Содержание

1. Классификация управленческих решений. 4

2. Применение методов факторного анализа в разработке управленческих решений. 10

Список использованной литературы.. 15

3. Практическое задание. 16

3.1.Описание ситуации. Формулировка проблемы. 16

3.2.Реализация методики принятия решения. 17

1. Классификация управленческих решений.

В организации принимается самое разнообразное количество решений. Они различаются по содержанию, срокам действия, направленности и другими признаками. Что же отличает управленческие решения от множества других. Прежде всего, это - Цели. Субъект управления (индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

· Последствия. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

· Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

· Профессионализм. В управлении организацией принятие решений –сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый менеджером в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице:

Т а б л и ц а 1. Классификация управленческих решений[1]

Критерии	Классы
1. Степень структурированности	-слабо структурированный (незапрограммированные) -высоко структурированные
2. Содержание	-экономические -социальные -технические -инновационные -организационные и др.
3. Количество целей	-одноцелевые -многоцелевые
4. Длительность действия	-стратегические -тактические -оперативные
5. Лицо, принимающее решение	-индивидуальные -групповые
6. Уровень принятия	-организация в целом -структурные подразделения -отдельные работники
7. Глубина воздействия	-одноуровневые -многоуровневые
8. Направление решения	-внутренние решения -внешние
9. Прогнозируемые последствия решения	- корректируемые -некорректируемые
10. Метод разработки решения	-формализованные -неформализованные
11. Количество критериев выбора	-однокритериальные -многокритериальные
12. Способ фиксации решения	-документированные -недокументированные

Рассмотрим классификацию более подробно.

· Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

· Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть

· Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным[2].

· Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

· Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

· Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного[3].

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

· Количество критериев выбора.

Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

· Форма принятия решений.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и “размывает” ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

· Способ фиксации решения.

По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).

2. Применение методов факторного анализа в разработке управленческих решений.

Под факторным анализом понимается методика комплексного и системного изучения и измерения воздействия факторов на величину результативных показателей[4].

В общем случае можно выделить следующие основные этапы факторного анализа при разработке управленческого решения:

1. Постановка цели анализа.

2. Отбор факторов, определяющих исследуемые результативные показатели.

3. Классификация и систематизация факторов с целью обеспечения комплексного и системного подхода к исследованию их влияния на результаты хозяйственной деятельности.

4. Определение формы зависимости между факторами и результативным показателем.

5. Моделирование взаимосвязей между результативным и факторными показателями.

6. Расчет влияния факторов и оценка роли каждого из них в изменении величины результативного показателя.

7. Работа с факторной моделью (практическое ее использование для управления экономическими процессами).

Отбор факторов для анализа того или иного показателя осуществляется на основе теоретических и практических знаний в конкретной отрасли. При этом обычно исходят из принципа: чем больший комплекс факторов исследуется, тем точнее будут результаты анализа. Вместе с тем необходимо иметь в виду, что если этот комплекс факторов рассматривается как механическая сумма, без учета их взаимодействия, без выделения главных, определяющих, то выводы могут быть ошибочными. Например, в анализе хозяйственной деятельности взаимосвязанное исследование влияния факторов на величину результативных показателей достигается с помощью их систематизации, что является одним из основных методологических вопросов этой науки.

Важным методологическим вопросом в факторном анализе является определение формы зависимости между факторами и результативными показателями: функциональная она или стохастическая, прямая или обратная, прямолинейная или криволинейная. Здесь используется теоретический и практический опыт, а также способы сравнения параллельных и динамичных рядов, аналитических группировок исходной информации, графический и др.

Моделирование экономических показателей также представляет собой сложную проблему в факторном анализе, решение которой требует специальных знаний и навыков.

Расчет влияния факторов - главный методологический аспект в факторном анализе. Для определения влияния факторов на конечные показатели используется множество способов.

Последний этап факторного анализа - практическое использование факторной модели для подсчета резервов прироста результативного показателя, для планирования и прогнозирования его величины при изменении ситуации.

В зависимости от типа факторной модели различают два основных вида факторного анализа - детерминированный и стохастический.

Детерминированный факторный анализ представляет собой методику исследования влияния факторов, связь которых с результативным показателем носит функциональный характер, т. е. когда результативный показатель факторной модели представлен в виде произведения, частного или алгебраической суммы факторов[5].

Данный вид факторного анализа наиболее распространен, поскольку, будучи достаточно простым в применении (по сравнению со стохастическим анализом), позволяет осознать логику действия основных факторов развития предприятия, количественно оценить их влияние, понять, какие факторы и в какой пропорции возможно и целесообразно изменить для повышения эффективности производства. Подробно детерминированный факторный анализ мы рассмотрим в отдельной главе.

Стохастический анализ представляет собой методику исследования факторов, связь которых с результативным показателем в отличие от функциональной является неполной, вероятностной (корреляционной). Если при функциональной (полной) зависимости с изменением аргумента всегда происходит соответствующее изменение функции, то при корреляционной связи изменение аргумента может дать несколько значений прироста функции в зависимости от сочетания других факторов, определяющих данный показатель. Например, производительность труда при одном и том же уровне фондовооруженности может быть неодинаковой на разных предприятиях. Это зависит от оптимальности сочетания других факторов, воздействующих на этот показатель.

Стохастическое моделирование является в определенной степени дополнением и углублением детерминированного факторного анализа. В факторном анализе эти модели используются по трем основным причинам:

необходимо изучить влияние факторов, по которым нельзя построить жестко детерминированную факторную модель (например, уровень финансового левериджа);

необходимо изучить влияние сложных факторов, которые не поддаются объединению в одной и той же жестко детерминированной модели;
необходимо изучить влияние сложных факторов, которые не могут быть выражены одним количественным показателем (например, уровень научно-технического прогресса).

В отличие от жестко детерминированного стохастический подход для реализации требует ряда предпосылок:

а) наличие совокупности;

б) достаточный объем наблюдений;

в) случайность и независимость наблюдений;

г) однородность;

д) наличие распределения признаков, близкого к нормальному;

е) наличие специального математического аппарата.

Построение стохастической модели проводится в несколько этапов:

качественный анализ (постановка цели анализа, определение совокупности, определение результативных и факторных признаков, выбор периода, за который проводится анализ, выбор метода анализа);
предварительный анализ моделируемой совокупности (проверка однородности совокупности, исключение аномальных наблюдений, уточнение необходимого объема выборки, установление законов распределения изучаемых показателей);
построение стохастической (регрессионной) модели (уточнение перечня факторов, расчет оценок параметров уравнения регрессии, перебор конкурирующих вариантов моделей);
оценка адекватности модели (проверка статистической существенности уравнения в целом и его отдельных параметров, проверка соответствия формальных свойств оценок задачам исследования);
экономическая интерпретация и практическое использование модели (определение пространственно-временной устойчивости построенной зависимости, оценка практических свойств модели).

Кроме деления на детерминированный и стохастический, различают следующие типы факторного анализа:

прямой и обратный;
одноступенчатый и многоступенчатый;
статический и динамичный;
ретроспективный и перспективный (прогнозный).

При прямом факторном анализе исследование ведется дедуктивным способом - от общего к частному. Обратный факторный анализ осуществляет исследование причинно-следственных связей способом логичной индукции - от частных, отдельных факторов к обобщающим.

Факторный анализ может быть одноступенчатым и многоступенчатым. Первый тип используется для исследования факторов только одного уровня (одной ступени) подчинения без их детализации на составные части. Например, при многоступенчатом факторном анализе проводится детализация факторов a и b на составные элементы с целью изучения их поведения. Детализация факторов может быть продолжена и дальше. В этом случае изучается влияние факторов различных уровней соподчиненности.

Необходимо также различать статический и динамический факторный анализ. Первый вид применяется при изучении влияния факторов на результативные показатели на соответствующую дату. Другой вид представляет собой методику исследования причинно-следственных связей в динамике.

И, наконец, факторный анализ может быть ретроспективным, который изучает причины прироста результативных показателей за прошлые периоды, и перспективным, который исследует поведение факторов и результативных показателей в перспективе.

Список использованной литературы

1. Глухов В. В. Основы менеджмента / В. В. Глухов. – СПб: Спецлит, 2000.

2. Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения: Учеб. Для вузов / Н. Л. Карданская. – М.: ЮНИТИ, 1999.

3. Лафта, Дж.К. Управленческие решения: Учеб. Пособие / Дж. К. Лафта. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.

4. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2001.

5. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. – М.: Инфра-М, 1996.

3. Практическое задание

3.1.Описание ситуации. Формулировка проблемы.

Объектом исследования в данной работе выбрано Общество с ограниченной ответственность «Рысь-С». Фирма осуществляет оптовую продажу алкогольных и безалкогольных напитков предприятиям розничной торговли и общественного питания в Новосибирске.

Перед руководством фирмы стоит задача выбора главного поставщика, работая с которым фирма смогла бы закупать продукцию широкого ассортимента. Большинство существующих поставщиков специализируется на определённой продукции. Выбрав главного поставщика, фирма сможет осуществлять закупку продукции большими партиями по более низкой цене (функциональные скидки оптовика). Также поставка продукции по договору будет осуществляться в тот момент, когда появится необходимость в ней, т.е. временное хранение на складе продавца с целью оптимизации товародвижения и складского хранения на фирме.

Руководству фирмы необходимо выбрать главного стратегического партнёра-поставщика.

Варианты:

1. «Торговый дом ВИНАП». Осуществляет поставку продукции в широком ассортименте, но только от ОАО ВИНАП. ВИНАП находится в черте города, его продукция отличается невысокими ценами и высоким качеством. Расчеты по договорам предполагают возможность использования векселей, уступки права требования.

2. Фирма «Септима». Осуществляет оптовую торговлю в основном дорогой алкогольной продукцией, но очень широкого ассортимента (вина, коньяки, крепкие напитки и др.). Фирма известна как надёжный поставщик качественной продукции. Также осуществляет поставку в г. Новосибирск продукцию из Омской области (Оша, Штандарт и др.) с низкой торговой надбавкой.

3. «Компания Орс». Ассортимент предлагаемой к продаже продукции включает в себя широкий выбор слабоалкогольной продукции, вин, пивоваренной продукции (ассортимент включает продукцию различных производителей). Отсутствует предложение ординарной водки. Существует возможность доставки за счет компании-поставщика, т.е. компанией Орс.

4. ООО «Дева». Поставщик предлагает широкий ассортимент продукции, но продукция массового спроса (ординарная водка и слабоалкогольные напитки) продаётся по ценам выше среднерыночных. Фирма является надёжным поставщиком. Затруднён пересмотр возможности изменения сроков и форм оплаты за поставленную продукцию.

3.2.Реализация методики принятия решения.

Выбор долгосрочного партнёра фирмы-поставщика должен быть основан на критериях, позволяющих выбрать наиболее оптимальный и эффективный вариант для фирмы.

Критерии:

1. Предложение продукции различных производителей.

2. Предлагаемые цены.

3. Возможности отсрочки платежа.

4. Надёжность (выполнение условий договоров, репутация).

5. Удалённость склада поставщика от склада фирмы, а также возможность доставки за счёт поставщика.

Метод взвешенных критериев.

Взвесим каждый критерий:

1. Предлагаемые цены.----9

2. Предложение продукции различных производителей.---10

3. Надёжность (выполнение условий договоров, репутация).-----7

4. Удалённость склада поставщика от склада фирмы, а также возможность доставки за счёт поставщика.-----6

5. Возможности отсрочки платежа.------8

Критерий

ТД ВИНАП

Септима

Орс

Дева

Взвесим критериальные оценки:

Критерий

ТД ВИНАП

Септима

Орс

Дева

100

269

339

299

267

На основе полученных результатов можно сделать вывод, что наиболее оптимальным для фирмы будет выбор фирмы «Септима» в качестве долгосрочного партнёра.

Проранжируем критерии согласно их важности в рамках метода поэтапного сравнения.

№	Вопрос	Ответ
1	A>B+C+D+E	Нет
2	A>B+C+D	Нет
3	A>B+C+E	Нет
4	A>D+C+E	Нет
5	A>B+D+E	Нет
6	A>B+D	Нет
7	A>B+E	Нет
8	A>B+C	Нет
9	A>C+D	Да
10	A>C+E	Да
11	A>D+E	Да
12	B>C+D+E	Да
13	B>C+D	Да
14	B>C+E	Да
15	B>D+E	Да
16	C>D+E	Нет
17	D>E	Нет

Проставим ранги каждому критерию:

A=16

B=22

C=6

D=4

E=9

№	Число баллов	Согласие с ответом таблицы	Изменение
1	16>22+6+4+9	Да	Приведён конечный вариант расчета
2	16>22+6+4	Да
3	16>22+6+9	Да
4	16>4+9+6	Да
5	16>22+4+9	Да
6	16>22+4	Да
7	16>22+9	Да
8	16>22+6	Да
9	16>6+4	Да
10	16>6+9	Да
11	16>4+9	Да
12	22>6+4+9	Да
13	22>6+4	Да
14	22>6+9	Да
15	22>4+9	Да
16	6>4+9	Да
17	4>9	Да

Таким образом критерии располагаются по важности в следующем порядке

ранг

Назначение критерия

обозначение

балл

Коэффициент веса

Различные производители

Цены

Отсрочка платежа

Надёжность

удалённость

0,38

0,28

0,16

0,1

0,08

Анализ вариантов.

Все оценочные характеристики вариантов необходимо привести к десятибалльной шкале.

критерий

Бал

критерий

бал

критерий

бал

критерий

бал

критерий

бал

Различные производители:

Большое кол-во

Среднее

Мало

отсутствует

Цены

Низкие

Среднерыноч-е

Высокие

Надёжность

Надёжный

Наличие сбоев

Ненадёжный

Удалённость

Небольшая

Средняя

высокая

Отсрочка платежа

Существует

Вероятно

нет

Проведём оценку вариантов по представленной таблице соответствия

Критерий

варианты

ТД ВИНАП

Септима

Орс

Дева

1.Различные производители

2.Цены

3.Отсрочка платежа

4.Надёжность

5.Удалённость

Для выбора наилучшего варианта воспользуемся методом взвешенных оценок.

критерий

Коэф. веса

ТД ВИНАП

Септима

Орс

Дева

1. Различные производители

2. Цены

3. Отсрочка платежа

4. Надёжность

5. Удалённость

0,38

0,28

0,16

0,1

0,08

0,38

2,8

1,6

0,2

0,64

3,8

1,68

1,28

0,8

3,04

0,84

1,28

0,6

0,64

3,8

0,84

0,48

0,6

0,64

5,62

8,56

6,4

6,36

Таким образом, вариант №2 – фирма Септима является наиболее оптимальным претендентом на роль стратегического партнёра для ООО «Рысь-С». Правильность выбора варианта и рангов критериев подтверждается тем, что применяя различные методы принятия решения наиболее оптимальным вариантом является фирма Септима.

[1] Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2001.

[2] Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2001.

[3] Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2001.

[4] Роджер М. Эффективное управление / М. Роджер. – М.: Финпресс, 1998.

[5] Ларичев О. И. Теория и методы принятия решения / О. И. Ларичев. – М.: Логос, 2000.