После проведения сегментации рынка и анализа полученных результатов необходимо перейти к определению целевых сегментов рынка. Вначале нужно определить количество этих целевых сегментов. Существует 3 подхода к производству и сбыту товаров, от чего непосредственно зависит количество и размеры целевых сегментов рынка:

- недифференцированного маркетинга, когда не учитываются различия между сегментами рынка, он рассматривается как единое целое. Унифицированный для всего рынка товар дает экономию на цене за счет эффекта масштаба. Чтобы удержать позиции на рынке требуется выпуск высококачественного товара;

- дифференцированного маркетинга, нацеленного на полный охват рынка, но адаптированного к каждому сегменту (для каждого "кошелька, назначения и личности");

- концентрированного, или сфокусированного маркетинга, нацеленного на удовлетворение потребностей одного или нескольких сегментов.

После выбора целевых сегментов фирма проводит позиционирование товаров в каждом сегменте. Под позиционированием товара понимают обеспечение товару не вызывающего сомнений, четко отличного от других товаров, желательного места на рынке и в сознании целевых покупателей.

Стратегия позиционирования – это маркетинговая деятельность по выбору целевых сегментов, задающих области конкуренции, и выбор отличительных преимуществ, определяющих методы конкурентной борьбы.[12]

 На данной стадии возникают следующие типичные вопросы[13]:

1. Каковы отличительные свойства и/или выгоды, действительные или воспринимаемые, на которые благоприятно реагируют покупатели?;

2. Как воспринимаются позиции конкурирующих марок и фирм в отношении этих свойств или выгод?;

3. Какую позицию лучше всего занять в данном сегменте с учетом ожиданий потенциальных покупателей и позиций, уже занятых конкурентами?;

4. Какие маркетинговые средства лучше всего подходят для того, чтобы занять и защитить выбранную позицию?

1.2.3. Разработка комплекса маркетинга

После сегментации рынка, выбора стратегии позиционирования, организация может перейти к детальному планированию маркетингового комплекса.

Маркетинговый комплекс – одно из ключевых понятий современного маркетинга. Его можно определить как совокупность поддающихся контролю маркетинговых инструментов, используемых вместе для получения желаемой реакции целевого рынка. Маркетинговый комплекс включает в себя все, что способна сделать компания, чтобы повлиять на спрос а свой товар. Многочисленные возможности можно разделить на четыре группы переменных: товар, цена, методы распространения, продвижение товара (рис.5).

Рис.5 – Модель «4-Р»[14]

В центре модели размещен потребитель, носитель спроса, в качестве которого могут выступать индивидуумы, их группы, предприятия и организации, а также общество в целом.

Для удовлетворения потребительского спроса в концепции маркетинга последовательно реализуются четыре совокупности действий (политик):

-         товарная (или продуктовая);

-         ценовая;

-         сбытовая;

-         коммуникативная.

Эти функциональные элементы образуют единую систему, получившую в правленческой практике наименование маркетинг-микс.

Исключительно важна последовательность реализации усилий в рамках данной системы. Следует начать с разработки товарной политики, которая обеспечивает достижение полного соответствия товара количественным и качественным характеристикам спроса. Стремление к такому соответствию является фундаментальным принципом маркетинга, формирующим условия для достижения максимального экономического эффекта и рационального использования ресурсного потенциала производителя.

Разработки в области товарной политики носят комплексный характер и включают действия по формированию товарного ассортимента и инновационных предложений.

Следующий этап состоит в обосновании ценовой политики, учитывающей ряд маркетинговых принципов. В частности, следует отметить в виду, что ценовая политика:

-         есть элемент единой маркетинговой политики;

-         является одним из инструментов адаптации к условиям рынка;

-         предусматривает многовариантность ценовых решений и необходимость поиска оптимального из них в конкретных условиях рыночной среды.

В рамах сбытовой политики разрабатываются эффективные схемы и системы сбыта, учитывающие специфику маркетингового подхода. При этом необходимо иметь в виду, что данная политика выступает в качестве подсистемы комплексного маркетинга и должна осуществляться только в условиях совпадения целей маркетинга и сбытовой деятельности.

 Завершает последовательность функциональных элементов маркетинга коммуникативная политика, использующая ряд методов и приемов, обеспечивающих успешное продвижение товара по цепочке «производитель – потребитель». Такая политика охватывает разработку стратегии и тактики рекламной деятельности, формирование фирменного стиля и его составляющих, участие в выставках и использование ряда других методов коммуникативного воздействия.

Ф. Котлер представляет такую модель маркетингового комплекса (рис.6).

Рис.6 – «Четыре Р» маркетингового комплекса

Следует принять во внимание, что «четыре Р» представляют точку зрения продавцов о маркетинговых средствах воздействия на покупателя. С точки зрения потребителя любое маркетинговое мероприятие разрабатывается для обеспечения покупателю определенных преимуществ. Один из экспертов по маркетингу, как отмечает Ф. Котлер, предлагает рассматривать «четыре Р» с точки зрения «четырех С» покупателя[15]:

-         нужды и потребности покупателя (Customer needs and wants);

-         затраты покупателя (Cost to the customer);

-         удобство (Сonvenience);

-         обмен информацией (Communication).

Таким образом, преуспевать будут те компании, которые смогут удовлетворить потребности покупателя экономно, удобно и при хорошем взаимопонимании.

2. Анализ маркетинговой среды компании «Джонсон-и-Джонсон» в России

2.1. Построение дерева целей компании «Джонсон-и-Джонсон»

«Джонсон-и-Джонсон» является одной из старейших корпораций в мире, основана была в 1886г. в городе New Brunswick (США). В настоящее время это одна из ведущих международных корпораций в мире по объему продаж, лидер среди международных компаний в области здравоохранения, одно из крупнейших открытых акционерных обществ по количеству акционеров. Акции корпорации котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже с 1944 года.

Корпорация состоит из 198 компаний, расположенных в 51 стране. Ее продукция продается в 175 странах. В организации работает свыше 100 тыс. сотрудников

Ежегодные инвестиции в научные исследования и разработки ежегодно составляют более 2 млрд. долл. США. На рисунке 7 представлена структура деятельности «Джонсон-и-Джонсон» (основные сектора).

Рис.7 – Основные сектора деятельности корпорации «Джонсон-и-Джонсон»

Начало освоения потребительского рынка компанией ознаменовало появление следующих товаров:

Ø детской присыпки Johnson’s baby (1893 год);

Ø пластырей Band-Aid (1921 год);

Ø детского шампуня без слез Johnson’s baby (начало пятидесятых годов);

Ø тампонов o.b. (1950 год).

В настоящее время «Джонсон-и-Джонсон» имеет лидирующие позиции на рынке изделий по уходу за детьми (Johnson’s baby, Penaten), женской гигиене (Carefree, o.b.), по уходу за кожей (Johnson’s pH5.5, Clean & Clear, Neutrogena, RoC, Aveeno), гигиене полости рта (REACH), абсолютный лидер среди пластырей (Band-Aid).

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.

Стратегическое видение и миссию для «Джонсон-и-Джонсон» можно определить следующим образом.

Стратегическое видение: лидерство на международном фармацевтическом, медицинском и потребительском рынках.

Миссия: выпуск качественной продукции за счет высокоэффективных производственных мощностей; удовлетворение потребностей потребителя; создание благоприятных условий для своих работников и повышение творческого потенциала.

Исходя из принятых на предприятии видения и миссии, можно сформулировать главную цель организации, сущность которой состоит в занятии лидирующих позиций на международном рынке.

В Приложении 1 представлено основное Кредо компании «Джонсон-и-Джонсон». Произведем его анализ, на результатах которого построим «дерево целей» для данной компании.

Кредо компании состоит из четырех блоков, которые начинаются со слов:

1)    «мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими изделиями и услугами…»;

2)    «мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые сотрудничают с нами во всем мире…»;

3)    «мы несем ответственность перед обществом, в котором живем и работаем, а также перед народами всего мира…»;

4)    «мы несем ответственность перед нашими акционерами…».

Следовательно, компания имеет четыре основные цели помимо главной цели: наиболее полное и качественное удовлетворение нужд и потребностей потребителей; создание благоприятных условий жизнедеятельности для работников компании; общественная и благотворительная деятельность; максимизация прибыли и развитие компании.

Это цели второго уровня. Цели третьего уровня представляют собой детализацию целей второго уровня.

Для удовлетворения нужд потребителей компания «Джонсон-и-Джонсон» стремится постоянно улучшать качество своей продукции и услуг, обслуживания, стремится к снижению себестоимости, чтобы удерживать цены на приемлемом уровне и делать товары доступными для различных групп потребителей. В целях непрерывного улучшения качества продукции компания поставила задачу постоянного повышения эффективности системы менеджмента качества. Снижение себестоимости компания стремится обеспечить за счет горизонтальной и вертикальной интеграции (с поставщиками и посредниками в целях снижения издержек обращения), экономии на масштабе и рационального использования ресурсов.

В целях создания благоприятных условий жизнедеятельности для своих работников «Джонсон-и-Джонсон» поставила задачи обеспечения для них достойных условий труда, достойного уровня оплаты труда, возможности обучения, развития карьеры каждого сотрудника.

		Рис. 8. Дерево целей  компании «Джонсон-и-Джонсон»

Общественные задачи компании – честная уплата налогов, развитие образования и здравоохранения, улучшение экологической обстановки.

Для максимизации прибыли и развития компания настроена на создание интегральных структур, внедрение инноваций, инвестиций в разработки, создание новых предприятия в различных странах мира.

Таким образом, цели второго и третьего уровня направлены на достижение вышестоящей, стратегической цели. Цели одного уровня не противоречат друг другу. Следовательно, достигается равновесие или баланс интересов: общего, выражаемого критериями достижения главной стратегической цели, особенных, представленных критериями целей-программ и целей-планов.

Компания «Джонсон-и-Джонсон» - компания, ориентированная в основном на конкурентов. Ее действия определяются действиями и реакциями конкурентов. Она тратит большую часть своего времени, наблюдая за действиями конкурентов, их долями рынков, и старается найти стратегии, позволяющие противодействовать конкурентам.

Такой подход имеет свои положительные и отрицательные стороны. Положительная сторона заключается в том, что компания пребывает в состоянии высокой боеготовности. Это заставляет маркетологов «Джонсон-и-Джонсон» не терять бдительности и выявлять слабые стороны как своей позиции, так и позиции конкурентов. Негативный момент – компания становится не столько активной, сколько реактивной. Вместо того, чтобы последовательно проводить собственную стратегию, ориентированную на потребителя, она основывает свои действия на действиях конкурентов. В результате таких действий, сильно зависящих от конкурентов, компания не следует собственным планам для достижения цели.

«Джонсон-и-Джонсон» не следует какой либо одной четкой стратегии, она, как выражается Ф. Котлер, «держится середины дороги», при этом использует следующие основные виды комплексных маркетинговых стратегий:

§  превосходство по издержкам;

§  специализация;

§  концентрация;

§  товарные стратегии;

§  стратегии доставки товаров до потребителя;

§  стратегии ценообразования;

§  стратегия продвижения товаров;

§  стратегии стимулирования сбыта товаров.

Рассмотрим некоторые виды стратегий более подробно.

Стратегия превосходства по издержкам предполагает, что компания сокращает своим издержки до минимума. При этом затраты компании минимальны по сравнению с конкурентами. В итоге создаются  превосходства организации перед конкурентами по издержкам.

Стратегия специализации предполагает  концентрирование компании на производстве конкретного высокоспециализированного товара.

Стратегия концентрации предполагает продажу товаров организации конкретной целевой группе, ориентацию на нее.

Товарные стратегии касаются непосредственно товара, улучшения его качественных характеристик, упаковки и внешнего вида.

Стратегии ценообразования предполагают установление стабильных цен на  товары.

Стратегии продвижения товаров включают ряд мероприятий по продвижению товаров, таких как реклама, организация выставок и ярмарок и так далее.

Стратегии стимулирования сбыта предполагают раздачу образцов товаров компании.

Компания упорно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка (фармацевтический сектор деятельности).

Также компания сосредотачивает основные усилия на создании высокоспециализированного товарного ассортимента и маркетинговой программы, выступая, таким образом, одним из лидеров отрасли в данной категории товаров (рынок детской косметики).

Наряду с этими стратегиями, компания сосредотачивает усилия на качественном обслуживании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка (в основном это касается, рынка детской косметики и рынка женских гигиенических средств).

Многие специалисты утверждают, что компании, которые следуют четкой стратегии (одной из приведенных выше) преуспевают. Концентрация на одной стратегии позволяет им проводить ее наилучшим образом и получать наибольшие прибыли. Но компании, которые не придерживаются какой-либо четкой стратегии, поступают не лучшим образом. В истории есть немало примеров таких компаний, которые пережили тяжелые времена из-за того, что не выделялись среди прочих фирм отрасли ни минимальной себестоимостью товара, ни наивысшей воспринимаемой ценностью, ни безупречным обслуживанием какого-нибудь рыночного сегмента (Volkswagen, Olivetti, Philips).

Тем не менее, «Джонсон-и-Джонсон» на протяжении долгого времени остается преуспевающей, развивающейся компанией. Это удается ей благодаря значительным накопленным ресурсам и рациональному их использованию, и в первую очередь, человеческому капиталу.

Все же «Джонсон-и-Джонсон» с момента своего образования не являлась абсолютным лидером хотя бы одного из рынков, на которых действовала.

В настоящее время наблюдается снижение доли компании на некоторых рынках, потеря ее прежних конкурентных позиций. Следовательно, такое «распыление» усилий на решение самых разных задач, например, на одновременное снижение себестоимости, расширение ассортимента и концентрацию на качественном обслуживании приводит в конечном итоге к негативным последствиям, выражающимся в потере компанией конкурентных позиций. Пытаясь преуспеть во всех ценностных дисциплинах, компания, как правило, не преуспевает ни в одной. Поэтому для «Джонсон-и-Джонсон» необходимо разработать одну комплексную маркетинговую стратегию.

Некоторые компании успешно следуют более чем одной ценностной дисциплине, применяя их одновременно. Учитывая возможности «Джонсон-и-Джонсон», для данной компании можно разработать комплексную маркетинговую стратегию, включающую две совместимые ценностные дисциплины, следуя которой, компания может занять лидирующие позиции в отрасли.

Перейдем к первому этапу разработки маркетинговой стратегии компании «Джонсон-и-Джонсон» - анализу внешней и внутренней среды компании.

2.2. Анализ внешней среды компании «Джонсон-и-Джонсон»

Анализ внешней среды компании, который еще можно назвать внешним аудитом или аудитом маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании. Результаты анализа необходимы для разработки маркетинговой стратегии компании.

Сначала проводим анализ внешней макросреды компании.

Развитие конкуренции в большинстве отраслей экономики означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Следовательно, покупатели становятся более требовательными.

Что касается нормативно-правовой среды в России, то необходимо отметить, что с 1999г. западные фармацевтические производители, которые выпускают продукцию в России, получают поддержку Министерства здравоохранения как «отечественные».

Политическая, нормативно-правовая, экономическая среда в России постепенно стабилизируются.

Культура, язык, деловые традиции и стандарты особенно не препятствуют производству и продажам товаров «Джонсон-и-Джонсон» в России. Также это относится к экономическим, социальным различиям, условиям сбыта и инфраструктуре.

По  статистическим подсчетам в России, в прошлом году производство косметических и фармацевтических средств выросло на 2,5%.

Этот рыночный сегмент динамично развивается, растет и производство, и потребление. Если для 90-х годов было характерно буквально взрывное увеличение числа компаний, то сейчас новые производители появляются все реже. Нынче "новости с фронтов" сводятся, скорее, к сообщениям о реструктурировании: кто-то укрупняется, объединяясь в союзы и альянсы, а кто-то сходит с арены.

В экономической литературе изучена динамика основных показателей исследуемого рыночного сегмента.

Рынок производства косметических и фармацевтических средств во времена существования плановой системы хозяйствования был развит достаточно хорошо. В связи с переходом на рыночные рельсы, экономика страны попала в  серьезный кризис, большинство предприятий не смогли существовать в новых условиях. Поэтому к середине 90 – х годов наблюдается тенденция падения объемов продаж. Однако ситуация в отрасли после 1997 года меняется в лучшую сторону в связи с рядом положительных тенденций в политической и экономической жизни страны.

В настоящее время российский рынок косметических и фармацевтических средств растет, хоть и медленными темпами. По оценкам  экспертов, за прошлый год потребление выросло почти на 10 %.

Однако, все же положение многих средних и мелких фирм – производителей в отрасли достаточно сложное. Дорожает сырье, приходится выдерживать серьезную конкуренцию с  более крупными производителями.

Непростая экономическая ситуация (низкая платежеспособность населения, высокие ставки налогов и ставки платы за кредиты, высокая стоимость сырья и энергоресурсов) привела к резкому спаду производства на отечественных предприятиях и, следовательно, к уменьшению коэффициента использования производственных мощностей.

Изменение курса рубля в августе 1998 года серьезно повлияло на рынок мороженого. Прекратились поставки сырья в кредит, что привело к остановке некоторых заводов и переходу на одну смену работы. производителя оказались в жестокой зависимости от поставщиков сырья. Если сырье подорожало в 3-4 раза, то цены  по данным прошлого года выросли примерно в 2- 2,5 раза. Больше превышать цены было невозможно из- за ограниченной покупательской способности населения России. Результатом стали существенные финансовые потери предприятий.

Следует подчеркнуть, что рост производства  и реализации косметических и фармацевтических средств в последние два- три года в том числе  был обеспечен предприятиями, построенными за счет иностранных вложений и инвестиций, так как эта отрасль привлекательна по широкому спектру позиций.

         Характерной особенностью отрасли является тот факт, что инвестиционные средства стали использоваться преимущественно на установку нового оборудования. На эти цели выделяется около 60 % средств. Эту тенденцию следует признать положительной.

         Ряд крупных предприятий отрасли  целиком изменил форму собственности, их пакет акций находится у отечественных и зарубежных представителей и инвесторов. Многие предприятия отрасли объединяются друг с другом в концерны. В такие концерны объединяются несколько фабрик, каждая из которых имеет свою историю, узнаваемое название, сложившийся круг потребителей, но переживает сейчас нелучшие времена. Объединение таких фабрик в концерны позволяет в целом снизить себестоимость  продукции местных фабрик при  производстве мороженого, соответственно,  отпускные цены на готовую продукцию, а также создает условия для повышения качества производимой продукции.

            Позитивными сдвигами, безусловно, были принятые в последние годы федеральные законы, указы Президента,  и Постановления Правительства РФ, направленные на поддержку отечественных производителей. К числу мер государственного регулирования следует отнести регулирование таможенных пошлин на поступающее по импорту сырье и продовольствие для предприятий отрасли.

Поэтому внешнюю среду для ООО «Джонсон-и-Джонсон» в целом можно охарактеризовать как благоприятную. Тем не менее можно выделить и ряд потенциальных и фактических угрожающих факторов.

В заключение анализа внешней среды выявим возможности и угрозы для компании «Джонсон-и-Джонсон» (табл.2).

Таблица 2

Потенциальные возможности и угрозы в деятельности ООО «Джонсон-и-Джонсон» в России

Рассмотрим более подробно влияние угроз на деятельность компании:

-         выход на рынки новых потребителей может способствовать  сокращению объемов продаж товаров компании и потери части потребителей;

-         увеличение объемов продаж товаров-заменителей может способствовать снижению объемов продаж и прибыли;

-         изменение потребностей покупателей может также снизить спрос на ряд товаров компании и сократить объемы продаж;

-         сокращение рынка способствует потере части покупателей, снижению объемов продаж и прибыли;

-         повышение банковского процента способствует увеличению издержек и при тех же объемах продаж, сокращению прибыли компании.

Проанализируем влияние возможностей компании:

-         расширение спроса на товары  компании и потенциал спроса являются источниками увеличения объемов продаж и прибыли организации;

-         расширением рынка и открытие рынка способствуют появлению новых покупателей и росту объемов продаж;

-         ослабление позиций конкурентов способствует увеличению числа покупателей, приобретению новых покупателей и росту объемов продаж и прибыли;

-         возможности  интеграции предполагают снижение себестоимости товаров и рос прибыли;

-         использование и освоение новых технологий также способствует экономии издержек и росту прибыли.

Таким образом, внешняя среда благоприятна деятельности компании «Джонсон-и-Джонсон» в России. Основные возможности для организации зависят от потенциала спроса, расширения рынка, открытия новых сегментов, ослабления позиций конкурентов (отечественных и зарубежных), создания сетевой структуры, а также разработки и внедрения новых технологий производства и обслуживания. Основные угрозы исходят от существующих конкурентов, также существует опасность выхода на рынок новых конкурентов, роста продаж товаров-заменителей, изменения потребностей покупателей и структуры спроса, сокращения рынка, которые могут способствовать снижению доли компании «Джонсон-и-Джонсон» на потребительском, фармацевтическом и медицинском рынках России.

Далее проводим анализ внешней микросреды: анализ рынков, поставщиков и конкурентов на них.

2003 год является переломным для деятельности компании в России в связи с созданием российского предприятия ООО «Джонсон-и-Джонсон». Это способствовало:

§  появлению новых перспектив по увеличению объема продаж, доли рынка товаров компании;

§  планированию запуска производства новых товаров и новых торговых марок;

§  расширению маркетинговой поддержки продаж;

§  обеспечению корпоративного стандарта обслуживания партнеров;

§  завоеванию большего количества постоянных потребителей продукции компании «Джонсон-и-Джонсон».

Основными секторами деятельности «Джонсон-и-Джонсон»,  как было уже указано, являются: фармацевтический, медицинский и потребительский (косметических средств и средств личной гигиены) рынок. В таблице 3 представлен перечень основных товарных групп, продаваемых компанией «Джонсон-и-Джонсон» в России.

Таблица 3

Структура продаж ООО «Джонсон-и-Джонсон» в России

Проанализируем состояние и тенденции развития этих рынков в России.

Основную долю в структуре деятельности компании «Джонсон-и-Джонсон» составляет производство и реализация фармацевтических средств (47%, рис.7). В частности, в эту долю входит разработка и продвижение на рынке широкого спектра рецептурных и безрецептурных препаратов предприятиями “Janssen-Cilag” и “McNeil” в таких областях как:

-         гастроэнтерология: IMODIUM, MOTILIUM, PARIET;

-         лерматология: NIZORAL, ORUNGAL;

-         психиатрия: RISPOLEPT;

-         онкология: EPREX, DURAGESIC;

-         анальгетики: TYLENOL;

-         гематология: PROCRIT/ EPREX.

В 1998-2003гг. потребление лекарственных препаратов в количественном выражении изменилось меньше, чем в качественном. Население России исключило из своего потребления «комфортные» препараты (например, витамины), но не препараты, применяемые по жизненным показаниям. Там, где была возможна замена на более дешевые препараты (в том числе, и российского производства), это произошло. В итоге отечественные препараты стали явно преобладать, например, среди кровезаменителей, а импортные продолжают удерживать позиции среди противоопухолевых и гормональных.

Тем не менее, импортные препараты будут доминировать и сохранять устойчивое положение в тех сегментах рынка препаратов, назначаемых по жизненным показаниям, где российское производство имеет слабые позиции.

Российский фармацевтический рынок после кризиса 1998 г. вновь начал расти и в 2003г. достиг уровня 1997г.

В 2003 году структура фармацевтического рынка сложилась следующим образом (рис.9):  47% - отечественные производители, включая западные компании, работающие в России (к последним относится ООО «Джонсон-и-Джонсон»); 30% - западные производители (включая Восточную Германию и бывшую Югославию); 17% - восточно-европейские производители; 1% - производители стран СНГ.

Рис.9 – Структура фармацевтического рынка России в 2003 году

По сравнению с 2002 годом (рис.10) структура рынка значительно не изменилась.

Рис.10 – Структура фармацевтического рынка России в 2002 году

Доля основных конкурентов для отечественных производителей – западных производителей не изменилась. Доля отечественных производителей в свою очередь увеличилась на 1% и составила 46%. Это увеличение произошло за счет снижения доли производителей стран СНГ.

Итак, основными конкурентами ООО «Джонсон-и-Джонсон» являются западные производители. Хотя сама компания была создана именно в США, предприятие, которое рассматривается в настоящей работе (ООО «Джонсон-и-Джонсон») расположено на территории Российской Федерации, поэтому относится к категории отечественных производителей.

Если рассматривать структуру импорта (рис.11) фармацевтических продуктов в России, то видим, что основную конкуренцию на протяжении последних трех лет создают компании Западной Европы, США и Канады, а также компании Восточной Европы.

Рис.11 – Структура импорта фармацевтического рынка России

Анализ различных групп лекарственных средств и их перспектив на российском фармацевтическом представлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ рынка лекарственных средств России по товарным группам

Из таблицы видим, что наиболее перспективным сектором рынка является производство дженериков, имеющих торговые марки. В этой связи дженерики под торговой маркой «Джонсон-и-Джонсон» могут иметь значительный успех.

По результатам анализа фармацевтического рынка России можно сделать следующие выводы. После кризиса 1998г. и до 2003г. наблюдается рост производства фармацевтических средств, при этом доля отечественных производителей, хотя и невысокими темпами, но увеличивается. При этом увеличилось производство большей частью дешевых препаратов. Дорогие западные «комфортные» препараты потеряли существенную часть своей доли рынка и объемов продаж, и вряд ли вернут утраченные позиции в обозримом будущем. С другой стороны, жизненно важные импортные препараты успешно конкурируют на рынке и демонстрируют рост продаж.

Теперь проанализируем состояние рынка косметических средств.

Сегодня в России насчитывается более 120 крупных предприятий — производителей парфюмерно-косметической продукции. Объем производства многих из них только за прошлый год увеличился на 20-25%. При этом количество представляемых новинок в этой области расширяет ассортимент имеющихся товарных групп примерно в 1,2 раза ежемесячно.

С 1998 г. объем российского рынка косметических средств и парфюмерии в денежном выражении стабильно увеличивался, и в будущем ожидается сохранение данной тенденции. В то же время этот рынок характеризуется нестабильностью и подверженностью сезонным колебаниям. Отрасль в целом в значительной степени фрагментирована, ее участники работают в условиях жесткой конкуренции, а ключевым фактором успеха является эффективный маркетинг. Конкуренция обостряется по мере того, как расширяется присутствие крупных международных компаний, пользующихся большей экономией на издержках за счет масштабов и располагающих более широким доступом на рынки капитала по сравнению с российскими участниками (к которым относится компания «Джонсон-и-Джонсон»).

ООО «Джонсон-и-Джонсон» имеет сильные позиции на рынке в качестве крупнейшего производителя косметики. Следует особо подчеркнуть, что компания лидирует как производитель средств по уходу за детской кожей, предметов женской гигиены, а также в ряде других областей.

Рынок детской косметики насчитывает более 35 торговых марок. Лидерами этого рынка можно назвать всего три компании: «Свобода», «Bubchen» и «Джонсон-и-Джонсон». Поэтому основная доля продаж «Джонсон-и-Джонсон» приходится на масло и шампуни «Джонсон’с Бэби».

На рисунке 12 представлена структура продаж потребительских товаров компании «Джонсон-и-Джонсон» в России.

Рис.12 – Структура продаж потребительских товаров ООО «Джонсон-и-Джонсон» в 2003г.

По данным аудита розничной торговли MEMRB Bubchen лидирует на рынке международных торговых марок благодаря широкому ассортименту,  профессиональному маркетингу и серьезным вложениям в дистрибуцию (особенно в детские магазины).

На рынке молодежной косметики в России «Джонсон-и-Джонсон» занимает долю 9% (рис.13).

Рис.13 – Структура рынка подростковой косметики в России по крупнейшим производителям в 2003г.

На рынке шампуней, «Джонсон-и-Джонсон» занимает долю в размере 0,8-1,1% от общего объема продаж.

Итак, на основании вышеизложенного материала делаем вывод, что рынок косметических средств в России будет развиваться, увеличиваться по объему и ассортименту. Поэтому деятельность компании «Джонсон-и-Джонсон» на этом рынке является перспективной, более того, в некоторых областях (детской косметики, женских гигиенических средств) она занимает ведущие позиции по объемам продаж.

Таким образом, видим, что конкуренция в тех секторах, где действует «Джонсон-и-Джонсон» хорошо развита.

2.3. Анализ внутренней среды компании «Джонсон-и-Джонсон»

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации: кадровый, организационный, маркетинговый, финансовый.

В качестве интегрального показателя оценки внутренней среды предприятия является сводная оценка его конкурентной позиции.

Сводная оценка необходимая для матричного анализа, разработки стратегии. Выполняется с использованием средних   оценок   по   различным   факторам, характеризующим конкурентную позицию.

В качестве таких факторов могут выступать:

-         относительная доля рынка;

-         темп изменения доли;

-         качество продукции в сравнении с конкурентами;

-         конкурентоспособность цен;

-         ассортимент продукции;

-         имидж компании;

-         относительная позиция по издержкам;

-         уровень использования мощностей;

-         технологическая позиция (наличие патентов);

-         охват сбытовой сетью, эффективность сбытовой сети;

-         приверженность и консерватизм потребителя;

-         маркетинговые преимущества;

-         гибкость производственной системы и системы управления;

-         вертикальная интеграция;

-         качество обслуживания:

-         другие факторы.

Сводную оценку внутренней среды и конкурентной позиции компании проведем методом экспертного опроса.

Технология использования метода экспертных оценок:

1)    определение состава экспертной группы;

2)    анкетирование членов группы и определение оценки показателей по шкале баллов;

3)    расчет коэффициентов относительной значимости;

4)    расчет сводной оценки конкурентной позиции;

5)    составление выводов.

Коэффициент относительной важности показывает доли влияния и значимости того или иного фактора среди остальных. Естественно, что фактор с наибольшим коэффициентом относительной значимости будет оказывать наибольшее влияние на деятельность компании, и наоборот. Поэтому определение коэффициентов относительной значимости имеет целью расчет степени влияния факторов внешней микросреды на деятельность компании. Они также рассчитываются для нахождения сводной итоговой оценки.

В качестве экспертов будут выступать: маркетолог ООО «Джонсон-и-Джонсон», экономист по сбыту ООО «Джонсон-и-Джонсон», маркетолог специализированной исследовательской компании «Медиа Софт» и автор данной работы.

Прежде всего, необходимо определить коэффициент относительной важности для каждого из фактора. Для этого предложим экспертам оценить факторы по пятибалльной шкале (табл.5).

Таблица 5

Таблица исходных данных для оценки внутренней среды и конкурентной позиции ООО «Джонсон-и-Джонсон»

         Далее преобразуем ранг матрицы в таблице 5 в матрицу в виде таблицы 6 и определяем коэффициенты относительной значимости.

Таблица 6

Таблица преобразованных рангов и определение коэффициента относительной важности факторов

  На следующем этапе определяем сводную оценку факторов в таблице 7.

Таблица 7

Оценка внутренней среды и конкурентной позиции «Джонсон-и-Джонсон»

         В экономической литературе установлены стандартные интервалы для сводной оценки.

Если полученная оценка находится в интервале [0-2,5], то организация занимает слабую конкурентную позицию; [2,5-3,8] – среднюю конкурентную позицию; [3,8-5] – сильную конкурентную позицию.

Мы получили оценку 3,97, которая означает, что компания занимает сильную конкурентную позицию.

Сильная конкурентная позиция компании означает, что она является лидером и победителем на рынке среди конкурентов. Это очень выгодное положение для любой организации. Однако оно требует значительных инвестиций в развитие и поддержание своего положения на рынке. Приоритет инвестирования в такие компании очень высок. Такая позиция также характеризуется поглощением конкурентов на рынке.

Среди наиболее значимых элементов внутренней среды компании можно назвать высокое качество продукции, конкурентоспособность цен, высокий имидж компании и выгодную позицию по издержкам. Компания имеет высокую рентабельность деятельности, а также занимает значительную долю рынка.  Следовательно, мы видим, что позиции ООО «Джонсон-и-Джонсон» сильные и есть возможности для их усиления в долгосрочной перспективе.

2.4. SWOT – анализ компании «Джонсон-и-Джонсон»

SWOT – анализ заключается в выявлении сил и слабостей фирмы путем сравнения своего продукта с продуктами конкурентов по наиболее значимым параметрам.

SWOT – анализ проводим в виде рисунка 14.

Рис.14 – Матрица SWOT-анализа компании «Джонсон-и-Джонсон» в России

Пояснения к рисунку 14:

-         сильная конкурентная позиция компании означает, что она является лидером и победителем на рынке среди конкурентов. Это очень выгодное положение для любой организации. Однако оно требует значительных инвестиций в развитие и поддержание своего положения на рынке. Приоритет инвестирования в такие компании очень высок. Такая позиция также характеризуется поглощением конкурентов на рынке;

-         интеграция предполагает объединение компании с другим аналогичными или более крупными компаниями;

-         качество продукции товара подтверждается фактом реального наличия у товара компании полезных для потребителя свойств в результате проверки и испытания;

-         изменение структуры потенциала спроса предполагает изменение его качественного состава по группам потребителей.

Таким образом, видим, что сочетание сильных сторон и благоприятной внешней среды дает следующие возможности компании:

-         снижать цены и увеличивать потенциал спроса;

-         расширять рынок, открывать новые сегменты;

-         ослаблять позиции конкурентов;

-         внедрять новые технологии.

Сильные стороны компании позволят компании воздействовать на неблагоприятную внешнюю среду, а именно:

-         высокое качество продукции, профильная диверсификация позволят снижать давление производителей товаров-заменителей;

-         маркетинговая политика, низкие цены на продук­цию позволяют замедлить сокращение рынка;

-         за счет высокой рента­бельности  улучшить каче­ство продукции.

При этом низкая дифференциация продукции, ориентация на узкий диапазон потребите­лей не позволяет расши­рять границы рынка и уве­личивать количество по­требителей.

Ограниченный ассортимент продукции ООО «Джонсон-и-Джонсон» дает преимущества производителям товаров-заменителей, что представляет угрозу для компании. К тому же изменение структуры потенциала и ориентация организации на узкий диапазон потребителей могут резко сократить размеры рынка.

В результате проведенного SWOT – анализа мы выявили факторы, которые являются положительными в деятельности компании, то есть возможности, ее сильные стороны. Эти возможности и сильные стороны при соответствующем развитии становятся факторами успеха организации, называемыми ключевыми. Именно они способствуют увеличению объемов продаж и прибыли компании.

На основании проведенного SWOT-анализа можно выделить ряд ключевых факторов успеха, которые необходимо учитывать при разработке маркетинговой стратегии «Джонсон-и-Джонсон» (табл.8).

Таблица 8

Ключевые факторы успеха ООО «Джонсон-и-Джонсон»

По итогам анализа маркетинговой среды компании «Джонсон-и-Джонсон» в России можно сделать следующие выводы.

Внешняя среда благоприятна для деятельности компании «Джонсон-и-Джонсон» в России. Основные возможности организации зависят от потенциала спроса, расширения рынка, открытия новых сегментов, ослабления позиций конкурентов (отечественных и зарубежных), создания сетевой структуры, а также разработки и внедрения новых технологий производства и обслуживания. Основные угрозы исходят от существующих конкурентов, также существует опасность выхода на рынок новых конкурентов, роста продаж товаров-заменителей, изменения потребностей покупателей и структуры спроса, сокращения рынка, которые могут способствовать снижению доли компании «Джонсон-и-Джонсон» на потребительском, фармацевтическом и медицинском рынках России.

Среди наиболее значимых элементов внутренней среды компании можно назвать высокое качество продукции, конкурентоспособность цен, высокий имидж компании и выгодную позицию по издержкам. Компания имеет высокую рентабельность деятельности, а также занимает значительную долю рынка.  Поэтому можно сказать, что позиции ООО «Джонсон-и-Джонсон» сильные и есть возможности для их усиления в долгосрочной перспективе.

Анализ маркетинговой политики компании показал, что «Джонсон-и-Джонсон» - компания, ориентированная в основном на конкурентов. Ее действия определяются действиями и реакциями конкурентов. Она не следует какой либо одной четкой стратегии, при этом использует такие виды комплексных маркетинговых стратегий, как превосходство по издержкам, специализацию и концентрацию. По этой причине компания не может достичь своей главной стратегической цели – лидерства на международном рынке.

В связи с этим, учитывая возможности «Джонсон-и-Джонсон», для данной компании необходимо разработать комплексную маркетинговую стратегию, включающую две совместимые ценностные дисциплины, следуя которой, компания может занять лидирующие позиции в отрасли.

Далее перейдем непосредственно к разработке маркетинговой стратегии компании.

3.  Разработка маркетинговой стратегии  компании «Джонсон-и-Джонсон»

3.1. Формирование маркетинговых стратегий торговых марок компании «Джонсон-и-Джонсон»

Разработаем маркетинговые стратегии для торговых марок, производимых компанией «Джонсон-и-Джонсон» в России и относящихся к потребительскому сектору (табл.9).

Таблица 9

Основные торговые марки потребительских товаров «Джонсон-и-Джонсон»

Рис.15 – Основные торговые марки потребительских товаров компании

Johnson’s baby

Johnson’s baby – серия средств детской гигиены, в производстве которой сочетаются современные технологии изготовления, высокое качество продукции и эмоциональный образ восприятия.

При изготовлении продуктов Johnson’s baby осуществляется тщательный отбор компонентов, проводятся тесты на гипоалергенность.

Позиционирование: Johnson’s baby – это клинически проверенная мягкость, уникальная запатентованная формула «Без слез» (“No more tears”).

Таблица 10

Конкурентная позиция Johnson’s baby на российском рынке детской косметики

Сегментировать рынок будем по половой принадлежности, возрасту и профессии. Тогда целевым сегментом будут являться следующие категории потребителей:

§  беременные женщины;

§  мамы с детьми от 0 до 3-х лет;

§  взрослые, которые предпочитают использовать Johnson’s baby для себя;

§  врачи.

Разработаем комплекс маркетинга для серии Johnson’s baby (табл.11).

Таблица 11

Комплекс маркетинга для серии Johnson’s baby

Таким образом, стратегия компании «Джонсон-и-Джонсон» для серии  Johnson’s baby – увеличение доли рынка через усиление специализации на данном сегменте, расширение ассортиментного перечня и улучшения качества продукции.

Clean&Clear

Серия Clean&Clear представляет собой ряд продуктов по уходу за молодой кожей (пенка для очищения лица, освежающий мусс, отшелушивающий гель, очищающий лосьон, увлажняющая эмульсия двойного действия).

Позиционирование:

Clean&Clear – это доверие и признание молодых девушек во всем мире;

Clean&Clear – это средства, обеспечивающие реальную эффективность и придающие уверенность в себе.

Целевым сегментом являются девушки в возрасте 12-24 лет.

Прирост продаж продуктов данной серии в России составил 36% (2003г. по сравнению с 2002г.). Только в Москве прирост составил в среднем 38%. На рисунке 16 представлена диаграмма изменения объемов продаж в пяти ключевых московских сетях.

Рис.16 – Рост продаж Clean&Clear в ключевых сетях г. Москвы

Тем не менее, рост продаж в 2003г. по сравнению с 2002г. несколько снизился. Это обусловлено следующими причинами:

появлением новых и усилению активности старых конкурентов;             

отсутствием новинок на протяжении длительного периода времени;

сложностью ориентирования потребителю в ассортименте «Джонсон-и-Джонсон;

упаковка конкурентных продуктов более привлекательна для потребителя.

Эти факторы ухудшения конкурентной позиции ООО «Джонсон-и-Джонсон» необходимо учесть при разработке маркетинговой стратегии данной группы товаров.

Таблица 12

Конкурентная позиция Clean&Clear на российском рынке молодежной косметики

Таблица 13

Комплекс маркетинга для серии Clean&Clear

Основная задача продвижения Clean&Clear – научить потребителя ориентироваться в ассортименте (для этого использовать концепцию «3 шага к красоте»), привлечь внимание потребительниц ко всему ассортименту, а также четко обозначить преимущества каждого продукта.

При рекламировании продукта рекламу лучше размещать в молодежных журналах, типа Seventeen, Cool календарь, OOPS, Yes; использовать воблеры в местах продаж.

Для того, чтобы помочь потребителю лучше ориентироваться в ассортименте, привлечь внимание потребительниц ко всему ассортименту, а также четко обозначить преимущества продукта, необходимо выпустить специальную брошюру «Три шага к красоте», запустить новый образовательный макет в журналах «В трех шагах от красоты», а также внедрить распространение в сети аптек карточек «Три шага».

Ул

учшение упаковки должно выразиться в следующем:

§  разработке более привлекательного современного дизайна;

§  все названия на упаковке должны быть на русском языке;

§  более четкое определение преимуществ продукта.

Таким образом, стратегия компании «Джонсон-и-Джонсон» для серии  Clean&Clear – усиление продвижения товара.

Neutrogena

Neutrogena – известная во всем мире линия по уходу за сухой и чувствительной кожей. При изготовлении продуктов данной линии впервые в мире используется уникальная липосомальная формула – проводник глицерина в кожу, который эффективно увлажняет, смягчает, восстанавливает и защищает сухую кожу, поддерживает оптимально высокий и длительный уровень увлажнения кожи. Тщательно подобранные компоненты обеспечивают гипоалергенность всех средств. Продукты данной серии рекомендуются дерматологами всего мира как лечебный уход при различных кожных заболеваниях.

Позиционирование: Neutrogena – норвежская формула – эксперт в области ухода за сухой и чувствительной кожей.

Целевые сегменты:

§  женщины в возрасте 23-38 лет;

§  мужчины в возрасте 25-35 лет.

Таблица 14

Конкурентная позиция Neutrogena на российском рынке косметики

В линию косметических средств Neutrogena входят такие товары, как шампунь против перхоти, крем для рук, очищающие салфетки для лица с увлажняющим действием, питательное молочко для очень сухой кожи тела, для сухой кожи тела, защитный крем для лица с фактором солнечной защиты, бальзам-помада для губ.

Таблица 15

Комплекс маркетинга для серии Neutrogena

Улучшения качества требует крем для рук Neutrogena. Для этого можно порекомендовать, например, улучшить отдушку крема наряду с улучшением упаковки данного продукта.

Товары линии Neutrogena находятся на стадии зрелости. Поэтому для продления жизненного цикла данной серии необходимо обновление ассортимента, разработка товаров-новинок, улучшение упаковки. Стратегия ценообразования должна оставаться той же (установление цен в рамках товарного ассортимента). При установлении цен в рамках товарного ассортимента, которое характерно для большинства товаров ООО «Джонсон-и-Джонсон», устанавливается ценовой интервал между различными товарами, входящими в ассортиментную группу, исходя из разницы в себестоимости товаров, в оценке потребителями их различных свойств, а также цен конкурентов.

Как и ранее рассмотренные ассортиментные группы (Johnson’s baby, Clean&Clear) линию Neutrogena необходимо обеспечивать активной рекламной поддержкой в прессе, на телевидении, стимулировать сбыт по средствам раздачи пробников через журналы, дерматологам, эффективного размещения на полках магазинов, аптек, торговых центров, демонстрацию POS-материалов, консультаций в местах продаж, специального тренинга для продавцов и поощрительных программ для них, а также путем распространения товаров данной линии через спортивные магазины.

Таким образом, стратегия компании «Джонсон-и-Джонсон» для серии  Neutrogena – усиление продвижения товара.

O.b.

O.b. – женские гигиенические средства.

В этой области «Джонсон-и-Джонсон» - лидер на рынке. За последние несколько лет продажи o.b. удвоились (рис.17).

Рис.17 – Динамика продаж o.b. за 2000-2003гг.

Доля o.b. на рынке постоянно растет (рис.18).

Рис.18 – Динамика доли «Джонсон-и-Джонсон» на рынке женских гигиенических средств

Видим, что доля рынка «Джонсон-и-Джонсон» в этой области растет. Если в первом полугодии доля составляла 41% от общего объема продаж женских гигиенических средств, то во втором полугодии эта доля достигла значения 44,9%.

Таблица 16

Конкурентная позиция o.b.  на российском рынке женских гигиенических средств

Позиционирование: o.b. – высокая эффективность, надежность и комфортность.

Целевые сегменты:

§  девушки в возрасте 15-20 лет;

§  женщины в возрасте 20-45лет.

Таблица 17

Комплекс маркетинга для серии o.b.

Для проведения специальных образовательных занятий, лекций потребуется выпуск специальных материалов (методических рекомендаций для учителей, видеокассет с образовательным фильмом, демонстрационных плакатов), подарочных наборов для девочек, включающих буклеты, менструальный календарь, пробные образцы.

Для обороны лидирующей позиции «Джонсон-и-Джонсон» может использовать стратегию обороны с нанесением упреждающих ударов. Например, так называемый «Анти-KOTEX план». Оборона лидирующей позиции может включать следующие мероприятия:

-         улучшить представительный вид o.b. на полках; основной фокус – супермаркеты и аптечные сети,  где продажи за последний период удвоились;

-         сократить долю на полке (убрать) Kotex с полок, где возможно;

-         предотвратить эксклюзивные или приоритетные сделки Kimberly Clark  с точками продаж;

-         провести ряд национальных и локальных акций для формирования достаточного запаса тампонов  o.b. и увеличения дистрибуции.

Для удержания лидирующей позиции компании также необходимо постоянно улучшать качество o.b. и его основных качеств (гладкости поверхности, впитываемости, комфортности в использовании).