержку отечественных производителей. К числу мер государственного регулирования следует отнести регулирование таможенных пошлин на поступающее по импорту сырье и продовольствие для предприятий отрасли.

Поэтому внешнюю среду для ООО «Джонсон-и-Джонсон» в целом можно охарактеризовать как благоприятную. Тем не менее можно выделить и ряд потенциальных и фактических угрожающих факторов.

В заключение анализа внешней среды выявим возможности и угрозы для компании «Джонсон-и-Джонсон» (табл.2).

Таблица 2

Потенциальные возможности и угрозы в деятельности ООО «Джонсон-и-Джонсон» в России

Возможности

Угрозы

Значительный потенциал спроса и его расширение

Выход на рынок новых конкурентов

Расширение рынка, открытие новых сегментов

Рост продаж товаров заменителей

Ослабление позиций конкурентов

Изменения потребностей покупателей и структуры спроса

Возможности интеграции

Сокращение рынка

Разработка новых технологий

Нестабильность банковского процента


Рассмотрим более подробно влияние угроз на деятельность компании:

-         выход на рынки новых потребителей может способствовать  сокращению объемов продаж товаров компании и потери части потребителей;

-         увеличение объемов продаж товаров-заменителей может способствовать снижению объемов продаж и прибыли;

-         изменение потребностей покупателей может также снизить спрос на ряд товаров компании и сократить объемы продаж;

-         сокращение рынка способствует потере части покупателей, снижению объемов продаж и прибыли;

-         повышение банковского процента способствует увеличению издержек и при тех же объемах продаж, сокращению прибыли компании.

Проанализируем влияние возможностей компании:

-         расширение спроса на товары  компании и потенциал спроса являются источниками увеличения объемов продаж и прибыли организации;

-         расширением рынка и открытие рынка способствуют появлению новых покупателей и росту объемов продаж;

-         ослабление позиций конкурентов способствует увеличению числа покупателей, приобретению новых покупателей и росту объемов продаж и прибыли;

-         возможности  интеграции предполагают снижение себестоимости товаров и рос прибыли;

-         использование и освоение новых технологий также способствует экономии издержек и росту прибыли.

Таким образом, внешняя среда благоприятна деятельности компании «Джонсон-и-Джонсон» в России. Основные возможности для организации зависят от потенциала спроса, расширения рынка, открытия новых сегментов, ослабления позиций конкурентов (отечественных и зарубежных), создания сетевой структуры, а также разработки и внедрения новых технологий производства и обслуживания. Основные угрозы исходят от существующих конкурентов, также существует опасность выхода на рынок новых конкурентов, роста продаж товаров-заменителей, изменения потребностей покупателей и структуры спроса, сокращения рынка, которые могут способствовать снижению доли компании «Джонсон-и-Джонсон» на потребительском, фармацевтическом и медицинском рынках России.



Далее проводим анализ внешней микросреды: анализ рынков, поставщиков и конкурентов на них.

2003 год является переломным для деятельности компании в России в связи с созданием российского предприятия ООО «Джонсон-и-Джонсон». Это способствовало:


§  появлению новых перспектив по увеличению объема продаж, доли рынка товаров компании;

§  планированию запуска производства новых товаров и новых торговых марок;

§  расширению маркетинговой поддержки продаж;

§  обеспечению корпоративного стандарта обслуживания партнеров;

§  завоеванию большего количества постоянных потребителей продукции компании «Джонсон-и-Джонсон».

Основными секторами деятельности «Джонсон-и-Джонсон»,  как было уже указано, являются: фармацевтический, медицинский и потребительский (косметических средств и средств личной гигиены) рынок. В таблице 3 представлен перечень основных товарных групп, продаваемых компанией «Джонсон-и-Джонсон» в России.

Таблица 3

Структура продаж ООО «Джонсон-и-Джонсон» в России

Сектор рынка

Серия, область

Наименование товара

Доля в общем объеме продаж, %

Потребительский

Детская косметика

Johnson’s baby


9,2

Молодежная косметика

Лосьон Clean&Clear


7,8

Средство для очищения кожи Clean&Clear


6,3

Neutrogena

Шампунь Neutrogena

3,6

Крем для рук Neutrogena

4,8

Молочко для тела Neutrogena

4,5

Бальзам для губ Neutrogena

3,9

Предметы женской гигиены

Тампоны O.b.

18,3

Прокладки Carefree


11,4

Reach

Зубные щетки Reach


7,8

Медицинский

BAND-AID

Пластыри BAND-AID


9,3

K-Y

K-Y гель

2,6

Окончание таблицы 3

Фармацевтический

Гастроэнтерология

IMODIUM, MOTILIUM, PARIET

3,6

Дерматология

NIZORAL, ORUNGAL

2,4

Онкология

EPREX, DURAGESIC

1,2

Анальгетики

TYLENOL

2,3

Гематология

PROCRIT/ EPREX

1,0


Проанализируем состояние и тенденции развития этих рынков в России.

Основную долю в структуре деятельности компании «Джонсон-и-Джонсон» составляет производство и реализация фармацевтических средств (47%, рис.7). В частности, в эту долю входит разработка и продвижение на рынке широкого спектра рецептурных и безрецептурных препаратов предприятиями Janssen-Cilag” и McNeil” в таких областях как:


-         гастроэнтерология: IMODIUM, MOTILIUM, PARIET;

-         лерматология: NIZORAL, ORUNGAL;


-         психиатрия: RISPOLEPT;

-         онкология: EPREX, DURAGESIC;

-         анальгетики: TYLENOL;


-         гематология: PROCRIT/ EPREX.



В 1998-2003гг. потребление лекарственных препаратов в количественном выражении изменилось меньше, чем в качественном. Население России исключило из своего потребления «комфортные» препараты (например, витамины), но не препараты, применяемые по жизненным показаниям. Там, где была возможна замена на более дешевые препараты (в том числе, и российского производства), это произошло. В итоге отечественные препараты стали явно преобладать, например, среди кровезаменителей, а импортные продолжают удерживать позиции среди противоопухолевых и гормональных.

Тем не менее, импортные препараты будут доминировать и сохранять устойчивое положение в тех сегментах рынка препаратов, назначаемых по жизненным показаниям, где российское производство имеет слабые позиции.

Российский фармацевтический рынок после кризиса 1998 г. вновь начал расти и в 2003г. достиг уровня 1997г.

В 2003 году структура фармацевтического рынка сложилась следующим образом (рис.9):  47% - отечественные производители, включая западные компании, работающие в России (к последним относится ООО «Джонсон-и-Джонсон»); 30% - западные производители (включая Восточную Германию и бывшую Югославию); 17% - восточно-европейские производители; 1% - производители стран СНГ.


Рис.9 – Структура фармацевтического рынка России в 2003 году

По сравнению с 2002 годом (рис.10) структура рынка значительно не изменилась.

Рис.10 – Структура фармацевтического рынка России в 2002 году

Доля основных конкурентов для отечественных производителей – западных производителей не изменилась. Доля отечественных производителей в свою очередь увеличилась на 1% и составила 46%. Это увеличение произошло за счет снижения доли производителей стран СНГ.

Итак, основными конкурентами ООО «Джонсон-и-Джонсон» являются западные производители. Хотя сама компания была создана именно в США, предприятие, которое рассматривается в настоящей работе (ООО «Джонсон-и-Джонсон») расположено на территории Российской Федерации, поэтому относится к категории отечественных производителей.

Если рассматривать структуру импорта (рис.11) фармацевтических продуктов в России, то видим, что основную конкуренцию на протяжении последних трех лет создают компании Западной Европы, США и Канады, а также компании Восточной Европы.

Рис.11 – Структура импорта фармацевтического рынка России

Анализ различных групп лекарственных средств и их перспектив на российском фармацевтическом представлен в таблице 4.




Таблица 4

Анализ рынка лекарственных средств России по товарным группам

Наименование товарной группы

Доля рынка, %

Характеристика

Позиция

Прогноз

1

2

3

4

5

Оригинальные препараты

Около 5

Постоянные покупатели

Стабильная

Стабильное будущее

Дженерики, имеющие торговые марки

20-25

Имеют высокое доверие у покупателя

Отечественные производители только осваивают их производство

Перспективное будущее

МНН

25-30

Дешевые, замещающие импорт

Относительно стабильная

Уровень сбыта снизится

Безрецептурные препараты

40-50

Две категории: дорогие, дешевые безрецептурные

Относительно стабильная

Стабильное будущее


Из таблицы видим, что наиболее перспективным сектором рынка является производство дженериков, имеющих торговые марки. В этой связи дженерики под торговой маркой «Джонсон-и-Джонсон» могут иметь значительный успех.

По результатам анализа фармацевтического рынка России можно сделать следующие выводы. После кризиса 1998г. и до 2003г. наблюдается рост производства фармацевтических средств, при этом доля отечественных производителей, хотя и невысокими темпами, но увеличивается. При этом увеличилось производство большей частью дешевых препаратов. Дорогие западные «комфортные» препараты потеряли существенную часть своей доли рынка и объемов продаж, и вряд ли вернут утраченные позиции в обозримом будущем. С другой стороны, жизненно важные импортные препараты успешно конкурируют на рынке и демонстрируют рост продаж.

Теперь проанализируем состояние рынка косметических средств.

Сегодня в России насчитывается более 120 крупных предприятий — производителей парфюмерно-косметической продукции. Объем производства многих из них только за прошлый год увеличился на 20-25%. При этом количество представляемых новинок в этой области расширяет ассортимент имеющихся товарных групп примерно в 1,2 раза ежемесячно.

С 1998 г. объем российского рынка косметических средств и парфюмерии в денежном выражении стабильно увеличивался, и в будущем ожидается сохранение данной тенденции. В то же время этот рынок характеризуется нестабильностью и подверженностью сезонным колебаниям. Отрасль в целом в значительной степени фрагментирована, ее участники работают в условиях жесткой конкуренции, а ключевым фактором успеха является эффективный маркетинг. Конкуренция обостряется по мере того, как расширяется присутствие крупных международных компаний, пользующихся большей экономией на издержках за счет масштабов и располагающих более широким доступом на рынки капитала по сравнению с российскими участниками (к которым относится компания «Джонсон-и-Джонсон»).

ООО «Джонсон-и-Джонсон» имеет сильные позиции на рынке в качестве крупнейшего производителя косметики. Следует особо подчеркнуть, что компания лидирует как производитель средств по уходу за детской кожей, предметов женской гигиены, а также в ряде других областей.

Рынок детской косметики насчитывает более 35 торговых марок. Лидерами этого рынка можно назвать всего три компании: «Свобода», «Bubchen» и «Джонсон-и-Джонсон». Поэтому основная доля продаж «Джонсон-и-Джонсон» приходится на масло и шампуни «Джонсон’с Бэби».

На рисунке 12 представлена структура продаж потребительских товаров компании «Джонсон-и-Джонсон» в России.








 












Рис.12 – Структура продаж потребительских товаров ООО «Джонсон-и-Джонсон» в 2003г.

По данным аудита розничной торговли MEMRB Bubchen лидирует на рынке международных торговых марок благодаря широкому ассортименту,  профессиональному маркетингу и серьезным вложениям в дистрибуцию (особенно в детские магазины).


На рынке молодежной косметики в России «Джонсон-и-Джонсон» занимает долю 9% (рис.13).

Рис.13 – Структура рынка подростковой косметики в России по крупнейшим производителям в 2003г.

На рынке шампуней, «Джонсон-и-Джонсон» занимает долю в размере 0,8-1,1% от общего объема продаж.

Итак, на основании вышеизложенного материала делаем вывод, что рынок косметических средств в России будет развиваться, увеличиваться по объему и ассортименту. Поэтому деятельность компании «Джонсон-и-Джонсон» на этом рынке является перспективной, более того, в некоторых областях (детской косметики, женских гигиенических средств) она занимает ведущие позиции по объемам продаж.

Таким образом, видим, что конкуренция в тех секторах, где действует «Джонсон-и-Джонсон» хорошо развита.

2.3. Анализ внутренней среды компании «Джонсон-и-Джонсон»

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации: кадровый, организационный, маркетинговый, финансовый.

В качестве интегрального показателя оценки внутренней среды предприятия является сводная оценка его конкурентной позиции.

Сводная оценка необходимая для матричного анализа, разработки стратегии. Выполняется с использованием средних   оценок   по   различным   факторам, характеризующим конкурентную позицию.

В качестве таких факторов могут выступать:

-         относительная доля рынка;

-         темп изменения доли;

-         качество продукции в сравнении с конкурентами;

-         конкурентоспособность цен;

-         ассортимент продукции;

-         имидж компании;

-         относительная позиция по издержкам;

-         уровень использования мощностей;

-         технологическая позиция (наличие патентов);

-         охват сбытовой сетью, эффективность сбытовой сети;

-         приверженность и консерватизм потребителя;

-         маркетинговые преимущества;

-         гибкость производственной системы и системы управления;

-         вертикальная интеграция;

-         качество обслуживания:

-         другие факторы.

Сводную оценку внутренней среды и конкурентной позиции компании проведем методом экспертного опроса.

Технология использования метода экспертных оценок:

1)    определение состава экспертной группы;

2)    анкетирование членов группы и определение оценки показателей по шкале баллов;

3)    расчет коэффициентов относительной значимости;

4)    расчет сводной оценки конкурентной позиции;

5)    составление выводов.

Коэффициент относительной важности показывает доли влияния и значимости того или иного фактора среди остальных. Естественно, что фактор с наибольшим коэффициентом относительной значимости будет оказывать наибольшее влияние на деятельность компании, и наоборот. Поэтому определение коэффициентов относительной значимости имеет целью расчет степени влияния факторов внешней микросреды на деятельность компании. Они также рассчитываются для нахождения сводной итоговой оценки.

В качестве экспертов будут выступать: маркетолог ООО «Джонсон-и-Джонсон», экономист по сбыту ООО «Джонсон-и-Джонсон», маркетолог специализированной исследовательской компании «Медиа Софт» и автор данной работы.

Прежде всего, необходимо определить коэффициент относительной важности для каждого из фактора. Для этого предложим экспертам оценить факторы по пятибалльной шкале (табл.5).

Таблица 5

Таблица исходных данных для оценки внутренней среды и конкурентной позиции ООО «Джонсон-и-Джонсон»

Фактор

Оценка экспертами

Маркетолог компании

Экономист по сбыту

Маркетолог –исследователь

Автор работы

1

2

3

4

5

Относительная доля рынка

4

4

3

4

Темп изменения доли

3

4

3

3

Качество продукции

5

5

4

4

Ассортимент

4

3

4

4

Конкурентоспособность цен

4

4

3

3

Рентабельность

4

5

5

5

Имидж компании

4

5

5

4

Относительная позиция по издержкам

4

3

3

4

Уровень использования производственных мощностей

4

4

3

4

Технологическая позиция

4

4

5

4

Эффективность сбытовой сети и маркетинговая политика

5

4

3

3

Гибкость производственной системы и системы управления

3

4

3

4

Максимальный ранг = 5


         Далее преобразуем ранг матрицы в таблице 5 в матрицу в виде таблицы 6 и определяем коэффициенты относительной значимости.

Таблица 6

Таблица преобразованных рангов и определение коэффициента относительной важности факторов

Фактор

Разница максимального ранга и оценки эксперта

Сумма

КОВ

Маркетолог компании

Экономист по сбыту

Маркетолог -исследователь

Автор работы

Относительная доля рынка

1

1

2

1

5

5/53= =0,094

Окончание таблицы 6

Темп изменения доли

2

1

2

2

7

7/53==0,132

Качество продукции

0

0

1

1

2

0,038

Ассортимент

1

2

1

1

5

0,094

Конкурентоспособность цен

1

1

2

2

6

0,113

Рентабельность

1

0

0

0

1

0,019

Имидж компании

1

0

0

1

2

0,038

Относительная позиция по издержкам

1

2

2

1

6

0,113

Уровень использования производственных мощностей

1

1

2

1

5

0,094

Технологическая позиция

1

1

0

1

3

0,057

Эффективность сбытовой сети и маркетинговая политика

0

1

2

2

5

0,094

Гибкость производственной системы и системы управления

2

1

2

1

6

0,113

Итого

-

-

-

-

53

1,000

  На следующем этапе определяем сводную оценку факторов в таблице 7.

Таблица 7

Оценка внутренней среды и конкурентной позиции «Джонсон-и-Джонсон»


Фактор

Оценка эксперта (по 5-ти балльной шкале)

Сред-няя (Ср)

ВО[16]

Маркетолог компании

Экономист по сбыту

Маркетолог -исследователь

Автор работы

Относительная доля рынка

4

5

4

4

4,25

0,40

Темп изменения доли

4

5

4

3

4

0,53

Качество продукции

5

4

4

4

4,25

0,16

Ассортимент

4

4

4

4

4

0,38

Конкурентоспособность цен

4

5

4

4

4,25

0,48

Рентабельность

4

4

5

5

4,5

0,09

Имидж компании

4

5

4

4

4,25

0,16

Относительная позиция

5

4

4

4

4,25

0,48

Окончание таблицы 7

Уровень использования производственных мощностей

4

3

4

4

3,75

0,35

Технологическая позиция

4

4

3

3

3,5

0,20

Эффективность сбытовой сети и маркетинговая политика

5

4

3

4

4

0,38

Гибкость производственной системы и системы управления

3

4

3

3

3,25

0,37

Сводная оценка 

3,97


         В экономической литературе установлены стандартные интервалы для сводной оценки.

Если полученная оценка находится в интервале [0-2,5], то организация занимает слабую конкурентную позицию; [2,5-3,8] – среднюю конкурентную позицию; [3,8-5] – сильную конкурентную позицию.

Мы получили оценку 3,97, которая означает, что компания занимает сильную конкурентную позицию.

Сильная конкурентная позиция компании означает, что она является лидером и победителем на рынке среди конкурентов. Это очень выгодное положение для любой организации. Однако оно требует значительных инвестиций в развитие и поддержание своего положения на рынке. Приоритет инвестирования в такие компании очень высок. Такая позиция также характеризуется поглощением конкурентов на рынке.

Среди наиболее значимых элементов внутренней среды компании можно назвать высокое качество продукции, конкурентоспособность цен, высокий имидж компании и выгодную позицию по издержкам. Компания имеет высокую рентабельность деятельности, а также занимает значительную долю рынка.  Следовательно, мы видим, что позиции ООО «Джонсон-и-Джонсон» сильные и есть возможности для их усиления в долгосрочной перспективе.

2.4. SWOT – анализ компании «Джонсон-и-Джонсон»

SWOT – анализ заключается в выявлении сил и слабостей фирмы путем сравнения своего продукта с продуктами конкурентов по наиболее значимым параметрам.

SWOT – анализ проводим в виде рисунка 14.


Внешняя среда

О Возможности

-    достаточный потенциал спроса и возможность его расширения;

-    расширение рынка и открытие новых сегментов;

-    ослабление позиций конкурентов;

-    возможность интеграции;

-    появление новых технологий

Т Угрозы

-    рост продажи товаров-заменителей;

-    изменение структуры потенциала;

-    сокращение рынка;

-    нестабильность банковского процента

Внутренняя среда

S Сильные стороны

-    сильные конкурентные позиции;

-     интеграция ;

-    высокое качество продукции;

-    довольно низкая цена;

-    высокая рентабельность в отрасли;

-    профильная диверсификация;

-    небольшие издержки;

-    высокоэффективная маркетинговая политика;

-    значительные затраты на исследования и разработки

SO Реализация возможностей

-    высокая   рентабельность позволяет снизить цены и тем самым увеличить потенциал спроса;

-    высокая рентабельность позволяет расширить ры­нок, открывать новые сег­менты;

-    за счет невысо­ких издержках, сущест­венный прирост доли на рынке позволит ослабить позиции конкурентов;

-    за счет высокой рента­бельности возможно вне­дрение новых технологий

ST Избежание угроз

-    высокое качество продук­ции, профильная дивер­сификация позволяют снизить давление производителей товаров -заменителей;

-    маркетинговая политика, низкие цены на продук­цию позволяют замедлить сокращение рынка;

-    за счет высокой рента­бельности   необходимо снизить темп, расширить рынок и улучшить каче­ство продукции

W Слабые стороны

-    малоразвитая инфраструктура;

-    ориентация на узкий диапазон потребителей;

-    ограниченный ассортимент производимой продукции в России

WO Упущенные возможности

-    из-за недостаточного раз­витой    инфраструктуры упущены некоторое количество потребителей;

-    низкая дифференциация продукции, ориентация на узкий диапазон потребите­лей не позволяет расши­рять границы рынка и уве­личивать количество по­требителей

WT Опасное сочетание

-    ограниченный   ассорти­мент продукции дает преимущества производите­лям товаров-заменителей;

-    изменение структуры потенциала и ориентация организации на узкий диапазон   потребителей могут резко сократить размеры рынка

Рис.14 – Матрица SWOT-анализа компании «Джонсон-и-Джонсон» в России

Пояснения к рисунку 14:

-         сильная конкурентная позиция компании означает, что она является лидером и победителем на рынке среди конкурентов. Это очень выгодное положение для любой организации. Однако оно требует значительных инвестиций в развитие и поддержание своего положения на рынке. Приоритет инвестирования в такие компании очень высок. Такая позиция также характеризуется поглощением конкурентов на рынке;

-         интеграция предполагает объединение компании с другим аналогичными или более крупными компаниями;

-         качество продукции товара подтверждается фактом реального наличия у товара компании полезных для потребителя свойств в результате проверки и испытания;

-         изменение структуры потенциала спроса предполагает изменение его качественного состава по группам потребителей.

Таким образом, видим, что сочетание сильных сторон и благоприятной внешней среды дает следующие возможности компании:

-         снижать цены и увеличивать потенциал спроса;

-         расширять рынок, открывать новые сегменты;

-         ослаблять позиции конкурентов;

-         внедрять новые технологии.

Сильные стороны компании позволят компании воздействовать на неблагоприятную внешнюю среду, а именно:

-         высокое качество продукции, профильная диверсификация позволят снижать давление производителей товаров-заменителей;

-         маркетинговая политика, низкие цены на продук­цию позволяют замедлить сокращение рынка;

-         за счет высокой рента­бельности  улучшить каче­ство продукции.

При этом низкая дифференциация продукции, ориентация на узкий диапазон потребите­лей не позволяет расши­рять границы рынка и уве­личивать количество по­требителей.

Ограниченный ассортимент продукции ООО «Джонсон-и-Джонсон» дает преимущества производителям товаров-заменителей, что представляет угрозу для компании. К тому же изменение структуры потенциала и ориентация организации на узкий диапазон потребителей могут резко сократить размеры рынка.

В результате проведенного SWOT – анализа мы выявили факторы, которые являются положительными в деятельности компании, то есть возможности, ее сильные стороны. Эти возможности и сильные стороны при соответствующем развитии становятся факторами успеха организации, называемыми ключевыми. Именно они способствуют увеличению объемов продаж и прибыли компании.

На основании проведенного SWOT-анализа можно выделить ряд ключевых факторов успеха, которые необходимо учитывать при разработке маркетинговой стратегии «Джонсон-и-Джонсон» (табл.8).

Таблица 8

Ключевые факторы успеха ООО «Джонсон-и-Джонсон»

Сфера

Факторы

1

2

Производство

-          удачное соотношение цена/ качество;

-          высокая степень использования производственных мощностей;

-          возможность внедрения новых технологий

Сбыт

-          широкая сеть оптовых дилеров (дистрибьюторов);

-          широкий доступ (присутствие в точках розничной торговли);

-          наличие большого числа розничных точек, принадлежащих компании;

-          гибкая система скидок  для оптовых  покупателей;

-          широкие географические границы рынков сбыта

Маркетинг

-          высокая квалификация сотрудников отделов реализации;

-          аккуратное исполнение заказов покупателей;

-          проведение обучающих семинаров для персонала розничных магазинов;

-          привлекательный дизайн;

-          гарантии для покупателей;

-          мощная рекламная поддержка;

-          проведение сезонных скидок, подарков для покупателей, различных ознакомительных мероприятий

-          Окончание таблицы 8

Персонал

-          особый талант руководителей;

-          степень овладения определенной технологией;

-          умение создавать эффективную рекламу;

-          способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в производство

Прочие

-          благоприятный имидж фирмы;

-          донесение миссии компании и планов ее стратегического развития до каждого работника и до потребителей


По итогам анализа маркетинговой среды компании «Джонсон-и-Джонсон» в России можно сделать следующие выводы.

Внешняя среда благоприятна для деятельности компании «Джонсон-и-Джонсон» в России. Основные возможности организации зависят от потенциала спроса, расширения рынка, открытия новых сегментов, ослабления позиций конкурентов (отечественных и зарубежных), создания сетевой структуры, а также разработки и внедрения новых технологий производства и обслуживания. Основные угрозы исходят от существующих конкурентов, также существует опасность выхода на рынок новых конкурентов, роста продаж товаров-заменителей, изменения потребностей покупателей и структуры спроса, сокращения рынка, которые могут способствовать снижению доли компании «Джонсон-и-Джонсон» на потребительском, фармацевтическом и медицинском рынках России.

Среди наиболее значимых элементов внутренней среды компании можно назвать высокое качество продукции, конкурентоспособность цен, высокий имидж компании и выгодную позицию по издержкам. Компания имеет высокую рентабельность деятельности, а также занимает значительную долю рынка.  Поэтому можно сказать, что позиции ООО «Джонсон-и-Джонсон» сильные и есть возможности для их усиления в долгосрочной перспективе.

Анализ маркетинговой политики компании показал, что «Джонсон-и-Джонсон» - компания, ориентированная в основном на конкурентов. Ее действия определяются действиями и реакциями конкурентов. Она не следует какой либо одной четкой стратегии, при этом использует такие виды комплексных маркетинговых стратегий, как превосходство по издержкам, специализацию и концентрацию. По этой причине компания не может достичь своей главной стратегической цели – лидерства на международном рынке.

В связи с этим, учитывая возможности «Джонсон-и-Джонсон», для данной компании необходимо разработать комплексную маркетинговую стратегию, включающую две совместимые ценностные дисциплины, следуя которой, компания может занять лидирующие позиции в отрасли.

Далее перейдем непосредственно к разработке маркетинговой стратегии компании.

3.  Разработка маркетинговой стратегии  компании «Джонсон-и-Джонсон»

3.1. Формирование маркетинговых стратегий торговых марок компании «Джонсон-и-Джонсон»

Разработаем маркетинговые стратегии для торговых марок, производимых компанией «Джонсон-и-Джонсон» в России и относящихся к потребительскому сектору (табл.9).

Таблица 9

Основные торговые марки потребительских товаров «Джонсон-и-Джонсон»

Серия

Продукт

Доля в общем объеме продаж, %

Johnson’s baby

Масло, шампунь, присыпка, салфетки, пена для купания, ватные палочки, лосьон, мыло, кремы


9,2

Clean&Clear

Лосьон


7,8

Средство для очищения кожи


6,3

Neutrogena

Шампунь

3,6

Крем для рук

4,8

Молочко для тела

4,5

Бальзам для губ

3,9

Предметы женской гигиены

Тампоны O.b.

18,3

Прокладки Carefree


11,4

Reach

Зубные щетки


7,8

Рис.15 – Основные торговые марки потребительских товаров компании

Johnson’s baby


Johnson’s baby – серия средств детской гигиены, в производстве которой сочетаются современные технологии изготовления, высокое качество продукции и эмоциональный образ восприятия.

При изготовлении продуктов Johnson’s baby осуществляется тщательный отбор компонентов, проводятся тесты на гипоалергенность.

Позиционирование: Johnson’s baby – это клинически проверенная мягкость, уникальная запатентованная формула «Без слез» (“No more tears”).

Таблица 10

Конкурентная позиция Johnson’s baby на российском рынке детской косметики

Темп роста рынка

Привлекательность рынка

Жизненный цикл товара

Конкурентная позиция

Доля на рынке, %

Динамика доли

низкий

высокая

зрелость

сильная

12-18

стабильна


Сегментировать рынок будем по половой принадлежности, возрасту и профессии. Тогда целевым сегментом будут являться следующие категории потребителей:

§  беременные женщины;

§  мамы с детьми от 0 до 3-х лет;

§  взрослые, которые предпочитают использовать Johnson’s baby для себя;

§  врачи.

Разработаем комплекс маркетинга для серии Johnson’s baby (табл.11).




Таблица 11

Комплекс маркетинга для серии Johnson’s baby

Элемент комплекса

Характеристика

Стратегия

Основная цель

Задача Johnson’s baby в 2003-2004г.- вернуть лидерство на рынке детской косметики среди международных игроков


Товар

Ассортимент

Расширение ассортимента

Качество

Улучшение качества

Дизайн

Улучшение эмоционального образа восприятия

Цена

Стабилизация

Продвижение

Реклама

Широкая рекламная поддержка на ТВ и в прессе

Связи с общественностью

Профессиональные и образовательные программы

Распространение

Стимулирование сбыта

Подарочные наборы для мам

Специальные акции для потребителей

Специальные проекты по продвижению брэнда в сетях и в детских магазинах


Размещение продукции Johnson’s baby на полках по режимам ухода


Поддержание двойного использования масла, гель-масла и шампуня



Таким образом, стратегия компании «Джонсон-и-Джонсон» для серии  Johnson’s baby – увеличение доли рынка через усиление специализации на данном сегменте, расширение ассортиментного перечня и улучшения качества продукции.

Clean&Clear

Серия Clean&Clear представляет собой ряд продуктов по уходу за молодой кожей (пенка для очищения лица, освежающий мусс, отшелушивающий гель, очищающий лосьон, увлажняющая эмульсия двойного действия).

Позиционирование:

Clean&Clear – это доверие и признание молодых девушек во всем мире;

Clean&Clear – это средства, обеспечивающие реальную эффективность и придающие уверенность в себе.

Целевым сегментом являются девушки в возрасте 12-24 лет.

Прирост продаж продуктов данной серии в России составил 36% (2003г. по сравнению с 2002г.). Только в Москве прирост составил в среднем 38%. На рисунке 16 представлена диаграмма изменения объемов продаж в пяти ключевых московских сетях.









Рис.16 – Рост продаж Clean&Clear в ключевых сетях г. Москвы

Тем не менее, рост продаж в 2003г. по сравнению с 2002г. несколько снизился. Это обусловлено следующими причинами:

появлением новых и усилению активности старых конкурентов;             

отсутствием новинок на протяжении длительного периода времени;

сложностью ориентирования потребителю в ассортименте «Джонсон-и-Джонсон;

упаковка конкурентных продуктов более привлекательна для потребителя.

Эти факторы ухудшения конкурентной позиции ООО «Джонсон-и-Джонсон» необходимо учесть при разработке маркетинговой стратегии данной группы товаров.

Таблица 12

Конкурентная позиция Clean&Clear на российском рынке молодежной косметики

Темп роста рынка

Привлекательность рынка

Жизненный цикл товара

Конкурентная позиция

Доля на рынке, %

Динамика доли

высокий

очень высокая

зрелость

средняя

9

снижение


Таблица 13

Комплекс маркетинга для серии Clean&Clear

Элемент комплекса

Характеристика

Стратегия

Основная цель

Задача Clean&Clear в 2003-2004г.- остановить снижение доли рынка косметических средств по уходу за молодой кожей


Товар

Ассортимент

Разработка товаров-новинок

Качество

Улучшение качества

Дизайн

Улучшение упаковки

Цена

Небольшое снижение

Продвижение

Реклама

Широкая рекламная поддержка на ТВ и в прессе

Связи с общественностью

Профессиональные и образовательные программы

Распространение

Стимулирование сбыта

Акции, конкурсы

Школьная программа (цикл лекций о проблемной коже, рассказ о программе «Три шага к красоте»)


Основная задача продвижения Clean&Clear – научить потребителя ориентироваться в ассортименте (для этого использовать концепцию «3 шага к красоте»), привлечь внимание потребительниц ко всему ассортименту, а также четко обозначить преимущества каждого продукта.

При рекламировании продукта рекламу лучше размещать в молодежных журналах, типа Seventeen, Cool календарь, OOPS, Yes; использовать воблеры в местах продаж.

Для того, чтобы помочь потребителю лучше ориентироваться в ассортименте, привлечь внимание потребительниц ко всему ассортименту, а также четко обозначить преимущества продукта, необходимо выпустить специальную брошюру «Три шага к красоте», запустить новый образовательный макет в журналах «В трех шагах от красоты», а также внедрить распространение в сети аптек карточек «Три шага».

Ул

учшение упаковки должно выразиться в следующем:

§  разработке более привлекательного современного дизайна;

§  все названия на упаковке должны быть на русском языке;

§  более четкое определение преимуществ продукта.

Таким образом, стратегия компании «Джонсон-и-Джонсон» для серии  Clean&Clear – усиление продвижения товара.


Neutrogena

Neutrogena – известная во всем мире линия по уходу за сухой и чувствительной кожей. При изготовлении продуктов данной линии впервые в мире используется уникальная липосомальная формула – проводник глицерина в кожу, который эффективно увлажняет, смягчает, восстанавливает и защищает сухую кожу, поддерживает оптимально высокий и длительный уровень увлажнения кожи. Тщательно подобранные компоненты обеспечивают гипоалергенность всех средств. Продукты данной серии рекомендуются дерматологами всего мира как лечебный уход при различных кожных заболеваниях.

Позиционирование: Neutrogena – норвежская формула – эксперт в области ухода за сухой и чувствительной кожей.

Целевые сегменты:

§  женщины в возрасте 23-38 лет;

§  мужчины в возрасте 25-35 лет.

Таблица 14

Конкурентная позиция Neutrogena на российском рынке косметики

Темп роста рынка

Привлекательность рынка

Жизненный цикл товара

Конкурентная позиция

Доля на рынке, %

Динамика доли

высокий

очень высокая

зрелость

средняя

0,1-2,4

рост


В линию косметических средств Neutrogena входят такие товары, как шампунь против перхоти, крем для рук, очищающие салфетки для лица с увлажняющим действием, питательное молочко для очень сухой кожи тела, для сухой кожи тела, защитный крем для лица с фактором солнечной защиты, бальзам-помада для губ.

Таблица 15

Комплекс маркетинга для серии Neutrogena

Элемент комплекса

Характеристика

Стратегия

Основная цель

Задача Neutrogena в 2003-2004г.- увеличение доли рынка косметических средств по уходу за сухой и очень сухой кожей


Товар

Ассортимент

Разработка товаров-новинок

Качество

Улучшение качества

Дизайн

Улучшение упаковки

Цена

Стабилизация

Продвижение

Реклама

Активная рекламная поддержка в популярных журналах крема для рук и молочка для тела

Связи с общественностью

Профессиональная программа для дерматологов

Распространение

Стимулирование сбыта

Раздача пробников шампуня и крема для рук через журналы и для дерматологов

Эффективное размещение продукции на полках (ассортимент, POS материалы), консультации в местах продаж

Тренинг для продавцов магазинов, поощрительные программы


Распространение через спортивные магазины



Улучшения качества требует крем для рук Neutrogena. Для этого можно порекомендовать, например, улучшить отдушку крема наряду с улучшением упаковки данного продукта.

Товары линии Neutrogena находятся на стадии зрелости. Поэтому для продления жизненного цикла данной серии необходимо обновление ассортимента, разработка товаров-новинок, улучшение упаковки. Стратегия ценообразования должна оставаться той же (установление цен в рамках товарного ассортимента). При установлении цен в рамках товарного ассортимента, которое характерно для большинства товаров ООО «Джонсон-и-Джонсон», устанавливается ценовой интервал между различными товарами, входящими в ассортиментную группу, исходя из разницы в себестоимости товаров, в оценке потребителями их различных свойств, а также цен конкурентов.

Как и ранее рассмотренные ассортиментные группы (Johnson’s baby, Clean&Clear) линию Neutrogena необходимо обеспечивать активной рекламной поддержкой в прессе, на телевидении, стимулировать сбыт по средствам раздачи пробников через журналы, дерматологам, эффективного размещения на полках магазинов, аптек, торговых центров, демонстрацию POS-материалов, консультаций в местах продаж, специального тренинга для продавцов и поощрительных программ для них, а также путем распространения товаров данной линии через спортивные магазины.

Таким образом, стратегия компании «Джонсон-и-Джонсон» для серии  Neutrogena – усиление продвижения товара.


O.b.

O.b. – женские гигиенические средства.

В этой области «Джонсон-и-Джонсон» - лидер на рынке. За последние несколько лет продажи o.b. удвоились (рис.17).






 










Рис.17 – Динамика продаж o.b. за 2000-2003гг.

Доля o.b. на рынке постоянно растет (рис.18).


 











Рис.18 – Динамика доли «Джонсон-и-Джонсон» на рынке женских гигиенических средств

Видим, что доля рынка «Джонсон-и-Джонсон» в этой области растет. Если в первом полугодии доля составляла 41% от общего объема продаж женских гигиенических средств, то во втором полугодии эта доля достигла значения 44,9%.

Таблица 16

Конкурентная позиция o.b.  на российском рынке женских гигиенических средств

Темп роста рынка

Привлекательность рынка

Жизненный цикл товара

Конкурентная позиция

Доля на рынке, %

Динамика доли

средний

средняя

зрелость

очень высокая

45

рост


Позиционирование: o.b. – высокая эффективность, надежность и комфортность.

Целевые сегменты:

§  девушки в возрасте 15-20 лет;

§  женщины в возрасте 20-45лет.

Таблица 17

Комплекс маркетинга для серии o.b.

Элемент комплекса

Характеристика

Стратегия

Основная цель

Задача Neutrogena в 2003-2004г.- оборона лидирующей позиции, увеличение доли рынка


Товар

Ассортимент

Стабилизация

Качество

Улучшение качества

Дизайн

Улучшение упаковки

Цена

Стабилизация

Продвижение

Реклама

Активная рекламная поддержка в популярных журналах

Связи с общественностью

Чтение лекций в средних и высших образовательных учреждениях: школах, колледжах, ПТУ, институтах


Распространение

Стимулирование сбыта

Сильный мультимедийный план

Поддержка в магазинах

Распространение информационно-образовательной литературы и бесплатных образцов тампонов o.b.



Проведение семинарских занятий в летних лагерях отдыха


Организация службы консультанта o.b.



Для проведения специальных образовательных занятий, лекций потребуется выпуск специальных материалов (методических рекомендаций для учителей, видеокассет с образовательным фильмом, демонстрационных плакатов), подарочных наборов для девочек, включающих буклеты, менструальный календарь, пробные образцы.

Для обороны лидирующей позиции «Джонсон-и-Джонсон» может использовать стратегию обороны с нанесением упреждающих ударов. Например, так называемый «Анти-KOTEX план». Оборона лидирующей позиции может включать следующие мероприятия:

-         улучшить представительный вид o.b. на полках; основной фокус – супермаркеты и аптечные сети,  где продажи за последний период удвоились;

-         сократить долю на полке (убрать) Kotex с полок, где возможно;

-         предотвратить эксклюзивные или приоритетные сделки Kimberly Clark  с точками продаж;

-         провести ряд национальных и локальных акций для формирования достаточного запаса тампонов  o.b. и увеличения дистрибуции.

Для удержания лидирующей позиции компании также необходимо постоянно улучшать качество o.b. и его основных качеств (гладкости поверхности, впитываемости, комфортности в использовании).


Carefree

Ежедневные салфетки Carefree занимают 15% в портфеле J&J в России, это один из самых динамично развивающихся брендов и входит в тройку сильнейших (рис.19).

 











Рис.19 – Доля Carefree J&J в России

Позиционирование: Carefree – ежедневные салфетки на все случаи жизни. «Carefree – секрет моей свежести».

Целевые сегменты: девушки, женщины всех возрастов.

Конкуренция на данном сегменте рынка усиливается. Появились новые торговые марки, такие как Discreet и Ola, за счет которых доля Carefree на рынке в 2003г. по сравнению с 2002г. снизилась на 1,8%.

В этих условиях основная задача – удвоить дистрибуцию Carefree до уровня o.b., а также уделить особенное внимание всем наименованиям линейки.


REACH

 


REACH – высококачественные средства по уходу за полостью рта.

Как видно из следующего рисунка, доля REACH на рынке растет.











Рис.20 – Динамика доли REACH на рынке

Позиционирование: REACH – самая проникновенная щетка.

Таблица 18

Комплекс маркетинга для серии REACH

Элемент комплекса

Характеристика

Стратегия

Основная цель

Задача REACH в 2003-2004г.- увеличение доли рынка


Товар

Ассортимент

Разработка товаров-новинок

Качество

Улучшение качества

Дизайн

Улучшение упаковки

Цена

Стабилизация

Продвижение

Реклама

Активная рекламная поддержка на телевидении и в прессе;

распространение специализированных материалов и раздача образцов продукции


Связи с общественностью

Сотрудничество с ассоциацией гигиенистов


ТВ-программа Здоровье


Участие в стоматологическом конгрессе


Статьи в профессиональной прессе (газета «Стоматология Сегодня»)


Размещение информации на стоматологических сайтах


Распространение

Стимулирование сбыта

Подарки для покупателей: наборы с футлярами

Таким образом, для поддержания тенденции увеличения доли рынка необходимо использовать стратегию усиления продвижения товара.

BAND-AID

 

BAND-AID – средства по уходу за ранами и мозолями.

Позиционирование: BAND-AID – это высококачественная продукция по уходу за ранами; отличительные качества – инновационность и использование современных технологий; «с пластырем BAND-AID рана заживет в два раза быстрее».

Маркетинговая стратегия: улучшение дистрибуции.

Маркетинговая программа:

§  двух месячная акция с сетью аптек 36,6 (двойная выкладка, где технически возможно, полного ассортимента с увеличенными запасами в аптеках согласно прогнозу продаж J&J; размещение рекламы в тематической брошюре 36,6);

§  улучшение дистрибуции в других аптеках;

§  выкладка на кассах супермаркетов.

Подведем итоги формирования маркетинговых стратегий торговых марок  компании «Джонсон-и-Джонсон». Для этого составим сводную таблицу стратегий (табл.19).

Таблица 19

Маркетинговые стратегии торговых марок компании «Джонсон-и-Джонсон»

Торговая марка

Маркетинговая стратегия

Johnson’s baby

Увеличение доли рынка через усиление специализации на данном сегменте, расширение ассортиментного перечня и улучшение качества продукции

Clean&Clear

Усиление продвижения товара

Neutrogena

Усиление продвижения товара

O.b.

Оборона лидирующей позиции, увеличение доли рынка

Carefree

Удвоить дистрибуцию

Reach

Усиление продвижения товара

BAND-AID

Улучшение дистрибуции


Таким образом, видим, что разработанные стратегии относятся в основном к таким элементам маркетинговой стратегии, как стратегия доведения товара до потребителя, стратегия продвижения и, частично, товарная стратегия, касающаяся улучшения качества продуктов и их внешнего вида (упаковки).


3.2.  Комплексная маркетинговая стратегия компании «Джонсон-и-Джонсон»

Комплексная маркетинговая стратегия утверждает, что залогом достижения целей организации являются определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами.  Комплексная маркетинговая стратегия предполагает одновременное сочетание нескольких видов стратегий: товарной, стратегии продвижения товаров и стимулирования сбыта, стратегии доставки товара до потребителя, стратегии ценообразования.

Следует отличать комплексную маркетинговую стратегию комплекс маркетинга. Под комплексом маркетинга понимают ориентацию на нужды и потребности клиентов, подкрепленная комплексными усилиями маркетинга, нацеленными на создание потребительской удовлетворенности в качестве основы для достижения целей организации.

На основе сформированных маркетинговых стратегий основных торговых марок компании «Джонсон-и-Джонсон» определим для нее комплексную маркетинговую стратегию.







Быстро развивающимися направлениями деятельности «Джонсон-и-Джонсон» являются продукты серий o.b. и Carefree. Они требуют значительного инвестирования для поддержания быстрого роста.

Товары с низкими темпами роста и большой долей рынка - BAND-AID и Johnson’s baby. Эти товары приносят «Джонсон-и-Джонсон» высокий доход, который компания использует для поддержки других стратегических элементов бизнеса, требующих инвестирования.

Наконец, элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков (это в основном, косметическая продукция Neutrogena, Clean&Clear). Они требуют большого количества средства на поддержание своей доли.


Надпись: Привлекательность отрасли 




















Рис.22 – Матрица стратегических элементов бизнеса General Electric для «Джонсон-и-Джонсон»

*Примечание: Размеры окружностей соответствуют размерам рынков соответствующих товаров. В окружностях выделены секторы, соответствующие долям «Джонсон-и-Джонсон» на этих рынках

Из рисунка видим, что наиболее привлекательным для развития и инвестирования выступает товарная группа Carefree и o.b.  

Бизнес-портфель «Джонсон-и-Джонсон» в России можно назвать сбалансированным, так как в нем содержатся различные торговые марки, находящиеся на различных стадиях жизненного цикла товара и рынка. При этом имеющийся ассортимент товаров является источником положительного финансового потока организации в текущий момент, который организация направляет на инвестиции для обеспечения работы и прибыльности в будущем.

Для сохранения стратегических позиций элементов бизнеса «Джонсон-и-Джонсон» для каждой ассортиментной группы были разработаны маркетинговые стратегии, обобщив которые можно определить комплексную маркетинговую стратегию.

Для «Джонсон-и-Джонсон» лучше всего подходит стратегия специализации, при которой компания сосредотачивает основные усилия на создании высокоспециализированного товарного ассортимента и маркетинговой программы, выступая, таким образом, лидером отрасли в данной категории товаров.

При этом для предоставления высшей потребительской ценности компании следует опираться на одну из трех стратегий, называемых Ф. Котлером «ценностными дисциплинами», а именно на тесную связь с потребителем. В этом случае компания обеспечивает высшую ценность с помощью точного сегментирования своих рынков и последующего точного приспособления своих товаров к нуждам целевых потребителей. Она специализируется на удовлетворении уникальных потребительских нужд (например, излечение от перхоти, лечение ран, мозолей), устанавливая с потребителями тесные взаимоотношения и собирая детальную информацию об их личных предпочтениях и привычках.

Соединив эти оба элемента, получим комплексную маркетинговую стратегию компании (рис.23).

Опирается она на базовую конкурентную стратегию специализации в данной категории товаров и на тесную связь с потребителем, как стратегию предоставления наивысшей потребительской ценности.

 




 

 

 

 

 

Рис.23 – Комплексная маркетинговая стратегия для «Джонсон-и-Джонсон»

Как видно из рисунка 23, суть комплексной стратегии маркетинга подразумевает совокупность одновременно нескольких стратегий:

- Стратегия превосходства по издержкам предполагает, что компания сокращает своим издержки до минимума. При этом затраты компании минимальны по сравнению с конкурентами. В итоге создаются  превосходства организации перед конкурентами по издержкам.

- Стратегия специализации предполагает  концентрирование компании на производстве конкретного высокоспециализированного товара.

- Стратегия концентрации предполагает продажу товаров организации конкретной целевой группе, ориентацию на нее.

- Товарные стратегии касаются непосредственно товара, улучшения его качественных характеристик, упаковки и внешнего вида.

- Стратегии ценообразования предполагают установление стабильных цен на  товары.

- Стратегии продвижения товаров включают ряд мероприятий по продвижению товаров, таких как реклама, организация выставок и ярмарок и так далее.

- Стратегии стимулирования сбыта предполагают раздачу образцов товаров компании.

В области товарной (продуктовой) стратегии она включает улучшение качества товарного ассортимента «Джонсон-и-Джонсон», а также улучшение упаковки некоторых товаров. В области ценообразования необходимо придерживаться установившейся тактики ценообразования (устанавливается ценовой интервал между различными товарами, входящими в ассортиментную группу, исходя из разницы в себестоимости товаров, в оценке потребителями их различных свойств, а также цен конкурентов).

В области продвижения необходимо придерживаться активной рекламы на телевидении и в прессе, участия в различных выставках, конгрессах, проводить образовательные программы в учебных заведениях, больницах. В области стимулирования сбыта компания должна направить свои усилия на эффективное размещение товаров в торговых точках, разработку подарочных наборов для покупателей и различных поощрительных программ.

Следуя данной стратегии, компания сможет сохранить и усилить свою конкурентную позицию на российском рынке.

Заключение


Маркетинговая стратегия – это комплекс доминирующих принципов, конкретных целей маркетинга на длительный период и соответствующих решений по выбору и агрегированию средств (инструментов) организации и осуществления на рынке ориентированной на эти цели деловой активности. Маркетинговая стратегия состоит из базовых решений, определяющих комплекс средств маркетинга, включая инструменты формирования и адаптации (обновления) ассортимента товаров и услуг, ценообразования, коммуникаций и распределения (сбыта, продаж).

Разработка маркетинговых стратегий – это непрерывный, циклический процесс, предусматривающий обратную связь, основная задача которого – достижение намеченных целей предприятия. Этот процесс универсален, независимо от обстоятельств, сложившихся на предприятии и вокруг него.

Основными этапами разработки маркетинговых стратегий являются формирование целей предприятия, проведение ситуационного анализа и SWOT – анализа, формирование маркетинговых целей и формулировка маркетинговых стратегий и программ.

В дипломной работе разработана маркетинговая стратегия для компании «Джонсон-и-Джонсон». При этом решены следующие задачи:

1)    изучены теоретические аспекты процесса формирования маркетинговой стратегии фирмы;

2)    проведен анализ внешней и внутренней среды компании;

3)    разработана маркетинговая стратегия компании, включающая маркетинговые стратегии основных  ассортиментных групп и стратегию маркетинга для компании в целом.

По результатам работы можно сделать следующие выводы.

Стратегическая цель компании «Джонсон-и-Джонсон» - занятие лидирующих позиций на международном рынке.

Помимо главной цели, компания имеет частные цели: наиболее полное и качественное удовлетворение нужд и потребностей потребителей; создание благоприятных условий жизнедеятельности для работников компании; общественная и благотворительная деятельность; максимизация прибыли и развитие компании.

Для достижения этих целей «Джонсон-и-Джонсон» разрабатывает определенные стратегии. В основном ее действия определяются действиями и реакциями конкурентов. Она тратит большую часть своего времени, наблюдая за действиями конкурентов, их долями рынков, и старается найти стратегии, позволяющие противодействовать конкурентам.

«Джонсон-и-Джонсон» не следует какой либо одной четкой стратегии, она, как выражается Ф. Котлер, «держится середины дороги», при этом использует следующие основные виды комплексных маркетинговых стратегий: превосходство по издержкам; специализация; концентрация.

В настоящее время наблюдается снижение доли компании на некоторых рынках, потеря ее прежних конкурентных позиций. Следовательно, такое «распыление» усилий на решение самых разных задач, например, на одновременное снижение себестоимости, расширение ассортимента и концентрацию на качественном обслуживании приводит в конечном итоге к негативным последствиям, выражающимся в потере компанией конкурентных позиций. Пытаясь преуспеть во всех ценностных дисциплинах, компания, как правило, не преуспевает ни в одной.

Отсюда был сделан вывод о необходимости разработки одной комплексной маркетинговой стратегии для компании.

Первым этапом являлось определение целей компании. Далее мы перешли к анализу внешней и внутренней среды компании. По результатам анализа внешней среды можно сделать вывод о том, что внешняя среда благоприятна деятельности компании «Джонсон-и-Джонсон» в России. Основные возможности для организации зависят от потенциала спроса, расширения рынка, открытия новых сегментов, ослабления позиций конкурентов (отечественных и зарубежных), создания сетевой структуры, а также разработки и внедрения новых технологий производства и обслуживания. Основные угрозы исходят от существующих конкурентов, также существует опасность выхода на рынок новых конкурентов, роста продаж товаров-заменителей, изменения потребностей покупателей и структуры спроса, сокращения рынка, которые могут способствовать снижению доли компании «Джонсон-и-Джонсон» на потребительском, фармацевтическом и медицинском рынках России.

Среди наиболее значимых элементов внутренней среды компании можно назвать высокое качество продукции, конкурентоспособность цен, высокий имидж компании и выгодную позицию по издержкам. Компания имеет высокую рентабельность деятельности, а также занимает значительную долю рынка.  Следовательно, позиции ООО «Джонсон-и-Джонсон» сильные и есть возможности для их усиления в долгосрочной перспективе.

Далее, на основе анализа внешней и внутренней среды, анализа сильных и слабых сторон организации, анализа ассортиментных групп товаров, для каждой из них были разработаны маркетинговые стратегии.

В итоге, обобщив полученные результаты, мы получили комплексную маркетинговую стратегию «Джонсон-и-Джонсон» в России. Она опирается на базовую конкурентную стратегию специализации в конкретных отраслях и на тесную связь с потребителем, как стратегию предоставления наивысшей потребительской ценности. Следуя данной стратегии, компания сможет сохранить и усилить свою конкурентную позицию на российском рынке.





Список использованной литературы

 

1.                 Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 248с.

2.                 Амблер Т. Практический маркетинг. – Спб.: Питер, 1999, 317 с.

3.                 Ансофф И. Стратегическое управление. – М. Экономика, 1989.

4.                 Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М.: Экономика, 1999, 311 с.

5.                 Берман Б., Эванс Дж. Р., Маркетинг – М., Экономика – 1999, 425с.

6.                 Гладина Е. А., Медведев М. И., Муртазалиев М. М. Альбом наглядных пособий по маркетингу: Учеб. Пособие – М., 1993, 150 с.

7.                 Голубков Е.П. О некоторых аспектах концепции маркетинга и его терминологии. – // Маркетинг в России и за рубежом, 1999. №6, с.15-18.

8.                 Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. – М., Высш. шк.: Инфра-М – 1996, 400с.

9.                 Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2-х частях. Часть 1. Стратегическое планирование. – Минск: ООО «Новое знание», 2000. – 450с.

10.            Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности. –Санкт-Петербург: Издательский дом «Бизнес-пресса», 1998. –310 с.

11.            Котлер Ф., Основы маркетинга – СПб., Питер – 2000, 805с. 

12.            Котлер Ф. Маркетинг – менеджмент – С.-Пб., Питер –1999, 792с.

13.            Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. – Спб., Наука – 1996, 589 с.

14.            Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – 288с.

15.            Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. – М.: Изд-во «Финпресс», 2002. – 413с.

16.            Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. – М.: Юнити, 2002, 472 с.

17.            Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: Дело, 2000, 376 с.

18.            Панов А.И. Товарная стратегия. – Новгород, Издательство Новгородского госуниверситета, 2001, 218 с.

19.            Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. – Спб.: Питер, 2000, 305 с.

20.            Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: ИНФРА – М. 2000.  480с.

21.            Романов Ю.Ю., Корялогов А.Н., Красильников С.А., Маркетинг: Учебник – М.,  ЮНИТИ – 1998, 560 с.

22.            Семенов К.Д. Современный маркетинг. – М.: Инфра-М, 2002, 308 с.

23.            Титова В.А. Маркетинг:Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 448с.

24.            Томилов В.В., Песоцкая Е.В. Маркетинг в системе предпринимательства. – СПб: Геликон, 2000, 213 с.

25.            Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: Изд. Дом «Инфра-М», 2000. – 411с.

26.            Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М. – 2000.

27.            Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПб.: Питер,1999. – 560с.

28.            Эриашвили Н.Д., Маркетинг – М., ЮНИТИ – 2000, 345с.

29.            www.smarketing.boom.ru

30.            www.marketing.spb.ru

31.            www.sostav.ru



Приложение 1


КРЕДО

Компании «Джонсон-и-Джонсон»

Прежде всего, мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими изделиями и услугами. Все, что мы делаем для удовлетворения их нужд и потребностей, должно быть высшего качества.

Мы постоянно стремимся к снижению себестоимости нашей продукции, что позволяет удерживать цены на приемлемом уровне.

Заказы покупателей должны выполняться быстро и точно. Наши поставщики и агенты системы сбыта должны получать честно заработанную ими прибыль.

 


Мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые сотрудничают с нами во всем мире.

К любому из них следует относиться как полноценной личности, уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Наши служащие должны чувствовать себя уверенно на своей работе. Вознаграждение надлежит сделать справедливым и соразмерным, а на рабочих местах обеспечивать чистоту, порядок и безопасность.

Мы должны приложить все усилия, чтобы помочь сотрудникам выполнять их семейные обязательства.

Служащие должны иметь возможность свободно выступать с предложениями и жалобами.

Для всех, кто это заслужил – равные возможности получения работы, повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мы обязаны следить за тем, чтобы руководители были компетентными профессионалами, а их решения – справедливыми и этичными.

 


Мы несем ответственность перед обществом, в котором живем и работаем, а также перед народами всего мира. И поэтому обязаны быть примерными гражданами – способствовать добрым начинаниям, заниматься благотворительной деятельностью, честно платить положенные налоги.

Наш долг – поощрять общественную инициативу, стремиться к улучшению системы народного здравоохранения и образования. Мы обязаны содержать в образцовом порядке наше имущество, заботиться об охране окружающей среды и природных ресурсов.

 


И, наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами.

Бизнес должен приносить ощутимую прибыль,

 следовательно, необходимо стремиться к внедрению новых идей. Следует всемерно поддерживать и развивать научно-исследовательскую деятельность, развивать передовую технологию и исправлять допущенные ошибки.

 Нельзя забывать и о приобретении новейшего оборудования, строительстве новых предприятий и выпуске новых изделий. На случай неблагоприятных обстоятельств надлежит заранее создавать резервы.



Если следовать всем перечисленным пунктам, наши акционеры всегда будут получать соответствующий доход со своих капиталовложений




[1] Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. – Мн.: Новое знание, 2003. – 4-е изд., стереотип. – С.136

[2] Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. – М.: Юнити, 2002, с. 154.

[3] Котлер Ф., Основы маркетинга – М.: Бизнес-книга  – 2000, с 549. 

[4] Голубков Е.П. О некоторых аспектах концепции маркетинга и его терминологии. – // Маркетинг в России и за рубежом, 1999. №6, с.15-18.

[5] Котлер Ф Маркетинг – менеджмент – С.-Пб., Питер –1999, 792с.

[6] Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – С.405

[7] Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент – М.: Юнити-Дана, 2004. – Стр. 205.

[8] Михалева Е.П. Маркетинг. – М.: Юрайт-Издат, 2004. – Стр. 178.

[9] Панов А.И. Товарная стратегия. – Новгород, Издательство Новгородского госуниверситета, 2001. – 114 с.

[10] Федько В.П. Маркетинг. Ростовн/Д: Феникс. 2002. – Стр. 182.

[11] Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М.: Экономика, 1999. – 198-202 с.

[12] Филиппова Т.А., Чернов С.С. Основы стратегического маркетинга энергетических компаний и предприятий. – Новосибирск: Изд-во НГТу, 2003. – Стр. 71. 

[13] Амблер Т. Практический маркетинг. – Спб.: Питер, 1999. –  Стр. 108.

[14] Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – С.399

[15] Котлер Ф. и др. Основы маркетинга / Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В.: пер. с англ. – 2-е изд. – М.; СПб.; К.; Изд. дом «Вильямс», 2003. – С.125

[16] Взвешенная оценка - средняя оценка с учетом коэффициента относительной важности