Содержание

Введение. 2

1. Теоретическая часть. 4

1.1. Сущность и значение реструктуризации и реинжиниринга. 4

1.2. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции. 9

1.3. Виды реинжиниринга. 11

2. Практическая часть. 14

2.1. Краткая характеристика организации. 14

2.2 Комплексная характеристика нововведения. 17

2.3 Обоснование эффективности инновационного проекта. 23

2.4 Анализ рисков. 27

Заключение. 29

Список литературы.. 30

Приложение. 31

 

Введение

Инновации и инновационные процессы в современной экономике играют решающую роль в вопросе приобретения и поддержания сильных сторон предприятия в конкурентной борьбе. Современный мировой уровень технического прогресса характеризуется настолько высоким уровнем технологий, материалов и оборудования, что на сегодня практически не существует технических проблем создать товар, удовлетворяющий любым потребностям даже самого изысканного потребителя. Инновации и отношение к ним в значительной мере определяют позиции, как крупных компаний, так и малых предприятий, в том числе и начинающих.

Особенную важность приобретают инновационные проекты в случае, когда существующая компания выбирает стратегию развития рынка. Это происходит также и потому, что в настоящее время уже даже в России поняли, что решение своих конкурентных преимуществ, за счет ценовой политики, приносит меньший эффект, чем качественно новый уровень конкурентной борьбы – ориентированный на уникальность и лидерство качества. Однако, для такого специфического рынка, как рынок продажи автомобильных запасных частей и комплектующих для отечественных грузовых автомобилей, ориентация на лидерство качества и тем более уникальность, на первый взгляд кажутся утопическими.

Специфика данного рынка заключается также и в том, что соотношение крупных и мелких потребителей на рынке составляет 42 % и 58 % соответственно. Таким образом, для крупно оптовых потребителей, чья доля на рынке ниже, основным критерием при выборе поставщика является цена, а  для мелкооптовых потребителей, основным критерием является время, затрачиваемое на получение товара. Известны случаи, когда транспортные расходы потребителя составляли 70 % от суммы покупки, из-за задержек в отгрузке.

К сожалению подобная ситуация сложилась и в компании ООО «СиМ Авто», где цены ниже, чем в среднем по отрасли, однако отгрузка со склада идет с такими задержками, что часто возникают случаи отказов среди мелкооптовых клиентов от оплаченного ими заказа и предприятие вынуждено возвращать деньги, теряя и клиентов и прибыль.

Принимая во внимания описанные причины, в данной работе предлагается рассмотреть инновационный проект, предусматривающий реинжиниринг сложившейся складской системы на предприятии ООО «СиМ Авто», с 1995 года, работающего на внутреннем автомобильном рынке России, и желающего осуществить стратегию более глубокого проникновения на данный рынок.

Цель данной работы – раскрытие вопроса, связанного с реинжинирингом предприятия , на примере  компании ООО «СиМ Авто».

Задачами данного проекта являются:

–                       разработка состава оборудования;

–                       определение состава и численности персонала;

–                       определение схемы взаимодействия персонала;

–                       оценка экономической эффективности;

–                       оценка чувствительности и устойчивости проекта;

–                       разработка механизма снижения риска.

В данной работе будет показана необходимость проведения реинжиниринга Главного склада компании ООО «СиМ Авто» и  выработано и предложено решение поставленной проблемы.

1. Теоретическая часть

1.1. Сущность и значение реструктуризации и реинжиниринга

Коренная перестройка - в этом, прежде всего, суть реинжиниринга бизнес-процессов. Слово «перестройка» здесь как нельзя лучше ассоциируется с той перестройкой, которую пережил в 1985 - 1991 годах Советский Союз. Правда, супердержава не выдержала такой «встряски».  Неожиданно для себя и всего мира развалилась. 10-летний опыт практического реинжиниринга в развитых странах свидетельствует о том, что примерно 50-70% компаний, проводивших реинжиниринг своих бизнес-процессов, если и не «развалились», то не добились тех существенных результатов, ради которых и стоило подвергать себя столь сильному «стрессу». Однако остальные 30-50% компаний, имевших мужество «перейти Рубикон», отделявший уютную и надежную гавань их бизнеса от штормов и ураганов океана жесткой конкурентной борьбы, показали всему миру, что «игра стоит свеч», добившись скачкообразного увеличения показателей эффективности функционирования бизнеса. В ближайшей перспективе все фирмы, независимо от их желания и степени осознания необходимости глубоких внутренних перемен, обусловленных объективными неотвратимыми динамичными изменениями внешней деловой среды, обречены, во избежание исчезновения, на реинжиниринг своих бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30-40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное «приростное», пошаговое совершенствование и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - компания достигает существенного, "прорывного" роста эффективности (в десятки и сотни раз). Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ. Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщее и постоянное одобрение и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм: «Истина возникает в результате разногласий между друзьями».

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Раскроем использованные в данном определении ключе­вые понятия:

-                       «Фундаментальный»: Должны быть получены ответы на наи­более существенные вопросы о деятельности предприятия: «По­чему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы долж­ны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем — КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

-                       «Радикальный»: Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность оз­начает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

-                       «Кардинальный»: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков тре­бует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенно­го улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется толь­ко тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

-                       «Бизнес-процессы»: Это понятие — самое  важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими.Это горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

-                                    Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

-                                    Процессы планирования и управления;

-                                    Ресурсные процессы;

-                                    Процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

-                                    Существующей технологией реализации бизнес-процесса;

-                                    Существующей структурой бизнес-системы;

-                                    Средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

-            Количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

-            Количество потребителей продукции;

-            Количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

-            Стоимость издержек производства продукции;

-            Длительность выполнения типовых операций;

-            Капиталовложения в производство продукции.

Так же  необходимо рассмотреть некоторые ошибочные мне­ния на счет реинжиниринга и выявить, какие изменения не являются бизнес-реинжинирингом:

1.                      Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в реинжиниринге бизнес-процессов, реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. Автоматизация бизнес-процессов, используя информационные технологии, автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга - проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.

2.                      Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании - на основе современных технологий – устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.

3.                      Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшением размерности. Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Например, на рынке падает спрос на автомобили компании GM, и ей необходимо перестроить производство - с минимальными затратами - в сторону уменьшения количества выпускаемых автомобилей. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.

4.                      Реинжиниринг - это не реорганизация не «выравнивание организации», хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия - это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.

5.                      Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества и не глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга:

-                       Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

-                       Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

-                       Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

1.    В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2.    В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

3.    Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.[1]

Усиление конкуренции в эффективном производстве и реализации продукции между отечественными производителями, а также с зарубеж­ными поставщиками импортируемых в Россию товаров требует от нацио­нальных компаний и фирм мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке.

Как правило, предприятия преодолевают трудности, продиктованные внутренней российской и внешнеэкономической средой без достаточного содействия государства, при отсутствии сколько-нибудь развитой рыноч­ной структуры, без знания многими нашими предприятиями мирового опыта рыночного хозяйствования в условиях обостряющейся конкурен­ции. Однако мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны зависят в определенной мере от конкурентоспособности конкретных товаропроизводителей, их про­дукции.

Повышение конкурентоспособности российских товаров на отечест­венном и внешнем рынках уже давно поставлено в центр реформ в стране и ее промышленной политики, однако обеспечение конкурентоспособно­сти отраслей экономики и российских предприятий - товаропроизводите­лей еще не получило должного внимания законодательных и исполни­тельных органов власти. В этой связи не случайно в число приоритетов программ развития в рамках государственной и структурной политики России включена задача повышения конкурентоспособности отраслей с высокой степенью обработки, в том числе на базе развития кооператив­ных связей с иностранными компаниями.

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности пред­приятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конку­рентной стратегией функционирования и развития производства.

Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функ­ционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разра­ботка продукта, технологических процессов, непосредственно производ­ство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании включает в себя определе­ние подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.[2]


1.2. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции.

Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга — один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязан­ностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиаз­ма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внут­ренней энергией.

Второй участник — управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласова­ния интересов различных рабочих команд и решения конф­ликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий опера­тивное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжи­ниринга. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация вла­дельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Заметим, что менеджеры процессов — руководители, каж­дый из которых ответственен за обновление отдельного дело­вого процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки дан­ного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фир­мы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Быстро изменяющееся окружение может свести на нет усилия по постепенному совершенствованию бизнес-процессов, ведущему всего лишь к незначительным улучшениям. К тому же такое совершенствование может оказаться чересчур медленным и запоздалым. Поэтому один из решающих факторов успеха реинжиниринга - стремительность его претворения в жизнь. Поскольку реинжиниринг предполагает коренную ломку устоявшихся управленческих функций и характера выполняемых менеджерами работ, инициировать и возглавить этот процесс должно высшее руководство компании, а ее лидер должен стать «фанатиком» реинжиниринга. А фанатик, по определению выдающегося британского политического и государственного деятеля Уинстона Черчилля, - «это человек, который не может менять свое мнение и не хочет менять тему обсуждения».

Не менее важным фактором успеха (или провала) реинжиниринга следует считать настроенность персонала на решительную и быструю перестройку не только и не столько организационной структуры корпорации, но и (самое главное и, пожалуй, самое трудное) - на коренное изменение самого характера работы каждого сотрудника и его рабочего окружения (готовность и умение выполнять расширенный круг работ, нести ответственность не только за свои собственные действия, но и за результаты командной работы).

Формирование команд, осуществляющих реинжиниринг бизнес-процессов, требует значительных инвестиций, необходимых для проведения первоначального анализа бизнес-процессов, их перепроектирования и последующего внедрения в практику функционирования организации.

Согласно Дж. Моргану, реинжиниринг подразумевает «превращение организаций в машины». Хотя в некотором смысле такая метафора и подразумевает зависимость корпорации от внутренних и внешних акционеров, требующих такого изменения ее планов, которое обеспечивало бы успех в бизнесе, на самом деле она образно выражает подчиненность чувств и дел, забот и тревог, стремлений и амбиций сотрудников стратегическим целям корпорации даже тогда, когда они наиболее уязвимы и ранимы и, как это ни парадоксально, в то же время наиболее сильны и дееспособны. Лидерство проявляет свою мощь и действенность только лишь благодаря способности мотивировать сотрудников к изменению своего индивидуального и коллективного поведения в желательном для успеха направлении.

Если менеджер фактически обладает небольшой властью, то зачастую и его подчиненные недостаточно инициативны. Сила власти лидера проявляется и подтверждается самостоятельными и инициативными действиями подчиненных.

Явная девальвация индивидуального вклада каждого сотрудника в общее дело несовместима с успешным реинжинирингом бизнес-процессов и радикальными организационными изменениями. Реинжиниринг бизнес-процессов требует от руководства формирования и распространения разделяемого всеми сотрудниками единого понимания предпочтительного будущего организации и своего вклада в его достижение, создания окружающей среды и инфраструктуры, которые бы активно способствовали обучению персонала и его профессиональному росту, и предоставляли сотрудникам возможность руководствоваться в процессе принятия решений не установленными раз и навсегда незыблемыми нормами (часто - в результате психологической обработки), а творческим воображением, фантазией, изобретательностью и находчивостью.[3]

1.3. Виды реинжиниринга

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отли­чающихся вида деятельности:

-      Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который по­зволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

-      Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).

Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более одного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение заказов» компания Bell Atlantic Corporation достигла сокращения времени реализации этого бизнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса.

Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит  проблема жизни или смерти.

Задачи реинжиниринга включают объединение информаци­онных ресурсов структурных подразделений компании и созда­ние интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и матери­альных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фир­мы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возмож­ность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.[4]



2. Практическая часть

2.1. Краткая характеристика организации

Компания ООО «СиМ Авто» сравнительно недавно появилась на внутреннем автомобильном рынке страны и достаточно быстро нашла свою нишу: продажа малотоннажных грузовых автомобилей «ЗиЛ» и «Газель».

Для закрепления в данном сегменте рынка компания предлагала ряд дополнительных услуг, включая ремонтное и сервисное обслуживание, продаваемых автомобилей на базе предприятия-изготовителя.

Со временем, у предприятия появилась возможность предлагать запасные части и комплектующие для продаваемых марок автомобилей, но она расценивалась компанией как одна из дополнительных услуг. Для реализации данной услуги использовались имеющиеся торговые и складские площади, предназначенные для предпродажной подготовки и реализации автомобилей.

В середине 2000 года предприятие ООО «СиМ Авто», в результате высококвалифицированной работы менеджеров и юристов компании, заключило долгосрочные договора с предприятиями-изготовителями о поставках комплектующих и запасных частей по ценам на 30 % ниже заводских. Это событие вызвало изменение организационной структуры предприятия, выделив продажу запасных частей и комплектующих в самостоятельное направление. В результате расширения линейно-функциональной структуры, компании потребовалось увеличить количество персонала и арендовать дополнительные складские площади.

Результатом произведенных изменений, явилось увеличение доходов предприятия в целом, за неполный год существования нового направления на 130 %, по сравнению с аналогичным прошедшем периодом, при этом количество клиентов выросло только на 15 %.

Проведенный маркетинговым отделом анализ рынка, показывает дальнейший рост объемов продаж комплектующих и запасных частей, за счет привлечения новых клиентов, только по данному направлению, на 80‑90 % в ближайший год и в 4‑5 раз в перспективе. Принятый в этой связи в начале 2000 года комплексный план развития компании подразумевает увеличение количества отгрузок со склада предприятия до середины 2005 года в 2 раза и до середины 2008 года в 6 раз, по сравнению с показателями за текущий период.

Показания к разработке проекта

Несмотря на необходимость, в связи с принятым комплексным планом развития  компании, увеличения количества отгрузок с главного склада компании в ближайший год по среднему показателю количества отгрузок в 2 раза, возможно фактическое увеличение максимум на 60%, путем увеличения персонала, занятого на складе. Это было отмечено в служебной записке заведующего главным складом, где говориться, что выйти на данный показатель возможно, только путем увеличения складских площадей, несмотря на то, что товаром фактически занято не больше 75 % складских помещений, либо путем перехода на новую технологию работы главного склада.

Однако увеличение складских площадей в два, а затем и шесть раз приведет к снижению рентабельности всего нового направления в целом, что, по оценкам маркетологов компании ООО «СиМ Авто», существенно ослабит конкурентоспособность данного направления и предприятия в целом.

На этом основании генеральный директор предприятия, во исполнение комплексного плана развития компании, издал приказ и поручил исполнительному директору, г-ну Синцову А.В., совместно с коммерческим директором и заведующим главным складом компании ООО «СиМ Авто», в сотрудничестве с отделом маркетинга, до 01 июля 2005 года разработать план мероприятий по решению данной проблемы. Созданной инициативной группой был рассмотрен ряд вариантов, включая: увеличение складских площадей, изменение местонахождения главного склада, замена используемого оборудования, реконструкция складских помещений и т.д.

Из всех предложений были отобраны наиболее перспективные варианты, удовлетворяющие комплексному плану развития предприятия, и составлен перечень проектных решений:

-                       провести реструктуризацию организационной структуры главного склада;

-                       автоматизировать складскую работу;

-                       повысить эффективность охранных мероприятий.

Для исполнения данных решений инициативной группы 01 февраля 2004 года был заключен договор с ОАО «ЦНИТИ» (Центральный научно-исследовательский технологиче­ский институт), на разработку и изготовление автоматического складского комплекса. При этом данный комплекс должен полностью удовлетворять комплексному плану развития предприятия, иметь ресурс работы не менее 10 лет, быть простым в обслуживании и эксплуатации, а также стоимость его разработки и изготовления не должна превышать размера сформированного фонда развития компании ООО «СиМ Авто», который, на момент заключения договора составлял около 350 000 USD (Триста пятьдесят тысяч долларов США).

Существующая технология работы главного склада компании

Ключевым моментом в работе компании по продаже запасных частей и комплектующих, является работа с крупно оптовыми клиентами, по заказам на сумму от 10 000 USD, и мелко оптовыми клиентами, по заказам на сумму от 1 000 USD. При этом весь ассортимент, можно разделить по сложности учета и отгрузки на две большие группы:

-                       крупногабаритный товар, например, колеса, стекла, двигатели;

-                       мелкогабаритный товар, например, ремни, щетки, болты.

Существующая организационная структура главного склада ООО «СиМ Авто» представлена (см. Приложение 1), где для работы задействовано 42 сотрудника, средняя зарплата которых составляет 4 200 руб., включая четырех охранников, подчиняющихся начальнику охраны компании. При этом отгрузка запасных частей и комплектующих происходит следующим образом

Покупатель в головном офисе компании делает заказ и оплачивает его. На основании оплаченного заказа формируются отгрузочные накладные, счет-фактура и заявка на формирование заказа на складе. По факсу она передается на главный склад, где наборщику с каждого склада отпускается соответствующий товар, который он упаковывает и передает на склад отгрузки по накладным о внутреннем перемещении товара. Со склада отгрузки по отгрузочным накладным заказ передается клиенту.

Однако на практике это выглядит иначе:

После оплаты в головном офисе, клиенту предлагают забирать товар на следующий день, иначе абсолютно невозможно предугадать, сколько времени ему придется провести на складе, ожидая получение заказа. Дело в том, что у наборщиков оплата сдельная и им приходится получать товар со складов сразу по нескольким заказам. У каждого склада (приложение 1), конечно есть своя специализация, однако фактически, во время приемки товара он ставиться на тот склад, где в данный момент есть место, стараясь придерживаться специализации.

Положение осложняется наличием на каждом складе, так называемого «мелкого» товара, который берется в больших количествах и требует кропотливого пересчета, т.к. отечественные производители практически никогда его не фасуют. Поэтому при получении товара у каждого склада выстраивается очередь наборщиков, с большегрузными тележками, для комплектации и транспортировки отобранного товара. Эти очереди, часто перегораживают проходы, под которые отведено 25 % складских территорий, и затрудняют перемещение по складу рабочих и самих же наборщиков. Все это приводит к нарушению техники безопасности, тем более что на складах хранятся легковоспламеняющиеся предметы, а также создает излишнюю нервозность и озлобленность сотрудников склада, часто возникают конфликты.

При этом, получая новую заявку наборщику очень часто приходиться возвращаться на один и тот же склад и заново отстаивать очередь, поэтому некоторые из них работают группами по 2-3 человека, что еще больше осложняет сдачу сформированного заказа на склад отгрузки, из-за более часто возникающей путаницы с комплектацией заказа. Поэтому, фактически, каждый наборщик, в состоянии сформировать в среднем не более 4-5 заказов в день, а в случае окончания рабочего времени он вынужден оставлять тележки с недоукомплектованными заказами в проходах, т.к. склад отгрузки не всегда принимает, даже на временное хранение, подобные недокомплекты, поэтому наборщикам иногда приходится навязывать заявки, поступившие на главный склад во второй половине дня. Таким образом, любой единичный заказ по среднестатистическим данным формируется за сутки.

Подобная ситуация вызывает сильную текучесть кадров, что приводит к многочисленным случаям хищений. И все это в значительной мере отражается на клиентах, потому что если клиент придет на склад в день оплаты, то он потеряет там целый день и получит сильно негативный заряд, который у него будет ассоциироваться со всей фирмой, а, получая заказ на следующий день, он рискует столкнуться со случаями пересортицы товарных позиций, или, что еще хуже, с фактическим отсутствием оплаченного им товара на складе.

Все это увеличивает расходы предприятия и в значительной степени снижает конкурентоспособность компании ООО «СиМ Авто», несмотря на существенный ценовой разрыв с конкурентами. Понятно, что в подобной ситуации, с подобной технологией работы склада нет никакой возможности увеличить количество отгрузок даже в 2 раза, как предусматривает первый этап комплексного плана развития предприятия.[5]

2.2 Комплексная характеристика нововведения

ООО «СиМ Авто» в настоящее время не находиться на грани краха, а наоборот крепко стоит на своих позициях и имеет большой потенциал для дальнейшего развития. Однако руководители видят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем в будущем, которые помешают развитию предприятия. Поэтому для реализации комплексного плана развития компании, в части требований к складской работе, потребуется радикально перепроектировать существующие деловые процессы, и затронуть корни явлений, а не произвести поверхностные изменения, поэтому данное нововведение является реинжинирингом, существующей технологии работы склада компании ООО «СиМ Авто». Его признаки приведены в приложении 2.

Поэтому для реализации данного нововведения потребуется отбросить все существующие структуры и процедуры, и перейти на совершенно новый способ выполнения работ.

Технический аспект

По условиям заключенного договора, ОАО «ЦНИТИ» к 01 марта 2005 года, за счет собственных средств и авансовых платежей, закончил опытно-конструкторские и проектно-конструкторские работы и предоставил в компанию ООО «СиМ Авто» всю необходимую документацию на автоматический складской комплекс, который включает складской конвейер, охранную систему и систему информационных коммутаций. Основные данные из полученной документации представлены в приложении 3.

Основой данного складского комплекса, является складской конвейер, представляющий собой четырех линейный конвейер, где три линии предназначены для хранения и учета товара, а четвертая линия объединяет первые три и служит для приема и отгрузки товара. Линии для хранения и учета товара состоят из специализированных секций, объединяемых в стеллажи, которые оборудуются патентованным механизмом – манипулятором.

Секции, объединенные в стеллажи, имеют свойство автоматически изменять свой размер, таким образом, что можно получить единую секцию по всей длине и/или ширине смонтированного стеллажа. Это позволяет использовать всю полезную площадь стеллажа на 100 %, в любой момент, добавляя или убирая лишние секции для хранения товара, без физического присутствия человека. При этом, объединять секции можно без ограничений, создавая любые по форме и размеру стеллажи, используя весь полезный объем, занимаемой площади. Смонтированные стеллажи по периметру оборудуются прозрачным защитным экраном, предохраняющим хранящийся в них товар от несанкционированного к нему доступа и позволяющим осуществлять визуальный контроль.

Манипулятор работает в двух противоположных режимах, позволяющих производить заполнение секций товаром, а также забирать из секций определенное количество товара. Однако данный механизм может точно и безотказно работать с определенным диапазоном весов товара, поэтому для охвата всего спектра весовых критериев «мелкого» товара необходимо использовать конструкцию из трех стеллажей. Причем для наиболее легковесного, а, следовательно, и самого «мелкого» товара, который, в основном, отпускается большими количествами, на выходе такого стеллажа предусмотрена предварительная упаковка и маркировка, данной упаковки, для простоты учета.

Со стеллажей отобранный товар, являющийся составляющей единого заказа, поступает на четвертую линию, где он упаковывается в специальный контейнер-тележку, соответствующего заказа. Конструкцией число таких, одновременно заполняемых контейнеров, ограничено десятью. После комплектации контейнера, выдается соответствующий сигнал и заказ можно начинать передавать клиенту.

В случае получения товара на склад, поступающий товар россыпью грузят непосредственно на конвейерные ленты, посредством которых он поступает на соответствующий стеллаж, где манипулятором раскладывается по соответствующим секциям. При этом если товар не соответствует весовой категории стеллажа, то он автоматически перемещается на соответствующий стеллаж, поэтому может быть потрачено до 10 минут на переброску товара.

Слаженную работу всех узлов и агрегатов складского конвейера, а также контроль их состояния обеспечивает система коммуникаций, под контролем которой находиться все движение и хранение товара. Данная система имеет специализированный монитор, отображающий ее состояние, и пульт управления, позволяющий непосредственно воздействовать на систему,  а также специально разработанный сетевой интерфейс, обеспечивающий совместимость с персональным компьютером, связанным с головным офисом компании.

Такая система позволяет производить комплектацию одновременно пяти разных заказов, или, принимать однородный или разнородный товар, одновременно с пяти лент. При этом при приеме или отгрузке товара одновременно осуществляется его количественный контроль, и эти данные поступают на монитор, или по сетевому интерфейсу в компьютер, который может напечатать накладные по факту приемки или отгрузки товара.

Охранная система представляет собой систему из трех камер видео наблюдения, с возможностью подключения до 20 видео камер, и трех мониторов видео наблюдения, устройства непрерывной видео записи в режиме реального времени, а также пульта охранной сигнализации с независимым источником питания и кнопкой прямого вызова, соединяемой по радиосвязи с ближайшим отделением милиции.

Таким образом, в результате достаточной гибкости разработанного комплекса, позволяющего произвести выгрузку всего товара из всех секций в течение 30 минут, для монтажа на имеющихся в настоящий момент у ООО «СиМ Авто» складских площадях потребуется проведение предварительных ремонтно-строительных работ в небольшом объеме и не потребуется производить глобальную перепланировку, связанную с получением различного рода разрешительной документацией.[6]

Организационный аспект

Разработка ОАО «ЦНИТИ» позволяет существенно и достаточно просто изменить существующую организационную структуру главного склада предприятия ООО «СиМ Авто», и привести ее в соответствие с технологией работы автоматического складского комплекса. Новая организационная структура главного склада представлена в приложении 4.

Она подразумевает деление главного склада не на три, как было раньше, а на два товарных склада. Первый склад предназначен для хранения и отгрузки «легковесного» товара – «мелочевки». На втором складе – весь остальной товар, имеющий массу более 5 кг, тем более, что такой массой обладают достаточно габаритные запасные части и комплектующие, легко доступные для ручного учета и не вызывающие задержки и трудности в быстрой отгрузке. Таким образом, склад отгрузки также становиться не нужным, т.к. товар будет комплектоваться, и отгружаться непосредственно со складов хранения товара в присутствии клиента.

Наличие видеокамер наблюдения на выходе со складов, исключает необходимость присутствия на складах охранников, что позволяет сократить их численность до двух человек.

Несмотря на увеличение списочной численности рабочих с шести до семи человек, фактически также произошло их сокращение, т.к. по одному рабочему с каждого склада будут оказывать помощь клиентам в погрузочных работах полученного ими товара. Остальные рабочие, вместе с кладовщиками, будут участвовать в комплектации и транспортировке заказов, что уменьшит физические нагрузки на кладовщиков. При этом рабочими склада №1 могут быть только квалифицированные сотрудники, прошедшие обучение и подготовленные для технического обслуживания конвейера, следовательно, их зарплата должна быть выше, чем у рабочих на складе №2, что делает работу на складе №1 более престижной, несмотря на меньшие нагрузки. Однако при получении товара рабочие обоих складов в разгрузочных работах, по возможности, будут участвовать вместе.

Кладовщики, являясь материально ответственными лицами, будут лично участвовать в комплектации заказа, при физической помощи рабочих, и передавать его клиенту. Таким образом, полностью решается вопрос пересортицы, недостачи и некомплектности заказов.

Одновременно с этими изменениями вводится новая межскладская функциональная структура, ориентированная, тем не менее, на плотную работу с товарным складом №1, во главе с инженером, который одновременно будет являться главным техническим специалистом по автоматическому складскому комплексу, и отвечать за техническое состояние и работоспособность всего складского комплекса. В его непосредственном подчинении будет находиться программист, и операторы обоих товарных складов. Причем определять соответствие занимаемой должности и выставлять требования к своим подчиненным инженер может на свое усмотрение, таким образом, на складе может сформироваться группа разработчиков специализированного программного обеспечения ориентированного на нужды складского учета в компании ООО «СиМ Авто».

Введение на складе новой штатной единицы – программиста, отвечающего за настройку и работоспособность программного обеспечения всего складского комплекса, полностью исключит ситуации, которые возникали раньше, когда при сбое компьютерной системы приходилось долго ждать приезда специалиста из головного офиса. Одновременно, под контролем программиста будет находиться связь главного компьютера склада с компьютером головного офиса компании и обмен информацией между ними. В частности процесс получения из головного офиса компании электронных заявок на формирование заказов, их распределение по складам и обработка в системе автоматического складского комплекса товарного склада №1 и отправка в головной офис компании информации о фактических отгрузках со складов. Таким образом, полностью будет решен вопрос фактического соответствия товара на складе и данных в головном офисе.

Операторы, работающие на складах, во время приемки товара будут вносить в компьютер информацию о фактически поступившем товаре, а во время отгрузки товара будут заняты проверкой соответствия поступивших заявок, накладным по фактической отгрузке товара, и выписывать клиентам отгрузочные документы и счет-фактуры на полученный ими товар. Тем самым, в случае возникновения какого-либо сбоя или недоразумения клиенту не придется возвращаться в офис для исправления документов, а все вопросы можно будет решить на месте с заведующим главным складом.

Таким образом, создаваемая новая организационная структура главного склада компании ООО «СиМ Авто» будет иметь штат сотрудников, составляющий 22 человека, и работа с клиентом будет строиться следующим образом:

Клиент в головном офисе компании оплачивает заказ, там ему выдаются накладные на получение товара на каждом складе отдельно, одновременно в компьютер главного склада передается общая заявка на отгрузку товара со складов. В то время пока клиент едет на склад, она заноситься в память компьютера и, при необходимости, в систему автоматического складского комплекса.

Когда клиент приходит на склад №1 и предъявляет накладные на получение товара кладовщику, оператор выбирает из памяти системы данную заявку и на ее основании в присутствии клиента автоматический комплекс формирует заказ, оператор печатает отгрузочные документы, грузчик помогает погрузить товар. Вся операция занимает не больше 30 минут. Точно также, если клиент придет на склад №2, но с той лишь разницей, что рабочий возьмет тележку, и, вместе с кладовщиком, будет формировать заказ в присутствии клиента, без участия наборщиков.

Если клиент должен получать товар сразу на двух складах, то по его желанию, любой оператор, с помощью системы, может послать автоматический сигнал на компьютер оператора другого склада, что клиент на складе и будет получать товар. Тогда на другом складе сразу начинают формировать заказ, и клиенту не придется терять свое драгоценное время, ожидая формирование товара на втором складе.

При этом охранники с помощью видео камер, установленных на выходах со складов будут обеспечивать постоянный контроль попыток несанкционированного выноса товара со склада, и в случаи возникновения недостачи какого-либо товара на складах, будет просто найти виновного в хищении. Для этого достаточно будет просмотреть видеозапись.

Экономический аспект

Планируемое увеличение объема продаж от реализации инновационного проекта представлено в приложении 5.

Однако, реализация данного проекта требует определенных капиталовложений, поэтому для рассмотрения эффективности данного проекта в дальнейшем, сейчас необходимо провести детальный анализ затрат на его реализацию. Для этого можно разделить все затраты на единовременные капиталовложения, связанные с предпроектной подготовкой, и текущие затраты, обеспечивающие работу данного проекта. Необходимые единовременные инвестиции приведены в приложении 6.

К единовременным затратам относится не только непосредственная покупка оборудования, но и услуги ремонтно-строительной организации по выполнению ремонтно-строительных работ на территории главного склада, проведение которых необходимо не только для монтажа оборудования, но и для физического разделения складов. Помимо непосредственной покупки оборудования сюда же относятся затраты на доставку и монтаж покупаемого оборудования, специалистами разработчика – ОАО «ЦНИТИ».

Кроме этого необходимо провести обучение персонала, занятого непосредственной работой на закупаемом оборудовании, а также подготовить специалистов, для его технического обслуживания и ремонта.

Данные единовременные инвестиции, составляющие 348 100 USD, и включающие оплату консультационных услуг, не превышают размера уже сформированного фонда развития компании ООО «СиМ Авто», и могут быть реализованы без привлечения дополнительных источников финансирования в первый год осуществления предпроектной подготовки. Т.к. в соответствии с комплексным планом развития компании ООО «СиМ Авто» данный складской комплекс в первые три года, после ввода в эксплуатацию будет использоваться только на 35 %, то другую группу затрат – текущие затраты, можно разделить на:

-                       постоянные – не зависящие от объемов производства (оборотов склада), представлены в приложении 7;

-                       переменные – прямо зависящие от объемов производства, представлены в приложении 7;

-                       условно-постоянные – до определенного момента не зависящие от объемов производства, а затем переходящие на другой количественный уровень, представлены в приложении 8.

Проектом подразумевается использование уже имеющихся складских площадей, а реализация данного проекта никаким образом не влияет на размер существующей арендной платы, поэтому аренда склада в расчетах учитываться не будет. Следовательно для данного проекта постоянными затратами будут являться: зарплата руководящего аппарата; амортизация оборудования.

Т.к. в соответствии с технической документацией на складской комплекс, предоставленной ОАО «ЦНИТИ» (см. приложение 2) эксплуатации оборудования составляет 10 лет, то годовая амортизация оборудования рассчитывается по формуле:

,

где

Амортизация оборудования


Стоимость оборудования


Срок эксплуатации, лет.

При этом начисление амортизации будет производиться, начиная с первого года эксплуатации оборудования.

Переменные затраты – это зарплата кладовщиков и рабочих; покупная стоимость запасных частей и комплектующих. Переменные затраты даются в процентном выражении от ожидаемых объемов отгрузки, представленных в приложении 5, чтобы упростить расчеты.

Условно-постоянные затраты рассчитаны для каждого этапа, на основании технической документацией, предоставленной ОАО «ЦНИТИ» (см. приложение Ошибка! Источник ссылки не найден.), с учетом того, что на первом этапе оборудование будет использовано, только на 35 % от проектной мощности.[7]

2.3 Обоснование эффективности инновационного проекта

Эффективность проекта должна оцениваться с различных точек зрения. В соответствии с Методическими рекомендациями по оценке эффективности инновационных проектов и их отбору для финансирования, основными методами оценки экономической эффективности являются:

–                       метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД);

–                       метод срока окупаемости;

–                       метод индекса доходности и рентабельности проекта;

–                       метод внутренней нормы доходности;

–                       расчет точки безубыточности проекта.

Основные показатели, для определения эффективности инновационного проекта приведены в приложении 9.

Чистый дисконтный доход

Для расчета коэффициента дисконтирования (d), воспользуемся формулой:

где

доходность альтернативных вложений


уровень премии за риск


уровень инфляции

В данном проекте, в качестве альтернативных вложений средств, необходимых для реализации данного проекта, взят средний банковский депозитный процент – 9 % годовых в долларах США.

Премию за риск рассчитаем, исходя из среднего класса инновации, определяемого на основании данных в приложении 10, по формуле:

где

средний класс инновации


класс сложности инновации по i-му классификационному признаку


количество классификационных признаков

Таким образом, исходя из данных в приложении 10:

Тогда, в соответствии с ниже приведенной таблицей, при , параметр , при расчете коэффициента дисконтирования будет составлять 10 %. Однако, реализация данного долгосрочного проекта, вносящего коренные изменения в существующую технологию работы, сопряжена с большим риском, поэтому в дальнейших расчетах премию за риск возьмем равную 35 %.[8]

По данным агентства РБК, уровень годовой инфляции в 2000 г. долларов США, составил 11 %. Поэтому для дальнейших расчетов значение уровня инфляции (c) возьмем равным 11 %.

Соотношение среднего класса инновации и средней премии за риск, устанавливаемой для инновации данного класса.

Средний класс инновации

1

2

3

4

5

6

7

8

Премия за риск, %

0,0

0,5

1,0

2,0

5,0

10,0

20,0

50,0

Таким образом, значение коэффициента дисконтирования, для расчета экономической эффективности данного проекта:

Чтобы определить чистый дисконтный доход данного проекта, на основании данных из таблицы в приложении 9, необходимо рассчитать общие текущие затраты по каждому периоду. Для этого воспользуемся таблицей в приложении 11, где по периодам указано равномерное изменение объема отгрузок, в соответствии с данными из таблицы в приложении 5, для расчета переменных затрат.

Теперь, на основании полученных данных, можно рассчитать затраты (см. приложение 12), поступления от проекта (см. приложение 13) и потоки денежных средств (см. приложение 14) для каждого года реализации данного проекта.

Чистый дисконтный доход (ЧДД) рассчитывается, как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат на внедрение инновации:

где

дисконтированный доход i-го периода реализации проекта


количество периодов реализации проекта

Дисконтированный доход определенного периода рассчитывается по формуле:

где

доходы i-го периода реализации проекта


затраты i-го периода реализации проекта


коэффициент дисконтирования

Результаты расчетов ЧДД и ДД для каждого периода реализации проекта приведены в таблице в приложении 15.

Так как ЧДД за весь период реализации проекта имеет положительное значение, следовательно, данный проект является экономически эффективным.

Срок окупаемости

Срок окупаемости проекта, представляет собой расчетную дату, начиная с которой чистый дисконтированный доход принимает устойчивое положительное значение. Математически срок окупаемости находиться при решении экспоненциального уравнения расчета ЧДД с неизвестным периодом реализации (X), при этом значение ЧДД принимается равным 0, т.е. когда дисконтированный доход равен (покрыл) дисконтированные затраты:

Однако на практике применяют метод приблизительной оценки срока окупаемости:

Где

последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимают отрицательное значение

последнее отрицательное значение ЧДД

первое положительное значение ЧДД

Таким образом:

Таким образом, данный проект окупается на четвертый месяц, после внедрения на предприятии. Это не превышает срок реализации данного проекта, а, следовательно, подтверждает экономическую эффективность данного проекта.

Доходность и рентабельность

Индекс доходности – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам:

где

доходы i-го периода реализации проекта


затраты i-го периода реализации проекта


коэффициент дисконтирования


количество периодов реализации проекта

Таким образом:

В данном случае индекс доходности больше 1, следовательно, данный проект экономически эффективен.[9]

2.4 Анализ рисков

Анализ рисков проекта производится в соответствии с результатами оценки устойчивости и чувствительности, т.е. из всех факторов, отражающих возможные угрозы для реализации проекта, отбираются те, по которым проект имеет высокую чувствительность. Однако в данном случае по результатам расчетов был сделан вывод о высокой степени устойчивости проекта, поэтому необходимо рассмотреть возможные риски данного инновационного проекта, которые не были учтены в расчетах:

1.             Политические риски – связаны с политической ситуацией в стране и с деятельностью государства. Могут выражаться как:

-                        Изменение валютных курсов;

-                        Значительное увеличение цен на энергоносители.

2.             Чистые риски – обладают относительно постоянным характером появления. Они стабильны во времени и подчиняются определенным закономерностям. К ним относятся природные и стихийные риски, связанные с проявлениями стихийных сил природы.

3.             Риск ошибочного проведения маркетингового исследования. Любое социологическое исследование, в том числе и маркетинговое, применяет в своём составе методы экстраполяции и выборки, которые по своей природе являются стохастическими, что заставляет принимать результаты этих методов с определенной поправкой. В данном случае необходимо сделать поправку на результаты исследования роста спроса на запасные части и комплектующие для грузовых автомобилей.

4.             Рыночные риски – связаны с изменениями рыночной ситуации, например,  риск выхода на рынок новых предприятий-конкурентов. Выход на рынок новых конкурентов, несомненно, приведет к снижению потока потребителей продукции ООО «СиМ Авто». Однако, ввиду быстрой окупаемости, вероятность наступления описанного события невелика.

5.             Производственные риски, могут быть связаны с потерей имущества ООО «СиМ Авто», например в результате пожара, воровства.

6.             Риски коммерческого предложения – связаны с невыполнением поставщиками обязательств по срокам, объемам и качеству поставок

Для качественной оценки представленных рисков был использован экспертный метод. Для этого были приглашены 5 независимых экспертов, которые оценили значимость и вероятность наступления каждого вида потерь по пяти бальной шкале. Затем, среднее арифметическое значение выставленных баллов, было умножено на показатель значимости данного риска. Результаты оценок представлены в таблице в приложении 16.

Анализ и разработка механизма управления рисками, обобщаются в таблице в приложении 17.

Однако, несмотря на разработанные методы управления рисками, фактически преодолеть вероятностный исход конкретного фактора в условиях рынка объективно невозможно. Можно говорить только о способах минимизации данного фактора.

Реализация данного инновационного проекта должна проходить, по плану, установленному в таблице в приложении 18.

В случае возникновении на каком-либо этапе причин, указанных ниже,  реализация данного инновационного проекта прекращается.[10]

Условия прекращения реализации проекта.

Этап

Причина

внедрение

Не полная подготовка технического персонала.

внедрение

Не качественный монтаж оборудования.

первый год реализации

Не поставка поставщиками товара по договору в полном объеме.

 

Заключение

Данный инновационный проект был разработан во исполнение приказа генерального директора об увеличении объемов отгрузки со склада компании ООО «СиМ Авто», в рамках  комплексного плана развития предприятия.

Объектом проектирования являлось специализированное структурное подразделение компании, территориально удаленное от головного офиса, – Главный склад компании ООО «СиМ Авто».

В результате выполнения данной работы:

-                       был представлен потенциал ООО «СиМ Авто» для реинжиниринга складской системы Главного склада компании;

-                       дана комплексная характеристика нововведения;

-                       определен состав и дана оценка реализации затрат;

-                       предоставлен прогноз результатов внедрения;

-                       рассчитана и оценена экономическая целесообразность внедрения проекта;

-                       определены устойчивость и чувствительность проекта по основным показателям;

-                       определены возможные риски проекта;

-                       разработаны мероприятия, обеспечивающие снижение риска инновационного проекта;

-                       разработан план реализации инновационного проекта.

Срок предпроектной подготовки установлен до 01 июля 2005 года. Срок реализации проекта составляет 10 лет, а окупается он в первый год своей реализации. При этом требуются единовременные затраты в размере 348 тыс. долл., но в результате реализации проекта чистый дисконтированный доход составляет 2 853,25 тыс. долл. при коэффициенте дисконтирования 55 %. При этом  внутренняя норма доходности составляет 230 %, а среднегодовая рентабельность 74,5 %, при индексе доходности 9,2.

Таким образом, данный проект является экономически высокоэффективным и привлекательным для инвестиций, и позволяет увеличить показатель количества отгрузок с Главного склада компании ООО «СиМ Авто», составляющего до реализации проекта 11,5 тыс. заказов в год, в шесть раз.

Список литературы



1.                      Верникова Г. В. Что такое реинжиниринг // Деньги, № 9, 2002. – С. 26

2.                      Главинская Л.Т. Экономический менеджмент. Учеб. пособ. – Калининград, КГТУ, 2002. – 133с.

3.                      Инновационный менеджмент: Учеб. пособ. - М.: ГУУ, 2002. – 347 с.

4.                      Менеджмент организации: Учеб. пособ. / Под ред. З.П. Румянцевой,. А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 329 с.

5.                      Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.  – М.: ИНФРА-М, 2002. – 370 с.

6.                      Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции: Учеб. пособ. - М.: ГАУ, 2000. – 361 с.

7.                      Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. – М.: ЭКМОС, 2002.  – 428 с.

8.                      Холт Роберт Н. Основы финансового менеджмента.  - М.: Дело, 2003. – 355 с.

9.                      Холл Дж., Розентал Дж., Вэйд Дж. Как заставить реинжиниринг работать. – М.: Джеран, 2002. – 394 с.

10.                  Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов. – М.: ЦРДЗ, 2001.  – 283 с.



Приложение

Приложение 1. Организационная структура главного склада ООО «СиМ Авто»

Приложение 2.  Морфологическая матрица идентификации инновации

Параметр

Значение параметра

По уровню изменений

Радикальный

Начальная точка

«Чистая доска»

Частота изменений

Единовременно

Требуемое время

Длительное

Направление

Сверху вниз

Охват

Широкий

Риск

Высокий

Основное средство

Информационные технологии

Тип изменений

Структурный



Приложение 3. Основные характери­стики разработок

п/п

Характеристика

Ед. изм.

Значение

складской конвейер

охранная система

система коммутаций

1.                   

Продажная стоимость

тыс.

долл.

150

45

80

2.                   

Рабочий персонал

чел.

4

2

2

3.                   

Обслуживающий персонал

чел.

2

1

1

4.                   

Срок работы после ввода

год

10

10

10

5.                   

Потребляемая мощность при полной нагрузке

кВт/ч

3,4

0,5

0,6

6.                   

Занимаемая полезная площадь, имеющихся складских помещений

%

30

5

7.                   

Коэффициент полезного  использования объема занимаемой складской площади

%

90

8.                   

Срок службы до полного износа

(при своевременном выполнении всех регламентных работ)

год

30



Приложение 4. Схема новой организационной структуры главного склада ООО «СиМ Авто»

 

Приложение 5.  Прогнозируемое изменение показателей

Этап

Сроки

Показатели

Увеличение количества отгрузок,

тыс. заказов в год

Увеличение объемов, отгрузки, тыс. долл. в год

Загрузка складского комплекса, %

0

до 01.06.2005

11,5

4 120

I

с 2005 по 2009 гг.

23

7 787

35

II

с 2009 по 2015 гг.

69

18 540*

100

* дальнейшее увеличение объемов отгрузки, возможно, путем увеличения складских площадей.


Приложение 6.  Единовременные затраты на реализацию проекта

Показатель

Сумма,

долл.

Стоимость оборудования

275 000

Ремонтно-строительные работы

9 000

Доставка оборудования

5 500

Монтаж оборудования

13 750

Обучение и набор персонала

3 850

Оплата консультационных услуг

1 000

Аренда временного склада

40 000

Итого:

348 100


Приложение 7.  Структура постоянных и переменных затрат

Показатель

Ед.изм.

Значение

Постоянные затраты:



Зарплата руководящего аппарата

долл. в год

8 000

Амортизация оборудования

долл. в год

27 500

Итого постоянных затрат:

долл. в год

35 500




Переменные затраты:



Зарплата персонала

% от объемов отгрузки

1

Покупная стоимость

% от объемов отгрузки

67

Итого переменных затрат:

% от объемов отгрузки

68


Приложение8.  Структура условно-постоянных затрат

Этап

Электроэнергия,

долл. в год

Ремонт и обслуживание оборудования,

долл. в год

Итого,

долл. в год

I

2 730

7 100

9 830

II

7 800

21 000

28 800



Приложение 9.  Основные показатели для определения эффективности инновационного проекта

Показатели

Ед.изм.

Значение

Единовременные затраты

тыс.долл.

348,1

Срок работы оборудования после ввода

лет

10

Объем отгрузки продукции



I этап

тыс.долл.

7 787

II этап

тыс.долл.

18 540

Постоянные затраты

тыс.долл.

35,5

В т.ч. амортизация

тыс.долл.

27,5

Переменные затраты

% от отгрузки

68

Условно-постоянные затраты:



I этап

тыс.долл.

9,83

II этап

тыс.долл.

28,8

Годовая отгрузка заказов



I этап

тыс.шт.

23

- в 1 год реализации проекта

тыс.шт.

6

II этап

тыс.шт.

69

Валютный депозит

%

9

Уровень риска проекта

%

35

Инфляция на валютном рынке

%

11


Приложение 10.  Классификации нововведений и инноваци­онных процессов по группам риска

п/п

Признаки разделения на группы

Значения признаков, определяющих группу риска

Класс по признаку

1.                   

По содержанию нововведения

Новая технология (метод)

6

2.                   

Тип новатора

(сфера создания новшества)

Производственные фирмы и отделения

7

3.                   

Тип новатора

(область знаний и функций)

Организация и управление

4

4.                   

Тип инноватора

(сфера нововведения)

Промышленные звенья

6

5.                   

Уровень инноватора

Подразделение фирмы

7

6.                   

Территориальный масштаб нововведения

Российская федерация, ближнее зарубежье

6

7.                   

Масштаб распространения нововведения

Единичная реализация

5

8.                   

По степени радикальности (новизны)

Ординарные (изобретения, новые разработки)

4

9.                   

По глубине преобразований инноватора

Комплексные

4

10.               

Причина появления нового (инициатива)

Потребности производства

5

11.               

Этап ЖЦ спроса на новый продукт

Ускорение роста

3

12.               

Характер кривой ЖЦ товара

Типовая, классическая кривая

1

13.               

Этапы ЖЦ товара

(по типовой кривой)

Рост

4

14.               

Уровень изменчивости технологии

«Плодотворная» технология

5

15.               

Этапы ЖЦ технологии

Зарождение

8

16.               

Этапы ЖЦ организации-инноватора

Становление

6

17.               

Длительность инновационного процесса

Долгосрочные (более 3 лет)

8

Сумма строк:

89


Приложение 11.  Расчет текущих затрат по периодам, тыс. долл.

Этап

0

I

II

Период

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Объем отгрузок

0

1 200

4 494

7 787

9 323

10 859

12 395

13 932

15 468

17 004

18 540

Переменные затраты

0

816

3 056

5 295

6 340

7 384

8 429

9 473

10 518

11 563

12 607

Постоянные затраты

0

35,5

35,5

35,5

35,5

35,5

35,5

35,5

35,5

35,5

35,5

Условно-постоянные

0

9,83

9,83

9,83

28,8

28,8

28,8

28,8

28,8

28,8

28,8

Итого

0

861

3 101

5 340

6 404

7 449

8 493

9 538

10 582

11 627

12 672


Приложение 12. Затраты на проект, тыс. долл.

Этап

0

I

II

Период

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Единовре­мен­ные зат­ра­ты

348

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Текущие

затраты

0

861

3 101

5 340

6 404

7 449

8 493

9 538

10 582

11 627

12 672

Итого

348

861

3 101

5 340

6 404

7 449

8 493

9 538

10 582

11 627

12 672


Приложение 13.  Поступления от проекта, тыс. долл.

Этап

0

I

II

Период

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Объем отгрузки

0

1 200

4 494

7 787

9 323

10 859

12 395

13 932

15 468

17 004

18 540

Амортизация

0

27,5

27,5

27,5

27,5

27,5

27,5

27,5

27,5

27,5

27,5

Итого

0

1 228

4 521

7 815

9 351

10 887

12 423

13 959

15 495

17 031

18 568


Приложение 14.  Потоки денежных средств

Этап

0

I

II

Период

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Приток

0

1 228

4 521

7 815

9 351

10 887

12 423

13 959

15 495

17 031

18 568

Отток

348

861

3 101

5 340

6 404

7 449

8 493

9 538

10 582

11 627

12 672

Итого

-348

366

1 420

2 474

2 947

3 438

3 930

4 421

4 913

5 404

5 896


Приложение 15.  Расчет чистого дисконтного дохода

Этап

Период

ДД

ЧДД

0

0

0

348

1,00

0,00

348,1

-348,10

-348,10

I

1

366

0

0,65

236,24

0

236,24

-111,86

2

1 420

0

0,42

591,09

0

591,09

479,23

3

2 474

0

0,27

664,36

0

664,36

1 143,59

II

4

2 947

0

0,17

510,50

0

510,50

1 654,09

5

3 438

0

0,11

384,30

0

384,30

2 038,39

6

3 930

0

0,07

283,38

0

283,38

2 321,77

7

4 421

0

0,05

205,70

0

205,70

2 527,47

8

4 913

0

0,03

147,46

0

147,46

2 674,93

9

5 404

0

0,02

104,66

0

104,66

2 779,59

10

5 896

0

0,01

73,66

0

73,66

2 853,25

Итого

35 209

348

 

3 201,35

348,1

2 853,25



Приложение 16.  Экспертные оценки рисков

Фактор риска

Значимость

Экспертные оценки по 5 бальной шкале

Качест­венная оценка

1

2

3

4

5

Существенное изменение курса доллара США

3

4

3

3

4

3

10,2

Увеличение цен на энергоносители

2

5

4

5

4

4

8,8

Стихийные бедствия

1

2

1

2

1

1

1,4

Отсутствие роста спроса на продукцию

4

5

5

5

4

5

19,2

Новые конкуренты

3

4

5

3

4

3

11,4

Потеря имущества

5

5

4

5

5

5

24

Не выполнение обязательств поставщиками

7

5

5

5

5

5

35


Приложение 17.  Анализ рисков проекта

Фактор риска

Вероятность (качественная оценка)

Метод управления риском

Стихийные бедствия

1,4

Создание страхового фонда (самострахование).

Увеличение цен на энергоносители

8,8

Покупка портфеля акций нефтегазовых компаний.

Существенное изменение курса доллара США

10,2

Покупка срочных фьючерсных контрактов на приобретение доллара США (хеджирование).

Новые конкуренты

11,4

Удержание цен на минимальном уровне, при высоком уровне качества обслуживания.

Отсутствие роста спроса на продукцию

19,2

Увеличение средств на мониторинг спроса.

Потеря имущества

24

Страхование несчастных случаев в страховых компаниях.

Не выполнение обязательств поставщиками

35

Поиск новых поставщиков (диверсификация поставщиков).


Приложение 18.  План реализации проекта

№ п/п

Срок

Ответственное лицо

Круг вопросов

1.                    

до 01 июля 2004 г.

Синцов А.В.

Заключить договор на аренду складских площадей на период предпроектной подготовки.

2.                    

до 01 октября 2004 г.

Курчанов Н.Е.

«Переезд» Главного склада на временно арендуемые площади

3.                    

до 01 января 2005 г.

Иштукин С.К.

Оценка проф. пригодности работающего персонала и составление нового штатного расписания

4.                    

до 01 января 2005 г.

Синцов А.В.

Выполнение необходимых ремонтно-строительных работ

5.                    

до 01 февраля 2005 г.

Курчанов Н.Е.

Покупка оборудования у ОАО «ЦНИТИ»

6.                    

до 01 июня 2005 г.

Синцов А.В.

Монтаж, подключение и настройка оборудования

7.                    

до 01 июля 2005 г.

Иштукин С.К.

Подбор и обучение необходимого персонала

8.                    

до 01 августа 2005 г.

Курчанов Н.Е.

Расформирование «переезжавшего» Главного склада

9.                    

с 01 октября 2005 г.

Курчанов Н.Е.

Контроль удержания расчетных показателей

10.                 

до 01 января 2006 г.

Курчанов Н.Е.

Формирование страховых фондов и фондов развития

11.                 

до 01 января 2006 г.

Синцов А.В.

Заключение новых контрактов на поставку запасных частей и комплектующих.

12.                 

до 01 июля 2006 г.

Курчанов Н.Е.

Выделение дополнительных средств на мониторинг спроса

13.                 

до 01 января 2016 г.

Иштукин С.К.

Ежегодная переаттестация персонала

14.                 

до 01 января 2016 г.

Курчанов Н.Е.

Ежегодное пополнение страховых фондов и фондов развития

15.                 

до 01 января 2016 г.

Синцов А.В.

Постоянный поиск новых поставщиков



[1] Верникова Г. В. Что такое реинжиниринг // Деньги, № 9, 2002. – С. 26


[2] Главинская Л.Т. Экономический менеджмент. Учеб. пособ. – Калининград, КГТУ, 2002. – С. 36


[3] Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. – М.: ЭКМОС, 2002.  – С. 163


[4] Холт Роберт Н. Основы финансового менеджмента.  - М.: Дело, 2003. – С. 105


[5] Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.  – М.: ИНФРА-М, 2002. – С. 164


[6] Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов. – М.: ЦРДЗ, 2001.  – С. 116


[7] Инновационный менеджмент: Учеб. пособ. - М.: ГУУ, 2002. – С. 138


[8] Менеджмент организации: Учеб. пособ. / Под ред. З.П. Румянцевой,. А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2001. – С. 174


Холл Дж., Розентал Дж., Вэйд Дж. Как заставить реинжиниринг работать. – М.: Джеран, 2002. – С. 190


[10] Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции: Учеб. пособ. - М.: ГАУ, 2000. – С. 85