Рис. 4. Потребление кондитерских изделий питания на душу населения в 1990 – 2001 годах в России, кг.

В целом потребление кондитерских изделий на территории Новосибирской области по данным статистики потребление в год колеблется от 6,7 кг  у населения  с доходом до 1000 руб. в месяц и 22 кг у населения с доходом свыше 2500 рублей на человека (то есть в 3,3 раза больше).

После кризиса  в экономике середины 90- х годов компания «Сластена» сосредоточила свои усилия именно на производстве такого недорогостоящего вида кондитерских изделий.

Для удовлетворения интересов покупателей  в компании могут быть разработаны своеобразные дизайны при оформлении кондитерских изделий. Среди привлекательных и социально значимых  направлений – производство конфет  с различными полезными добавками  натуральных фруктов, что очень нравится  и детям, и взрослым.

Товарная политика организации занимает очень важное место в повышении конкурентоспособности предприятия, так как именно товар, его качество, ассортиментный набор влияют на конкурентные позиции продукции и успех предприятия. Осуществление товарной политики  в компании «Сластена» представляет собой серию конкретно реализуемых маркетинговых мер воздействия на рынок   потребителей. Эти меры касаются потребительских свойств выпускаемой продукции, разработки новых ее видов, оптимизации ассортимента и преследуют, прежде всего, цель – довести качественные характеристики товара до уровня конкретных запросов покупателей выбранного сегмента рынка и  обеспечить эффективный сбыт. 

В таблице 5 представлена оценка рынков сбыта для ЗАО «Сластена»

Таблица 5

Оценка рынков сбыта для ЗАО «Сластена»

Как видно из таблицы 5, наиболее привлекательным рынком для ЗАО «Сластена» является рынок города Новосибирска, наименее привлекательными - рынки,  расположенные дальше, чем на 100 км.

При оценке конкуренции возьмем наиболее крупного конкурента для фирмы – компания «Русская конфета».

Таблица 6

Характеристика различных групп продукции ЗАО «Сластена» в сравнении с основным конкурентом

Фруктовые конфеты – «денежный мешок»: сбыт в отрасли падает, но доля на рынке велика.

Производство карамели растет наибольшими темпами, что объясняется повышенным спросом на эту группу конфет людей со средним и небольшим достатком. Необходимо сделать дополнительные вложения в данный продукт чтобы он был способен конкурировать с продукцией “Русская конфета” и других крупных производителей.

Анализ и оценка конкурентов представлены в таблице 7[12].

Таблица 7

Анализ и оценка основных конкурентов

Как видно из таблицы 7, основные конкуренты ЗАО «Сластена»  являются очень сильными,  они занимают существенные доли на   рынке.

У крупных компаний, которые занимают большую долю рынка и предлагают широкий ассортимент продукции, выше качество товаров, чем у небольших конкурирующих фирм. У крупных отечественных производителей цены ниже, чем у мелких фирм, а что касается крупных зарубежных производителей, то у них цены на продукцию выше. Это объясняется тем, что они экспортируют товары из своей страны в Россию, а для окупаемости затрат по перевозкам (таможенные пошлины при ввозе на территорию России) иностранные фирмы повышают цены на свою продукцию. У мелких компаний цены на продукцию выше, чем у ЗАО «Сластена», потому что они стараются получить прибыль, значительно превышающую издержки, пошедшие на создание компании и на производство продукции. Это даёт ЗАО «Сластена» ряд преимуществ перед ними, так как у организации качество товаров высокое (соответствует качеству конкурентов), а цены ниже, чем у них. Другими словами,  у  ЗАО «Сластена» есть возможности, чтобы потеснить конкурентов.  

У крупных конкурентов высокая доходность и платёжеспособность, они могут выдержать происходящие на рынке изменения (форс-мажорные обстоятельства). Мелкие компании проще потеснить на рынке, потому что они мало известны покупателям, а, следовательно, у покупателей нет доверия к ним. Также у мелких фирм оборудование значительно хуже, ниже платёжеспособность и небольшая доходность.

Деятельность многих компаний может быть направлена на получение максимально возможной прибыли за коротко время (стратегия «снятия сливок»). Такие компании долго не задерживаются на рынке, поэтому их нельзя считать сильными конкурентами.

У крупных компаний структура кадров схожа со структурой кадров  ЗАО «Сластена», т.е. имеется высокий кадровый  потенциал и оптимальная кадровая структура (необходимое количество отделов, подразделений и сотрудников, отсутствие лишних кадровых единиц). Они имеют высокий уровень управления кадрами, который позволяет быстро принимать решения, выполнять указания руководства, реагировать на изменения рынка, что ведёт к повышению качества выпускаемой продукции, снижению издержек.

У мелких организаций–конкурентов некоторые отделы и подразделения могут быть совмещены или отсутствовать. Очень часто бывает так, когда руководители, специалисты, служащие занимают несколько должностей одновременно. Иногда не хватает денег на оплату труда своих сотрудников из-за недостатка средств от реализации продукции. Также у мелких компаний мало квалифицированных рабочих, потому что люди идут работать в крупные фирмы, которые занимают устойчивое положение на рынке, которые «сделали себе имя»,  и которые не обанкротятся, так и не оплатив труд своих работников. Из всего вышесказанного следует, что мелких конкурентов довольно легко потеснить.

Все конкуренты руководствуются следующими целями:

1)    потеснить или «убрать» с рынка других производителей подобной продукции;

2)     переманить выгодных клиентов;

3)     повысить качество своей продукции;

4)     по возможности снизить цены;

5)     при наличии средств развернуть рекламную компанию.

Все эти действия в конечном итоге должны привести конкурентов к занятию устойчивого и выгодного положения на рынке.

Цели ЗАО «Сластена» относительно конкурентов - не дать им потеснить организацию («догнать их и перегнать»).

Средства для достижения этой цели:     

1)    по возможности более полно удовлетворять потребности своих клиентов, чтобы они покупали нужную им продукцию только у организации, и у них не возникало бы желания перейти к конкурентам;

2)    цены на продукцию организации должны быть процентов на 5 ниже цен конкурентов на ту же продукцию;

3)    привлечь клиентов покупающих продукцию у конкурентов  ЗАО «Сластена» более низкими ценами, послепродажным обслуживанием, провести с этой целью ответную рекламную компанию;

4)    сделать так, чтобы продукция организации имела какие-нибудь уникальные свойства (например, оригинальный дизайн), выгодно отличающие её от продукции своих конкурентов;

5)    завоевание более выгодных позиций на рынке, выход на внешний рынок.

На ЗАО «Сластена» распространена такая практика получения сведений о предприятиях-конкурентах: представитель ЗАО «Сластена» приезжает на конкурентную фирму и представляется, как клиент, желающий приобрести продукцию этой фирмы. При ведении переговоров он оценивает продукцию конкурента (качество, дизайн, цены); то, как ведутся переговоры о продаже (что и как предлагают, каким тоном); действия, которые предпринимает конкурент, если его продукция не устраивает клиента; существует ли послепродажное обслуживание, и, если оно есть, то насколько хорошо организовано. Другими словами, оцениваются положительные и отрицательные стороны продукции и предоставляемых услуг предприятия-конкурента. На основе этих данных принимаются решения о том, что необходимо изменить «ЗДИ» в своей продукции, на что обратить особенное внимание, что можно перенять у конкурента для улучшения реализации своей продукции.

   От конкурентов организации можно ожидать снижения цен на аналогичную продукцию, расширения ассортимента, создания более выгодных условий для привлечения новых клиентов.

     Факторы конкурентоспособности продукции ЗАО «Сластена» и крупных компаний совпадают. Что касается мелких фирм-конкурентов, то они отстают от ЗАО «Сластена» по многим показателям.

            Таблица 8

Факторы конкурентоспособности предприятий

4. Планирование производства

Разработка бюджета продаж представляет собой определение целевого объема и структуры продаж. В ходе разработки базовые принципы взаимосвязи показателей затрат, уровня цен, физического объема как факторов, определяющих доход от реализации, - это та методологическая основа, без которой эффективное планирование бюджета продаж невозможно.

Сначала составляем прогноз продаж в виде таблицы 9. Объем планируемых продаж определяется с учетом множества факторов: деятельность конкурентов, положение на рынке, стабильность поставщиков и покупателей, результатов маркетинговых исследований, сезонности, цикличности, политики ценообразования в ЗАО «Сластена», рентабельности продукции [10,с. 36].

Таблица 9

Прогноз продаж на 2 полугодие 2004 года в ЗАО «Сластена»

На основе  прогноза продаж составляем бюджет продаж в виде таблицы 10. Он является результатом обсуждения планов реализации продукции управляющими, аналитиками и персоналом отделов сбыта и торговли.

Таблица 10

Бюджет продаж на 2 полугодие 2004 года в ЗАО «Сластена»

Производственная программа зависит от планового объема реализации и величины товарных остатков (запасов готовой продукции)[10, с. 37].

Соотношение объемов реализации, выпуска и величины товарных остатков можно выразить следующим образом по формуле (1):

ОП = Опр – ТО н.п. + ТО к.п.,                    (1)

где    ОП -  объем производства, руб.;

         Опр – объем продаж, руб.;

ТО н.п. – товарные остатки на начало периода, руб.;

ТО к.п. – товарные остатки на конец периода, руб.

Производственная программа для ЗАО «Сластена» представлена в таблице 11.

Таблица 11

Производственная программа ЗАО «Сластена» на 2 полугодие 2004 года

Для определения совокупных затрат на производство данных видов конфет, необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, складывающуюся из затрат материалов, труда и накладных расходов. Поэтому на следующем  этапе составляем частные бюджеты: бюджет затрат сырья и основных материалов, бюджет трудовых затрат, бюджет накладных расходов.

Материальные затраты в составе себестоимости продукции занимают наибольший удельный вес. Материальные затраты ЗАО «Сластена» при производстве включают следующие статьи: сырье и основные материалы, полуфабрикаты собственного изготовления, возвратные отходы, вспомогательные материалы, тара и тарные материалы, топливо, запасные части.

Отпуск сырья в организации осуществляется с центрального склада. Учет сырья ведется по наименованиям продуктов, учетной цене и сумме (натуральной стоимостной). На складах есть отдельные материально ответственные лица (заведующие). Исходя из имеющегося в кладовой сырья, возможностей реализации заведующий кондитерским цехом составляет план- заказ на изготовление кондитерских изделий, в котором по установленным нормам определяется количество сырья, подлежащего отпуску [1, с. 156]. Списание сырья на изготовление кондитерских изделий производится по фактическим затратам, но не выше установленных норм.

Стоимость полуфабрикатов на ЗАО «Сластена»  включается в себестоимость тех изделий, в которые они вошли.

Стоимость вспомогательных материалов списывается на себестоимость продукции, так же как и основных материалов, то есть прямым путем по данным первичных документов.

Возвратные отходы оцениваются по ценам их возможного использования.

В фактическую себестоимость материалов в организации включают покупную стоимость и транспортно- заготовительные расходы[5, с. 68].

В ЗАО «Сластена»  при определении бюджета сырья и основных материалов используют метод технологического нормирования. При имеющейся плановой производственной программе, применяя технологические нормы расхода на 1 тонну конфет, рассчитывают производственную потребность в разрезе видов материальных оборотных  ресурсов на данный бюджетный период (таблица 12).

Таблица 12

Определение потребности в  сырье  и основных материалах на 2 полугодие 2004 года  в ЗАО «Сластена»

В результате совершения затрат, связанных с переработкой основных компонентов и производством конфет возникают затраты на оплату труда производственных рабочих, непосредственно занятых выработкой продукции. В ЗАО «Сластена» используется сдельно- премиальная форма оплаты труда, при которой определяется расценка за 1 тонну выработанной продукции. Поэтому расходы на оплату труда в ЗАО «Сластена» являются прямыми. Прямые затраты труда считаются отдельно в части производственных и сбытовых расходов. Основной метод- нормирование. Трудовые затраты в стоимостном выражении выражаются непосредственно путем применения существующих на предприятии расценок, исходя из установленной тарифной сетки (таблица 13).

Таблица 13

Бюджет прямых затрат труда на 2 полугодие 2004 года в ЗАО «Сластена»

Вспомогательные материалы делятся на относящиеся к косвенным (общепроизводственным) и  относящиеся к постоянным (общехозяйственным)[6, с. 156].

Сначала составляем общую смету по переменным расходам без подразделения по видам продукции (таблица 14).

Таблица 14

Прогнозный бюджет использования вспомогательных материалов на 2 полугодие 2004 года в ЗАО «Сластена»

Далее определяем прогнозные бюджеты закупок (приобретения) сырья, основных и вспомогательных материалов (таблица 15 и 16).

Таблица 15

Бюджет закупок (приобретения) сырья и основных материалов в натуральном и стоимостном выражении на 2 полугодие 2004 года в ЗАО «Сластена»

Таблица 16

Бюджет закупок вспомогательных материалов на 2 полугодие 2004 года в ЗАО «Сластена»

Далее можно определить себестоимость списания сырья и основных материалов в производство, то есть определить стоимостную величину переменных затрат в части прямых материальных затрат. Расчет удельной себестоимости списания производится на основе средневзвешенной между балансовой стоимостью остатка материальных ресурсов на начало периода и плановой себестоимостью закупок в течение бюджетного периода ( таблица 17) [6, с. 178]

Таблица 17

Определение удельной себестоимости списания сырья и основных материалов в производство во 2 полугодии 2004 года в ЗАО «Сластена»

На основе плановой цены (удельной себестоимости) списания и производственной потребности определяем прогнозный бюджет сырья и основных материалов (таблица 18)

Таблица 18

Бюджет сырья и основных материалов на 2 полугодие 2004 года в ЗАО «Сластена»

После калькуляции всех статей прямых затрат и себестоимости списания материальных ресурсов определяем бюджет общепроизводственных расходов (таблица 19).

Таблица 19

Прогнозный бюджет общепроизводственных расходов на 2 полугодие 2004 года в ЗАО «Сластена»

         Общехозяйственные расходы в ЗАО «Сластена»  являются постоянными и не имеют ярко выраженной связи с динамикой производства и продаж. Основой бюджетирования постоянных расходов является сметное планирование по центрам ответственности. Лишь небольшая часть постоянных расходов в организации калькулируется чисто расчетным путем.

Таблица 20

Прогнозный бюджет общепроизводственных расходов на 2 полугодие 2004 года в ЗАО «Сластена»

ЗАО «Сластена» калькулирует полную фактическую себестоимость произведенной продукции (таблица 21).

Таблица 21

Бюджет общих затрат на 2 полугодие 2004 года в ЗАО «Сластена»

В соответствии с учетной политикой на ЗАО «Сластена», применяется метод учета и калькулирования по полной себестоимости, запасы оцениваются по фактической себестоимости. Следовательно, в себестоимость готовой продукции включаются как прямые, так и накладные расходы (таблица 22).

Таблица 22

Распределение общехозяйственных и общепроизводственных расходов по видам продукции на 2 полугодие 2004 года в ЗАО «Сластена»

На данном этапе производим расчет целевых остатков незавершенного производства и определение, на основе средневзвешенной, себестоимости списания отдельных статей затрат на себестоимость выпуска (таблица 23).

Приведенные расчеты показали, что удельная себестоимость выпуска по производимой продукции ЗАО «Сластена» составили:

1)    Конфеты «Радуга» - 50,7 руб./ кг;

2)    Конфеты «Какао бобы» - 62,6 руб./ кг

Таблица 23

План себестоимости выпуска продукции ЗАО «Сластена»

Таблица 24

Калькуляция себестоимости

5. План маркетинговой деятельности

        Цена связана с такими факторами маркетинга, как характеристика и образ товара организации. Цена товара должна иметь непосредственную связь с его качеством. Важно, чтобы цены должным образом отражали уровень качества и имидж фирмы.

        Можно выделить следующие цели ценообразования на  ЗАО «Сластена»:

1)    Сохранение стабильного положения на рынке при умеренной рентабельности.

2)    Ослабление конкурентов.

3)    Завоевание лидерства по показателям доли рынка.

4)    Завоевание лидерства по показателям качества товара.

5)    Увеличение объёма продаж.

6)    Максимизация товарооборота.

В организации  используются эластичные (гибкие) цены чутко реагирующие на изменения соотношения спроса и предложения на рынке. Существует верхний и нижний предел цен, рассчитываемый с учётом:

-         себестоимости продукции;

-         цены конкурентов на аналогичный товар или товары-заменители;

-         спроса и предложения на данный товар.

Определение цены на продукцию происходит в зависимости от факторов потребительского спроса, оценки товаров, социально-культурных факторов. Конкуренция на рынке ведет к тому, что организация  вынуждена проводить постоянную корректировку цен, исходя при этом из максимально возможных цен и производственных издержек.

Часть продукции продаётся по свободным ценам (в специализированных магазинах), оставшаяся часть – по договорно-контрактным ценам, которые устанавливаются по соглашению сторон.  При продаже товара по свободным ценам покупатель и ЗАО «Сластена»  ни до, ни после совершения сделки купли-продажи не связаны никакими обязательствами. Когда продажа осуществляется по договорно-контрактным ценам, организация  и покупатель, заключая договор-контракт, принимают на себя определённые обязательства.

У предприятия есть сеть магазинов, реализующих произведённую продукцию и отдел маркетинга, которые отслеживают спрос на изделия, требования потребителей к продукции (к качеству, цене, дизайну). Полученная информация анализируется руководством ЗАО  «Сластена», а затем учитывается в дальнейшем производстве.

Максимальная цена товара определяется спросом, минимальная – издержками производства. Издержки предприятия складываются из затрат на:

-         приобретение материалов;

-         электроэнергию;

-         тепло- и водоснабжение;

-         оплату труда работников;

-         налоги;

-         административный аппарат.

Основные направления снижения издержек производства  ЗАО «Сластена» - снижение себестоимости выпускаемой продукции.

Таблица 25

Анализ ценовой политики ЗАО «Сластена»

        Факторы микросреды, влияющие на сбыт продукции организации ЗАО «Сластена» представлены в таблице 26.

Таблица 26

Факторы микросреды сбыта продукции в ЗАО «Сластена»

Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов можно следующим образом;

1.     Создать производственные запасы,

2.     Наладить контакты с новыми поставщиками;

3.     Постоянно контролировать настроение рабочих,

4.     Свести к минимуму вероятность забастовок;

5.     Постоянный поиск нового рынка сбыта, но нужно учитывать, что всё - таки более надёжные это старые, проверенные связи;

6.     Постоянный контроль за качеством продукции;

7.     Действовать по обстоятельствам.

               Факторы  макросреды,  влияющие на сбыт продукции организации, представлены в таблице 27.

Таблица 27

Факторы макросреды сбыта ЗАО «Сластена»

Анализ системы формирования спроса  и методов стимулирования продаж в организации представлен в таблице 28.

Таблица 28

Анализ системы формирования спроса и стимулирования продажи

Для увеличения объёма продаж, привлечения новых клиентов, расширения рынков сбыта и как следствие этого для получения прибыли делается основной упор на проведение рекламной кампании. От этого зависит успех продвижения товара. Реклама продукции осуществляется на основе анализа данных о качестве, ценах, свойствах товаров. В своей рекламной кампании организация  опирается на высокое качество продукции и на известность ЗАО «Сластена».

Средства на продвижение продукции выделяются из прибыли организации. Расход на рекламу у  ЗАО «Сластена» составляет 7-10% от прибыли.

Объектом рекламы является продукция организации – кондитерские изделия и послепродажное обслуживание.

         Средствами рекламной кампании являются:

·     Рекламные объявления в журналах и газетах

·     Реклама в еженедельниках и ежемесячниках. За рекламу в этих изданиях платит организация, а распространяются они среди населения бесплатно.

·     Теле- и радио реклама.

·     Специализированные выставки.

·     Выпуск рекламных проспектов, визитных карточек и пакетов с логотипами

·     Рекламные щиты и стенды на улицах города.

·     Реклама в сети Интернет.

·     Использование практически всех работников организации для осуществления «персональных продаж» – когда работник сам привлекает покупателя – юридические и физические лица.

В рекламном объявлении указывается полное название предприятия, краткий перечень продукции, информация о ценах и координаты организации или его магазинов.

Ответственность за продвижение продукции и контроль за выполнением плана и эффективностью рекламной кампании возлагается на отдел маркетинга. [18].

         Коэффициент эластичности на продаваемые квартиры по прогнозу определяем по формуле (2)[16, с. 189]:

,                          (2)

где    Q₁, Q₂ – выручка от реализации планируемого предприятия и основного конкурента, тыс. руб.

         Р₁, Р₂ – средняя цена квартиры планируемого предприятия и основного конкурента, тыс. руб.

         К э = 1,5

6. Организационный план

Структурная организационно-производственная схема ЗАО «Сластена» изображена на рис.5. Она представляет собой линейно- функциональную структуру.

Рис. 5. Организационно- производственная структура ЗАО «Сластена»

Показатель эффективности оргструктуры организации равен 0,86.

Высшим органом управления в ЗАО «Сластена» является общее собрание акционеров. Для управления текущей деятельностью назначен генеральный директор. Общая численность работающих в организации 205 человек.

Коммерческий отдел занимается вопросами реализации товаров, налаживании связей с потребителями. В функции бухгалтерии входят задачи ведения бухгалтерского учета в организации. Производственный отдел занимается вопросами производственного характера, ведением складского хозяйства. Сметно-плановый отдел занимается калькулированием себестоимости продукции.

Управленческий персонал организации весьма квалифицирован в области исследований рынка кондитерских изделий, что весьма положительно сказывается на хозяйственной деятельности организации.

Генеральный директор ЗАО  «Сластена» - Волков Анатолий Иванович, 45 лет, образование высшее экономическое, квалификация по диплому «Экономист- менеджер», предыдущие три места работы в должности генерального директора  в ЗАО «Конфи», опыт работы в должности генерального директора в ЗАО  «Сластена» - 7 лет.

Главный бухгалтер – Ядрышникова Ольга Петровна, 48 лет, образование высшее экономическое, специальность по диплому «Бухгалтер- экономист», предыдущие три места работы:  старший бухгалтер ЗАО «Сладость», главный бухгалтер ООО «Шоколадка», опыт работы в должности главного бухгалтера в ЗАО  «Сластена» - 9 лет.

Высшим органом управления в ЗАО «Сластена» является общее собрание акционеров. Для управления текущей деятельностью назначен генеральный директор. Общая численность работающих в организации 58 человек.

7. План по рискам

С целью оценки эффективности реализации проекта проводим оценку рисков, которые могут возникнуть в процессе реализации проекта.

Для  оценки рисков проекта  используем матрицу предпочтений (метод попарных сравнений). Выделяем несколько наиболее существенных рисков  проекта:

1 - Увеличение роста объемов  аналогичных услуг конкурентов

2 – Рост налогов

3 – Недостаток оборотных средств

4 – Неустойчивость спроса

5 – Снижение цен 

6 – Снижение платежеспособности клиентов

7- Рост цен на сырье, материалы

 Степень значимости риска рассчитывается в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетом, результаты сводятся в таблицу 29.

Таблица 29

Результаты попарного сравнения рисков

В основе математического аппарата метода лежит так называемая задача о лидере, где рассматривается проблема определения результатов некоторого спортивного состязания.

Для описания процедуры ранжирования исследуемых рисков методом расстановки приоритетов они обозначаются через Х₁, Х₂,…Х_{n (1/1)}, где n – количество исследуемых объектов (рисков). Затем формируется матрица А = aij (1/2), где

aij = 0,5, если Xi < Xj

aij = 1.0, если Xi = Xj

aij = 1,5, если Xi > Xj

Здесь:

 Xi > Xj означает, что i-й объект (риск) более предпочтителен по анализируемому признаку, чем j-й объект;

Xi = Xj означает, i-й и j-й объекты (риски) равнозначны по анализируемому признаку;

Xi < Xj означает, что i-й объект (риск) менее предпочтителен по анализируемому признаку, чем j-й объект.

Вводится понятие интегрированная оценка порядка k объекта Xi (риска). Интегрированная оценка нулевого порядка объекта  (риска) Xi обозначается Pi(0) и рассчитывается по формуле:

Pi(0) = å aij                        (3)

Интегрированная оценка нулевого порядка представляет собой начальное приближение (итерацию) к окончательной оценке. Последующие итерации рассчитываются по формуле, называемой основным уравнением метода расстановки приоритетов:

Pнi (K + 1) = å aij Pjн (К)                     (4)

Где Pjн (К) – нормированная интегрированная оценка I-го объекта (риска) порядка k, рассчитываемая по формуле:

                                                Pi (K)

Pjн (К) =  å  Pi (K)                        (5)

Итерационный расчет оценок превышается после того, как для наперед заданного достаточно малого числа выполняется неравенство:

Pjн (К) - Pjн (К - 1) £ х, I = 1,2, … n                       (6)

Ранжирования вполне достаточно, если значение Х будет выбираться в диапазоне 0,01 – 0,001

Основное уравнение метода расстановки приоритетов по рискам  в матричном виде следующее:

РН (К + 1) = А * РН                             (7)

Таблица 30

Расчет значимости рисков

На заключительной стадии анализа строится функционально – стоимостная диаграмма. На этой диаграмме по горизонтальной оси располагаются риски в соответствии с их рангом, вычисленным методом расстановки приоритетов, а по вертикальной – значимость ( рис. 6)

Рис. 6. Функционально-стоимостная диаграмма рисков проекта

Как видно из рисунка 6, наибольшую значимость среди всех  рисков проекта имеет риск  № 5 – снижение цен, а наименьшее – риск № 1 – увеличение роста объемов  аналогичных услуг конкурентов.

8. Финансовый план

         Финансовый план организации представляет собой обобщение результатов всех предыдущих разделов бизнес- плана.

Сумма чистой прибыли:30926,12 тыс. руб.

Использование чистой прибыли по плану:

-         фонд накопления (60 % * чистая прибыль)- 18555,7 тыс. руб.

-         фонд потребления ( 35 %) – 10824,1 тыс. руб.

-         резервный фонд (15 %)- 4638,9 тыс. руб.

Таблица 31

Финансовый план ЗАО «Сластена»

Заключение

Разработка любого инвестиционного проекта является очень сложным процессом выявления текущей ситуации на предприятии, а также составления различных бюджетов, планов и смет, просчет рисков и эффективности проекта.

Результаты оценки при анализе инвестиционного проекта  для ЗАО «Сластена» являются одним из основных моментов, на которые следует обратить внимание при реализации проекта. Руководство организации ожидает, что вложенные средства окупятся и принесут определенный экономический эффект.

Принятие решений инвестиционного характера, как и любой другой вид управленческой деятельности, основывается на использовании различных методов. Степень их сочетания определяется разными обстоятельствами, в том числе и тем из них, насколько менеджер знаком с имеющимся аппаратом, применимым в том или ином конкретном случае.

Главным методом принятия решения о внедрении проекта  для предприятия является, прежде всего, оценка эффективности по проекту, а также  просчет потребности в затратах и финансовых средствах.

Данная работа является наглядным примером разработки бизнес- проекта для организации по внедрению нового вида товара.

Предлагаемый в работе проект был разработан  кондитерской организацией ЗАО «Сластена». Суть проекта состоит во внедрении новых видов конфет в производственный процесс: «Радуга» и «Какао бобы».

Как показывают расчеты, внедрение новых видов конфет на рынок для предприятия является весьма успешным.

Список литературы

1)    Баликоев В. З. Общая экономическая теория: Учеб. пособ. – Новосибирск: ТОО ЮКЭА НПК «Модус», 1996. – 416 с.

2)    Барановский Н.И., Благодер Г.П. Планирование деятельности малых строительных организаций// Экономика строительства . -  2003.- № 12.- С.26-37Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учеб. – М.: Инфра-М, 1999 . – 456 с.

3)    Деловое планирование: Учеб. пособ/ Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 1997 . – 478 с

4)    Жуков Л.М. Проблемы финансирования инвестиций в России // Экономика строительства . -  2003.- № 1.- С. 21-37

5)    Любанова Т. П. и др. Бизнес- план: Опыт, проблемы: Учеб. пособ. – М.: ПРИОР, 1998 . – 789 с.

6)    Маркова В.Д., Кравченко Н. А. Бизнес- планирование: Практическое пособие. – Новосибирск: ЭКОР, 1994. – 145 с.

7)    Молотков Ю. И. Менеджмент: Учебно- методический комплекс для дистанционного обучения. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 219 с.

8)    Организация управления деятельностью строительных организаций в условиях рынка : Методические указания. - Новосибирск:НГАСУ.-51с.

9)    Пелих А.С. Бизнес- план или «Как организовать собственный бизнес». Анализ. Методика. Практикум. – М.: Экономика, 1996. – 256 с.

10)                      Поршнева А.Г. и др. Управление организацией: Учеб. – М.: Инфра- М, 2000. – 678 с.

11)                      Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Экономикорма, 1997. – 52 с.

12)                      Савельева М.Ю. Экономика организаций (предприятий): Учебно- методический комплекс. – Новосибирск: НГАЭ иУ, 2003 . – 200с

13)                      Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособ. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 375 с.

14)                      Справочное пособие директору производственно объединения (предприятия) В 2 томах/ Под ред. Е.А. Егиазаряна. – М.: Экономика, 1997

15)                       Шамузафаров А.М. Доклад на расширенном заседании комиссии Госстроя// Промышленное и гражданское строительство. -  2003.- № 2.- С. 3-8.

16)                      Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи. выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование: Учеб. пособ./ Под ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. – М.: Финансы и статистика, 2001 .- 656 с.: ил.

.