3.2 Анализ внутренней среды ООО «Пирамида»

Анализ внутренней среды предполагает оценку ресурсов предприятия по отношению к внешней среде и ресурсам основных конкурентов. Изучаются такие факторы как товары и услуги, место предприятия на рынке, персонал, ценовая политика, каналы продвижения на рынок. То есть речь идет о переменных, которые относятся к маркетинговому комплексу и полностью находятся под контролем предприятия.

Клуб предлагает следующие виды услуг: бильярд или американский пул; дартс; казино; бар. Для занятий всеми этими спортивными играми клиенту совершенно не нужна специальная спортивная одежда, а объем получаемых удовольст­вий сравним с настоящими занятиями спорта. Клиенты могут воспользоваться услугами бара, в котором по­дается большое количество безалкогольных напитков и коктейлей, и из спиртных напитков будут представлены разнообразные сорта вина и пива. Более крепкое спиртное в баре продается по высоким ценам, что по­зволит создать спрос среди клиентов на легкие напитки.

Необходимым атрибутом клуба является «хорошая» музыка. Кли­ент, приходя в этот клуб, получает целый комплекс услуг, которые в данный момент предлагаются частично немногими местами отдыха.

Клуб оформлен на высоком уровне и предлагает услуги отличного качества, т.е. поставляет на рынок конкурентоспособную услугу.

В целом маркетинг план организации имеет следующий вид.

Целью маркетинга клуба является создание условий для работы фирмы, при которых она может успешно выполнить свои задачи.

В комплекс мероприятий по маркетингу входят следующие ме­роприятия, реализующиеся в деятельности ООО «Пирамида»:

-     изучение потребителя услуг фирмы;

-     анализ рыночных возможностей фирмы;

-     оценка предлагаемой услуги и перспектив развития, анализ формы сбыта услуги;

-     оценка, используемых фирмой методов ценообразования, исследование мероприятий по продвижению услуги на рынке, изучение конкурентов.

-     выбор «ниши» (наиболее благоприятный сегмент рынка). На многие из поставленных вопросов уже были даны ответы ранее. Рыночные возможности фирмы определяются максимальным количест­вом клиентов, потребности которых фирма может удовлетворить за опреде­ленный период времени. Рыночная возможность напрямую зависит от пло­щади помещения, в котором будет располагаться клуб, так как необходимо ограничить посещаемость клуба максимальным количеством людей, при ко­тором будет сохраняться комфортная обстановка. Точное число будет опре­делено в архитектурном плане. При расчетах берется средняя цифра 5 чело­век в час.

При анализе ценообразования клуб  учитывает:

-     себестоимость услуг;

-     цены конкурентов на аналогичные услуги или услуги заменители;

-     уникальность данной услуги;

-     цену, определяемую спросом на данную услугу.

При создании имиджа престижного (модного клуба) клуб под­держивает цены на относительно высоком уровне. Ценовая политика фирмы строится на принципе высокого качества — высокая цена. Для максимального использования воз­можностей фирмы используются возможности введения скидок, льготного времени и т.д. Ценовая политика фирмы, таким образом, учитывает следующие моменты:

-     Средние валовые издержки для производства (услуги) в час. (Постоянные затраты + переменные затраты) 1 кол-во раб, часов

-     Цены: бильярд — 9$ в час; дартс - от 4$.

Ценовая политика строиться на принципах максимизации за­грузки производственных мощностей.

Для успешного продвижения этих услуг на рынке клуб применяет методы стимулирования продаж, которые создают дополнительные преиму­щества для нашей фирмы перед конкурентами. В качестве одного из них можно рассмотреть:

-     скидки для постоянных клиентов (или дополнительные услуги, пред­лагаемые бесплатно);

-     проведение специализированных вечеринок.

Важным фактором стимулирования продаж услуг является стимули­рование работы персонала фирмы.

Говоря об имидже клуба, необходимо отметить, что реклама очень тесно связана с процессом установления имиджа клуба. При создании рекламы и имиджа акцентируется внимание на спортивно-развлекательных и игорных возможностях клуба. На здании установлен интересный световой щит, сообщающий о клубе, который было бы хорошо видно с прилегающих автодорог. Задача рекламной компании — обеспечить посещаемость с первых дней работы клуба.

Что касается месторасположения клуба, то оно очень удачно со следующих позиций:

-     удобный подъезд к клубу;

-     близость к крупным автотранспортным магистралям;

-     большое количество офисов, компаний, жилых домов, находя­щихся поблизости;

-     близость к источникам продуктов питания для бара. Для оказания услуг нам потребуется произвести ремонт, приобрести оборудование.

Другим фактором внутренней среды является организационная структура управления предприятием. Организационная структура управления фирмой представлена на рис.13.

Режим работы клуба с 12:00 до 24:00 т.е. составляет 12 часов в сутки.

Все сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, имеют опрятный вид. Руководящий персонал и бухгалтер приходят на работу ежедневно. Высокие требования по квалификации предъявляются к гл. ме­неджеру, бухгалтеру, охране. При приеме на работу сотрудник проходит ис­пытательный срок.

Следующий фактор внутренней среды – это персонал и финансовые ресурсы.

Для успешной работы фирма представляет результа­ты финансово-хозяйственной деятельности в виде системы планово-отчет­ных документов.

Плановые отчеты готовятся совместно бухгалтером и гл. менеджером. Завершающей формой отчета будет являться балансовый отчет, подготавли­ваемый бухгалтером, форма которого утверждена законодательством. Определена численность персонала и заработная плата. Всем сотрудникам выплачивается установленная заработная плата в зависимости от занимаемой должности и процента от прибыли (10%).

Начисления на з/п складываются из отчислений единого социального налога (35,6%).

Таблица 3. Ориентировочная численность персонала

Стоимость основных производственных фондов.

Таблица 4. Стоимость основных производственных фондов

Следующий фактор внутренней среды – каналы продвижения услуг на рынок. В этой связи, планом клуба предусмотрена следующая регулярная реклама:

1)     печать в еженедельной местной газете 4 раза в месяц. Стои­мость - 290 руб. (10$) в месяц. Расходы на рекламу (июль-сентябрь) -290руб.*3 мес.=870руб. (30$);

2)     Вывеска стоимость - 5800руб. (200$)

для реализации установленных планов использования внутреннего потенциала, фирма проводит расчет объема продаж. В среднем один клиент оставляет в клубе 4,5$. Количество клиентов с июля по август составило - 1200 чел. (600чел. х 2мес.=1200чел); с сентября по октябрь - 1800чел (900чел. х 2 = 1800чел.); с ноября по июнь - 8160чел. (1020 х 8мес. = 8160 чел.). Итого: об­щее кол-во клиентов за год равно 1200+1800+8160=111б0чел. Т.о. объем продаж составит -11160 х 4,5 =50220$ (1456380 руб.) за год.

Сумма амортизационных отчислений исчисляется исходя из средней ставки амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов в размере 20 % балансовой стоимости.

Таблица 5. Калькуляция расходов и доходов

Срок окупаемости вложений 6200: (10375:12) =6200:864,58=7.17 » 7.2 месяца.

Срок окупаемости оборудования для бильярда (3 комплекта) = == (1000х3): (400х3) =3000:1200=2.5 года.

3.3 SWOT-анализ ООО «Пирамида»

Одной из самых эффективных технологий, позволяющих провести всесторонний анализ внешних и внутренних сторон организации, учесть сильные и слабые стороны является SWOT-анализ. С помощью него проводиться анализ организации (в данном случае – ООО «Пирамида») с четырех сторон:

сильные стороны – внутренние положительные качества организации;

слабые стороны – внутренние отрицательные черты организации;

возможности – внешние факторы, улучшающие перспективы организации;

угрозы – внешние факторы, которые могут подорвать будущий успех организации.

Таблица 6. Матрица SWOT анализа ООО «Пирамида»

Таким образом, сильные стороны предприятия помогают при правильном использовании внутреннего потенциала  снизить негативное влияние внешней среды и успешно осуществлять коммерческую деятельность.

4. Природа и состав функций  менеджмента

4.1 Основные функции менеджмента

Основными функциями управления производства является[5]: Планирование; Организация; Мотивация; Контроль; Нормирование; Координация; Регулирование.

Организация, как функция управления находит свои проявление через организационные структуры, организационные процессы (функционирования, развития), организационные законы, организационную культуру.

Организация управления – это совокупность приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой системы и ее взаимосвязь с управление объектов и другими управляющими системами во времени и в пространстве.

В этом значение организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей (решение конкретных задач, установленных в период времени при минимальных затратах производственных ресурсов).

Функцию нормирования следует рассматривать, как процесс разработки научно-обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки развитых элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта четкими и строгими нормами, дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерное и ритмичный ход производства, его высокую эффективность, рассчитываемый по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий, заделов деталей), служат основное планирование, определяют продолжительность порядок движения в процессе производства.

Функции планирования занимает центральное место среди всех функций, так как призвано, строго регламентировать поведение объекта в процессе  реализации поставленных перед ней целей, задач. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.

Функция координации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы, участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей отдельных работников, занятых в процессе производства со стороны линейных руководителей и функциональных служб.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей, посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявление отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

Функция регулирования непосредственно считается с функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней среды на производственный процесс происходит отклонение заданных параметров производственного процесса, выявленных в ходе контроля и оперативного учета, что конечном счете требует регулирование процесса производства.  

4.2 Функции менеджмента на ООО «Пирамида»

Как уже говорилось, основными общими функциями менеджмента является: планирование; организация; мотивация; контроль; нормирование; координация; регулирование.

Исходя из выделенных целей 3-го уровня ООО «Пирамида» сформулируем содержание общих функций управления (см. таблицу 7.)

Таблица 7. Функции менеджмента на ООО «Пирамида»

5. Виды организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи[6]:

-       линейные (административное подчинение);

-       функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

-       межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

-       линейная;

-       функциональная;

-       линейно-функциональная;

-       матричная;

-       дивизиональная;

-       множественная.

5.1 Линейная структура управления

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

-       Простое построение

-       Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

-       Жесткое руководство органами управления

-       Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

-       Затруднительные связи между инстанциями

-       Концентрация власти в управляющей верхушке

-       Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

5.2 Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (Рис 7.).  Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру называют многолинейной. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 7. Функциональная структура управления[7]

К преимуществам такой структуры можно отнести:

-       Сокращение звеньев согласования

-       Уменьшение дублирования работ

-       Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

-       Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

-       Неоднозначное распределение ответственности

-       Затруднённая коммуникация

-       Длительная процедура принятия решений

-       Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

5.3 Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления (Рис.8).

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 8. Линейно-функциональная структура управления[8]

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

5.4 Дивизиональная структура

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически (Рис.9).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Рис. 9. Дивизиональная структура управления[9]

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений.

5.5 Матричная и множественная структура

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления) (Рис. 10, 11).

Рис. 10. Матричная структура управления, ориентированная на продукт[10]

Рис. 11. Матричная структура управления по проектам[11]

Может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). 

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная. Примером может служить трехмерная схема управления (Рис.12).

Рис. 12. Трехмерная схема управления фирмы[12]

5.6 Достоинства и недостатки организационных структур

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

-       высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

-       организацией директивных связей по однолинейному принципу,

-       преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

-       обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

-       позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

-       способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

-       Недостатки:

-       образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

-       структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

-       относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,

-       организация директивных связей по линейному принципу,

-       относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,

-       быстрая реакция на изменения рынка,

-       освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

-       снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

-       относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,

-       при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

-       лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,

-       организация директивных связей по многолинейному принципу,

-       большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

-       в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,

-       в больших затратах на координацию,

-       в возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов. Их проблемы состоят: в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты), неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам. Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция. Проблемы такой структуры управления: конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций; преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

5.7 Организационная структура управления ООО «Пирамида»

Построим организационную структуры управления ООО «Пирамида», выделив основные подсистемы их иерархическую соподчиненность и горизонтальные связи (рис. 13)

Рис. 13 Организационная структура управления ООО «Пирамида»

Данная организационная структура управления является линейно функциональной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Выработка управленческого решения в ООО «Пирамида» проходит в следующем порядке. Например, принимается решение проведении маркетингового исследования рынка. Процедура подготовки и реализации УР в ООО «Пирамида» осуществляется в восемь этапов:

1.     Прогнозирование;

2.     Планирование;

3.     Организация;

4.     Стимулирование;

5.     Координация;

6.     Контроль

7.     Информирование;

8.     Архивирование.

В процессе подготовки и реализации УР выделяют четыре ключевые фигуры: заказчик решения (руководители, которые будут организовывать его выполнение), разработчик решения (отдельные специалисты), исполнитель решения (работник отдела) и потребители решения (персонал или население, для которого готовится и реализуется решение) (рис.14).

В нашем примере, схема технологии подготовки и реализации УР в ООО «Пирамида» выглядит следующим образом:

Рис. 14. Принятие управленческих решений в ООО «Пирамида»

При изменении факторов внешней среды может и измениться организационная структура управления. Например, при появлении условия для выгодного заключения контракта с поставщиками, можно создать специальный отдел по внешним связям, что бы не загружать экономический отдел. Можно предложить определенные требования и характеристики формирования эффективной структуры управления на ООО «Пирамида»:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;      

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Таким образом, совершенствование организационной структуры управления может идти по данным направлениям.

Заключение

В результате проделанной работы был рассмотрен объект управления (ООО «Пирамида») с позиции системного подхода управления.

При рассмотрении данного вопроса были решены следующие задачи:

-       Рассмотрена сущность системного подхода в управлении организацией;

Системный подход — это подход к исследованию объекта (ООО «пирамида») как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта.

-       Дано понятие целеполагания в управлении;

Раскрыты понятия цель, миссия организации, построено дерево целей ООО «Пирамида». Миссия – это чётко сформулированная причина деятельности предприятия, а  цель – это желаемое состояние экономической системы, отражающее волю управляющего системой субъекта и имеющее строго определенный срок существования.

-       Изучены принципы и методы анализа внешней и внутренней среды предприятия; проанализирована внутренняя и внешняя среда ООО «Пирамида»

Внутренняя среда – часть общей среды, находящейся в рамках организации, которая оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда включает: кадры, организацию, производство, маркетинг, финансы. Внутренняя среда полностью пронизывается организационной структурой.

-       Рассмотрены функции менеджмента на ООО «Пирамида»;

Основными общими функциями менеджмента является: планирование; организация; мотивация; контроль; нормирование; координация; регулирование.

-       Описана сущность построения организационных структур управления.

Расписана организационная структура управления на ООО «Пирамида». Рассмотрен процесс принятия и реализации управленческих решений на ООО «Пирамида».