Введение

Психология бизнеса — сфера науки, занимающейся психоло­гическими проблемами и специфическими особенностями управле­ния. Объектами изучения здесь выступают взаимоотношения лю­дей между собой, в коллективе. Основные психологические проблемы: структурно-функциональный анализ управленческой деятель­ности; психологический анализ построения и использования авто­матизированных рабочих мест руководителей и специалистов, ав­томатизированных систем управления; социально-психологический анализ производственных и управленческих коллективов, взаимо­действия и взаимоотношений в них людей, факторов формирова­ния благоприятного морально-психологического климата; исследо­вание психологии руководства и лидерства, личности и деятельно­сти руководителя, отношений между руководителем и подчинен­ными, психологических аспектов подбора и расстановки руководя­щих кадров, вопросов подготовки кадров руководителей, психоло­гических аспектов управления персоналом, факторов, влияющих на процессы принятия и реализации управленческих решений.

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёта личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнённо можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей на предприятии.

Отсюда вытекает актуальность данной темы – взаимосвязь психологии и бизнеса, атак же  управление человеческими ресурсами. Поскольку эта тема  является на сегодняшний день главной в развитии бизнеса в стране.

И так как эта тема связанна с психологическим аспектом, она напрямую соответствует специализации  - психология.

1. Психология – основа бизнеса

1.1. Состояние современной этики бизнеса в России

В бизнесе обычно выделяют три составные части: предприни­матель, условия предпринимательства, этика бизнеса. Несомненно, главная фигура современного бизнеса – предприниматель, посто­янно готовый идти на риск, с неуемной энергией, настойчивостью, умением преодолевать трудности, любые преграды на пути к наме­ченной цели, с его свободой в принятии управленческих решений, с нестандартностью мышления. В нашей стране в настоящее время идет активный процесс становления предпринимательского слоя. На смену прежним партийно-хозяйственным руководителям при­шли новые люди, свободные от авторитета традиций и лишенные инерции мышления. Именно они и стали реализовывать возникшие в ходе перестройки новые возможности в сфере экономики. Соци­альный портрет российского предпринимателя противоречив, многолик, сложен и неоднозначен. Этот новый класс сформировался из разных социальных слоев: из предпринимателей прошлых лет, в большинстве своем функционировавших в теневых структурах; из представителей номенклатуры, прошедших социальную конверсию и нашедших свое место в новом экономическом пространстве; из производственников и творческой интеллигенции, которым уже за 30 и которые отчаялись занять достойное положение в своей про­фессии; из молодых людей, еще не успевших приобрести профессию, но уже постигших азы бизнеса.

На состояние этики в обществе, в бизнесе России накладыва­ют свой отпечаток многообразные, порой противоречивые измене­ния в самых различных сферах жизни страны. Так, не секрет, что в России ныне очень активно развиваются религиозные факторы.

Предприниматели жертвуют на строительство храмов огромные средства. Духовные принципы, проповедуемые церковью, способны сыграть огромную роль в нравственном перерождении российского бизнеса, в формировании новых этических ценностей. Как извест­но, религия всегда была и остается хранительницей тех принципов человеческого общежития, которые опираются на объединение лю­дей, на взаимовыгодное, справедливое их взаимодействие. Вспом­ним "золотое правило" Моисея – поступай по отношению к другим так, как хочешь, чтобы поступали по отношению к тебе.

Заметим, что нравственные принципы во всех мировых рели­гиозных системах во многом совпадают.

Независимо от того, объявляется ли человек атеистом или ве­рующим, в его интересах соблюдать эти принципы. Исследования показывают, что независимо от страны и культуры, на западе и на Востоке верующие предприниматели добиваются более существен­ных успехов. Все чаще они становятся образцами для подражания, формируют новую культуру бизнеса. Моральные принципы, почерп­нутые из религии, не мешают в делах, а то и помогают.

Известно далее, что российское общество сегодня очень криминализировано. Теневая экономика по официальным данным ныне объемлет не менее сорока процентов экономики страны. Связанные с преступными миром люди рвутся не только в бизнес, где они в ряде сфер уже имеют господствующие позиции, но и в органы вла­сти. Поэтому для россиян при оценке этических основ предприни­мательства очень важно принимать во внимание действие тех эти­ческих норм, на которых держится криминальное сообщество, которое очень жестко организовано, но на основе неформальных за­конов. Заметим, что криминальный бизнес функционирует часто более эффективно, чем легальный, поскольку соблюдение приня­тых обязательств обеспечивается в нем угрозой смерти. Интересно, что когда честные люди ведут друг с другом дела, то нередко по­дозревают друг друга в жульничестве. А жулики обычно исходят из того, что другой жулик - "порядочный" человек. Многие пред­ставители преступного сообщества надеются, что их дети станут респектабельными гражданами "нормального", а не воровского об­щества. Тем не менее, воздействие "воровской" этики на этику биз­неса вообще недооценивать нельзя – многие поплатились за это жизнью.

О социальной роли богатых в нашем обществе мнения разо­шлись, и очень полярно: от надежды и будущего нации до тюрьмы. "Дорожки" социального назначения богатого слоя населения пред­ставлены так: инициаторы процветания страны в будущем, локо­мотив реформ, те, на ком уже сегодня держится экономика страны, неизбежное зло, воры и мироеды, те, по кому тюрьма плачет.

Такой колоссальный разброс мнений о социальной роли бога­тых в России свидетельствует, что она еще абсолютно не определи­лась. К тому же жизнь новоявленных крупных капиталистов у нас отнюдь не сладка. Богатые живут и работают в России под угрозой террора. Больше всего они опасаются действий со стороны крими­нальных структур. Второй по значимости источник опасности - угроза со стороны конкурентов. Реально и возмездие со стороны народных масс и притеснения со стороны государства.

Конечно, многие из новых русских считают, что в обстановке неуверенности и страха главное - выжить. И тут не до сантимен­тов, не до соблюдения этических требований. Но на деле это - глубокое заблуждение. Если в России создается цивилизованный рынок, а не криминальный, то без соблюдения этических норм и подходов не обойтись. Без этого деловых успехов не добиться, а имеющийся капитал легко растерять.[1]

Сегодня в зарубежных деловых кругах убеждены, что россий­ский стиль поведения отличается необязательностью и неаккурат­ностью, неумением держать слово, стремлением что-то выгадать для себя. Даже лучшие представители нашего нарождающегося делового мира нередко оказываются в проигрыше в работе с потен­циальными зарубежными партнерами, поскольку просто не умеют себя вести. Хотя наши деловые люди обычно представляют свои собственные компании, авторитета пока им, как правило, не хвата­ет. За рубежом ценят проверенных временем деловых партнеров, а к новичкам относятся очень осторожно. Новоиспеченным предпри­нимателям, попирающим элементарные основы современной дело­вой этики, надеяться на успех бесполезно.

Во всем мире имеется конкретное понятие деловой этики и обязательности. В США, например, в ходу понятие "техасское ру­копожатие", когда стороны просто договариваются о каком-то деле. Если кто-то нарушил условия договора, никто не будет больше вес­ти с ним бизнес.

В России необходимо формирование бизнесменов иного плана, ответственных профессионалов, сознающих свою миссию, форми­рующих свой имидж. Не торгаш, склонный к выпивке и разгульно­му образу жизни, а подтянутый, хорошо воспитанный джентльмен, умеющий "подать" себя и свою фирму в лучшем виде, чувствую­щий себя уверенно, потому что за ним — знание бизнеса и его этики. Этого требует веление времени. В XXI веке конкуренция станет беспощаднее. Будет создана новая культура бизнеса, позво­ляющая двигаться вперед быстрее, облегчить общение, улучшить обслуживание все более разборчивого клиента, а значит, усиливать позиции на рынке.

Этика бизнеса позволяет наращивать прибыль. В частности, она помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам спе­циалистов, удержать старых партнеров в пять раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Поэтому вся фирма ориентиру­ется на потребителя. В этих целях до инвестиций в основной капитал приходится затратить немало денег, времени и сил на форми­рование этики и культуры фирмы, соответствующую подготовку ее работников.

Деловой мир, как известно, тесен. У каждого бизнесмена име­ется много друзей, знакомых, их можно приобрести в качестве по­тенциальных клиентов. Здесь все определяется честностью, вежливостью, умением быстро ориентироваться. Если ты не прав и изви­нился, признав свою ошибку, это сослужит хорошую службу, пока­жет клиенту, что с тобой можно иметь дело. В бизнесе установлено правило: постоянно заботься о своих клиентах и сотрудниках, а рынок позаботится о тебе.

Очень важна профессиональная репутация производителя. Такую репутацию трудно приобрести, на это уходят годы, утра­тить же ее можно мгновенно, зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, кото­рого ждут, проявив невоспитанность. Для репутации важны и куль­тура речи, и манеры, одежда, интерьер офиса и многое другое. Для наших предпринимателей, желающих работать с партнерами на долговременной основе, это важно вдвойне. Опыт убеждает — кон­такты обрываются сразу, как только обнаруживаются некомпетент­ность, непорядочность, рвачество наших предпринимателей.

Этика предпринимательства, имеющая глубинные корни в рос­сийском обществе, в новых условиях как бы заново формируется. Это же относится и к культуре бизнеса. Облик нового русского, который сколотил свой капитал на спекулятивных операциях, на обмане людей и государства, наложил свой отпечаток и на форми­рование особой предпринимательской культуры, которую можно назвать спекулятивной. Ее характерные особенности — стремле­ние к быстрому финансовому успеху, для которого любые пути и средства хороши, высокий риск, максимальное использование от­крывающихся шансов. Проповедуют эту культуру в основном мо­лодые бизнесмены, девиз которых: "Быстрые сделки — быстрые деньги". У такого делового человека ускоренно развиваются бойцовские, агрессивные качества. Чувства, эмоции остаются в сторо­не. Главное — быстрый и крупный финансовый результат любой ценой и любыми методами. Интересно, что такие бизнесмены обыч­но более суеверны, больше уделяют внимания разным приметам и т. д.

Спекулятивная деловая культура не нацелена на производст­во и реализацию высококачественных продуктов, налаживание со­временного обслуживания потребителей, на увеличение числа ра­бочих мест, на развитие общества. Здесь ориентация — на максимальную прибыль по возможности без производительного труда. Упор делается на сделки с ценными бумагами, платежными сред­ствами, сырьевыми ресурсами и т. п. Но по мере продвижения Рос­сии в современную рыночную экономику постепенно меняется само представление о характере и целях бизнеса, его общественном на­значении и ноше, вновь проявляются на новом качественном уров­не старые добрые российские традиции в предпринимательстве. Бизнесмены России все активнее приобретают новые черты, новые, более современные ценностные ориентиры. Постепенно возникает и расширяет свои границы обновленная деловая культура, нацеленная на удовлетворение требований рынка, на приоритет общест­венных, а не личных ценностей. Происходят кардинальные измене­ния в этических оценках и подходах наших предпринимателей, что свидетельствует о том, что процесс приобщения их к требованиям и условиям современного рынка форсируется, появляется новая основа для выкристаллизации совершенно иной этики бизнеса, что является залогом будущего процветания нашего отечества.

Бизнесмен, как известно, в первую очередь — руководитель. И особое, приоритетное значение этика бизнеса имеет в управле­нии. Экономическая цель предпринимательства — опосредование личного интереса каждого сотрудника предприятия, которое обес­печивает интеграцию коллектива для достижения общей цели, соз­дает основу для нравственного менеджмента. Сегодня наиболее эффективно такое управление, которое направлено на повышение роли человеческого фактора. Нацеленное на человека, на личность управление обеспечивает свободное развитие каждого работника, удовлетворение его личных интересов, замыслов, чаяний, раскры­вает инициативу, творческие способности каждого члена коллекти­ва. Такой менеджмент именуется нравственным, поскольку бази­руется на нравственных основах, на совокупности интересов, ори­ентирован на развитие человеческих отношений, в фундаменте ко­торых заложены культура, свобода и инициатива.

В каждой компании формируется своя "философия" управле­ния, отражающая уровень управленческой этики и культуры. Если сегодня в центре внимания менеджмента находится человек, его личное достоинство, признание заслуг, максимальное использова­ние его потенциала, то такое управление — самое современное, нравственное, этически корректное.[2]

1.2. Управленческая этика

Особое значение имеет этика, соблюдение этических норм в отношениях руководителей и их подчиненных. Роскошь делового общения не менее важна, чем "роскошь человеческого общения", вообще столь блистательно воспетая Антуаном де Сент-Экзюпери. Нравственное и моральное здоровье любого трудового коллектива, как правило, обеспечиваются этическими канонами менеджмента.

Управленческая этика – совокупность правил и форм делово­го общения с людьми, позволяющая выразить им уважение, спо­собствующая установлению между руководителем и подчиненны­ми атмосферы взаимопонимания, доброго отношения друг к другу.

В последнее время в России проблемам служебной и админи­стративной этики, принципам и нормам нравственного поведения лиц, участвующих в управлении, уделяется особое внимание. Вы­делился такой вид профессиональной этики, как управленческая этика. Как известно, суть управленческой деятельности — цепочка постоянно принимаемых ответственных решений, которые должны быть нравственно обоснованными и исключать любые моральные потери. Осознание всего значения нравственной ценности бизнеса становится достоянием все большего числа менеджеров и коммер­сантов. Скажем, в России уже давно поняли, что надо производить то, что покупают; производство призвано предвосхищать то, что хочет потребитель. Значит, на переднем плане обозначено не господство частного интереса, а приоритетное признание интересов людей, утверждение их потребительских вкусов, ценностных ори­ентации.

Этика менеджмента в последнее время начинает претерпевать существенные метаморфозы. Это связано с серьезной переоценкой ценностей, с осознанием того, что проблемы настоящего и будущего нельзя решать с помощью рецептов прошлого. В настоящее время уходят в тень такие общепризнанные ценности, как послушание, иерархия, дисциплина, карьера, власть, централизация и другие. На самый передний план приходят такие ценности как самоопреде­ление, коллектив, участие, ориентация на потребности, личность и ее раскрытие, творчество, инновации, способность к компромиссам, децентрализация.

Изменение ценностных ориентиров привнесло радикальные изменения в этику бизнеса, в теорию и практику менеджмента. Значение этики, строжайшего соблюдения этических норм и пред­ставлений резко возросло. Этические правила играют в условиях современной России особую роль, причем не только при общении людей в рамках бизнеса, но особенно во взаимоотношениях в тру­довых коллективах, прежде всего в контактах между собой руково­дителей, а также в рабочих и неформальных взаимоотношениях руководителей с подчиненными им сотрудниками. Во многом это связано с особенностями состояния сегодняшней отечественной эко­номики.

В обстановке неопределенности (когда неизвестно, что можно и что нельзя) предпринимателю функционировать очень сложно, намного труднее, чем в условиях обычного рыночного хозяйства. Многие хозяйственные действия могут быть признаны незаконны­ми, что резко увеличивает степень риска. Парадокс сегодняшней жизни заключается в том, что практически невозможно реально планировать, реализовывать оптимальные и конкретные управлен­ческие решения, которые естественны в условиях открытого рын­ка, но могут не понравиться любому чиновнику на уровне района или региона, не говоря уже о более высоких инстанциях.

Именно в этих сложнейших условиях использование колос­сального потенциала менеджмента – науки о наиболее рациональ­ной организации и управлении трудовым коллективом – играет особую роль. Управление деятельностью людей требует исключительно высокого искусства, широкого арсенала используемых прие­мов и методов, управленческих и предпринимательских навыков. С внедрением менеджмента как науки ныне связываются огромные экономические достижения, революционные технические и техно­логические изменения, совершенно новые подходы к человеку тру­да, развитие творческой индивидуальности и многое другое.[3]

Предприниматель, руководитель – это, прежде всего лидер, способный влиять на людей и коллектив, побуждать их эффектив­но работать для достижения поставленных целей. Успех любого лидера зависит от его личных качеств как человека и стиля его деятельности, иначе говоря, от его манеры поведения по отноше­нию к подчиненным, от его способности оказывать на них свое воз­действие.

Существуют два основных направления в стиле руководства. Первое характеризуется минимальной степенью, с которой руково­дитель делегирует свои полномочия, его стремлением достичь цели любой ценой, не оказывая никакого (или минимум) доверия сотруд­никам. Второе определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой, доверительной обстановки в коллективе. В первом случае стиль руководства находится в пределах от авто­ритарного до либерального, а во втором – от ориентированного на бизнес до ориентированного на человека.

Авторитарный лидер независим, обладает сильной властью, навязывает ее своим подчиненным без колебаний. Руководители такого типа исходят из того, что все работники при первой возмож­ности отлынивают от работы, у них мало честолюбия и они стре­мятся избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили, а в необходимых случаях – защищали. При таком взгляде на подчиненных очевидно: чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, строжайший контроль, уг­розу наказания. Авторитарный руководитель максимально центра­лизует полномочия, не дает работникам самостоятельно принимать решения, держит в своих руках все управление, часто использует психологическое давление. Но не исключено, что он и проявляет заботу о подчиненных, их благополучии.

Демократический лидер думает о своих подчиненных иначе. Здесь труд сотрудников воспринимается как естественный процесс. При благоприятных условиях труда люди берут на себя часть от­ветственности и стремятся к ней. Они чувствуют свою причаст­ность к делам фирмы и тем более охотно используют самоуправле­ние и контроль, если за этим следует вознаграждение. Поэтому демократический лидер в работе с людьми обращается к их созна­нию, совести и чести, преследуя те цели, которые стоят перед фир­мой. Тем самым руководитель приводит к соответствию цели своих подчиненных с целями фирмы. Чем полнее соответствуют цели, интересы каждого сотрудника общим целям, чем больше сотрудни­ки знают о них, о характере своей работы, работе окружающих, тем эффективнее они трудятся, проявляют больше ответственно­сти за общее дело, у них меньше недоразумений и конфликтов с руководством, а значит, выше результаты труда.

Для деятельности фирмы, где доминирует демократический стиль руководства, характерны высокая степень децентрализации полномочий, активное участие сотрудников в выработке и приня­тии решений. Создаются условия, когда для подчиненных их обязанности не выглядят обременительными, сотрудники считают свою работу достойной и престижной. Демократический стиль руководства предполагает, что подчиненные самостоятельно решают боль­шую часть проблем, не нуждаются в одобрении шефа и не бегут к нему по любому поводу за советом или разрешением. Но для прак­тической реализации такого стиля руководства необходима дли­тельная и кропотливая работа руководителей по созданию в трудо­вом коллективе атмосферы доверия, открытости, взаимного уваже­ния и поддержки.[4]

1.3. Этика деловых контактов

Целый ряд проведенных в России и за рубежом исследований показал, что для результативности бизнеса первостепенное значе­ние имеет безупречное с точки зрения этики и культуры проведе­ние деловых контактов, взаимоотношений. Особенно много на этом теряют российские предприниматели, менеджеры. Менеджер фир­мы — человек, представляющий ее в деловых связях с любыми рыночными контрагентами. От его умения, способности осущест­вить бизнес — деликатно, строго соблюдая общепринятые нормы и правила, от характера его поведения в значительной мере зависит результат хозяйственных взаимоотношений с партнерами, а, сле­довательно, и финансовое благосостояние компании. Как показала практика, для российских менеджеров особое значение приобрета­ет умение наиболее рационально вести любые деловые переговоры, добиваясь намеченного с соблюдением всех установленных этиче­ских порядков и в то же время производя на партнеров максималь­но благоприятное впечатление, формируя тем самым имидж свой собственный и компании, представителем которой он является. Можно сказать, что основным имиджмейкером менеджера являет­ся он сам.

В деловых отношениях очень многое зависит от характера личных встреч, бесед, переговоров, совещаний. Деловая этика яв­ляется своеобразным посредником, позволяющим быстрее найти оптимальное решение, сглаживая при этом острые углы, с достоин­ством выходить из затруднительных ситуаций. Искусству деловых контактов обучаются во всем мире. Многие российские предприни­матели никогда не обучались процессу ведения переговоров, не имеют серьезного опыта участия в них.

Любые деловые встречи, переговоры носят оригинальный ха­рактер: каждый раз иной предмет для обсуждения, новые условия и участники. Общее, что отличает их от других видов рыночной деятельности — их предварительная организация, соблюдение ус­ловий, принятых в деловом мире, во взаимоотношениях участников делового общения.

Успех переговоров зависит от того, насколько тщательно они будут подготовлены. От этого же зависит не только конечный ре­зультат, но и сам процесс: длительный, конфликтный, или быст­рый и без особых помех.

Российские бизнесмены считают ненужным специально гото­виться к деловым встречам и переговорам, рассчитывая на свой опыт и интуицию. Однако это совершенно неоправданно. Подготов­ка к переговорам включает в себя решение организационных вопросов и проработку самого процесса переговоров.

Организационные аспекты включают составление программы приема партнеров; формирование группы участников переговоров;

определение их места и времени; составление ежедневной повест­ки дня каждого заседания; согласование с заинтересованными сто­ронами касающихся их вопросов и т. д.

Программа приема партнеров, особенно иностранных, требует значительных затрат сил и времени. Определяются: порядок встречи коллег, состав встречающих, участие представителей прессы, ра­дио и телевидения, приветственные речи, размещение в гостинице, деловая часть программы (встречи, беседы, переговоры), приемы, завтраки, обеды и др., посещение промышленных и других объек­тов, культурные мероприятия, поездки по стране, проводы.

Подготовка к основному процессу переговоров включает: ана­лиз существа проблемы, учет интересов участников переговоров в ее разрешении, формирование подходов к переговорам и уточне­ние собственной позиции на них, оценка возможных вариантов результатов переговоров.

Исследование проблемы связано с поиском путей ее решения при наименьших затратах. В процессе анализа изучаются возмож­ные альтернативы решения проблемы.

Важно обратить особое внимание на учет интересов сторон, для чего вообще нужны данные переговоры. Обычно главное, что волнует российских участников — установление долговременных партнерских отношений.

Подготовка к переговорам связана с рассмотрением числа ва­риантов решений, которые ранжируются в зависимости от степени их приемлемости. Целесообразно подготовить ответы на вопросы:

- Какая основная цель поставлена перед участниками?

- Как отнесется к просьбе о встрече партнер?

- Готов ли он к обсуждению предполагаемой темы?

- Уверены ли стороны в благополучном исходе переговоров?

- Что нужно уяснить для себя?

- Какой исход устроит обе стороны?

- Какие методы воздействия на собеседников следует исполь­зовать?

- Какие вопросы могут задать собеседники?

Необходимо составить программу партнерских связей. Преж­де всего, в нем выделяют также коммерческие намерения, аргумен­тацию своей позиции, пути нейтрализации возможных возраже­ний, варианты решений, подведение итогов переговоров.

Подготовительная работа включает в себя подготовку доку­ментов к переговорам. Сюда относятся заявления, проекты согла­шений, протоколов, договоров, резолюций, контрактов. Важно уде­лить особое внимание точности формулировок, хорошей аргументированности предложений.

Особое значение имеет подготовка к беседе. Нужно тщательно охарактеризовать все аспекты намечаемой деловой акции. Лучше всего идти на встречу с подготовленным проспектом или папкой со справочными материалами на языке партнера, чтобы он мог поработать над ними. Должное внимание необходимо уделить изучению юридических аспектов предстоящей сделки — законодательству и подзаконным актам о совместных предприятиях и экспортно-им­портных сделках, соответствующим решениям региональных вла­стей и т. д. Иностранных партнеров обычно интересуют самые раз­нообразные детали, и к этому нужно быть готовым.

Нельзя не учитывать еще один важный момент: благотвори­тельность нельзя путать с бизнесом. Если, скажем, даются какие-то авансы от иностранного партнера, надо реально представлять, за что они даются, с какой целью и чем за все это придется распла­чиваться.[5]

В переговорах должны участвовать не только руководители, но и владеющие конкретной информацией и практическими зна­ниями эксперты.

До встречи с партнером необходимо определить тактическую позицию. Для этого применяются различные приемы, которые ме­няются в процессе переговоров. Так, эффективен прием "ухода" или "уклонения от борьбы". Когда затрагиваются вопросы, нежела­тельные для обсуждения или для того, чтобы не предоставлять парт­неру какую-то информацию, партнера просят перенести рассмот­рение вопроса на другое заседание. Это необходимо, когда, напри­мер, нужно согласовать вопрос с другими организациями, оценить новые моменты, связанные с предложениями партнера. Использу­ются и другие тактические приемы: "затягивание", "выжидание", "салями" (которые идут в ход, когда желательно растянуть процесс переговоров, получить дополнительную информацию от партнера и т. п.}.

Интересный тактический прием — "пакетирование", когда к обсуждению предлагается не один вопрос, а сразу несколько. Не­редко в один "пакет" складываются привлекательные и не столь интересные для партнера предложения. Партнер, будучи заинте­ресованным в определенных предложениях, может принять и ос­тальные. Иногда путем уступок во второстепенных предложениях добиваются принятия главных.

Еще один прием — "завышение требований". В состав обсуж­даемых проблем включают пункты, которые потом можно снять, объяснив, что это является уступкой, и надеяться на аналогичные шаги со стороны партнера.

Другой эффективный прием — "расстановка ложных акцен­тов в собственной позиции". Партнеру демонстрируют заинтересо­ванность в решении определенного вопроса, который на деле явля­ется второстепенным. Сняв этот вопрос с повестки дня, можно по­лучить положительное решение по другому, имеющему первосте­пенное значение, вопросу.

Весьма действенным является прием "выдвижения требова­ний в последнюю минуту", когда в конце переговоров один из парт­неров вдруг выдвигает новые требования. Если другая сторона за­интересована в контракте, она может принять эти предложения. Реакция, правда, может быть и обратной.

Практика показывает, что обычно успех переговоров — на той стороне, которая лучше к ним подготовлена. Основная задача пере­говоров — убедить партнера делать то, что нужно вам. Однако пе­реговоры должны проходить в вежливых тонах, нетактичные и гру­бые методы должны быть исключены. Но иногда слишком офици­альная манера проведения переговоров неэффективна. Никогда не стоит стремиться к достижению односторонних выгод. Кто ищет для себя слишком большую выгоду, рискует потерпеть фиаско. Прежде всего, важно заинтересовать партнера. Нужно так повести дело, чтобы партнер сам высказал то, что вы бы хотели услышать от него. Для этого надо взглянуть на вещи под его углом зрения

Взаимозависимость задач. Если человек (группа) зависит в выполнении задачи от другого человека или группы, возможен кон­фликт. Все организации — системы, состоящие из взаимозавися­щих элементов. При неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач способна привести к конфлик­ту. Например, линейный персонал фирмы зависит от штабного, по­скольку нуждается в помощи специалистов. Штабной же персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке при неполадках в производственном процессе. Штабной персонал при вне­дрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного. Отсю­да — почва для конфликтных положений. Возможность конфликта увеличивается при матричной структуре организации, где нарушается принцип единоначалия.

Отличия в целях. По мере того как организация становится все более специализированной и растет число ее подразделений, почва для противоречий расширяется. Специализированные под­разделения, как известно, сами формулируют свои цели и способны уделять большее внимание их достижению, чем достижению целей всей организации в целом.

Различия в представлениях и ценностях. Нередко для объ­ективной оценки ситуации люди рассматривают те ее аспекты, ко­торые, по их мнению, благоприятны для их коллектива и личных потребностей. Так, бывает, что подчиненный считает, что имеет право на выражение своего мнения, а руководитель полагает, что подчи­ненный имеет право излагать свою позицию тогда, когда его спра­шивают, и обязан делать то, что ему приказывают.

Особенности манеры поведения, уровня образования и жиз­ненного опыта. Люди с авторитарным характером, догматичные быстрее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, цен­ностях, образовании, стаже, возрасте, социальных характеристи­ках снижают уровень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Низкий уровень коммуникации. Плохо организованные потоки информации служат причиной и следствием конфликта. Это – катализатор конфликта, если мешает работникам, группе правильно оценить ситуацию или точку зрения других. Неодно­значные критерии качества, неспособность точно определить долж­ностные обязанности и функции сотрудников подразделений, предъ­явление взаимоисключающих требований к работе возникают или усугубляются обычно из-за неспособности руководителей разрабо­тать и довести до сведения подчиненных точную фиксацию долж­ностных обязанностей.

По роду своей деятельности менеджеры нередко оказывают­ся в числе конфликтующих субъектов (акционеры, покупатели, слу­жащие, поставщики и т. д.), каждый из которых может предъяв­лять свои требования. Например, покупатели и персонал конфлик­туют по поводу качества обслуживания, рабочего времени и т. п. Ранее такие конфликты часто игнорировались, до тех пор, пока не было уже поздно. А ведь можно активно разрешать их посредством тщательного планирования. Управление конфликтами с указанны­ми субъектами обычно идет по следующим направлениям: монито­ринг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и угрожаю­щих факторов, переоценка их.

Менеджеры обычно внимательно следят за изменениями внеш­ней среды, чтобы новые подходы не стали для них сюрпризом, ис­пользуя различные системы наблюдения за потенциальными изме­нениями. Так, намерения правительства увеличить налог на при­быль – одно из возможных изменений окружающей среды, кото­рое вызовет проблемы. Тщательный мониторинг помогает оценить неожиданности объективно и вовремя на них реагировать.

Когда вносятся какие-либо изменения, они должны быть тща­тельно проанализированы для выявления благоприятных и угро­жающих факторов. Обычно существуют возможности снижения опасности через своевременные позитивные действия. Бизнес все­гда должен вовремя переоценивать свои позиции, принимая во вни­мание социальное давление.

Классическая точка зрения на конфликт состоит в том, что ему вообще нет места. Но теперь признано, что определенная сте­пень конфликтности в социальных отношениях просто неизбежна. Точка зрения, что конфликт имеет негативное воздействие и его нужно всячески избегать, подвергается сейчас сомнению. У него может быть как созидательный результат, так и разрушающий. Глубина конфликта зависит от взаимодействия многих факторов (цели и системы ценностей; конкуренция; статус представителей; профсоюзы и др.). Существуют неизбежные источники конфликта, зависимые от взаимодействия ряда внутренних (цели, структуры, задания, технологии и люди) и внешних (факторы, находящиеся вне организации) переменных.

Конфликт, бесспорно, способен иметь не только разрушитель­ные свойства, но и конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разре­шения. Различны здесь и этические инструменты, используемые менеджментом. Когда конфликт незначителен, то чаще всего он остается незамеченным. Различия оказываются слишком незначительными, чтобы менять общее решение. Однако они остаются и влияют на эффективность совместной работы.

Для разрешения организационных конфликтов в практике дос­таточно используются структурные методы разрешения конфлик­тов в рамках организации, связанные с применением изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, снижения их интенсивности. В их числе можно отметить, в частности, методы:

- связанные с использованием руководителем своего положе­ния в организации (приказы, директивы и т. д.);

- характерные подробным разъяснениям требований к ра­боте;

- обусловленные "разъединением" участников конфликта или уменьшением их взаимозависимости (усиление автономизации под­разделений);

- связанные с созданием определенного "задела" а работе взаи­мозависимых подразделений;

- интересные инновациями в разработке и внедрении специ­альных интеграционных (координационных) механизмов для кон­фликтующих подразделений;

- эффективные благодаря слиянию различных подразделе­ний в рамках общей задачи;

- весьма рациональные за счет использования обновленной системы вознаграждения, предполагающей поощрение тех, кто вно­сит конструктивные элементы в работу организации.

Конструктивное применение структурных и межличностных методов управления конфликтными ситуациями помогает дости­жению общих целей, мобилизует работников в единую команду.

В рамках современного менеджмента сегодня появилась спе­циальная наука — конфликтология. Она помогает в управлении поведением людей в особых ситуациях, в урегулировании отноше­ний; указывает пути выхода из той или иной ситуации.

Главная задача любого менеджера заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития про­тиворечий, не допускать эскалации конфликта. Когда же к пробле­мам примешиваются еще и эмоции, людям трудно сохранять объективность, что мешает разработке взвешенного решения, устраи­вающего все заинтересованные стороны.[6]

2. Управление человеческими ресурсами

2.1. Административные методы управления

  Итак, методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.    

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.[7]

 Дисциплинарная ответственность и взыскания Применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном  законном порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. В этом случае по заявленному иску на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренным гражданским законодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.[8]

2.2. Социально-психологические методы

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две ос­новные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические мето­ды, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии лю­дей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокуп­ности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психо­логических методов.

Социологические методы управления

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволя­ют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспе­чить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.)

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора» оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирова­ние позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с по­мощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сцена­рия (программы), затем, в ходе диалога с собеседником, - получение необходимой инфор­мации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимо­связей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица пред­почтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лиде­ров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуа­циях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным ме­тодом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии лично­сти. Личностные качества можно разделить на деловые (организационные), которые необ­ходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отра­жающие проявление личной морали человека. В кадровой работе необходимо также знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм. В процессе исторического развития человечества нравственные нормы получили обыденное выражение в виде на­родной мудрости и идейное обоснование в религиозных учениях на основе идеалов добра и зла, чести и бесчестия, мудрости и глупости, одобрения или осуждения и др.

Итак, знание социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объ­ективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологичес­кий климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически (не реже одного раза в год) проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мне­ние членов коллектива о руководителе.[9]

Психологические методы управления

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. на­правлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персо­нифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внут­реннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предпри­ятия.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устра­нения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психоло­гическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективно­сти, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психо­логических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные за­коном приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К способам психологического воздействия относятся внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, запрещение, плацебо, порицание, командование, обманутое ожидание, "взрыв", метод Сократа, намек, комплимент, похвала, просьба, совет. Рассмотрим их более подробно.

Внушение представляет психологическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповым ожидани­ям и мотивам побуждения к труду. Внушение может вызвать у человека, иногда помимо его воли и сознания, определенное состояние чувств и привести к совершению человеком определенного поступка. Крайне негативной формой внушения является зомбирование личности, когда человеку прививаются строго определенные формы поведения, выходя­щие за пределы моральных норм (мафиозные группы, банд формирования, религиозные секты типа "аум сенрике" и др.).

Убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устране­ния конфликтов в коллективе.

Подражание является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, образцы поведе­ния которого являются примером для других.

Вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого работники ста­новятся соучастниками трудового или общественного процесса, например выборов руко­водителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др.         

Побуждение — позитивная форма морального воздействия на человека, когда под­черкиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значи­мость сотрудника на предприятии. В советский период для побуждения к труду широко использовались такие формы, как занесение на Доску почета, вручение Почетной грамоты, присвоение звания "Победитель соревнования", "Ударник труда" и др.

Принуждение - крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздей­ствия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно даже против его воли и желания, выполнять определенную работу. Желательно применять принуждение только в чрезвычайных (форс-мажорных) обстоятельствах, когда бездействие может при­вести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям.

Осуждение - прием психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество ра­боты которого крайне неудовлетворительны. Такой прием не может применяться для воз­действия на людей со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на от­сталую часть коллектива. Например, товарищеский суд в кинофильме "Афоня" превратил­ся из осуждения в фарс.

Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непре­рекаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запреще­нием, выступающим в виде легкой формы принуждения.

Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим за­прещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является ва­риантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятель­ность, попытка хищения или брака).

Итак, социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов из перечисленных выше.[10]

Заключение

Отечественные предприниматели еще  не  вли­лись в единую систему правил взаимоотношений людей  в  сфере предпринимательства. Со временем, я надеюсь, эти правила ры­ночной игры, этический кодекс, нормы поведения  предпринима­теля как руководителя станут и нашей стране  действительнос­тью. Конечно, жаль,  что  несоблюдение  нашими  бизнесменами этических норм отворачивает потенциальных западных  инвесто­ров от России.

В работе была  рассмотрена  проблема деловой этики. Это нормы поведения, но нормы,  касаю­щиеся предпринимателя. Теперь можно эти постулаты профессио­нальной этики предпринимателя рассмотреть как основу этичес­кого кодекса предпринимателя.

  Вот как определили их специалисты:

  Цивилизованный предприниматель

- убежден в полезности своего труда не только для себя, но и для других, для общества;

- исходит из того, что люди, окружающие его, хотят и умеют работать, стремятся реализовать себя вместе с предпринимате­лем;

- верит в  бизнес,  расценивает  его  как  привлекательное творчество, относится к бизнесу как к искусству;

- признает необходимость конкуренции, но понимает и  необходимость сотрудничества;

- уважает себя как личность, а любую личность - как себя;

- уважает любую собственность, государственную власть, общественные движения, социальный порядок, законы;

- доверяет себе, но и другим,  уважает  профессионализм  и компетентность;

- ценит образование, науку и  технику,  культуру,  уважает экологию;

- стремится к нововведениям;

- не перекладывает ответственность за принятие нужного решения на подчиненных;

- терпим к недостаткам других людей;

- согласовывает цели предприятия с личными целями  сотрудников;

- никого никогда не унижает;

- имеет бесконечное терпение.

Чтобы овладеть навыками корректного поведения, нужно соблюдать:

- правила представления и знакомства;

- правила проведения деловых контактов;

- правила поведения на переговорах;

- требования к внешнему облику, манерам, деловой одежде;

- требования к речи;

- культуру служебных документов.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим формируется система управления персоналом предприятия. В качестве базы для её построения используются методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Различают три метода управления персоналом:

Административный метод (организационно-распорядительный);

Экономический метод;

Социально-психологический метод.

В реальной жизни на практике не применяется только какой-либо один из метод управления персоналом. Руководители предприятия при работе с персоналом  “смешивают” все три метода, для того чтобы добиться оптимальной отдачи от своих подчинённых и, тем самым, добиться успехов в своей деятельности.

Список литературы

1.                     Емельянов О. Этика рынка. – М.: Бизнес, 2001. – 392 с.

2.                     Зенович М. Этика предпринимательства. – М.: Деловой мир, 2003. – 277 с.

3.                     Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 375 с.

4.                     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури  Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. – 486 с.

5.                     Мильор Г. Как эффективно управлять.  - М.: Экономика, 2002. – 377 с.

6.                     Миникес Л. Несколько советов деловым людям. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 185 с.

7.                     Осипов Ю.М.  Основы предпринимательского дела. М.: Гуманитарное знание, 2002. – 427 с.

8.                     Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 2001. – 286 с.

9.                     Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2000. – 390 с.

10.                Яновский А., Яновская М. Этика предпринимательства. – М.: Логос, 2001. – 361 с.

[1] Зенович М. Этика предпринимательства. – М.: Деловой мир, 2003. – С. 138

[2] Яновский А., Яновская М. Этика предпринимательства. – М.: Логос, 2001. – с. 79

[3] Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002. – С. 95

[4] Емельянов О. Этика рынка. – М.: Бизнес, 2001. – с. 203

[5] Миникес Л. Несколько советов деловым людям. – М.: ИНФРА-М, 2003. – с. 52

[6] Осипов Ю.М.  Основы предпринимательского дела. М.: Гуманитарное знание, 2002. – с. 126

[7] Мильор Г. Как эффективно управлять.  - М.: Экономика, 2002. – С. 108

[8] Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 2001. – с. 151

[9] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури  Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. – С. 294

[10] Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2000. – С. 130