Содержание

Введение. 3

1. Уровни разработки и критерии оценки эффективности стратегии организации. 4

1.1. Выстраивание стратегической пирамиды.. 4

1.2. Корпоративная стратегия. 4

1.3. Деловая стратегия. 6

1.4. Функциональная стратегия. 8

1.5. Операционная стратегия. 9

1.6. Критерии победной (успешной) стратегии. 11

2. Основные этапы управления выполнением стратегии организации. 16

Практическая часть. 19

Заключение. 28

Список использованной литературы.. 29

Введение

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии.

Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям — научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.

Стратегия организации — это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов.

При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Цель работы - провести исследование, изучив и проанализировав основополагающие источники в области научного управления, которое даст возможность не только познакомиться, но и разобраться в столь не простой, но, тем не менее, очень интересной и актуальной на сегодняшний день сфере менеджмента как стратегическое управление.

Задачи работы - в рассмотреть такие вопросы:

q  как понимать стратегическое управление,

q  каковы его сущность и содержание;

q  что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается.

1. Уровни разработки и критерии оценки эффективности стратегии организации.

1.1. Выстраивание стратегической пирамиды

Выстраивание такой пирамиды — это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.[1]

·   Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

·   Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).

·   Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

·   Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).

1.2. Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий.[2]

1. Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации — это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом — путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.

2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства.

3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым, снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.[3]

 

1.3. Деловая стратегия

Термином "бизнес-стратегия" обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:[4]

1.           Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах (макросреда).

2.           Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами (микросреда).

3.           Объединение стратегических инициатив функциональных отделов (внутренняя среда).

4.           Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию.

Деловая стратегия является сильной, если достигается ощутимое и стабильное конкурентное преимущество, и слабой, если приводит к ослаблению конкурентных позиций.

Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспечить солидное конкурентное преимущество. Обладая таким преимуществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиграть более сильным конкурентам и остаться на второстепенных позициях. Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани: [5]

1) решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;

2) разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов;

3) нейтрализация конкурентных мер противников.

1.4. Функциональная стратегия

Функциональная стратегия связана с управлением текущей и основной деятельностью подразделения (HИOKP, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.

Термин "функциональная стратегия" относится к действиям отдельного подразделения или функционального ключевого направления внутри определенной сферы бизнеса. Маркетинговая стратегия компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. В то же время, корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.

Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании, в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это может привести к не скоординированных или конфликтным ситуациям. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если не скоординированные функциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя — определить несоответствие и устранить их.[6]

1.5. Операционная стратегия

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные кампании).

Несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, операционные стратегии, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли, изменению положительного образа фирмы в глазах клиентов. [7]

Менеджеры среднего звена управления — составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета.

1.6. Критерии победной (успешной) стратегии

Для этого могут быть использованы следующие критерии:[8]

Критерий степени соответствия. Хорошая стратегия точно соответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений. Без соответствия ситуации стратегия компании сомнительна.

Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Хорошая стратегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стратегии, тем она более мощная и эффективная.

Критерий интенсивности работы. Хорошая стратегия повышает интенсивность работы компании. Два вида совершенствования работы являются наиболее значимыми:

Ø   рост прибыльности;

Ø   рост долгосрочной деловой активности компании и ее конкурентоспособности.

Стратегический выбор с низким потенциалом по одному или более критериям не заслуживает детального рассмотрения. Стратегический выбор с наивысшим потенциалом по всем трем пунктам может рассматриваться как наилучшая или самая привлекательная альтернатива. По истечении некоторого времени можно использовать те же критерии, чтобы определить, насколько хорошо действует нынешняя стратегия компании.

Дополнительные критерии оценки: ясность, внутренняя согласованность всех составляющих стратегии, своевременность, соответствие личным ценностям и амбициям ведущих исполнителей, степень риска и гибкость.

Факторы, формирующие стратегию

Очень многие факторы оказывают влияние на определение стратеги. Их взаимодействие носит специфический характер для каждой отрасли и компании и изменяется во времени.

Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы ограничивают стратегические действия компании, которые она могла или должна предпринять.

Не всегда фирма может выбрать любую стратегию. Ее действия обычно ограничиваются различными социальными группами, статьями-расследованиями в СМИ, последствиями негативного общественного мнения о себе, страх перед неблагоприятными политическими мероприятиями, забота населения о своем здоровье и питании, озабоченность государства растущим пьянством и наркоманией, проблема переработки отходов, вероятность закрытия заводов, обеспокоенность правительств растущим объемом импортных товаров и дебаты о необходимости введения импортных тарифов и квот для замедления роста дефицита торгового баланса и т.д., и т.п.[9]

Все большему и большему числу компаний приходится считаться с общественными правами, ценностями и приоритетами, учитывать и следить за законодательством и регулирующими нормами в процессе анализа ситуации вокруг фирмы. Это становится все более необходимым в условиях нарастающего внимания и давления со стороны общественности и средств массовой информации. Задача сделать стратегию организации соответствующей социальным требованиям подразумевает:

üпроявление деловой активности в рамках границ, определенных нормами этики и интересами общества;

üпозитивное реагирование на социальные приоритеты и запросы общества;

üпостоянную готовность предпринять действия, чтобы из­бежать конфронтации с регулирующими нормами;

üподдержание баланса  между  интересами  акционеров  и общества в целом;

üобеспечение гражданской позиции компании в обществе.

Идея социальной адаптации хорошо просматривается в формулировках миссии компании. Например, "Стремясь выполнить нашу миссию, мы приложим все силы, чтобы продемонстрировать образец деловой этики и личной честности. Мы понимаем наши внутрикорпорационные обязанности как борьбу за социальное и экономическое благосостояние общества".

Стратегия компании должна максимально соответствовать специфике отрасли и конкурентной окружающей среде.

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции — существенные факторы, определяющие стратегию. Оценка компанией этих факторов непосредственно влияет на то, какую позицию ей надо занимать на рынке, и какой будет стратегия конкурентной борьбы. Когда компания решает, что ее присутствие в данной отрасли становится все менее привлекательным и выгоднее направлять инвестиции в какую-либо другую сферу, она может выбрать стратегию замораживания и изъятия капиталовложений.

Если уровень конкуренции значительно усиливается, компания обязана предпринять какие-либо меры по защите своих позиций. Такими действиями могут быть, скажем, активное наступление на конкурентов, изменения в политике "цена—издержки—прибыль", внедрение новых технологий — все, что может существенно увеличить конкурентоспособность фирмы и послужить доказательством того, что фирма пересмотрела свою стратегию. Поэтому разработчику стратегии приходится, как студенту, постоянно учиться новым приемам и методам конкурентной борьбы в своей отрасли.

Стратегию необходимо строить так, чтобы реализовывалось как можно больше возможностей, особенно тех, которые связаны со стабильным конкурентным преимуществом и доходностью компании. Аналогично стратегия должна быть направлена на защиту компании от внешних угроз настоящему и будущему ее положению.

Для того чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с возможностями рынка и угрозами внешней среды, что обычно означает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей, предлагаемых рынком, и создание оборонительных рубежей для защиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыльности.

Опыт показывает, что в процессе разработки стратегии критерием выбора альтернатив должно быть то, что компанией делается особенно хорошо. Следует избегать построения стратегии на основе видов деятельности, которыми в компании занимались мало или вообще не занимались. Бесполезно стремиться реализовать возможности компании без надлежащего опыта и ресурсов.

Одним из самых важных вопросов для компании является вопрос наличия у нее сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Учет сильных сторон компании очень важен, поскольку он:

1)           дает возможность максимально задействовать имеющиеся навыки и знания,

2)           позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе,

3)           является фундаментом стратегии в целом.

Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров очень часто вплетены в стратегию, которую они разрабатывают. Амбиции, ценности менеджеров, их бизнес-философия, отношения к риску и этические воззрения оказывают сильное влияние на стратегию. Иногда это происходит намеренно, а порой подсознательно.

Отношение к риску тоже имеет большое влияние на выбор стратегии. Те, кто не любит рисковать, предпочитают консервативные стратегии, снижающие степень риска и дающие возможность получить прибыль в короткий срок. Менеджеры, предпочитающие риск, используют выгодные стратегии, по которым есть возможность получить сверхприбыль, но в долгосрочной перспективе. Они всегда ищут новые виды бизнеса и предпочитают стратегическое наступление обороняющемуся консерватизму.[10]

Ценностные ориентации менеджера также формируют этическое содержание стратегии. Менеджеры с сильно развитыми этическими убеждениями делают все возможное, чтобы компания не отходила от кодекса этических норм. Они категорически против таких мер, как дача или получение взяток, против практики недобросовестных действий по отношению к конкурентам и подкупа политических лидеров. Примером безразличия к этическим нормам могут послужить действия по начислению чрезмерных штрафов за овердрафт по кредитной карте, рекламирование и продажа небезопасной продукции и использование при производстве ингредиентов, вредных для здоровья.

Внутрифирменные традиции, воззрения, отношения, устоявшиеся методы выполнения работы составляют культуру компании. Стратегические действия компании отражают ее культурные и управленческие ценности. Иногда взгляды и культурные ценности доминируют при выборе стратегических шагов. Это является результатом того, что ценности и воззрения настолько внедряются в сознание менеджера, что становятся определяющим фактором того, как фирма реагирует на окружающую обстановку. Сильное влияние культурных ценностей частично просматривается в деятельности компаний, которые добились превосходства в технологических разработках, постоянно внедряют новую продукцию на рынок, поставили все на карту производства продукции первоклассного качества, ориентируются на человеческий фактор и для которых важно полное удовлетворение запросов своих клиентов.

2. Основные этапы управления выполнением стратегии организации.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам:

1. цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и не формального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

2. руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии выполнения стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап. Углубленной изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

1.            окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а так же состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное "добро" на реализацию стратегии. При этом возможно корректировки, если произошли изменения в среде, а так же в том случае, если обнаружены недостатки в ранее произведенном анализе и выработке целей и стратегий.

2.            более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а так же созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решение по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры к принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменения исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При разработке вопроса изменения очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, но так же и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того, чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

1.     составить сценарий возможного сопротивления изменениям.

2.     провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям.

3.     устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление

4.     закрепить проведенные изменения.

Пятый этап участия руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит просмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно так же избегать изменения плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят только тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Практическая часть

1. ОАО «Сладости»:

Производит и реализует кондитерские изделия, которые реализует в Хабаровске и хабаровской области.

Продукция компании:

Наименование	% от тоннажа	% от валовой прибыли
Карамель	42,13	27,70
Печенье	30,09	23,30
Конфеты	14,40	20,80
Вафли	8,02	11,10
Торты	3,10	9,70
Мармелад	0,70	2,70
Новогодние подарки	0,40	0,80
Новогодние подарки	0,40	0,80
Ирис	0,10	0,08

2. Процесс определения маркетинговой стратегии и формирования продуктового портфеля предполагает соотнесение их с целями и миссией организации. ОАО "Сладости" была определена следующая миссия: производство высококачественных кондитерских изделий с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами.

Дерево целей ОАО «Сладости».

основные цели

 

задачи, конкретизиющие подцели

 

направления решения задач

	выявить и обеспечить преимущества продукции по сравнению с его заменителями
		дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей
			проведение активной рекламной деятельности

 

3. на данном рынке существует экспансия украинской продукции на российский кондитерский рынок: 75% (172 тыс. тонн) - доля украинской продукции из всего импорта кондитерской продукции в России. Отпускные цены на 16-20% ниже уровня цен российских компаний.

Динамичность рынка кондитерских изделий. Потребление шоколадной продукции в 2000 г. увеличилось почти в 1,5 раза. За счет роста покупательной способности предпочтение отдано более дорогой и качественной продукции.

Высокая концентрация производителей кондитерских изделий на близлежащих территориях.

Конкурентов данной отрасли можно структурировать по величине занимаемого рынка, этим они определяют преимущества и слабости компании.

Дифференциация продукции достаточна, высока.

4. Анализ внешней среды по степ факторам.

Фактор	Состояние фактора и тенденция развития	Характер влияния на организацию (+, -)	Возможная реакция организации
1. экономический 1.1. экономический рост	Значительный,. возможен	"+" увеличение доходов потребителей. Появление новых клиентов	Постараться улучшить свое положение на данной нише.
1.2. уровень инфляции	Значительный, возможна стабилизация	"-" обесценивание денежных средств "+" при выплатам по долгосрочным займам	Предусматривать в договорах индексацию платежей.
2. социокультурный 2.1. демографический	Значительный рост населения, за счет приезда жителей из ближнего зарубежья	"-" увеличение объемов продаж,	Увеличение ассортимента, качества, торговых точек.
3. экономический 3.1. экономический рост	Значительный,. возможен	"+" увеличение доходов потребителей. Появление новых клиентов	Постараться улучшить свое положение на данной нише.
3.2. уровень инфляции	Значительный, возможна стабилизация	"-" обесценивание денежных средств "+" при выплатам по долгосрочным займам	Предусматривать в договорах индексацию платежей.

5. Анализ конкуренции в отрасли.

Конкуренция в отрасли высокая, это связано не только с большим количеством производителей отечественной продукции, но и с большой долей рынка, которую занимают украинские производители.

На данном рынке существует угроза появления новых производителей. Это могут быть как иностранные производители, так и отечественные. Особенность этого рынка такова, что при относительно однообразном ассортименте, который предлагают производители кондитерских изделий, каждая компания имеет своих технологически особенности, которые и определяют индивидуальность продукции. И покупатель реагирует на подобные отличия. Этим могут воспользоваться появившиеся производители.

Спрос на карамель не считается сезонным. На другие виды изделий, особенно на шоколадные конфеты, спрос резко возрастает накануне различных праздников, особенно Нового года. В декабре компания продает в больших объемах самую дорогую продукцию, так как на Новый год принято дарить подарки.

Угроза появления товаров - субститутов особенно актуальна в летний период, так под действием температуры кондитерские изделия как шоколад, карамель, шоколадные конфеты имеют особенность таить. Летом так же возникает увеличение объем продаж мороженого, которые в данный момент является товаром - субститутом.

В условиях высокой конкуренции между производителями каждый пытается лучше преподнести свой товар, указать на его достоинства, положительные отличительные черты. Поэтому покупатель способен диктовать условия на данном сегменте рынка.

Поставщиков сырья для данного производства не так много, тем более, что каждый борется за производство качественного товара, поэтому поставщики способны выставлять свои условия.

6. Основные типы ключевых факторов успеха.

КФУ, зависящие от технологии

• возможность инноваций в производственном процессе

• возможность разработки новых вдов товаров

КФУ, относящиеся к производству

• качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте)

• низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и тд)

• высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей)

• возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров

• возможность выполнения заказов потребителей

• доступ к квалифицированной рабочей силе

• выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке

КФУ, относящиеся к реализации продукции

• широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров

• наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании

• низкие расходы по реализации

• скорая доставка

• широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам

• особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг)

• ноу-хау в области контроля за качеством

• компетентность в области дизайна.

• степень овладения (знание) определенной технологией

• способность (умение) создавать эффективную рекламу

• способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство.

КФУ, относящиеся к маркетингу

• высокая квалификация сотрудников отдела

• доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции

• аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов)

• искусство продаж

• привлекательный дизайн/упаковка

• гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и т. д.)

Прочие КФУ

- благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей

- общие низкие затраты (не только производственные)

- выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли)

- приятные в общении, доброжелательные служащие

- доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях).

7. SWOT - таблица.

Сильные стороны	Возможность
Более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;	Выход на новые рынки или сегменты рынка;
Активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);	Расширение производственной линии;
Лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);	Вертикальная интеграция.
Более гибкая ценовая политика;
Менее дорогое сырье и материалы;
Хорошая репутация у покупателей
Слабые стороны	Угроза
Старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;	возможность появления новых конкурентов;
Расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;	Возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
Дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);	Растущее конкурентное давление
Более низкая прибыльность из-за высоких издержек	Введение дополнительных налогов

Сильными сторонами продуктов фирмы являются дизайн и доставка. Слабой стороной - нестабильное качество. Фирма не является ценовым лидером. ОАО "Сладости" существует адаптированная к сегодняшнему дню маркетинговая концепция. Она прежде всего основывается на сочетании интенсификации коммерческих усилий (затронута сфера стимулирования и сбыта) и маркетингового подхода к разработке перспективных видов продукции. В перспективе планируется сокращение ассортимента выпускаемой продукции, а также замена изношенных основных фондов.

8. Обоснование стратегии организации.

Исходя из целей компании, существующую стратегию ОАО "Сладости" в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке

Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить сильным сторонам и возможностям, так как оно дает возможность для развития. При сопоставлении этих двух факторов возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами фабрики создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, с разработанным брендом продукции. К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

При сопоставлении сильных сторон и угроз, угрозы усиления конкурентного давления касаются прежде всего основных продуктов (карамели, печенья, тортов, конфет). С учетом сильных сторон ОАО "Сладости" (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на в слабости и угрозы.

Слабость и возможность. Данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые стороны организации (старое оборудование, большие объемы отходов).

Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.

Заключение

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и  своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

— опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

— ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

— осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Выводы:

·      стратегическое управление является следствием миссии организации;

·      стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;

·      стратегия является основой деятельности организации;

·      в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности

Список использованной литературы

1.     Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1999.

2.     В. Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство «Прогресс», 1999.

3.     Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 1999.

4.     Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятий. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2000.

5.     Любинова Н. Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 2000.

6.     Майкл Мескон и др., «Основы менеджмента», - М., 2000 г.

7.     Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / С. Е. Каменипера, Ф. М. Русинова - М.: Высшая школа, 1999.

8.     Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М. К. Искусство управления. Лениздат, 1999.

9.     Петров А. Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2000

10.                       Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 1999.

---

[1] Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 1999.

[2] Майкл Мескон и др., «Основы менеджмента», - М.: Экономика 2000 г.

[3] Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М. К. Искусство управления. Лениздат, 1999.

[4] Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятий. - М.: Экономика 2000.

[5] Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятий. - М.: Экономика, 2000.

[6] Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1999.

[7] Петров А. Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - М.: Экономика, 2000

[8] Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1999

[9] Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 1999.

[10] Любинова Н. Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 2000.