Международное окружение

В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законодательство, государственное устройство, политическая стабильность, уровень технологического развития изменяются от страны к стране. Все это делает особенно сложным принятие управленческих решений в такой организации.

1.3. Анализ внешней и внутренней среды организации как этап выбора стратегии ее развития

Анализ внешней и внутренней среды организации является центральным моментов формулирования стратегии развития предприятия (стратегического планирования). Для удобства изложения материала характеристику анализа внешней и внутренней сред предприятия рассмотрим в более широком контексте: охарактеризуем элементы процесса стратегического планирования и выделим значения анализа внешней и внутренней сред для осуществления каждого элемента стратегического планирования.

Стратегическое планирование  представляет  собой набор действий и решений,  предпринятых руководством, которые ведут  к разработке специфических стратегий,  предназначенных для того,  чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического  планирования  является  ин­струментом, помогающим в принятии управленческих решений.  Его задача обеспечить нововведения  и  изменения в организации в достаточной степени.  Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности  в  рамках  процесса стратегического планирования [30, стр. 29]:

- распределение ресурсов

- адаптация к внешней среде

- внутренняя координация

- организационное стратегическое предвидение.

Охарактеризуем эти этапы стратегического планирования.

Распределение ресурсов

Данный процесс  включает  в себя распределение ограни­ченных организационных ресурсов, таких как  фонды, дефи­цитные управленческие таланты и технологический опыт. На­пример, в 2002 году компания “Московская сотовая связь” приняла решение несколько реорганизовать свою структуру, а именно услугой фиксированной сотовой связи, которая пере­росла из дополнительной в одну из основных услуг, стала за­ниматься отделение МСС фирма “Фаркоп”. Это решение по­зволило несколько сократить персонал  МСС, что, есте­ственно, сократило издержки, и в то же время полноценно представлять на рынке услугу фиксированной сотовой связи, ведь фирма “Фаркоп” был основана в результате распределе­ния организационных ресурсов и полностью отвечала необ­ходимым требованиям (прежде всего квалифицированный персонал и технологический опыт).

Как можно видеть, для осуществления этого элемента процесса стратегического планирования организации необходимо иметь результаты анализа своей внутренней среды, а именно, своей оргструктуры.

Адаптация к внешней среде

Даже из названия этого элемента стратегического планирования видно, что для него совершенно необходимо иметь результаты анализа как внешней, так и внутренней среды организации. Охарактеризуем этот элемент стратегического планирования.

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. В качестве примера рассмотрим деятельность российского производителя компьютерной техники компании “Stins Comman”. Около трех лет назад эта фирма вышла на рынок компьютеров, а именно на тот сегмент, который представлен мощными рабочими станциями. На заре своей деятельности эта фирма не смогла составить конкуренцию на данном сегменте рынка более опытным российским и западным фирмам, поэтому, не видя особых перспектив, руководство фирмы приняло решение о резком освоении новой рыночной ниши – домашний компьютер (HomePC & Half Office), основу которого составляла невысокая цена, наличие разнообразных ба­зовых конфигураций, оснащение перспективными перифе­рийными устройствами, дополнительный технический и прежде всего программный сервис (А именно то, что компьютеры Amata одни из немногих были оснащены целым пакетом обучающих  достаточно редких программ). То есть в данном случае мы видим, что фирма успешно адаптировалась к условиям внешней среды, а именно вовремя переместилась из бесперспективного сегмента в более перспективный [39, стр. 187-189].

Внутренняя координация

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних опера­ций. Обеспечение эффективных внутренних операций на пред­приятии является неотъемлемой частью управленческой дея­тельности.

Осознание организационных стратегий

Это деятельность предусматривает осуществление систе­матического развития мышления менеджеров путем формиро­вания организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректи­ровать свое стратегическое направление и повысить профес­сионализм в области стратегического управления. Роль руко­водителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Выполнив анализ внешней и внутренней сред организации, руководство может выбирать одну из нижеследующих стратегий развития предприятия.

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы – ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов [24, стр. 27-28].

Ограниченный рост

Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение

Альтернативой, которую реже всего выбирают руково­дители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтерна­тивы сокращения может быть несколько вариантов:

1. Ликвидация

2. Отсечение лишнего

3.Сокращение и переориентация

Сочетание

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководите­лями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск

2. Знание прошлых стратегий

3. Реакция на владельцев

4. Фактор времени

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организа­ции.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

1.4. Методы оценки внутренней среды организации

Самыми распространенными и, пожалуй, самыми мощными методами  анализа внутренней и внешней сред организации являются методы SWOT - и PEST-анализов. Также применяются матрицы БГК и МакКинзи. Рассмотрим сначала методы анализа внутренней среды организации.

1.4.1. SWOT-анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации [41, стр. 119-122]. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

– Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений  между работниками и т.п.

– Организационный  срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

– В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

– Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

– Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

– Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.  Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Применяемый для анализа среды (как внешней, так и внутренней) организации метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии  связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [33, 277-279].

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (Приложение 5, рис.1)

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации  дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

1.4.2. SNW-анализ внутренней среды организации

SNW-анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S [31, стр. 72-78].

1.5. Анализ внешней среды организации

SWOT-анализ внешней среды организации направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении [41, стр. 155].

1.3.2. SWOT-анализ внешней среды (окружения) организации

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Приложение 5, рис.2). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (Приложение 4, рис.3). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, “легкие” ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК”, “СР” представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

1.5.2. PEST-анализ внешних факторов

PEST-анализ (ПЭСТ-анализ) заключается в анализе таких факторов внешней среды, как социальные факторы и социальные тенденции, технологические, экономические, политические факторы [33, стр. 367].

Социальные факторы    

Правительства многих стран с помощью своих статистических служб публикуют сведения, отражающие динамику социальных показателей. Часть этих  изменений может происходить довольно быстро, другие –  требуют большего  времени. За последние 20 лет произошли значительные социальные изменения, которые оказывают существенное влияние на организации. К этим социальным изменениям относятся:

- увеличение объема работ, выполняемых людьми, занятыми неполный рабочий день

- увеличение числа рабочих мест, занимаемых по совместительству

- увеличение количества частных предпринимателей

- увеличение численности работающих, имеющих высшее образование или повышающих свою квалификацию.

Общие социальные тенденции

Тенденции, сформировавшиеся в конце 1980-х и в начале 1990-х годов, относятся главным образом к образу жизни и структуре семьи. Влияние снижения рождаемости в более ранний период также ощущалось в форме сокращения числа браков между молодыми людьми вместе с увеличением числа работников, рано уходящих на пенсию, и ростом доли пожилого населения. Падение рождаемости и увеличение числа пожилых людей оказало значительное влияние на рынки многих товаров и услуг и очень сильно повлияло на работу местных и центральных управлений здравоохранения. Отмечаются значительные изменения в характере семейной жизни. "Традиционная" семья с двумя родителями и зависимыми от них детьми стала наименее распространенным типом семьи по сравнению с зарегистрированными и незарегистрированными в браке бездетными парами (наиболее многочисленная группа) и одинокими людьми. Растет число молодых людей, располагающих значительным доходом, которые имеют склонность к активному отдыху. Поэтому мы можем ожидать повышения спроса на спортивные товары и одежду, а также другие изделия текстильной промышленности, роста посещаемости стадионов, кортов и т. д. Во всей Европе уменьшение рождаемости и увеличение продолжительности жизни означает, что отношение числа людей от 65 лет и старше к числу людей в возрасте от 15 до 64 лет будет расти. От этих изменений выигрывают отрасли промышленности, связанные со службами здоровья и социального обеспечения, но другие организации из-за этого будут вынуждены менять состав своих служащих и принимать на работу пожилых людей.

Технологические факторы

Технология также оказывает значительное влияние на многие организации, которое выражается как в форме угроз, так и в виде новых возможностей. Практически нет ни одной стороны коммерческой деятельности, которую бы не затронули перемены, взять хотя бы внутреннюю обстановку и оборудование любого офиса. Некоторые из технических новинок стали обычными атрибутами нашей повседневной жизни и, возможно, изменили условия нашей работы и характер досуга. Можно привести множество примеров, подтверждающих это: аппаратура электронной почты в офисе и дома; использование модемов и усовершенствованных линий телефонной связи; плееры для компакт-дисков; дистанционное управление видеоаппаратурой и телевизором, также обладающими расширенными техническими возможностями. Как и в случае социальных факторов, этот список может быть неограниченно продолжен.

Экономические факторы

Из числа наиболее важных экономических ПЭСТ-факторов можно отметить следующие:

цены на энергию

процентные ставки

обменный курс валюты

налогообложение

уровень инфляции

экономический рост или спад

Цены на энергию

Современные технологические разработки и производственные процессы требуют больших расходов энергии, поэтому тарифы на различные виды энергии становятся важной информацией, когда менеджер решает вопрос о выборе энергоносителя. Сделав выбор источника энергии, организация может оказаться "замкнутой" на него, поскольку переход на другой вид может стоить очень дорого.

Даже энергопроизводители должны рассматривать, во что обходится производство электроэнергии. Ее можно производить, используя нефть, атомную энергию, газ, уголь и энергию воды, и эти методы конкурируют между собой. Поставщики электроэнергии вынуждены искать самый экономичный метод производства, для того чтобы уменьшать цены на свой "продукт". 

Процентные ставки

Одним из наиболее важных факторов для бизнесменов являются процентные ставки. В конце 1980-х и в начале 1990-х годов существовали высокие процент­ные ставки во многих индустриально развитых странах, и особенно в странах Западной Европы, где эти уровни поддерживались в течение достаточно про­должительных периодов и повлияли впоследствии на конкурентное окружение [39, стр. 87-88]. 

Обменный курс

Другим важным экономическим фактором является обменный курс. Если Ваш бизнес зависит от колебаний национальной валюты, внимательно следите за ее взлетами и падениями. Миллиарды франков, немецких марок, долларов, фунтов стерлингов и других валют обменивается каждый день, и число факторов, влияющих на их индивидуальные обменные курсы, может быть весьма значительным. Торговые спекуляции, слухи и даже речь министра финансов могут оказать определенное влияние. Падение обменного курса может быть как угрозой, так и возможностью для организации. Оно может повысить удельную прибыль или конкурентоспо­собность из-за снижения цены на товар на зарубежных рынках, но в то же самое время это может привести к повышению цен на импортируемое сырье или основное оборудование. Между тем, когда курс национальной валюты падает, обменный курс валюты страны-конкурента может возрастать. Это, возможно, увеличит цены на экспортируемые из этой страны товары и еще более повысит Вашу относительную конкурентоспособность. Изменение обменного курса может также создать возможность для замены иностранного импорта собственной продукцией. Попытки управлять валютным курсом не всегда бывают успешными, с какими бы благими намерениями они ни предпринимались. Нестабильность на валютных рынках оказала значительное влияние на многие фирмы и на экономику ряда стран. 

Налогообложение

Налоги, инфляция и экономический рост являются очень важными факторами, сильно зависящими от политических событий. Эти факторы в каждой стране различны и влияют на конкурентоспособность отдельных организаций и государственной экономики в целом. Уровни прямого (по доходам) и косвенного (по расходам) налогообложения устанавливаются правительством и определяются текущими и ожидаемыми экономическими условиями в стране. Во многих странах, например в США и России существуют федеральные налоги (действующие во всех субъектах федерации), так и местные налоги (свои в каждом штате, республике или автономном округе). 

Инфляция

Для многих стран уровень инфляции служит важным индикатором экономического развития, а также ключевой целью правительства. Однако когда используется термин "инфляция", то важно понимать, какой тип инфляции имеется в виду. Каждая страна имеет собственный метод расчета инфляции, и этот факт может сделать сравнение темпов инфляции в разных странах трудным и подчас бессмысленным делом. 

Экономический рост

Сочетание низкого уровня инфляции и растущих темпов экономического роста является общепризнанной целью многих правительств как экономически развитых, так и развивающихся стран. Однако остается вопрос, как определять экономический рост. В современной экономике продолжающийся экономический рост является синонимом растущего потребления товаров и услуг богатеющим обществом, независимо от того, где производятся эти товары и услуги. Так что повышенный экономический рост может сказаться на платежном балансе, если этот рост основан на увеличении импорта товаров, поскольку собственная экономика не имеет возможностей удовлетворить этот спрос. Высокие темпы экономического роста могут также привести к инфляционному давлению, поэтому экономические факторы должны быть тщательно сбалансированы.

Еще один недостаток кроется в том, что экономический рост может быть достигнут ценой социальных издержек, таких, как более интенсивное загрязнение окружающей среды. Здесь важно помнить, что ни один из обсуждаемых экономических факторов нельзя рассматри­вать в отрыве от других.

Менеджерам необходимо рассматривать не только этапы и темпы экономического роста в их собственных станах, но и анализировать, как данные показатели изменяются на других рынках, находящихся в сфере деятельности этих менеджеров. Темпы экономического роста могут быть различны в разных регионах одной страны, и менеджеры также должны учитывать это.

Можно рассматривать и другие экономические факторы, влияющие на Вашу организацию, но те, что перечислены выше, уже составляют хорошую основу для анализа и охватывают многие аспекты деятельности организаций. Многие экономические факторы определяются политическими решениями. 

Политические факторы

Влияние политических ПЭСТ-факторов может быть очень широким – от последствий изменений в правительстве до результатов политики, проводимой отдельными министерствами или ведомствами. Такие изменения могут иметь важные последствия как для отдельных фирм, так и для целых отраслей экономики. Влияние политических факторов зависит от характера и размеров Вашего бизнеса. Вот некоторые из ряда факторов, относящиеся к правительственному или международному уровням, возникшие с 1990 г. [33, стр. 167]:

- переход России и других восточно-европейских стран к рыночной экономике, открывающей новые возможности для инвестиций и деятельности фирм

- осуществление программы создания единого рынка Европейского Союза (объединяющей как политические, так и экономические факторы)

- большее участие частного сектора в деятельности государственного сектора экономики, как это показали программы приватизации, создающие дополнительные возможности в определенных отраслях или секторах промышленности

- снижение расходов на вооружение, создающее проблему занятости как для оборонных отраслей, так и для вооруженных сил.

На более низких уровнях определенное решение местной администрации может сильно повлиять на конкурентную обстановку, например:

- ожидаемое разрешение на постройку нового универсама широкого профиля

- запрещение автомобильного движения в некоторых городских районах

- строительство новых дорог

- развитие жилищного строительства.

Обычно эти работы требуют от местных властей расходов, но финансирование местных администраций по инициативе центрального правительства сильно изменилось с принятием новых мер, влияющих на долю расходов местных органов власти, которые покрываются из бюджета.

 Важно помнить, что ни один из ПЭСТ-факторов нельзя рассматривать изолированно, чаще всего они взаимосвязаны.

1.5.3. БГК-модель (БКГ-матрица) анализа среды организации

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group [38, стр. 109].

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства.

Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а, следовательно, и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации. Он либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

Структура модели BCG [25, стр. 178] рассмотрена в Приложении 6.

1.5.4. Модель МакКинзи (матрица МакКинзи) анализа внешней среды

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса [39, стр. 165].

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. [11, стр. 108-109].

Структура модели GE/McKinsey рассмотрена в Приложении 7.

Выводы по первой главе

Итак, в заключении первой главы дипломной работы сделаем следующие выводы.

В настоящей главе рассматривались теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации как этапа выбора стратегии организации..

Прежде всего, дали определения внешней и внутренней среды организации. Так, под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации; так как организации представляют собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений; по сути это хозяйственный организм организации, ее структура. Под внешней средой прямого воздействия понимаем непосредственное деловое окружение организации; это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации – поставщики, законы и государственные органы, потребители, конкуренты. Факторы внешней среды косвенного воздействия обычно не влияют на деятельность организаций так же заметно, как факторы внешней среды прямого воздействия; однако руководству организаций необходимо учитывать и их – технологию, состояние экономики, социльно-культурные факторы, политические факторы, международное окружение.

Далее рассматривались основные этапы стратегического планирования:

– распределение ресурсов;

– адаптация к внешней среде;

– внутренняя координация;

– осознание организационных стратегий;

– ограниченный рост;

– рост;

– сокращение;

– сочетание ряда стратегий.

Наконец, в главе рассматривались методы оценки внешней и внутренней среды организации. К таковым относятся:

– SWOT-анализ внутренней среды организации – методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации;

– SNW-анализ внешней и внутренней среды организации – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона); в отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N);

– PEST-анализ внешних факторов – заключается в анализе таких факторов внешней среды, как социальные факторы и социальные тенденции, технологические, экономические, политические факторы;

– БГК-модель (БКГ-матрица) анализа среды организации – своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта;

– Модель МакКинзи (матрица МакКинзи) анализа внешней среды – матрица состоящая из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации.

Основной теоретический вывод первой главы – первым этапом выбора стратегии организации выступает всесторонний анализ факторов внешней и внутренней среды организации.

2. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия ООО «Экспресс»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Экспресс»

2.1.1 Юридический статус и адрес предприятия

ООО «Экспресс» создано в 1992 году и зарегистрировано постановлением Мэрии г. Новосибирска № 264 от 12.09.1992.

Полное официальное наименование общества – общество с ограниченной ответственностью «Экспресс». Сокращенное – ООО «Экспресс».

Юридический адрес: 630090, Новосибирск-90, ул. Ильича, 8.

ООО «Экспресс» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобрело с даты регистрации. Общество имеет самостоятельный баланс, печать со своим наименованием, счета в банке. Общество осуществляет свою деятельность самостоятельно на основе полного хозяйственного расчета и самофинансирования, всецело отвечает за результаты своей деятельности и выполнения обязательств перед заказчиками, бюджетом и банками.

2.1.2 Основные виды деятельности

Основной целью предприятия является получение прибыли.

Цели деятельности: предоставление услуг по грузоперевозкам разными видами транспорта физическим и юридическим лицам, а также предоставление сопутствующих услуг, как экспедирование и охрана грузов, разгрузочно-погрузочные работы, упаковочное производство, оказания услуг автосервиса (ремонт автомобилей, антикоррозийное покрытие кузовов автомобилей), оказания различных услуг производственного характера.

Производственно-хозяйственная деятельность:

– производственно-хозяйственная деятельность производится на основе договоров;

– Общество самостоятельно планирует свою деятельность с учетом спроса и заключенных договоров на оказание транспортных услуг.

Новое производство планируется построить на базе коммерческого автотранспортного предприятия ООО  «Экспресс»

Основным видом деятельности предприятия являются: оказание транспортных услуг по перевозке грузов, ремонтно-техническое обслуживание автотранспорта.

Для организации деятельности предприятие располагает как собственными, так и арендованными площадями:

Собственные площади: гараж 220 кв.м  (г. Новосибирск).

Арендуемые площади: цех по антикоррозийной обработке автомобилей  90 кв.м  (г. Новосибирск).

На момент начала реализации инвестиционного проекта (предположительно август  2004 г.) предприятие имеет всю необходимую для организации производства техническую документацию и лицензии.

Закуплена технологическая документация для организации специализиро­ванного участка (цеха) антикоррозийной обработки автомобилей RUST-STOP (Canada).

2.1.3 Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности

Как уже было сказано, общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное  имущество,  учитываемое   на   его   самостоятельном балансе. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем  принадлежащим ему имуществом. Высшим  органом управления общества является общее собрание сотрудников.  Общее руководство обществом осуществляет директор, выбранный собранием сотрудником.

Директор руководит обществом в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений.

Основные финансовые результаты деятельности предприятия ООО «Экспресс» приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Финансовые результаты ООО «Экспресс», тыс. руб.

 

Показатели	Годы
2001	2002	2003
Выручка от реализации продукции, работ, услуг Себестоимость реализации продукции, работ, услуг	48 892 47 474	51 852 50 532	52 224 50 926
Прибыль от производственно-хозяйственной деятельности	1 418	1 320	1 298

При довольно низкой рентабельности финансовой деятельности общества приходится отметить еще и тенденцию к снижению суммы прибыли. Так, в 2003 году сумма прибыли снизилась по отношению к 2001 году на 120 тыс. руб., по отношению к 2002 году – на 22 тыс. руб.

Из таблицы 2.1 можно определить, что уменьшение суммы прибыли связано с увеличением роста выручки от реализации продукции, который опережает рост затрат (рис. 2.1).

Темп роста выручки в 2003 году составил:

по отношению к 2001 году: (52224 /48892 * 100) - 100 = 6,8%;

по отношению к 2002 году: (52224 / 51852 * 100) – 100 = 0,7%.

Рис. 2.1 Динамика выручки и себестоимости производства транспортных услуг

Темп роста себестоимости в 2003 году составил:

по отношению к 2001 году: (50926/47474 * 100) – 100 = 7,3%;

по отношению к 2002 году: (50926/50532 * 100) – 100 = 0,8%.

Таким образом, отрицательная динамика снижения суммы прибыли связана с увеличением выручки от реализации транспортных услуг.

2.1.4.Анализ финансовой базы ООО «Экспресс»

Используя данные бухгалтерского баланса ООО «Экспресс» (Приложение 9) определим структуру его капитала за 2002-2003 гг. (рис. 2.2).

Долгосрочные

Рис. 2.2 Классификация источников средств для анализа финансовой устойчивости предприятия

Согласно приведенной классификации структура капитала ООО «Экспресс» в 2003 году по отношению к 2002 году претерпела изменения (рис. 2.3). Размер собственного капитала в абсолютном значении снизился на 1136 тыс. руб. (25086-23950) или на 4,5% (100-23950/25086*100).

Заемные средства, наоборот, в абсолютном значении увеличились на 964 тыс. руб. или на 20% (5814/4850*100-100).

Данная ситуация говорит о том, что предприятие испытывает острую нехватку оборотных средств, восполнение которой осуществляется за счет привлечения заемного капитала.

Рис. 2.3  Динамика структуры средств ООО «Экспресс»

Таким образом, в 2003 году доля собственных средств ООО «Экспресс» снизилась на 4%, соответственно доля привлеченных средств увеличилась (рис. 2.4).

Рис. 2.4 Структура капитала ООО «Экспресс»

2.2 Анализ факторов внутренней среды и возможные стратегии развития

2.2.1 Общее описание внутренней среды предприятия ООО «Экспресс»

Анализируя деятельность предприятия и его нынешнее состояние, можно отметить как положительные, так и отрицательные моменты в его работе, т.е. можно отметить как положительные, так и отрицательные характеристики его внутренней среды.

Прежде всего скажем об организационной структуре предприятия. Оргструктура предприятия построена по линейно-функциональному принципу. Эта структура в современном менеджменте признается как одна из наименее эффективных. Так, например, адаптационные оргструктуры могли бы приводить к лучшим финансовым результатам организации; однако, при современном достаточно слабом маркетинге в ООО «Экспресс» линейно-функциоеальная структура является оптимальной и будет оставаться таковой до конца периода окупаемости инвестиционного проекта, реализуемого на предприятии (см. главу 3).

Далее, система управления персоналом, с одной стороны, направлена на крайнюю заинтересованность работников в результатах труда – это и зависимость величины зарплаты от выполнения плана, и ответственность за работу в размере премии, и конкуренция между отделами предприятия по уровню рентабельности. Но, с другой стороны, это является существенным тормозом в квалификационном продвижении персонала и в налаживании климата в коллективе.

С оптимистической точки зрения политика предприятия в области управления персоналом может быть охарактеризована как направленная на поддержание сильной организационной культуры. Продвижение персонала идет в соответствии с умением работать в коллективе; философия предприятия сводится к здоровой конкуренции среди работников, которая позволяет им делать работу предприятия более эффективной.

Культура организации складывается из стиля управления людьми, климата на предприятии, так и из его истории, назначения и условий работы. Этот внутренний фактор обычен и общ для современных коммерческих организаций – напряженный, но не «взрывной» климат во взаимоотношениях между отделами при четком определении ответственности каждого.

2.2.2 SWOT-анализ факторов внутренней среды предприятия ООО «Экспресс»

В соответствии с методиками анализа внутренней среды организации, заполним таблицу SWOT-анализа, указывая при этом возможные стратегии развития фирмы.

	Возможности (O) 1. Географическое положение – центр Новосибирска 2. Оказание комплексной услуги по перевозке грузов – автомобиль + грузчики	Угрозы (T) 1. Усиливающаяся конкуренция со стороны фирм, оказывающих аналогичные услуги 2. Повышающееся требование потребителей к качеству услуг 3.Выравнивание цен на рынке предлагаемых услуг
Сильные   стороны (S) 1. Оптимальная оргструктура предприятия, отвечающая целям деятельности 2. Сильные менеджеры у руководства 3. Налаженные каналы сбыта 4. Квалифицированный персонал	SO-стратегии 1. Целеустремленно расширять рынок сбыта путем завоевания доверия качеством и низкой ценой. 2. «Стеснение» конкурентов путем их концентрации на конкретном виде услуг	ST-стратегии 1. Использование заинтересованности инвесторов в увеличении объемов предоставляемых услуг 2. Агрессивная рекламная компания 3. Проведение выставок-презентаций услуг по антикоррозийному покрытию автомобилей
Слабые стороны (W) 1. Недостаток собственных средств для расширения деятельности 2. Недостаточно сильная мотивация персонала 3. Сверхнормативная загруженность некоторых служб предприятия	WO-стратегии 1. Изучение региональных рынков конкурентов с целью завоевания их секторов. 2. Вытеснение посредников	WT-стратегии 1. Поиск новых видов предоставляемых услуг 2. Дальнейшее использование инструментов кредитования 3. Завоевание доверия потребителей надежностью и низкими ценами на услуги

Рис. 2.5. Матрица SWOT

2.3 Анализ факторов внешней среды и возможные стратегии развития

2.3.1 Общее описание экономико-правового окружения предприятия ООО «Экспресс»

Как и для большинства предприятий в Российской Федерации, макросреда для ООО «Экспресс» не является фактором, положительным для его развития.

Для данной отрасли, которая не является монополией ни государства, ни каких-либо частных структур, лишь малая часть законов, существующих на сегодняшний день, служат развитию. Нормативно-правовое регулирование государства деятельности предприятия сводится к набору ограничений, которые не позволяют ему получить сверхнормативную прибыль.

Общая характеристика законодательной базы в отношении рассматриваемого предприятия такова: пробелы в законодательстве, отсутствие налоговых и иных льгот, отсутствие ощутимой поддержки государства. Однако, есть и положительный фактор для данного положения вещей – это недейственность Российского законодательства и общее неуважение хозяйствующих субъектов к нему. Это позволяет рассматриваемому предприятию ООО «Экспресс» (как, впрочем, и многим другим), использовать существующие «пробелы» в налоговом законодательстве и находить обходные пути экономических ограничений.

Высокий уровень безработицы в стране имеет определенное влияние на деятельность предприятия ООО «Экспресс»: сотрудники предприятия – водители, грузчики, механики – люди либо низкоквалифицированные, либо обладающие квалификацией не выше среднеспециального образования, а именно эта категория граждан как раз и пополняет ряды безработных. Это означает, что ООО «Экспресс» не будет затрачивать много усилий для поиска персонала.

Уровень налогообложения, как и в любой другой отрасли, в сфере услуг по грузоперевозкам явно завышен. И пока государство озабочено увеличением поступлений в бюджет, налогообложение будет только увеличиваться. Поэтому предприятие будет, как и прежде, искать пути снижения уровня выплат за счет использования возможных льгот и обхода законодательства. Кроме того, такой фактор макросреды, как инфляционные процессы, является важнейшим для выживания предприятия фактором.

Большое влияние на деятельность предприятия оказывает Российское законодательство в области экологии и охраны окружающей среды. Уровень научно-технического прогресса, важный для любой отрасли, не может быть обойден и для сферы услуг по грузоперевозкам населению. Экологические требования к предприятиям возрастают, что не может не приводить к повышению себестоимости производимой продукции и услуг.

Необходимо отметить, что общее падение уровня жизни населения также не является положительным фактором для развития предприятия ООО «Экспресс». Неплатежеспособность большей части населения не позволяет предприятию резко увеличить объем продаваемых услуг.

2.3.2. Характеристика влияния внешней среды ООО «Экспресс» по BCG-модели (БКГ-матрице) и возможные стратегии развития предприятия

Для принятия стратегического решения по дальнейшему развитию предприятия, необходимо охарактеризовать его позицию на рынке предлагаемых услуг. Одной из наиболее удачных моделей  является матрица BCG или, по другой терминологии, модели «роста-доли». Охарактеризуем рассматриваемое предприятие ООО «Экспресс» по этой модели.

Напомним, что основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации. Он либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

Рассмотрим структуру модели BCG.

На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе - в виде отношения объема продаж организации в данной бизнес-области, к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента организации. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической.

Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (Приложение 4, рис. 4).

Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки».

Для рассматриваемого предприятия ООО «Экспресс» наиболее подходит характеристика «собаки»: это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

Графически позицию предприятия ООО «Экспресс» на своем конкурентном рынке можно изобразить так, как показано на следующем рисунке.

Рис. 2.6. Характеристика ООО «Экспресс» по БКГ-модели

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности.

Выводы по второй главе

Основной задачей второй главы являлся анализ внешней и внутренней среды организации ООО «Экспресс». Этот анализ проводился с применением нескольких моделей; результаты анализа будут использованы в третьей главе для выработки стратегии развития предприятия.

Результаты анализа следующие:

1) Оргструктура предприятия построена по линейно-функциональному принципу. Эта структура в современном менеджменте признается как одна из наименее эффективных. Так, например, адаптационные оргструктуры могли бы приводить к лучшим финансовым результатам организации; однако, при современном достаточно слабом маркетинге в ООО «Экспресс» линейно-функциоеальная структура является оптимальной и будет оставаться таковой до конца периода окупаемости инвестиционного проекта, реализуемого на предприятии.

2) Касательно кадровой политики – продвижение персонала идет в соответствии с умением работать в коллективе; философия предприятия сводится к здоровой конкуренции среди работников, которая позволяет им делать работу предприятия более эффективной.

3) Сильные стороны (конкурентные преимущества) положения предприятия на рынке следующие: оргструктура предприятия, отвечающая целям деятельности; сильные менеджеры у руководства; налаженные каналы сбыта; квалифицированный персонал.

4) Слабые стороны положения предприятия на рынке транспортных услуг: недостаток собственных средств для расширения деятельности; недостаточно сильная мотивация персонала; сверхнормативная загруженность некоторых служб предприятия.

В следующей главе на основе этой информации о состоянии внешней и внутренней среды организации, а также на основе анализа финансового состояния предприятия, будет разрабатываться стратегия развития предприятия.

3. Рекомендации по выбору стратегии развития ООО «Экспресс по результатам анализа внешней и внутренней среды организации

В предыдущей главе были приведены описания основных черт внутренней и внешней среды предприятия ООО «Экспресс», важных для выбора стратегии его развития. Для принятия окончательного решения по выбору стратегии развития предприятия, необходимо будет привести вычисления основных числовых характеристик реализуемого на предприятии проекта, таких как стоимость проекта, сроки погашения, выручка от реализации услуг, прибыль, рентабельность.

Как будет показано ниже, проект, реализуемый на ООО «Экспресс», является рентабельным, т.к. срок его окупаемости меньше, чем срок кредита. Обращает на себя внимание низкий показатель рентабельности проекта на срок возврата кредита – 13,67%. Такой низкий показатель рентабельности обусловлен, конечно же тем, что необходимо осуществлять платежи по кредиту; однако, при более пристальном анализе можно заметить резервы по повышению рентабельности проекта.

Поиску таким резервов и выбору соответствующей стратегии развития ООО «Экспресс» и будет посвящена третья глава данной дипломной работы.

3.1 Расчет финансовых результатов и срока окупаемости проекта как база для принятия стратегических решений

3.1.1 Расчет ежемесячных издержек производства

Расчет материальных издержек

Расчет материальных издержек фирмы по всем видам деятельности, согласно инвестиционному замыслу, осуществляется исходя из прогнозируемого месячного объема производства и оказания услуг при условии выхода на 100%-ную загрузку мощностей участков и цехов.

Нормативы расхода материала даны с учетом технологических неликвидных отходов.

Таблица 3.1

Стоимость материальных издержек (основные, вспомогательные, расходные материалы и комплектующие), руб.

Расходы на эксплуатацию лебедок и прицепов	2500,0
Расходы на эксплуатацию автомобилей	85680,0
Внутрипроизводственные расходы на антикоррозийную обработку	28720,0
Итого материальные издержки по всем видам деятельности в месяц	116900,0

Расчеты издержек на заработную плату

Количество основных и вспомогательных рабочих (водителей и грузчиков): всего -14 чел.

Среднемесячная заработная плата рабочего – 4500 руб.

Количество рабочих смен - 2.

Коэффициент сменности -1,5.

Количество рабочих месяцев в году -12.

Отпуска - по скользящему графику без остановки производства.

Издержки на заработную плату рабочих в цехах производства прицепов и автомобилей (среднемесячные):

14·1,5·4,5 = 94,5 тыс. руб./мес.

Количество рабочих на участке (цехе) антикоррозийного покрытия: всего - 3. Средняя заработная плата рабочего в месяц - 4000  руб.

Количество рабочих смен - 2.

Коэффициент сменности -1,6.

Количество рабочих месяцев в году - 12.

Издержки на заработную плату рабочих участка (цеха) антикоррозийного покрытия (среднемесячные):

3·1,6·4 = 11,52 тыс. руб./мес.

Количество работников аппарата управления - 3 чел.

Среднемесячная заработная плата работника управления – 7 тыс.руб.

Коэффициент сменности -1.

Издержки на заработную плату работников аппарата управления (среднемесячные):

3·7· 1,0 = 21 тыс. руб./ мес.

Итого фонд оплаты труда (ФОТ) составляет

ФОТ = 94,5 + 11,52 + 21 = 127,02  тыс. руб.

Отчисления и сборы с фонда оплаты труда представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Отчисления и сборы с ФОТ в месяц, тыс. руб.

Статья (ФОТ = 127,02 тыс. руб.)	Сумма
1. Пенсионный фонд (28% от ФОТ)	35,57
2. Фонд ОМС (3,6% от ФОТ)	4,57
3. Социальное страхование (5,4% от ФОТ)	6,86
4. Фонд занятости (1,5% от ФОТ)	1,91
5. Сбор на нужды образования (1% от ФОТ)	1,27
6. Транспортный налог (1% от ФОТ)	1,27
Итого отчисления и сборы от ФОТ:	51,45

Примечание: в состав затрат на социальное страхование входит страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

Прямые затраты на заработную плату персонала в месяц:

94,5 + 11,52 + 21 = 127,02 тыс. руб./мес., из них:

– относимые на себестоимость: 71,01 тыс. руб./мес.,

– относимые на чистую прибыль: 56,01 тыс. руб./мес.,

Издержки на энергию

Приведенная суммарная мощность энергопотребителей: 

гаражу и автомастерским -24,83 квт./час 

по участку (цеху) антикоррозийного покрытия - 4,36 квт./час

Фонд рабочего времени в месяц: 

по гаражу и автомастерским: 7·24·1,5 = 252 час./мес.;

по участку (цеху) антикоррозийного покрытия: 7·24·1,6 = 268,8 час./мес.;

Стоимость одного квт./час. - 426,7 руб.

Издержки на электроэнергию в месяц:  по гаражу и автомастерским: 252·24,83·426,7 = 2,67 тыс. руб./мес.;  по участку (цеху) антикоррозийного покрытия: 268,8·4,36·426,7 = 0,5 тыс. руб./мес.; на бытовые нужды - 0,1 тыс. руб./мес.

Всего издержки на энергию: 3,37 тыс. руб./мес.

Издержки на аренду помещений н услуги связи

Услуги связи, включая междугородние переговоры, по условиям аренды включаются в стоимость аренды помещений.

Aрендная плата производственных помещений (по факту) и оплата услуг связи составляет: 300 – 500 руб. за 1 м кв./мес. В расчете принята средняя величина - 360 руб./м кв./мес.

Общая площадь арендуемых помещений по участку (цеху) антикоррозийного покрытия - 90 м кв.

Издержки на аренду помещений в месяц всего:

360·180 = 32,4 тыс. руб./мес.

Издержки на рекламу

Издержки на все виды рекламных услуг в месяц всего: 4,59 тыс. руб./мес.

Транспортные (эксплуатационные) расходы

Транспортные расходы принимаются в объеме 1% от суммы оборота фирмы в месяц в части деятельности по данному инвестиционному проекту:

7382 : 12х0,01 = 6,2 тыс. руб./мес.

Командировочные расходы

Расходы на командировки в месяц принимаются в объеме 1% от суммы месячного оборота фирмы в части деятельности по данному инвестиционному проекту:  7382 : 12х0,01 = 6,2 тыс. руб./мес.

Амортизация основных средств

Стоимость собственных и арендуемых помещений балансовая - 1300,0 тыс. руб.

Стоимость оборудования - 995,0 тыс. руб. Норма амортизации – 5;

Амортизационные отчисления в месяц: 2295х0,05 : 12 = 9,56 тыс. руб./мес.

Финансовые издержки

Объем кредитных средств - 995,0 тыс. руб. Процентная ставка - 20% годовых. Финансовые издержки в месяц: 995,0х0,2 : 12 = 16,58 тыс. руб./мес.

Прочие издержки

Издержки на прочие расходы принимаются в объеме 1% от суммы прямых затрат фирмы в месяц в части деятельности по данному инвестиционному проекту (см. ниже - калькуляцию себестоимости) - 3,02 тыс. руб./мес.

Налоги и платежи

Налог на добавленную стоимость (18% от объема оборота в месяц):

НДС, уплачиваемый в бюджет за производство и реализацию продукции (услуг) в месяц:

7382,0 : 12х0,18 = 110,73  тыс. руб./мес.;

НДС, уплачиваемый поставщикам за поставку материалов и комплектующих:

116,9х0,18 = 21,04 тыс. руб./мес.;

НДС, уплачиваемый за энергию:

3,27х0,18 = 0,59 тыс. руб./мес.

Сумма НДС, подлежащая внесению в бюджет в месяц-

110,73 – 21,04 – 0,59 = 89,1  тыс. руб./мес.

Местные налоги и сборы:

налог на содержание ЖКХ (1,5% от объема реализации):

615,17х0,015 = 9,23 тыс. руб./мес.;

сбор на нужды образования (1% от ФОТ) - 1,27 тыс руб./мес.;

транспортный налог (1% от ФОТ) - 1,27 тыс. руб./мес.;

налог на содержание автодорог (4,5% от объема реализации):

615,17х0,045 = 27,68 тыс. руб./мес.

Всего местные налоги и сборы: 39,45 тыс. руб./мес.

Всего взносы в Фонды (табл. 3.2): 51,45 тыс. руб./мес.

3.1.2 Расчет себестоимости производства

          Расчет себестоимости представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Текущие издержки на месячную производственную программу по статьям себестоимости, тыс. руб.

Статья	Сумма
1. Материалы, сырье, комплектующие	116,9
2. Заработная плата (на себестоимость)	71,01
Итого переменные издержки:	215,91
3. Топливо и энергия	3,37
4. Аренда и связь	32,4
5. Транспорт	6,15
6. Реклама	4,59
7. Командировки	6,2
8. Амортизация	9,56
9. Прочие расходы	3,02
Итого постоянные издержки:	65,29
10. Проценты	16,58
11. НДС	89,1
12. Местные налоги и сборы	39,45
13. Отчисления в Фонды	51,45
Итого налоги и отчисления	196,58
Итого себестоимость:	477,78

3.1.3 Расчет прибыли и рентабельности

Расчет прибыли осуществляется исходя из суммы внутрипроизводственных расходов по всем видам деятельности в рамках данного инвестиционного проекта, прогнозируемых розничных цен на продукцию и услуги фирмы, объемов сбыта продукции и услуг (в номенклатуре) в месяц.

Расчет осуществлен из условия полной загрузки производственной мощности предприятия по всем видам деятельности.

Таблица 3.4

Расчет прибыли и рентабельности , тыс. руб.

Показатели	Сумма
1. Выручка от реализации	7382:12 = 615,17
2. НДС	615,17·0,18 = 110,73
3. Доход с оборота	615,17 – 110,73 = 504,44
4. Внутрипроизводственные издержки	116,9
5. Налоги и отчисления	196,58
6. Платежи по процентам	16,58
7. Прибыль валовая (балансовая)	504,44 – 116,9 – 196,58 – 6,58= = 184,38
8. Налог на прибыль (ставка - 24%)	184,38·0,24 = 44,25
9. Прибыль к распределению	184,38 – 44,25 = 140,13
10. Заработная плата из прибыли	56,01
11. Чистая прибыль	140,13 – 56,01 = 84,12
Рентабельность:	84,12 : 615,17·100% = 13,67%

3.1.4 Маркетинг-план

Производственной и коммерческой стратегией предприятия предусмотрено разбиение всего инвестиционного периода (1,5 года) на шесть этапов - по одному календарному кварталу в каждом.

Реализация услуг фирмы на освоенном рынке, выход и закрепление на новых рынках осуществляется в соответствии с данными анализа рыночной конъюнктуры и выбранной тактики позиционирования услуг и ценообразования в условиях конкуренции.

Последовательность действий фирмы по продвижению услуг на рынок подчинен схеме поквартального наращивания мощности производства (2-й, 3-й, 4-й инвестиционные периоды) и тактике позиционирования своего товара на целевых сегментах рынков в зависимости от поведения конкурентов.

В соответствии с динамикой наращивания объемов сбыта принимается следующая тактика продвижения товаров на рынок:

·                    1-й кв. - заключение договоров оказания услуг "на заказ" по уже установленным контактам до инвестиционного периода;

·                    2-й кв. - работа "на заказ", реклама в Ростовской области;

·                    3-й кв. - ценовая дискриминация услуг конкурентов (фирм, оказывающих аналогичные услуги) на новых рынках, реклама;

·                    4-й кв. - выравнивание цен на услуги на новых рынках до уровня среднерыночных;

·                    5-й кв. - освоение новых рынков (ближнее зарубежье); цены - среднерыночные; повышение качества услуг, реклама;

·                    6-й кв. - цены - среднерыночные; закрепление на освоенных рынках сбыта услуг без расширения объемов.

В качестве каналов продвижения и сбыта транспортных услуг фирма использует:

·                    реклама в региональных газетах и на местном и региональном телевидении;

·                    участие в постоянно действующих выставках в г Новосибирске и в других городах, в хозяйственных магазинах города и области;

·                    рекламные щиты в г. Новосибирске

Услуги автосервиса (антикоррозийной обработки автомобилей) фирма предлагает через рекламу в средствах массовой информации г. Новосибирска, других городов области; использует рекламные щиты.

3.1.5 План движения денежных потоков на инвестиционный период

Финансовый план предприятия сформирован исходя из операционного графика предпроизводственных работ, поквартального наращивания мощности производства по всем видам деятельности и по мере расширения рынка сбыта продукции и услуг фирмы (соответственно 50%, 75%, 100%) и отражает движение денежных потоков по инвестиционным периодам (кварталам) в разрезе: поступления, платежи, сальдо (см. табл. 3.5).

Таблица 3.5

Финансовый план (план движения денежных потоков по инвестиционным периодам), тыс. руб.

Показатели	Динамика денежных потоков по инвестиционным периодам
Периоды	2005	2006
1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.
Процент освоения мощности		55%	75%	100%	100%	100%
I.ПОСТУПЛЕНИЯ	1480	9923	11384	1846	81846	1846
1.Выручка от реализации		923	1384	1846	1846	1846
2. Внереализационные доходы	345
3.Доходы от иной деятельности	140
4. Кредит	995
II. ПЛАТЕЖИ	1655	6661	9916	11870	11431	11121
1.Переменные издержки		4407	6610	8814	8814	814
2.Постоянные издержки		1103	1103	1103	1103	103
3.Закупка оборудования	9995
4.Расчеты с подрядчиками	2225
5.Расчеты с поставщиками материалов на первоначальный запас	3385
6.Налоги и сборы всего		886	1129	1172	1172	172
7.Плата по процентам	550	449	550	449	115
8.Зарплата с прибыли		116	224	332	332	32
9.Возврат кредита				7700	2295
III. Баланс поступлений и платежей (I - II)	-175	+262	+468	-24	+415	+725
IV. то же нарастающим итогом		+8	+555	+531	+946	+1671
V. Касса	1180	992	5560	5536	9951	1676

3.1.6 Срок окупаемости инвестиций. Расчеты с банком

В соответствии с Финансовым планом накопление денежных средств, достаточных для погашения кредита в 995 тыс. руб., наступает в четвертом инвестиционном периоде, однако для сохранения запаса финансовой устойчивости предприятия целесообразно график погашения кредита продлить на пятый инвестиционный период, т.е. на 15 месяцев с момента кредитования.

На шестом инвестиционном периоде (17-18 месяцев с момента кредитования) предприятие по уровню накопленных средств (1676,0 тыс. руб.) выходит на величину стоимости инвестиционного проекта (см. табл. 3.5, т.е. свыше 1605,35 тыс. руб.), что и предопределяет срок окупаемости проекта - менее 1,5 года.

Итак, основная проблема, которая выявилась при расчете основных показателей бизнес-плана рассматриваемого проекта – его низкая рентабельность. Приступим к разработке мероприятий по повышению рентабельности рассматриваемого проекта оказания услуг по грузоперевозкам населению и антикоррозийному покрытию автомобилей на базе ООО «Экспресс». Поиск путей устранения обозначенной проблемы будем проводить  методами системного анализа.

3.2 Алгоритм разработки стратегий, приводящих к повышению рентабельности ООО «Эспресс»

Перед тем, как изложить алгоритм разработки и внедрения стратегии развития ООО «Экспресс», опишем основные элементы алгоритма. [34, стр. 119-123]

1. На основании предварительного анализа проблемы формулируются список стратегий развития, приводящих к устранению проблемы. Этот предварительный список принято в системном анализе называть деревом целей.

2. Далее на основании анкетного опроса экспертов из предварительного списка стратегий выделяем наиболее приемлемые – обработка результатов анкетирования дает коэффициенты относительной предпочтительности (КОП) стратегий.

3. После подсчетов коэффициентов важности список стратегий можно расположить (ранжировать) по степени важности. Такой ранжированный список стратегий в системном анализе принято называть деревом решений.

4. После построения дерева решений производится подсчет экономической эффективности внедряемых стратегий (решений).

3.2.1 Построение дерева целей

Как уже было сказано выше, невысокая рентабельность проекта, конечно же, связана с необходимостью погашать кредит. Однако, согласно данным таблицы 3.4, отчисления на погашение кредита составляют 16,58 тыс. руб., тогда как НДС платится в размере 110,73 тыс. руб., расходы на материалы, сырье и комплектующие составляют 116,9 тыс. руб., постоянные издержки составляют 65,29 тыс. руб. Эти данные, собственно, и наводят на мысль и повышении рентабельности проекта за счет снижения указанных расходов. Значит, предварительный список стратегий развития, приводящих к повышению рентабельности выглядит так:

1. Завоевать доверия потребителей надежностью и низкими ценами на услуги, т.е. стратегия завоевания объемов рынка сбыта (увеличение объемов сбыта).

2. Снижать расходы на материалы, сырье и комплектующие за счет переоснащения парка действующего автопарка и производственного оборудования, т.е. выбрать стратегию снижения издержек.

3. «Стеснять» конкурентов путем их концентрации на конкретном виде услуг, т.е. стратегия завоевания новых ниш рынка сбыта.

Тогда, в терминах системного анализа, можно главную цель обозначить как повышение рентабельности проекта, а в качестве подцелей принять реализации перечисленных стратегий развития как способов достижения главной цели. [35, стр. 215]

Для построения дерева целей необходимо составить список подцелей, обеспечивающих достижения цели более высокого уровня и разместить их на схеме. Для ООО «Экспресс» это дерево с выделенными подцелями выглядит следующим образом (рис. 3.1).

 

Рис. 3.1. "Дерево целей " для различных вариантов повышения рентабельности проекта на ООО «Экспресс»

Так, главная цель – повышение рентабельности проекта – может быть достигнута путем: завоевания доверия потребителей надежностью и низкими ценами на услуги, т.е. путем реализации стратегии завоевания объемов рынка сбыта (увеличение объемов сбыта); снижения расходы на материалы, сырье и комплектующие за счет переоснащения парка действующего автопарка и производственного оборудования, т.е. путем реализации стратегии снижения издержек; «стеснения» конкурентов путем их концентрации на конкретном виде услуг, т.е. путем реализации стратегии завоевания новых ниш рынка сбыта

3.2.2. Расчет коэффициентов относительной предпочтительности стратегий

После построения дерева целей необходимо проранжировать перечисленные стратегии по степени их предпочтительности. Это необходимо сделать для того, чтобы отобрать наиболее предпочтительные для ООО «Экспресс», на достижение которых нам необходимо обратить наибольшее внимание и затратить на это достаточное количество ресурсов. Для получения наиболее объективной информации прибегнем к помощи экспертного анализа дерева целей [35, стр. 247-248]. Мнение группы экспертов, имеющих достаточную компетенцию в данной проблеме, является более объективным по сравнению с мнением индивидов. Кроме того, преимущество групповой оценки заключается в возможности разностороннего анализа проблемы.

Наиболее распространенными в практике экспертных оценок являются анкетные методы и методы групповой оценки. Будем использовать анкетный метод экспертного оценивания. Анкетными методами можно оценить коэффициенты относительной важности одного уровня дерева, т.к. по существу нужно упорядочить элементы (цели, подцели) по важности с точки зрения обеспечения цели верхнего уровня.

Наиболее распространенными из анкетных методов являются ранжирование и нормирование. В своей работе мы будем использовать для получения экспертной оценки метод ранжирования, т.к. он является наиболее распространенным и легким в использовании. [35, стр. 249]

Метод ранжирования состоит в том, что эксперту предлагается присвоит  числовые ранги каждому из приведенных в анкете факторов. Ранг, равный единице, присваивается наиболее важному, по мнению эксперта, фактору. Ранг, равный двум, присваивается следующему по важности фактору и т.д.

В анкете экспертного опроса мы собираем оценки отдельных экспертов, после чего они обрабатываются и получается сводная оценка всей группы.

Проиллюстрируем вышеизложенное на примере анкет экспертной оценки задач, решение которых необходимо для решения проблемы повышения рентабельности проекта на ООО «Экспресс».

 

Анкета экспертного опроса

Уважаемые господа эксперты!

Для увеличения доходов на ООО «Экспресс» необходимо занять значительную нишу на рынке услуг по грузоперевозкам населению, для чего необходимо повысить рентабельность проекта.

Просим Вас высказаться по поводу того, какие из ниже перечисленных задач имеют первоочередное значение для повышения рентабельности деятельности ООО «Экспресс».

№	ФИО эксперта
1
2
3
4

Факторы, подлежащие экспертному оцениванию	Эксперты
1	2	3	4
Завоевать доверия потребителей надежностью и низкими ценами на услуги, т.е. стратегия завоевания объемов рынка сбыта(увеличение объемов сбыта)
Снижать расходы на материалы, сырье и комплектующие за счет переоснащения парка действующего автопарка и производственного оборудования
«Стеснять» конкурентов путем их концентрации на конкретном виде услуг, т.е. стратегия завоевания новых ниш рынка сбыта

Благодарим за оказанное внимание.

 

 Экспертные оценки (метод ранжирования)

Количество экспертов – 4;  количество факторов – 3;  максимальная оценка для каждого фактора – 3 балла.

Приглашенные эксперты высказали свое мнение по поводу важности предложенных мероприятий для достижения поставленной цели предприятия. Результаты работы экспертов представлены в следующей таблице.

Таблица 3.6

Оценки экспертов по 4-хбальной шкале

Факторы	Эксперты
	1	2	3	4	Сумма
1	2	1	2	1	6
2	3	3	3	2	11
3	2	2	2	3	9

Нетрудно найти, что сумма всех баллов, выставленных всеми экспертами . При этом максимальное количество баллов, которые могли бы быть выставлены, .

Рассчитаем относительную предпочтительность каждого фактора (коэффициенты относительной предпочтительности) как удельный вес сумм оценок этого фактора в общей сумме экспертных оценок.

Таблица 3.7

Расчет важности факторов

Факторы	Важность факторов
	Сумма по факторам	Важность фактора
1	6	6 : 26 = 0,23
2	11	11 : 26 = 0,42
3	9	9 : 26 = 0,35

Из полученных данных видно, что наибольшее предпочтение эксперты отдали цели «Снижать расходы на материалы, сырье и комплектующие за счет переоснащения парка действующего автопарка и производственного оборудования» – 0,42; на втором месте «Стеснять конкурентов путем их концентрации на конкретном виде услуг, т.е. стратегия завоевания новых ниш рынка сбыта» – 0,35; на третьем месте «Завоевать доверия потребителей надежностью и низкими ценами на услуги, т.е. стратегия завоевания объемов рынка сбыта (увеличение объемов сбыта)» – 0,23.

Для выяснения степени согласованности экспертов вычисляется коэффициент конкордации, который в данном случае равен

.

Как известно, такое значение коэффициента конкордации говорит о довольно высокой степени согласованности экспертов. [35, стр. 127]

3.2.3 Дерево решений для реализации выбранной стратегии развития ООО «Экспресс»

Построив дерево целей, получаем поле сложных проблем, решение которых приведет нас к достижению поставленной главной цели – повышения рентабельности деятельности ООО «Экспресс». Однако, каждая проблема нижнего уровня дерева целей, имеет значительное количество вариантов решения. Чтобы выбрать наиболее оптимальный вариант, используется метод построения дерева решений. При помощи дерева решений структурируется поле вариантов решения поставленных проблем. Причем эти варианты становятся все более конкретными по мере ветвления дерева вниз по уровням. Свойством дерева решений является то, что при его построении используется логика «ИЛИ», т.е. он состоит из альтернативных вариантов решения проблемы, из которых мы выбираем наиболее оптимальный. Для выявления наиболее оптимального решения используются методы количественной оценки альтернатив решения проблемы. Для этого мы используем нормированную шкалу оценки, т.к. она наиболее точно отражает степень дифференциации различных альтернатив.

В процессе построения дерева целей для ООО «Экспресс» выяснилось, что главная цель этого предприятия – повышение рентабельности рассматриваемого проекта – достигается шестью альтернативными способами. Для отыскания лучшего из них необходимо построить и количественно оценить дерево решений. Для получения количественных оценок дерева решений необходимо рассмотреть различные альтернативы с учетом следующих факторов: «Затраты на реализацию» и «Экономический эффект» выбранной альтернативы.

Сначала приведем дерево решений, соответствующее построенному выше дереву целей.

Воспользуемся опять построением "дерева решений" для структурирования возможных вариантов решения о производстве (рис. 3.2).

Для того, чтобы выбрать один, наиболее оптимальный вариант, необходимо оценить каждый из них.

Как уже было сказано выше, главная цель – повышение рентабельности проекта – может быть достигнута путем: завоевания доверия потребителей надежностью и низкими ценами на услуги, т.е. путем реализации стратегии завоевания объемов рынка сбыта (увеличение объемов сбыта); снижения расходы на материалы, сырье и комплектующие за счет переоснащения парка действующего автопарка и производственного оборудования, т.е. путем реализации стратегии снижения издержек; «стеснения» конкурентов путем их концентрации на конкретном виде услуг, т.е. путем реализации стратегии завоевания новых ниш рынка сбыта

В свою очередь, эти подцели могут быть достигнуты следующими путями: увеличение объемов сбыта можно осуществить за счет экстенсивного расширения – увеличения автопарка и штата сотрудников, либо за счет более интенсивного использования имеющихся производственных мощностей; снижение расходов на сырье, материалы и комплектующие можно осуществить путем открытия филиалов (для уменьшения расстояний при выезде к заказчику для оказания услуг по грузоперевозкам) или путем перевода автомобилей на газ (что снизит расходы на горюче-смазочные материалы); завоевания новых ниш рынка путем снижения цен на оказываемые услуги или повышения сервиса без повышения цены.

 

Рис. 3.2. "Дерево решений " для различных вариантов повышения рентабельности проекта

Для количественной оценки дерева решений введем понятие семейства. Семейство охватывает какой-нибудь элемент и непосредственно с ним связанные элементы нижнего уровня. В дереве решения можно выделить  следующие 4 семейства:

Таблица 3.7

Семейства решений

Номер семейства	Коды вершин
1.	0, 1.1, 1.2, 1.3
2.	1.1, 2.1, 2.2
3.	1.2, 2.3, 2.4
4.	1.3, 2.5, 2.6

На следующем этапе экспертам предлагалась следующая анкета.

Таблица 3.8

Множество альтернатив в выборе стратегий

Факторы, подлежащие экспертному оцениванию	Эксперты
1	2	3	4
2.1. Экстенсивное расширение – увеличение автопарка и штата сотрудников
2.2. Более интенсивное использование имеющихся мощностей
2.3. Снижение расходов путем открытия филиалов – новых центров продажи услуг фирмы
2.4. Снижение расходов на эксплуатацию автомобилей путем перевода их на газовое топливо
2.5. Снижение цен на оказываемые услуги
2.6. Повышение сервиса без повышения цены

В результате анкетирования эксперты дали следующие оценки (число экспертов – 4, число факторов – 6, максимальная оценка – 4 балла).

Таблица 3.9

Оценки экспертов каждой из альтернативы

	Оценки экспертов
Факторы (альтернативы или подцели)		1	2	3	4	Сумма
2.1	2	2	2	2	8
2.2	3	4	3	2	12
2.3	1	1	2	1	5
2.4	4	3	3	3	13
2.5	0	1	1	1	3
2.6	1	2	2	2	7

Тогда сумма всех баллов, выставленных всеми экспертами  баллов. При этом максимальное количество баллов, которые могли бы быть выставлены, . Для выяснения степени согласованности экспертов вычисляется коэффициент конкордации, который в данном случае равен

.

Значение этого коэффициента не говорит о том, что эксперты достаточно согласованы в своих оценках.

Рассчитаем коэффициенты относительной важности альтернатив (подцелей, факторов).

Таблица 3.10

Расчет приоритетности (важности) альтернатив

Важность факторов
	Сумма по факторам	Важность фактора
2.1	8	8 : 48 ≈ 0,166 ≈ 0,17
2.2	12	12 : 48 = 0,25
2.3	5	5 : 48 ≈ 0,104 ≈ 0,1
2.4	13	13 : 48 ≈ 0,272 ≈ 0,27
2.5	3	3 : 48 ≈ 0,0623 ≈ 0,06
2.6	7	7 : 48 ≈ 0,146 ≈ 0,17

Представим эти результаты графически (рис. 3.3).

 

Рис. 3.3. Коэффициенты относительной важности альтернативных стратегий развития

После описания каждого семейства необходимо провести оценку эффективности ветвей. Для этого перемножаем оценки элементов дерева, относящихся к каждому семейству:

Таблица 3.11

Данные для ранжирования альтернатив по важности (предпочтительности)

	коэффициенты относительной важности целей (решений)	коэффициенты относительной важности подцелей (альтернатив)	Для ранжирования (произведение)
Ветвь 1 (0 – 2.1)	0,42	0,17	0,0714 = 0,42 · 0,17
Ветвь 2 (0 – 2.2)	0,42	0,25	0,0105 = 0,42 · 0,25
Ветвь 3 (0 – 2.3)	0,35	0,1	0,035 = 0,35 · 0,1
Ветвь 4 (0 – 2.4)	0,35	0,27	0,0945 = 0,35 · 0,27
Ветвь 5 (0 – 2.5)	0,23	0,06	0,0144 = 0,23 · 0,06
Ветвь 6 (0 – 2.6)	0,23	0,17	0,0345 = 0,23 · 0,15

Эти результаты дают непосредственную ранжировку по степени важности альтернатив достижения главной цели предприятия. Наибольшая величина произведения – 0,0945 – находим у элемента 2.4, т.е. у альтернативы «Снижение расходов материалов путем перевода всего автопарка на газовое топливо». По техническим характеристикам, использование газового топлива позволит на 5-7% уменьшить норму его расхода сырья на единицу расстояния.

Как и было указано в работе, для выбора собственно стратегии разрешения проблемной ситуации на фирме использовались не сами коэффициенты относительной важности, а ранжируемые величины – произведения коэффициентов относительной важности.

Чтобы определить последовательность действий, необходимо составить сетевой график мероприятий, что и будет сделано в следующем параграфе.

3.2.4 Сетевой график реализации выбранной стратегии развития ООО «Экспресс»

Итак, на основании применения метода ранжирования к экспертным оценкам, был сделан следующий вывод. Для достижения главной цели предприятия – повышения рентабельности проекта – необходимо снизить норму расхода горюче-смазочных материалов (ГСМ) путем перевода автомобилей с бензинового на газовое топливо. Задача этого параграфа – построить сетевой график реализации мероприятий по переводу автомобилей с бензина на природный газ с расчетом основных числовых характеристик этого графика.

Для построения сетевого графика, необходимо определить состав и последовательность работ и оценить их длительность. Сетевые графики строят исходя из дерева целей. Для определения состава работ проекта необходимо реализовать следующие работы:

Таблица 3.12

Перечень работ (мероприятий) по внедрению выбранной стратегии

1-2	Привлечение специалистов
1-3	Постановка задачи специалистам
3-4	Техническое обеспечение работы специалистов
2-5	Установка газонаполнительного оборудования
5-6	Испытание газонаполнительного оборудования
3-6	Переоборудование двигателей автомобилей на газовое топливо
6-7	Регулировка всех систем автомобилей
4-7	Обкатка автомобилей на газовом топливе
7-8	Испытание и запуск в эксплуатацию автомобилей

На следующем рисунке (рис. 3.4) графически представим последовательность и взаимосвязь мероприятий при переводе автопарка ООО «Экспресс» на новый вид топлива.

Рис 3.4. Сетевой график реализации мероприятий

Приведем методику расчета параметров сетевого графика.

При составлении и расчетах сетевого графика использовались следующие параметры: длительность работ в днях , можно произвести расчеты следующих параметров сетевого графика: самое раннее начало выполнения работы Трн;  самое раннее окончание выполнения работы Тро;  самое позднее начало выполнения работы Тпн; самое позднее окончание выполнения работы Тпо; временной резерв работы , понимаемый как разность между ранним началом и поздним началом работ (или, что то же самое, между ранним и поздним окончанием работ). Занесем эти параметры в таблицу:

Таблица 3.13

Расчет временных характеристик сетевого графика, дни

Работы	Наименование	, дни	Tрн	Тро	Тпн	Тпо
1-2	Привлечение специалистов	2	0	2	0	2
1-3	Постановка задачи специалистам	4	2	6	2	6
3-4	Техническое обеспечение работы специалистов	2	2	4	5	7
2-5	Установка газонаполнительного оборудования	3	4	7	6	9
5-6	Испытание газонаполнительного оборудования	3	6	9	8	11
3-6	Переоборудование двигателей автомобилей на газовое топливо	1	6	7	9	10
6-7	Регулировка всех систем автомобилей	4	8	12	9	13
4-7	Обкатка автомобилей на газовом топливе	2	8	10	11	13
7-8	Испытание и запуск в эксплуатацию автомобилей	2	11	13	11	13

Здесь ранние и поздние сроки начала и конца работ зависят от многих факторов, учет которых не может быть проведен в рамках небольшой контрольной работы. Рассчитаем резервы времени:

Таблица 3.14

Временные резервы мероприятий сетевого графика, дни

Работы	Наименование	, дни	Tрн	Тро	Тпн	Тпо
1-2	Привлечение специалистов	2	0	2	0	2	0=2–2=0-0
1-3	Постановка задачи специалистам	4	2	6	2	6	0=6–6=2–2
3-4	Техническое обеспечение работы специалистов	2	2	4	5	7	3=7–4=5–2
2-5	Установка газонаполнительного оборудования	3	4	7	6	9	2=9–7=6–4
5-6	Испытание газонаполнительного оборудования	3	6	9	8	11	2=11–9=8–6
3-6	Переоборудование двигателей автомобилей на газовое топливо	1	6	7	9	10	3=10–7=9–6
6-7	Регулировка всех систем автомобилей	4	8	12	9	13	1=13–12=9–8
4-7	Обкатка автомобилей на газовом топливе	2	8	10	11	13	3=13–10=11–8
7-8	Испытание и запуск в эксплуатацию автомобилей	2	11	13	11	13	0=13–13=11–11

Рассчитаем длины всех путей и выберем критический:

Таблица 3.15

Расчет длин путей  сетевого графика, дни

Путь	Длина (сумма )	Резерв времени (сумма )
1→2→5→6→7→8	2+3+3+4+2=14 дней	0+2+2+3+0=7
1→3→6→7→8	4+1+4+2=11 дней	0+3+0=3
1→3→4→7→8	4+2+4+2=12 дней	0+3+0=3

Отсюда видно, что критический путь данного графика: 1→2→5→6→7→8, т.к. этот путь имеет наибольшую длину (продолжительность). Продолжительность этого пути в днях: 2+3+3+4+2=14 дней. Максимальный резерв по времени в критическом пути, т.е. резерв, который мог бы образоваться, если бы все работы начинались в самый поздний из возможных и заканчивались в самый ранний из возможных для них сроков: 0+2+2+3+0=7 дней.

Исходя из перечня предложенных работ по выполнению проекта, затрат на каждый этап реализации и персонала фирмы, необходимо составить календарный план работ с указанием ответственных исполнителей.

Таблица 3.16

Расчет затрат на осуществление мероприятий, руб.

Работы	Затраты на этап	Ответственный исполнитель
1-2	2500	Менеджер по кадрам
1-3	1200	Генеральный директор
3-4	2001	Инженер по эксплуатации
2-5	11600	Технологи
5-6	1000	Инженер по эксплуатации
3-6	1000	Инженер по эксплуатации
6-7	1300	Технологи
4-7	1000	Инженер по эксплуатации
7-8	500	Генеральный директор
Сумма	22100

3.3 Расчет экономии после внедрения выбранной стратегии развития ООО «Экспресс»

Экономия (Э) от данных мероприятий может быть определена по формуле:

;

где М₁, М₀ - норма расхода горюче-смазочных материалов до и после перевода автопарка на газ;

Ц – средний расход горюче-смазочных материалов (ГСМ) на условную единицу оказываемой фирмой услуг по грузоперевозкам населению;

VBП_m – объем продаж услуг (таблица 3.4);

З_мр - затраты, связанные с внедрением мероприятия.

Тогда для применения этой формулы необходимо знать следующие цифры

1) если внедряемое мероприятие по переводу автопарка на газ снизит норму расхода горюче-смазочных материалов (ГСМ) на 5% (согласно техническим характеристикам природного газа как автомобильного топлива), то ;

2) средняя цена единицы услуг, равной  Ц = (5,5+4,5+4,0+18,0+11,0)/3=14,3 тыс. руб. (табл. 3.4),

3) средний объем выпуска VBП_m = (600+96)/2=348 единиц в год (табл. 3.4);

4) стоимость мероприятий по переводу автопарка на газ З_мр = 22100 руб. (предыдущий пункт).

Тогда за 1 год при прогнозируемом объеме продаж услуг (табл. 3.4) экономия денежных средств при

  тыс. руб.

Это позволит увеличить рентабельность рассматриваемого проекта (даже с учетом выплат по банковскому кредиту с 13,67% (табл. 3.4) до 14,11%:

.

Выводы по третьей главе

Итак, целью настоящей дипломной работы было проследить влияние факторов внешней и внутренней среды на выбор стратегии развития предприятия.  Кратко резюмируем эту обусловленность стратегии факторами внешней и внутренней среды.

Напомним основные составляющие внешней и внутренней среды ООО «Экспресс». Сильные стороны (конкурентные преимущества) положения предприятия на рынке следующие: оргструктура предприятия, отвечающая целям деятельности; сильные менеджеры у руководства; налаженные каналы сбыта; квалифицированный персонал. Слабые стороны положения предприятия на рынке транспортных услуг: недостаток собственных средств для расширения деятельности; недостаточно сильная мотивация персонала; сверхнормативная загруженность некоторых служб предприятия.

Выбранный путь развития предприятия состоит в сохранении существующего способа ведения бизнеса (стратегия сохранения) при уменьшении затрат на производство транспортных услуг – это достигается за счет перевода автопарка предприятия на газовое топливо.

Влияние факторов внешней и внутренней среды организации на выбор стратегии развития заключается в следующем. Сохранение существующей стратегии построения производственного процесса позволяет использовать основные конкурентные преимущества предприятия – оргструктура предприятия, отвечающая целям деятельности; сильные менеджеры у руководства; налаженные каналы сбыта; квалифицированный персонал. Слабые стороны положения предприятия на рынке транспортных услуг; в то время как перевод автомобилей на газовое топливо позволяет обойти главную «слабость» предприятия – недостаток собственных средств.

Основной экономический эффект от того, что предприятие ООО «Экспресс» будет придерживаться стратегии сохранения состоит в том, что предприятию удастся не только не сокращать объемы производства услуг, но и повысить рентабельность своей деятельности на 14,11%.

Заключение

   

Как с точки зрения внутренних и внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации?

С одной стороны, чем меньше развит рынок, чем менее он насыщен товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее учет действующими на этом рынке фирмами факторов внешней среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих, российских фирм проблема насыщенного, остро конкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды.

С другой стороны, для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и мелкого коммерческого предприятия, проблема внешней среды очень актуальна из-за воздействия трех глобальных факторов:

·     политического – в стране не создана устойчивая, эффективно действующая структура власти. Политическая обстановка постоянно чревата серьезными потрясениями. У различных политических сил, стремящихся к власти, разное отношение к власти, разное отношение к бизнесу – не только в частностях, например в вопросах косвенного регулирования деловой сферы (налоговые ставки, кредитные отношения и т.д.). но и в основном подходе, определяющем соотношения государственного и частного бизнеса, сферы предпринимательской деятельности, возможность контроля над фирмами;

·     социального – резкое расслоение населения по уровням доходов (по некоторым данным уровень доходов 10% беднейших и 10% богатейших граждан отличался в 10,8 раза в 1993г., а по последним данным это различие выросло до 20 раз) приводит к постоянному сжатию первичного, потребительского спроса на рынках конечных продуктов. Это влечет за собой сокращение вторичного спроса, то есть спроса фирм, предприятий на рынках экономических ресурсов – средств производства, сырья и т.д. Кроме того социальное расслоение означает создание различных сегментов потребительского рынка -рынка для богатых и рынка для бедных, что ставит проблему выбора предприятием своей товарной политики;

·     экономического, когда ситуация спада в российской экономике существенного ухудшила перспективы роста российских предприятий, снизила возможности накопления капитала, необходимого для новых вложений.

В работе отмечалось, что экономическая среда, в которой предприятиям приходится вести коммерческую деятельность, располагает не только к развитию, сколько к выживанию предприятия. Стратегия выживания отечественных предприятий – это способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях переходного состояния российской экономики.

Основными целями стратегии выживания являются:

·     приспособление (адаптации) к формирующемуся рынку;

·     отказ от изживших себя, неэффективных методов хозяйствования;

·     обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;

·     сохранения ресурсного потенциала, в особенности коллектива высокопрофессиональных специалистов и управленцев.

Стратегия нынешних государственных предприятий существенно усложнилась по сравнению с советским периодом, приобрела комплексный характер. Стратегия выживания включает в себя: организационный, производственный, рыночный (маркетинговый), финансовый, кадровый компоненты.

В наше  время фирмы, предприятия, организации предпочитают стратегию выживания для того. Чтобы остаться на плаву и не разориться, не стать банкротами.

Касательно рассматриваемого в настоящей дипломной работе предприятия ООО «Экспресс», ситуация не настолько плачевна: инвестиции привлечены, на основе влияния внешней и внутренней среды организации разработана стратегия, позволяющая не только выжить предприятию, но и повысить рентабельность своей деятельности. Здесь можно сделать основной вывод по выбору стратегии развития ООО «Экспресс».

Рассматриваемому предприятию ООО «Эспресс» необходимо придерживаться, по терминологии И. Ансоффа, начальной стратегии. [см. 28, стр. 71]

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность своей деятельности. Под эффективностью деятельности в настоящей работе понималась рентабельность деятельности рассматриваемого – это одна из основных характеристик начальной стратегии развития ООО «Экспресс»: в работе было показано, что оптимальной стратегией развития ООО «Экспресс» является повышение рентабельности реализуемого на предприятии проекта путем снижения внутрипроизводственных издержек. На сей счет на предприятии разработан даже тактический план реализации этой стратегии – перевод автопарка фирмы с бензинового на газовое топливо.

Еще одной характеристикой начальной стратегии для ООО «Экспресс» является то, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве и сбыте услуг, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами по погашению кредита и отсутствием достаточного уровня доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии как к следующему этапу развития фирмы ООО «Экспресс».

Список литературы

1.                    Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2001. – 208 с.

2.                    Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 2003. – 326 с.

3.                    Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2003. – 519 с.

4.                    Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2002 – 213. с.

5.                    Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов/ Пер. с англ. под ред. Л.П. Белых.— М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.— 631с.

6.                    Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2003.  - 486 c.

7.                    Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. – М.: Инфра-М, 2002. – 285 с.

8.                    Вайсман А. Стратегия менеджмента: 5 шагов к успеху. Пер. с нем. - М.: АО Интерэксперт, 2001. – 344 с.

9.                    Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля - М.: ИНФРА-М, 2002 – 256 с.

10.               Веснин В.Р. Основы стратегического менеджмента:  Учебник / Институт  международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 2002. - 384 с.

11.               Виханский О.С. Стратегический менеджмент. – М.: Издательство МГУ, 2003. – 159 с.

12.               Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Дело, 2000. - 294 с.

13.               Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс; М.: Издательство МГУ, 2001. - 348 с.

14.               Герчикова И.Н. Менеджмент.– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.– 456 с.

15.               Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Моделирование в стратегическом планировании долгосрочных инвестиций // Финансы, 2002, №8. – с. 53-57.

16.               Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. – СПб.: СПбГУЭФ, 2003. – 207 с.

17.               Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 315 с.

18.               Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Издательство «Питер», 2001. – 570 с.

19.               Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Финпресс, 2001.- 240 с. 

20.               Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2-х частях. Часть 1. Стратегическое планирование. – Минск: ООО «Новое знание», 2000. – 450 с.

21.               Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1999. - 146 с.

22.               Клейнер Г.Б. Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях: (результаты эмпирического анализа). — М.: Экономика, 2000. — 82 с.

23.               Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 1996. – 234 с.

24.               Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.:ИНФРА-М, 2002. – 288 с.

25.               Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. – М-Новосибирск.: Инфра-М – Сибирское соглашение, 2001. – 282с.

26.               Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. – М.: Изд-во «Финпресс», 2002. – 413с.

27.               Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 2002. – 702 с.

28.               Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций - М.: ИНФРА-М,  2002 - 336 с.

29.               Стратегический менеджмент (Серия «Мастерство»)/Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000. – 199 с.

30.               Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. // Под ред. Иванова П.Д. – СПб.: Питер Ком, 2001. – 348 с.

31.               Панов А.И., Корабейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2004. –  285 с.

32.               Тарасова В.П., Крутикова Ф.А. Толковый словарь рыночной экономики. – М.: Глория, 2003. – 302 с.

33.               Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 576 с.

34.               Трифонов Ю.В., Плеханова А.Ф., Юрлов Ф.Ф. Выбор эффективных решений в экономике в условиях неопределённости. – Н.-Новгород: Издательство ННГУ, 2002. – 340 с.

35.               Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИФРА-М, 2001. – 276 с.

36.               Уткин Э.А. Стратегическое планирование: Учебник. – М.: Изд-во «Тандем», 2002. – 438с.

37.               Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 640с.

38.               Финансовый менеджмент. Учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива, 2000. –  312 с.

39.               Шеин В.Н и др. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. – М.: Новости, 2003. – 208 с.

40.               Чандлер А. Стратегия фирмы. – М.: Дело, 1999. – 318 с.

41.               Экономика и статистика фирм / Под ред. В.Е. Адамова и др. – М.: Финансы и статистика,  2000. – 240 с.

42.               Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие/ Под ред. А.П. Градова. – СПб.: Специальная литература, 2002. – 415 с.