1. Типы организационных структур

Оценку сложившейся на сегодняшний день организационной структуры предприятия лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово–экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия и прочее.

Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная структура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация – структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют место следующие типовые недостатки существующих организационных структур[1]:

·        чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум – генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

·        наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

·        отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;

·        разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);

·        отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово–экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);

·        отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

Приватизация государственных предприятий дала необходимый толчок к изменению структуры российского производства. Сменилась не только форма собственности, но и ассортимент выпускаемой продукции, приоритеты в вопросах организации производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали появляться действительно грамотные специалисты в областях менеджмента, маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти изменения носят  лишь количественный характер, и вот почему: организационная структура государственных предприятий, как правило, строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики.

Подобная структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ. При централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако для рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень взаимодействия  подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними, принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов. Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.

Структура, лишенная подобных недостатков - это организация на основе бизнес-единиц.

Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и  позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.

Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее дублирование функций одноименных отделов в рамках различных бизнес-единиц. На высоко интегрированных производствах зачастую является невозможным распределение всех ресурсов предприятия по бизнес-единицам, так как это ведет к повышению себестоимости продукции[2].

Кроме организационной структуры, построенной по функциональному признаку, и структуры на основе бизнес-единиц существует так называемая матричная организационная структура, сочетающая черты и той и другой.

Цель создания матричной организации - совместить преимущества обеих описанных выше структур. Функциональная часть матричной организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию того, как различные функциональные области способствуют обеспечению этой эффективности[3].

Поскольку к каждому руководителю применяются свои критерии оценки эффективности его работы, разногласия в отношении выбора оптимального решения в той или иной ситуации неизбежны. Так как матричная организация не обеспечивает последовательного подчинения руководителей разных уровней и категорий, нередко оказывается неясным, кто должен принимать окончательное решение - руководители функциональных подразделений или руководители по видам продукции. В связи с этим директора многих компаний считают, что управлять матричной организацией слишком сложно.

Матричная организация может эффективно функционировать при правильной ее разработке и применении. Такая организационная структура особенно часто встречается в крупных компаниях, которые производят широкий ассортимент потребительских товаров. Как правило, для этих видов продукции используются общие каналы дистрибуции и, возможно, эти виды продукции могут производиться на одних и тех же производственных мощностях, но в то же время должна быть обеспечена быстрая реакция на изменение вкусов потребителей - гибкое изменение каждого из этих видов продукции.

Существует набор типовых рекомендаций, которые предлагаются при реорганизации существующей структуры управления почти любого современного промышленного предприятия в России[4]:

·        вывод предприятия из зоны ближнего банкротства требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только в случае снижения числа замкнутых на него связей;

·        для управления оперативной деятельностью, обеспечения производства и реализации задач технического развития фирмы необходимо более четкое разделение функций директора по производству и главного инженера;

·        характер деятельности фирмы, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы. Это достигается за счет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителям  службы  и продуктовых групп определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;

·        слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему функций совершенствования ассортимента;

·        для обеспечения эффективного функционирования фирмы необходимо четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;

·        обеспечение разработки новых направлений деятельности предприятия требует создания службы управления изменениями (основная задача которой – организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся условиям рынка);

·        для занятия перспективных рыночных ниш необходимо переориентировать службу управления качеством на конечного потребителя;

·        избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров;

·        передать транспортный отдел в ведение коммерческого директора, так как он обеспечивает, в основном, деятельность отделов снабжения и сбыта;

·        ввести должность директора–администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе непромышленной сферы);

·        в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить введением трех отделов (финансового планирования, акционирования и денежного обращения, экономического) с подчинением их финансовому директору.

2. Цели реструктуризации и критерии их достижения

Главная цель реструктуризации – выведение компании из кризиса. При этом необходимо достигнуть таких подчиненных целей, как повышение эффективности производства, изменение характера управления активами, использование возможностей заемного финансирования[5].

В качестве важнейшего показателя эффективности деятельности предприятия выступает рост стоимости собственного капитала, поэтому реструктуризация традиционно проводится в данном направлении. Выбор показателя стоимости компании как критерия реструктуризации не случаен. Собственников предприятия в конечном итоге мало интересуют тип и технология производства, параметры продукции, рынки сбыта. Критерием эффективности их вложений в конкретную компанию является постоянный рост стоимости вкладов, обусловливающий как повышение уровня личного благосостояния собственников, так и стабильное развитие предприятия.

Стоимость компании определяется посредством оценки бизнеса (действующего предприятия). Из трех традиционных подходов к такой оценке  только метод дисконтированного денежного потока в полной мере отражает внутреннюю экономическую стоимость компании. Это обусловлено как высокой степенью корреляции денежного потока с показателем рыночной стоимости компании, так и экономическим смыслом показателя денежного потока, учитывающего все решения относительно операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Показатель стоимости предприятия, рассчитанный методом дисконтированного денежного потока, складывается из приведенных к текущей стоимости денежных потоков за период стабилизации предприятия (расчетный период) и дисконтированной стоимости денежного потока за пределами расчетного периода. Денежный поток определяется на основе показателя чистой прибыли с учетом изменений в долговых обязательствах предприятия, потребностей в собственных оборотных средствах и капиталовложениях, а также амортизационных отчислений, остающихся в распоряжении предприятия в качестве финансовых ресурсов целевого назначения.

Стоимость бизнеса, полученная методом дисконтированного денежного потока, часто оказывается отрицательной величиной, что фактически означает отток денежных средств от акционеров. Это вызвано такими последствиями кризисной ситуации, как хроническая нехватка собственных оборотных средств, необходимость платежей по значительным долговым обязательствам, потребность в капиталовложениях, завышенные или заниженные в результате многочисленных нерегламентированных переоценок основных фондов амортизационные отчисления.

Традиционная задача реструктуризации – максимизация стоимости бизнеса. Разработка ее концепции предполагает следующую методику. На первом этапе оценивается стоимость компании “как есть” с помощью метода дисконтированного денежного потока. Затем разрабатываются различные варианты реструктуризации операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия[6].

В рамках операционных (производственных) факторов необходимо проанализировать решения о номенклатуре производимой продукции, ценообразовании, эффективности затрат, рынках сбыта, рекламной деятельности и системе сбыта, системе послепродажного обслуживания продукции.

К инвестиционным факторам, определяющим движение стоимости, можно отнести управление вложениями в основные и оборотные средства, оптимизацию уровня собственного оборота капитала. В связи с этим анализируются уровни товароматериальных запасов, сбор дебиторской задолженности, управление кредиторской задолженностью, расширение мощностей, планирование капиталовложений, продажа активов.

К числу финансовых факторов относится стоимость собственного капитала, его соотношение с суммой долга, структура капитала. Анализируются управление факторами делового риска, способы поддержания оптимальной структуры капитала, дивидендная политика. Снижение делового риска уменьшает ставку дохода (дисконта), которую хотел бы получить инвестор, и таким образом увеличивает стоимость бизнеса.

Разработанные мероприятия проверяются с помощью модели дисконтированного денежного потока, в качестве критерия отбора вариантов выступает увеличение стоимости компании. Стратегия, ведущая к увеличению стоимости бизнеса, представляет основу для рассмотрения последующих вариантов реструктуризации.

Стратегии реструктуризации должны рассматриваться от простого к сложному – от вариантов, предусматривающих минимальные капиталовложения и внешнее финансирование, до инвестиционных проектов полного перевооружения производства. Однако необходимо учитывать, что многие предприятия находятся в такой ситуации, когда главной целью должно быть удовлетворение требований кредиторов. Ее достижение далеко не всегда сочетается с решением традиционной задачи реструктуризации – максимизацией стоимости компании, так как эта стратегия, как правило, сопряжена с высоким уровнем риска из-за значительных капиталовложений и необходимости дополнительного внешнего финансирования[7].

3. Направления реструктуризации предприятий в условиях рыночных отношений

Реструктуризация – это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.

Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д[8].

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам – 10–15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.

Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону реформирования предприятий – одобрена Концепция  реформы предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Цель правительственной реформы – только содействовать внутренним процессам, способствующим  улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при этом ставятся:

·                  наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;

·                  переход на международные стандарты бухгалтерского учета;

·                  переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;

·                  снижение не денежных расчетов вплоть до полного их прекращения.

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или  реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации[9]:

·                  не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;

·                  не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;

·                  развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

В последнее время появился и набирает популярность еще один экономический термин – реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Существуют несколько принципов реинжиниринга:

·                  отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

·                  пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

·                  приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что характерно для сегодняшней России.

Однако, при высокой экономической эффективности реинжиниринга, существуют факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным. В первую очередь – это социальные причины, так как резкий отказ от существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно сказаться на структуре рабочих мест, а ведь, пожалуй, главное требование государства к реформируемым предприятиям на сегодня – это сохранение текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но неудовлетворительно работающая модель заменяется на идеальную, то есть сконструированную искусственно, что всегда, а в условиях российской нестабильности – особенно, может привести к результатам, противоположным ожидаемым.

Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование, формирование основных элементов затрат, привлечение отечественного и зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Она определяет кардинальные изменения внутри самого предприятия.

Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:

·                  нестабильной социально–экономической ситуацией;

·                  ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;

·                  недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно – правовой базы;

·                  слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;

·                  неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);

·                  ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. Сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;

·                  недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется  создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.

Специальный вопрос – расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

4. Меры по восстановлению платежеспособности

Следует уяснить существующие объективные условия для массовой несостоятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности и всего народно-хозяйственного комплекса РФ. Они порождены прежде всего непродуманностью экономической концепции и стратегии развития хозяйства в условиях рыночных отношений, низким качественным потенциалом управленческих кадров, а также явились следствием:

·                  замедленного развития организационно-правовых основ развития экономики;

·                  наличия социально-психологических стереотипов, не воспринимающих необходимость перехода к рыночным отношениям;

·                  неудовлетворительного финансово-экономическое положения в стране и субъектах РФ;

·                  затухающих темпов инновационных процессов;

·                  высоких темпы инфляционных процессов.

Во многих случаях, в основном это относится к предприятиям на грани банкротства, предлагается включить механизм антикризисного управления по восстановлению платежеспособности предприятия.

Антикризисное управление может и должно быть эффективным. Для этого важно заниматься различными сторонами процесса. Управлять следует:

·                  активами (пассивами) предприятия;

·                  этапами бизнес - процесса (сбыт, производство, снабжение, учет);

·                  программами защиты имущества и безопасности бизнеса;

·                  кадрами (включая вопросы формирования кадровой политики, социальные вопросы, отношения с профсоюзами);

·                  программами построения отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти;

·                  программами информационной поддержки (включая доведение до сведения трудового коллектива информации о планах, методах и принципах управления, а так же доведение социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).

Балансы предприятий необходимо "расчистить" от накопленных неплатежей, поскольку во многих случаях происходит самовозрастание задолженности из-за преобладания в ее структуре штрафов и пени и искажение финансового состояния предприятий.

Однако это не единственная мера в отношении отдельно взятой организации, так как нет гарантии от повторного накопления долгов.

В настоящее время при наличии развитого рынка капиталов возможно провести весь цикл процедур по "расчистке" балансов: от их разделения до рекапитализации. Однако без участия государственных органов данную проблему решить невозможно.

Для улучшения структуры баланса предприятия и его платежеспособности в  первую очередь следует изучить причины побудившие данную ситуацию и выявить направления улучшения.

Абсолютное уменьшение валюты баланса свидетельствует о сокращении предприятием хозяйственного оборота, что и явилось причиной его неплатежеспособности.

Установление факта свертывания хозяйственной деятельности требует тщательного анализа его причин. Такими причинами могут быть сокращение платежеспособного спроса на продукцию и услуги данного предприятия, ограничение доступа на рынки сырья, постепенное включение в активный хозяйственный оборот дочерних предприятий за счет материнской компании и др.

В зависимости от обстоятельств, вызвавших сокращение хозяйственного оборота, могут быть рекомендованы различные пути вывода его из состояния неплатежеспособности. В данном случае можно рекомендовать повышать спрос с помощью комплекса маркетинговых инструментов (реклама, продвижение продукции и т.д.). Необходимо более ответственно относиться к поставщикам и посредникам, заботиться о собственном имидже, с целью привлечения к себе поставщиков сырья.

При увеличении валюты баланса за отчетный период следует учитывать влияние переоценки фондов, удорожания производственных запасов, готовой продукции. Без этого трудно сделать заключение о том, является ли увеличение валюты баланса следствием расширения хозяйственной деятельности предприятия или следствием инфляционных процессов.

Если предприятие расширяет свою деятельность, то причины его неплатежеспособности следует искать в нерациональном использовании прибыли (больших отчислений в фонд потребления), отвлечении средств в дебиторскую задолженность, замораживании средств в сверхплановых производственных запасах, ошибках при определении ценовой политики и т.д. В данном случае можно порекомендовать более жесткое управление организацией, с целью укрепления дисциплины, более продуманного использования результатов хозяйственной деятельности  и распределения прибыли. Необходимо вырабатывать особенную ценовую политику, цена не должна быть слишком высокой, так как она сделает товар неконкурентоспособным, особенно если он не высокого качества. А низкая цена приведет к непокрытию себестоимости работ и убыткам. Поэтому очень важно изучать данные моменты и вести гибкую ценовую политику.

Исследование структуры пассива баланса позволяет установить одну из возможных причин неплатежеспособности предприятия – это слишком высокая доля заемных средств в источниках финансирования хозяйственной деятельности. Тенденция увеличения доли заемных средств, с одной стороны, свидетельствует об усилении финансовой неустойчивости предприятия и повышении степени его финансового риска, а с другой – об активном перераспределении в условиях инфляции доходов в пользу предприятия-заемщика. Если в процессе анализа выявлено что именно большая доля заемных средств приводит к плачевному состоянию предприятия, то необходимо отказаться от использования заемных средств и создать условия для накопления собственных.

Активы предприятия и их структура изучаются как с точки зрения их участия в производстве, так и с позиции их ликвидности. Изменение структуры активов в пользу увеличения оборотных средств свидетельствует[10]:

-              о формировании более мобильной структуры активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств предприятия;

-              об отвлечении части текущих активов на кредитование покупателей, дочерних предприятий и прочих дебиторов, что свидетельствует о фактической мобилизации оборотного капитала из производственного процесса;

-              о свертывании производственной базы;

-              о запаздывающей корректировке стоимости основных фондов в условиях инфляции.

При наличии долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений необходимо дать оценку их эффективности и ликвидности ценных бумаг, находящихся в портфеле предприятия.

Абсолютный и относительный рост текущих активов может свидетельствовать не только о расширении производства или воздействии фактора инфляции, но и замедлении оборачиваемости капитала, что вызывает потребность в увеличении его массы. Поэтому нужно изучить показатели оборачиваемости оборотного капитала в целом и на отдельных стадиях кругооборота.

При изучении структуры запасов и затрат необходимо выявить тенденции изменения производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции и товаров.

Увеличение удельного веса производственных запасов может быть следствием:

-                            наращивания производственной мощности предприятия;

-                            стремления защитить денежные средства от обесценивания в условиях инфляции;

-                            нерационально выбранной хозяйственной стратегией, вследствие которой значительная часть оборотного капитала заморожена в запасах, ликвидность которых может быть не высокой.

При изучении структуры текущих активов большое внимание уделяется состоянию расчетов с дебиторами. Высокие темпы роста дебиторской задолженности свидетельствуют о том, что данное предприятие активно использует стратегию товарных ссуд для потребителей своей продукции. Кредитуя их, предприятие фактически делится с ними частью своего дохода. В то же время, если платежи за продукцию задерживаются, предприятие вынужденно брать кредиты для обеспечения своей деятельности, увеличивая собственные финансовые обязательства перед кредиторами. Поэтому основной задачей ретроспективного анализа дебиторской задолженности является оценка ее ликвидности, то есть возвратности долгов предприятию, для чего нужна ее расшифровка с указанием сведений о каждом дебиторе, сумме задолженности, давности образования и ожидаемых сроках погашения. Необходимо так же оценить скорость оборота капитала в дебиторской задолженности и скорость оборота денежных средств, сопоставляя ее с темпами инфляции.

Необходимой мерой по восстановлению платежеспособности предприятий является исследование финансовых результатов деятельности и использовании прибыли. Если предприятие убыточно, то это свидетельствует об отсутствии источника пополнения собственных средств и о "проедании" капитала. Следовательно, при данной ситуации, необходимо пополнить источники пополнения собственных средств. Отношение суммы собственного капитала к сумме убытков предприятия показывает скорость его "проедания".

В том случае, если предприятие получает прибыль и является при этом неплатежеспособным, нужно отслеживать использовании прибыли. При наличии значительных отчислений в фонд потребления эту часть прибыли в условиях неплатежеспособности предприятия можно рассматривать как потенциальный резерв пополнения собственных оборотных средств предприятия. Необходимо также использовать возможности предприятия по увеличению суммы прибыли за счет наращивания объемов производства и реализации продукции, снижения ее себестоимости, улучшения качества и конкурентоспособности продукции.

 По результатам анализа должны быть приняты конкретные меры по улучшению структуры баланса и финансового состояния неплатежеспособных субъектов хозяйствования.

В особо тяжелой ситуации для предприятия, в рамках антикризисного управления можно предложить разработать бизнес-план финансового оздоровления предприятия.

Окончательно принятый бизнес-план финансового оздоровления оформляется в виде единого документа и приложений к нему. Бизнес-план финансового оздоровления для внутреннего пользования должен включать четкое описание ожидаемых проблем, трудностей и способов их разрешения. Бизнес-план для совместного оз­накомления может быть и закрытым.

Разделы такого документа рекомендкетя в таком виде[11]:

1. Общая характеристика предприятия (название предприятия и прочие формальные признаки, основные подразделения предприятия, филиалы, дочерние фирмы, основные экономические показатели за последние 2-3 года (в том числе по самостоятельным филиалам, дочерним фирмам),  важнейшая номенклатура продукции (натуральные объемы производства),   загрузка мощности предприятия,  основные потребители продукции, рынки сбыта и основные каналы продвижения продукции на рынок,  основные поставщики предприятия, каналы снабжения,   валовая выручка,  себестоимость (отдельно цены и себестоимость важнейшей номенклатуры),  количество работающих, в том числе управленческий персонал, инженерно-технические работники и рабочие, факторы, приведшие к несостоятельности предприятия).

2. Анализ финансового состояния (за последние 2-3 года) на основе расчетов:

*                    ·  коэффициентов ликвидности;

*                    ·  коэффициентов устойчивости;

*                    ·  коэффициентов деловой активности;

*                    ·  коэффициентов прибыльности;

3. Прогноз банкротства с помощью моделей Альтмана и спектр-балльного метода.

4. План чрезвычайных мероприятий по преодолению неплатежеспособности предприятия.

4.1. Организационные мероприятия ( продажа активов, продажа финансов и т.д.,  изменение внутренней организационной структуры,  смена руководства, изменение системы учета, контроля,  изменение номенклатуры продукции,  продажа части активов,  переподготовка кадров,  предварительное решение проблем задолженности).

4.2. Ожидаемые расходы и доходы, связанные с реализацией чрезвычайных мер. Источники покрытия расходов.

5. Стратегия финансового оздоровления (при разделе предприятия бизнес-план финансового оздоровления составляется отдельно для каждого нового предприятия).

5.1. Основное направление деятельности предприятия. Характеристика планируемых продуктов и услуг предприятия.

5.2. Наличие у предприятия всех необходимых формальных прав и привилегий для производства данных продуктов и услуг.

5.3. Описание рынка, на котором будет действовать предприятие (конкуренты, основные требования потребителей, поставщики, товаропроводящая сеть).

5.4. Основные внешние и внутренние факторы успеха и мето­ды их использования (преимущества предприятия в конкурентной борьбе).

5.5. Основные препятствия внешнего порядка и методы их нейтрализации. Основные слабости предприятия и методы их устранения (необходимы исключительно для внутреннего пользования).

6. План мероприятий (работ со сроками и затратами по месяцам, ответственными за исполнение лицами).

7. План финансирования (приток денег по месяцам с указанием источников поступления). Отдельно должны быть указаны ре­зервные источники средств.

8. Расчет ожидаемой эффективности (вариант расчета при возможных нарушениях каких-либо рискованных работ, возможных перепадах цен).