Содержание

 

 

 

 

Вопрос №3 Школа научного управления. Основные представители и их вклад в науку управления.. 2

Вопрос №48 Самоменеджмент: понятие, функции, значение в эффективной работе менеджмента.. 2

Вопрос № 53 Малые предприятия: понятие, роль в экономике страны, достоинства и недостатки.. 17

Список литературы... 22

Вопрос №3 Школа научного управления. Основные представители и их вклад в науку управления

Почему некоторые управленческие идеи получают широкую популярность и приносят славу и удачу своим авторам, а другие нет? Достигшие широкой известности исследователи используют свои концепции в преподавании в школах бизнеса и на внутрикорпоративных курсах. Их идеи обсуждают в книгах и журнальных статьях другие ученые и практики, разделы из популярных работ печатаются в учебниках. Но использование популярных идей не ограничивается временем жизни авторов: созданные ими концепции продолжают “цвести” и после физической смерти ученых. Следовательно, наиболее известные авторы работ по менеджменту купаются в лучах славы на протяжении своей жизни и обретают бессмертие после нее!

Прижизненная слава известных авторов посвященных менеджменту работ материализуется в их высоких доходах, которые они получают, продавая свои идеи. “Денежные реки” формируются из “ручейков” гонораров за книги, доходов от продажи аудио и видеокассет, учебников и сопутствующих методических материалов. Не менее значительными могут быть и гонорары за выступления на проводимых различными организациями конференциях и семинарах. Если верить слухам, в 1987 г. за участие в презентациях Том Питерс получал $25 тыс., а гонорары за консультации Розабет Мосс Кантер составляли $17 тыс. в час. Мы имеем дело с удачей в чистом виде или в идеях “счастливцев” имеется нечто общее? Автор считает, что если некий исследователь стремится к славе, удаче или бессмертию, он должен позаботиться о том, чтобы его теоретические результаты удовлетворяли следующим требованиям:       1. Идея должна быть своевременной (то есть обращаться к проблемам своей эпохи).       2. Идея должна привлекать внимание потенциальной аудитории. Новые концепции не способны продвигать сами себя. Важную роль в их распространении играют преподаватели бизнес-школ, управленческие консультанты, обучающие компании и издательства.

3. Идея должна адресовать организационные требования таким способом, который отвечает индивидуальным потребностям и мнениям менеджеров, к которым они обращены.

4. Идея должна обладать составляющими, которые позволят потенциальным пользователям рассматривать их как способные удовлетворить имеющиеся потребности.       5. Идея должна быть изложена в привлекательной вербальной форме. Не только потому, что большинство менеджеров узнают о ней во время публичных презентаций, но потому что на основе авторской ее презентации будут разрабатываться видео- и аудиоматериалы.

Почему лишь некоторые из существующих в настоящий момент времени управленческих идей становятся широко популярными? Обратимся к аналогии с фильтром-воронкой. Все вновь созданные концепции “проливаются” в верхнюю ее часть и постепенно, через все более и более узкие фильтры “стекают” вниз. В качестве своеобразных фильтров выступают потребности менеджеров, выгоды от идеи, своевременность концепции, ее продвижение и презентация. Поскольку большинство управленческих идей не соответствуют этим требованиям, они отфильтровываются, и только очень небольшое количество из них заново появляется на другом конце в качестве популярных концепций менеджмента. В результате за последние сто лет все пять фильтров воронки удалось преодолеть семи управленческим теориям.

1980-е гг. характеризуются огромным интересом к управленческим идеям и их проповедникам. Именно в это время небольшое число толкователей различных концепций менеджмента получили статус гуру. Их книги расходились миллионными тиражами, гонорары текли рекой, их идеи не сходили со страниц ежедневных печатных изданий и информационных бюллетеней, распространялись в аудио- и видеозаписях. Получаемое гуру вознаграждение за выступления на конференциях и участие в корпоративных образовательных программах не уступало гонорарам кино- и телезвезд или популярных певцов. Почему управленческие идеи являются настолько привлекательными для широких масс и приносят такие высокие доходы людям, которые создают и представляют их? Мы попытаемся ответить на этот вопрос в предлагаемой вашему вниманию книге.

Некоторые концепции (к примеру, идеи Ф. Герцберга и его коллег остаются популярными даже после того, как они были поставлены под сомнение, и множество исследователей продемонстрировали их недостатки и несообразности. Появление новых, методологически обоснованных концепций не привело к снижению популярности и проявляемого учеными и практиками интереса к таким “почтенного возраста” идеям, как теории Абрахама Маслоу, Дугласа Макгрегора или Ренсиса Лайкерта. Они оказывали и продолжают оказывать значительное влияние и на преподавание менеджмента.       Много лет назад Джон Драйден заметил, что “однажды услышанная из уст известного автора ложь становится традицией для потомства”. С тех пор множество страниц было посвящены обоснованию тезисов о том, что истинность или ошибочность некоей идеи — это одно, а ее принятие и распространение — совсем другое дело; что не существовало явной корреляции между значительностью идеи и ее популярностью; что то, что сказано, менее важно, чем то, как это было сказано; и что идеи получили одобрение не потому, что они были правильными, а потому что они были интересными.

Поскольку одной из потенциальных проблем является терминология, давайте, устраним ее немедленно. То, что в посвященных менеджменту исторических работах таких авторов, как Д. Врен принято относить к управленческой мысли (management thought), состоит из теорий, исследовательских изысканий, структуры, предложений, верований, взглядов, изречений и советов. То есть мы имеем дело с “солянкой” или “окрошкой” из всевозможных предложений. Следовательно, лингвистически целесообразно выработать некий набор стандартизированных ярлыков для использования на протяжении всей книги. Термин управленческая идея применяется нами ко всем абстрактно мыслимым единицам или системам таких единиц. Г. Крамер определяет управленческую идею как относительно устойчивую совокупность знаний о том, что следует делать менеджерам, которая: выводится из индуктивных и дедуктивных оснований. Это систематически организованное знание, применимое к относительно широкому перечню обстоятельств. Как система предположений, принятых принципов, и правил поведения… [она] помогает менеджерам анализировать и объяснять основополагающие факторы текущей деловой ситуации, а также предсказывать результаты альтернативных вариантов действий.

 Там, где можно говорить о достаточной схожести между идеями или системами идей, там будет использоваться термин семейства управленческих идей. Наконец, там, где идея или идейная система порождает четко определенный набор действий, который идет вослед чистой мысли, но на самом деле стремится некоторым образом изменить поведение индивидов, групп или организаций, там будет применяться термин фирменная идейная техника.       Каковы же наиболее популярные управленческие идеи XX в.? Для того чтобы ответить на этот вопрос, мы использовали результаты опросов ученых и практиков менеджмента и контентный анализ профессиональных журналов, популярных текстов из избранных книг и репринтных изданий. Так, М. Матесон сообщил о результатах опроса, проведенного среди 2123 членов Американской академии менеджмента, которые постарались определить вклад тех, кто “серьезно повлиял на управленческую мысль и исследования”. В конце 1970-х гг. в работах Г. Полларда был представлен обзор 42 наиболее известных в области менеджмента идей — “честный поперечный срез работ по управлению”. В работах Д. Пью, Д. Хиксона и К. Хинингса и Д. Пью обобщался вклад в управленческие исследования наиболее известных ученых и были приведены отрывки из опубликованных ими работ. В качестве критерия авторы использовали следующий:

Все эти исследователи стремились получить максимальный объем информации и, используя ее, создавали теории о функционировании организаций и о том, как ими дулжно управлять. Их работы носили теоретический характер в том смысле, что они пытались сформулировать применимые для всех организаций обобщения.

Другой источник, с помощью которого мы идентифицировали популярные управленческие идеи — работы Дж. Майнера , которые выдвигались “признанными в области исследований организационной теории научными школами. Своих “кандидатов” нам предложили 35 известных ученых. Здесь обсуждаются все теории, с основными положениями которых согласны большинство школ” .

Наконец, были использованы некоторые современные учебники по менеджменту (Tosi, 1984; Koontz, 1961, 1980; Clutterbuck and Crainer, 1988, 1990; Pierce and Newstrom, 1988, 1990). Последний из этих популярных учебников 1980-х гг. базировался на принятии управленческих идей рынком (достигнутые “объемы продаж”); их провокативности (представление точек зрения, идущих вразрез с традиционными теориями менеджмента); их оригинальности (представление множества актуальных тем для менеджеров); репутации их авторов (те, кто пользуются заслуженным уважением, а неординарность мышления и проницательность были не раз проверены). В соответствии с названными выше критериями каждая упомянутая управленческая идея была “поставлена на голосование”. Всего было идентифицировано 129 имен. Многие современные исследователи экспертами не упоминались. Длина полученного списка свидетельствует о том, что, за исключением некоторых бесспорных авторитетов, относительно вклада различных авторов в теорию менеджмента имеют место значительные разногласия.

Затем 129 авторов работ по менеджменту были сгруппированы в несколько “семейств” управленческих идей. Мы добавили к этим 5 “священным” семействам шестое — теории гуру менеджмента, которые приобрели значительное влияние в 1980-х гг. Возможно, его члены недостаточно полно представлены в учебниках по менеджменту, но их идеи получили широкое освещение в финансовой и деловой прессе (Lorenz, 1986а; Byrne, 1986; Clutterbuck and Crainer, 1988; Pierce and Newstrom, 1988, 1990).       Теории гуру представляют идеи известных менеджеров (Ли Якокка, Гарольд Джинин, Джон Харвей-Джоунс и Джон Скалли), управленческих консультантов (Том Питерс и Филипп Кросби) и представителей современных школ бизнеса (Майкл Портер, Розабет Мосс Кантер, Генри Минцберг и Кеннет Бланчард). Каждый из них — яркая индивидуальность, отличающаяся самостоятельным подходом к менеджменту; вот почему мы решили наклеить на них ярлык теории гуру. Внимание автора предлагаемой вашему вниманию книги сконцентрировано не на вопросах достоверности или точности рассматриваемых идей, а на причинах их привлекательности для практикующих менеджеров и студентов.

Обратившись к истории управленческой мысли, кто-то может разглядеть в ней некую, датируемую началом XX в. совокупность организационных методов, которые восходят к традиции исследования и теоретизирования (своего рода) Ф. Тейлора. Ориентация их авторов исключительно на полезные практические результаты, по мнению многочисленных, критически настроенных наблюдателей, есть результат сознательного или формального отказа от поиска ответов на любые фундаментальные вопросы о природе организаций.[1]       Рассмотрение популярных управленческих идей подразумевает проверку на уровне предмета исследования не только прикладной теории, но и чрезвычайно доходного мира управленческого консультирования и подготовки специалистов, который требует “проверочных идей” для своего собственного обоснования и развития. Данное обстоятельство накладывает на характер и форму развиваемых управленческих идей двойное ограничение. Во-первых, предлагаемые управленческие идеи и связанные с ними методики и технические приемы должны быть применимы в организациях, которые платят гонорары. Поэтому их авторы нередко исключают из рассмотрения такие ключевые аспекты организационной жизни как политика. Проблемы же конфликтных отношений зачастую подаются в полутерапевтических и психологических трактовках.       Второе ограничение, возникает из взаимосвязи между управленческим мышлением и оплачивающими организациями. Оно влияет на “упаковку” и продажу идей в сфере менеджмента консультантом в качестве услуг по подготовке персонала. Популярные управленческие идеи очень часто представляются в форме лозунгов или псевдотеоретических моделей, которые кладутся в основу двух- или трехдневных тренинговых программ. В них, как правило, включаются такие прагматические идеи, как “Теория Х” и “Теория Y” Д. Макгрегора, “Иерархия потребностей” А. Маслоу, “Мотиваторы и гигиенические факторы” Ф. Герцберга и модель “7 С” Т. Питерса и Р. Уотермана. Все они могут быть суммированы на одной странице в виде подзаголовка к разделу.       Критики школы менеджеризма доказывали, что важнейшей функцией управленческих идей было признание легитимности существующих организационных структур власти и полномочий, которые, если бы они представлялись непосредственно, соперничали бы между собой (Salaman, 1978; Clegg, 1975; Clegg and Dunkerley, 1980). Поэтому управленческие идеи должны были удовлетворять требованию возможности их передачи и распространения не только в рядах топ-менеджеров, но и в более широких группах. Имеется в виду представителей среднего и младшего звеньев управления, а также тех, действия кого они направляют. Хотя исследуемые нами семейства управленческих идей, по-видимому, значительно различаются (по крайней мере внешне), все они на вопрос о природе управления организациями в капиталистическом обществе (возвращающий нас на сотню лет назад) дают один и тот же ответ. В отсутствие каких-либо формальных соглашений относительно конкретных областей в сфере управленческих идей существует общепринятая модель и набор предположений об организационной структуре и технике. Они представляют собой основывающееся на здравом смысле понимание того, чем является или какую роль играет менеджмент организации.

Столь высокая степень единодушия неудивительна, а упомянутое нами основополагающее соглашение может быть названо “капиталистическим императивом”. “Родина” всех сколько-нибудь известный идей — Европа или США, а господствующая в них капиталистическая форма организации определяет такие задачи, как максимизация прибыли, роли и властные отношения между участниками процесса производства. Именно она устанавливает пределы целеполагания и организационные формы, не нарушающие фундаментальных основ системы. Аналогично коммунистической системе капиталистическая отвергала любые вопросы о базовых условиях функционирования, на основе которых управляется организация, или о политических условиях ее существования. Такого рода вопросы просто выносились за “скобки”, рассматривались изолированно или косвенно относились к разряду внешних для организации факторов (как, например, трудовые соглашения и их законодательное регулирование). В популярной литературе по менеджменту прямой анализ политической природы организации встречался, скорее как, исключение.       Необходимо проведение различия между задачей критического разбора управленческих идей самих по себе и задачей анализа причин их популярности. Каждое из семейств управленческих идей подвергалось обширной цензуре. Какая-то ее часть исходила от критически настроенных авторов, подвергавших сомнению подразумеваемые оценки и перспективы управленческих идей. Второй массив критики исходил от исследователей, настаивавших на неправомерности использовавшихся авторами управленческих идей допущений, наличии грубых методологических просчетов и низкой практической действенности предлагаемых методов и технических приемов. Критическая литература будет использоваться выборочно, когда критики отрицают те аспекты управленческих идей, которые, и это доказывается, обусловливают их привлекательность для менеджеров. Часто именно представление управленческих идей в критическом свете выступало исходным признаком возможных оснований для популярности.

Главной трудностью в попытке объяснить популярность определенных наборов управленческих идей в истории менеджмента как науки является неопределенность предмета дискуссии. В рассматриваемой нами теоретической структуре выделяют несколько различных подходов. Например, можно описывать, анализировать и оценивать:

1. то, что в действительности имел в виду автор (основываясь на оригинальных источниках);

2. то, как преподаватель, наставник или консультант интерпретировал мысли автора (основываясь на анализе учебников и записей лекций);

3. то, как менеджер или изучающие менеджмент студенты понимают мысли автора, основываясь на услышанном или прочитанном (на основании интервью с управленцами, обзоре студенческих контрольных работ или записях лекций).       Такие различия не являются чем-то необычным. Экономисты давно отделяли идеи К. Маркса от слов и дел марксистов, равно как и мысли М. Фридмена от воззрений фридменистов. Обычной является ситуация, когда идея “отца-основателя” и мысли по ее поводу интерпретаторов (то есть преподавателей школ бизнеса или консультантов) и потребителей (менеджеров и студентов, изучающих науку управления) не имеют ничего общего между собой.       С начала 1950-х гг. важную (но постепенно уменьшающуюся) роль цензоров на пути управленческих идей от ученых к менеджерам играли преподаватели школ бизнеса. В отсутствие ученых мужей, к примеру, в 1900–1940-х гг. такие управленческие идеи, как научный и административный менеджмент продвигались и толковались консультантами и самими менеджерами.       Сравнение оригинальных произведений членов шести семейств управленческих идей и их популярных интерпретаций демонстрирует немало различий в их трактовках. В некоторых случаях исходная формулировка идеи изменялась до такой степени, что преподаватели менеджмента могли бы быть обвинены в неправильном ее понимании. Чтобы проиллюстрировать этот момент, выберем случайным образом поднабор двух семейств управленческой мысли, а именно: научный менеджмент и теорию человеческих отношений.       В своей работе У. Патциг и Д. Циммерман пытаются идентифицировать неточности в изложении идей в области менеджмента и создании его “псевдоистории” (Patzig and Zimmerman, 1985). Авторы анализируют, как в 11 случайным образом выбранных учебниках по менеджменту рассматриваются четыре принципа научного управления Ф. Тейлора (Tailor, 1911: 36–37), и приходят к выводу о том, что в девяти из них основополагающие тезисы представлены, мягко говоря, неаккуратно, в то время как в трех других способ их изложения легко мог бы привести к неправильному пониманию. Кроме того, обнаружилось, что некоторые авторы учебников “забыли” о некоторых из принципов, в то время как другие добавили к ним собственные. Немудрено, что, по мнению Питера Друкера, большинство “хорошо известных фактов” о Ф. Тейлоре являются мифами (Drucker, 1976).

По мнению одного из основоположников теории человеческих отношений Ф. Ротлисбергера, хоуторнские эксперименты подтвердили, что “факторы, которые способствуют эффективности деятельности деловой организации, отнюдь не обязательно являются теми же самыми факторами, которые требуются для счастья, командной работы, морали или любого другого слова, которое могло бы использоваться, чтобы описать ситуацию сотрудничества или кооперации” (Roethlisberger, 1941: 156). А У. Патциг и Д. Циммерман обнаружили учебник, утверждающий, что в ходе хоуторнских исследований было установлено, что “менеджмент давным-давно обнаружил, что больший объем выпуска, а следовательно и более высокая прибыль, имеют место тогда, когда рабочие удовлетворены процессом труда. Улучшение морального состояния работников компании влечет за собой совершенствование производства” (Parker and Kleemeir, 1951: 10). В. Врум же провозгласил, что “человеческие взаимоотношения могли бы быть описаны как попытка добиться повышения производительности за счет удовлетворения потребностей работников” (Vroom, 1964: 181).       По мнению У. Патцига и Д. Циммермана, столь неточное описание управленческих идей преподавателями колледжей и университетов связано с элементарной ленью, то есть их нежеланием тратить время и силы на изучение оригинальных источников. Подобные неточности могли бы привести к тому, что менеджеры воспринимали бы такие учебники как недостойные доверия и избегали бы применения предлагаемых в них концепций на практике. С другой стороны, следствием неточного изложения теорий было бы ошибочное понимание менеджерами управленческих идей, а при попытке их применения они неизбежно столкнулись бы с рядом проблем. Поэтому правомерным представляется вопрос У. Патцига и Д. Циммермана о возможности сохранения доверия к академическим институтам (если они не способны точно доносить свои собственные идеи) со стороны как ученых, так и корпоративных клиентов.       Но не все преподаватели школ бизнеса были столь строги к коллегам. Так, Р. Ли отстаивает право преподавателя на изменение формулировок управленческих идей, в силу необходимости их подготовки к “потреблению” менеджерами. По его мнению, существует некий “эмпирический учебный разрыв” между тем, что теория могла бы сделать для объяснения реальности, с которой сталкиваются практики, и тем, что требуется знать менеджерам. То есть управленческие идеи должны преподаваться в “подходящей”, а не в “неприемлемой” форме. Под “неприемлемой” понимается такая форма, которая, акцентируя внимание студентов или менеджеров на сложностях реального бытия, могла бы привести их в замешательство. Данная форма могла бы послужить причиной “аналитического паралича” и поставить потребность в полном понимании впереди потребности в эффективных действиях. Напротив, “подходящие” версии популярных управленческих теорий были:

созданы за счет выделения идейной сердцевины “родительской” теории, ее упрощения, отказа от научного “жаргона”… Здесь с целью усиления воздействия и повышения пригодности к преподаванию возможен отказ от неких важных допущений, что в итоге приводит к искажению базовой теории… Если преподаватель является квалифицированным профессионалом, основополагающие идеи превращаются в нечто, являющееся по сути, новой, более подходящей теорией (Lee, 1987: 25).

Для Р. Ли основанием для подобной реформулировки управленческих идей была не объясняющая сила, а их широкое принятие практиками (благодаря высокой полезности). Управленческая идея должна быть “разумным отражением реальности в восприятии практикующего специалиста”, с тем чтобы “помочь в разработке используемых в практических целях личных концептуальных конструкций” (Lee, 1987: 250). Таким образом, цель разработки “подходящей” теории состоит не в адекватном отражении действительности, а в увеличении ее практической полезности.

Фактически, Р. Ли предлагает узаконить изменение формулировок оригинальных управленческих идей в форме, которая расширила бы их привлекательность в соответствии с изложенными нами направлениями. В самом деле, Р. Ли рассматривает некоторые, неадекватные с научной точки зрения управленческие идеи (теории полезных ошибок в его терминологии) как пригодные для развития понимания принципов менеджмента практиками. Он противопоставляет их теориям необходимого упрощения, которые хотя и соответствовали научным критериям, были настолько сложными, что должны были представляться менеджерам некоторыми консультантами или преподавателями в подходящей (упрощенной) форме (что предполагало их осторожное реформулирование). К ним можно было бы добавить неосторожно измененные теории У. Патцига и Д. Циммермана, то есть те, научно адекватные или неадекватные управленческие идеи, которые некорректно интерпретируются лекторами или консультантами (Patzig and Zimmerman, 1985). Р. Ли доказывал, что даже имеющие ограниченную достоверность, но используемые в преподавании менеджмента управленческие идеи были:

существенными для надлежащего образования менеджеров [но] …именно широкое использование таких теорий вызвало множество нападок на академических преподавателей. Наши работающие в традиционных областях науки коллеги относятся к менеджменту как к недостаточно академически респектабельной сфере (Lee, 1987: 247).

Очевидно, что если бы обучение будущих инженеров или медиков базировалось на такого рода “подходящих” теориях, это привело бы к резкому увеличению показателей смертности населения. Обсуждая основанные на различных управленческих идеях методы менеджмента, П. Энтони отмечал, что “фундамент”, на котором они основываются, может быть не вполне адекватным, “но образ, в котором они преподносятся, должен быть приемлемым и считаться подходящим” (Anthony, 1987: 258). Имея в виду это различие между оригинальными и реформулированными управленческими идеями, автор обращается к исследованию последних (“популярной общепринятой мудрости”).

 

Вопрос №48 Самоменеджмент: понятие, функции, значение в эффективной работе менеджмента

Самоменеджмент - управление собой - это умение управлять каждой из пяти перечисленных подсистем и их интегралом – личностью[2].

Базируясь на системном подходе, следует выделить основные подсистемы, которые могут раскрыть его главные функции. С учетом этого данная (упрощенная) модель человека будет включать пять составляющих: физическую (ЧФ), нравственную (ЧН), психологическую (ЧП), рациональную (ЧР) и творческую (ЧТ).

С точки зрения ситуационного подхода управлять собой можно по-разному, применяя различные методы, или иначе системы управления. Выделим пять систем самоменеджмента – саморегуляцию, анализ, адаптацию, рационализацию и развитие личности. Как правило, всякий процесс основательного самоменеджмента начинается с целеполагания и планирования.

Структуру концепции самоменеджмента удобно представить в табличной форме, если по одной оси выделить названные подсистемы человека, а по другой - системы управления. В приведенной ниже таблице даны пояснения и примеры для одной из подсистем человека – “человека творческого” (ЧТ), а также для личности в целом.

Апробация предложенной концепции самоменеджмента в течение ряда лет проводилась в НГЛУ как для будущих педагогов, так и для студентов отделения международного бизнеса, обучающихся по специальности “Менеджмент”. Она показала, что самоменеджмент при использовании современных подходов позволяет не только значительно продвинуться на пути овладения искусством управления собой и своими действиями, но в определенной степени облегчает усвоение основ теории. Это происходит благодаря тому, что базовые методологические подходы предварительно изучаются на занятиях по самоменеджменту, чем достигается практический синтез искусства и науки управления, составляющих его сущность.

Системы управления

ЧФ

ЧН

ЧР

ЧП

ЧТ (пример)

ЛИЧНОСТЬ

Саморегуляция

...

...

...

...

Свободные фантазии

Управление собой на бессознательном уровне

Анализ

...

...

...

...

Анализ своих творческих способностей

Постоянная оценка своих действий и способностей

Адаптация

...

...

...

...

“Может быть, вы не генератор идей, а аналитик?”

Приспособление

Рационализация

...

...

...

...

Преодоление психологической инерции

Улучшение своих действий

Развитие

...

...

...

...

Творческое “превращение опасностей в возможности”

Сознательное изменение себя

Как правило, всякий процесс основательного самоменеджмента начинается с целеполагания и планирования.

Алгоритм постановки целей[3]:

1. Нахождение целей (анализ целей). Что я хочу?

- лично (жизненные цели);

- профессионально (карьерные цели).

2. Ситуационный анализ. Что я могу? Сильные и слабые стороны. Ситуация, окружение:

- лично;

- профессионально.

3. Формулировка целей (планирование целей):

- лично (план жизни).

- профессионально (план карьеры).

Планы: на всю жизнь, годовые, квартальные, недельные, дневные.

В планировании должно быть правильное соответствие доли определённости и пластичности плана, так как здесь возможна ошибка в обоих направлениях. Лучше составлять планы как можно более определённые, ибо чёткая картина оказывает динамическое творческое воздействие на исполнителя; но будьте готовы, тем не менее, в любое время модифицировать свой план, и неоднократно, если для этого возникнут какие-либо разумные и веские причины.

Следует подчеркнуть важность этапности в индивидуальном развитии (скользящей системы перераспределения приоритета и специализации).

Функции самоменеджмента выделяются исходя их его целей. Цель – те конечные рубежи, достижению которых через выполнения конкретных задач, функций направлена деятельность человека.

Основными функциями самоменеджмента является[4]:

-       Планирование;

-       Организация;

-       Мотивация;

-       Контроль;

-       Координация;

Функции планирования занимает центральное место среди всех функций самоменеджмента, так как призвано, строго регламентировать поведение в процессе  реализации поставленных перед менеджером целей, задач.

Функция координации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы с другими сотрудниками, участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей отдельных работников, занятых в процессе производства со стороны линейных руководителей и функциональных служб.

Функция мотивации оказывает влияние на стимуляцию к деятельности в организации.

Функция контроля проявляется в форме регламентации собственной деятельности, учета достигнутых целей и задач.

Функция регулирования непосредственно считается с функциями контроля и координации.


Вопрос № 53 Малые предприятия: понятие, роль в экономике страны, достоинства и недостатки

Как показывает мировая практика, основным критериальным показателем, на основе которого предприятия различных организационно правовых форм относятся к субъектам малого предпринимательства, является в первую очередь средняя численность работников, занятых за отчетный период на предприятии. В ряде научных работ под малым бизнесом понимается деятельность, осуществляемая небольшой группой лиц, или предприятие, управляемое одним собственником. Как правило, наиболее общими критериями, на основе которых предприятия относятся к малому бизнесу является[5]:

-     численность персонала;

-     размер уставного капитала;

-     величина активов;

-     объем оборота (прибыли, дохода).

 В нашей стране, согласно принятому  Федеральному закону от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" (с изм. и доп. от 31 июля 1998 г., 21 марта 2002 г.), под субъектами малого предпринимательства понимаются коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия РФ, субъектов РФ, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25%; доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимися субъектами малого предпринимательства не превышает 25% и в которых численность работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней[6]:

-     в промышленности, строительстве и на транспорте – 100 человек;

-     в оптовой торговле  – 50;

-     в розничной торговле и бытовом обслуживании  – 30;

-     в других отраслях и при осуществлении других видов деятельности – 50 человек.

Таким образом, определен критерий выделения малых предприятий – по численности работающих. Несовершенство данного критерия, да и других критериев также, очевидно. Например, на электростанции, где многомиллионные основные фонды приводятся в действие несколькими работниками.

Видимо универсальных критериев выделения малых предприятий, позволяющих безошибочно сортировать предприятия, не существует. Поэтому представляется целесообразным, ориентируясь точно на численность работников, определять по каждой отрасли, с учетом специфики производства, какие предприятия нельзя относить к малым. В случае возникновения спорных вопросов, решать их в индивидуальном порядке.

Предпринимательство в масштабе малого предприятия обладает рядом качественных особенностей. В первую очередь стоит отметить единство права собственности и непосредственного управления предприятием.

Вторая характеристика – так называемая обозримость предприятия: ограниченность его масштабов вызывает особый, личностный характер отношений между хозяином и работником, что позволяет добиваться действительной мотивации работы персонала и более высокой степени его удовлетворенности трудом.

Третья – относительно небольшие рынки ресурсов и сбыта, не позволяющие фирме оказывать сколько-нибудь серьезное влияние на цены и общий отраслевой объем реализации товара.

Четвертая – персонифицированный характер отношений между предпринимателем и клиентами, поскольку, как еже отмечалось, малое предприятие рассчитано на обслуживание сравнительно узкого круга потребителей.

Пятое – ключевая роль руководителя в жизни предприятия: он полностью ответственен за результаты хозяйствования не только из-за имущественного рынка, но и вследствие своей непосредственной включенности в производственный процесс и все связанное с его организацией.

Шестая специфическая черта – семейное ведение дела: оно наследуется родственниками хозяина, чем диктуется прямая вовлеченность последних во всю деятельность предприятия.

Наконец, седьмая особенность связана с характером финансирования. Если “гиганты” черпают необходимые ресурсы главным образом через фондовые биржи, то малые предприятия полагаются на сравнительно небольшие кредиты банков, собственные средства и  “неформальный” рынок капиталов (деньги друзей, родственников и т.д.).

Также как одну из особенностей, можно выделить высокую долю оборотного капитала по сравнению с основным фондом. Если у крупных предприятий это соотношение 80:20, то у малых оно составляет 20:80.

В ряду функций малого предприятия, прежде всего, важно отметить экономические функции, определяемые его ролью как, во-первых, работодателя; во-вторых – производителя продукции и услуг, в-третьих – катализатора научно-технического прогресса, в четвертых – налогоплательщика, в пятых – агента рыночных отношений.

Не менее значимы функции социальные. Во-первых, через малые формы предпринимательской деятельности многие люди раскрывают и реализуют свой творческий потенциал. Во-вторых, в основном здесь используется труд социально уязвимых групп населения (женщин, учащихся, инвалидов, пенсионеров, беженцев и т.д.), которые не могут найти себе применение на крупных предприятиях. В – третьих, малые предприятия являются главным продуцентом мест производственного обучения, своеобразным “полигоном” для обкатки молодых кадров. В-четвертых, небольшие предприятия, прежде всего в сфере обслуживания, удовлетворяют потребности людей в общении (но его они лишены, например, в супермаркетах).

Уже сегодня актуальна и будет актуализироваться и далее экологическая функция малого бизнеса, которая уже имеет место в странах с развитой рыночной экономикой.

Переход к рыночной  экономике  потребует  изменения  всей экономической  инфраструктуры  страны  и в первую очередь осуществление ее демонополизации.  В стране сейчас 40 тыс. предприятий, а для создания необходимой инфраструктуры потребуется не менее 500 тыс.  предприятий. Именно за счет малых предприятий  можно преобразовать социально-экономическую структуру общества,  осуществить плюрализм форм собственности,  преодолеть монополизм, создать среду для конкуренции, и развития рыночных отношений. В мировой экономике огромное количество предприятий и фирм,  из которых от 95% в ФРГ до 99.7% в Японии приходится на мелкие предприятия (по числу работающих). Несмотря на  трудности  в  борьбе  за выживание и остроту конкуренции между фирмами,  а также между  малыми  и  крупными предприятиями подобная  форма предпринимательства обладает определенными достоинствами:  это  гибкость   и   моментальная приспособляемость к конъюнктуре рынка, способность быстро изменять структуру производства,  быстро создавать  и  оперативно применять новые технологии и научные разработки: это дух инициативы, предприимчивость и динамизм. Для отдельных  граждан  преимущества  при  создании малых предприятий состоят в получении всех  тех  прав  в  сфере  хозяйственной деятельности,  которыми обладает любое предприятие – юридическое лицо.  Создав  предприятие  -  юридическое  лицо, гражданин или (группа граждан) отделяет от своего личного имущества то имущество,  которым предприятие  будет  отвечать  по своим обязательствам; имущества учредителя и имущество предприятия разделены. При этом созданное предприятие будет пользоваться той  поддержкой государства,  которая предусмотрена для малых предприятий.

К преимуществу малых предприятий следует отнести и разрешение производить ускоренную амортизацию активной части производственных фондов.

Также к преимуществам следует отнести и обеспечение их материально-техническим ресурсами предприятиями и организациями, на базе структурных единиц которых  они  образованы,  а  также создание специальных организаций,  специализирующихся на сдаче в аренду машин и оборудования малым предприятиям.

К недостаткам малых предприятий относится то, что доля банкротов среди предприятий малого бизнеса всегда выше, ибо, идя на риск, предприниматель решает сложную проблему конкурентоспособности выпускаемой продукции. Ведь начальная стоимость ставит основателей фирмы в невыгодное положение по сравнению с действующей фирмой. Новичку нужно в самом начале проводить свою работу при более высоких издержках, чем предпринимателю действующей фирмы. Поэтому начинающая фирма всегда имеет более высокую себестоимость продукции. Наиболее частые причины банкротства малых предприятий - это неудачи в сфере сбыта продукции, а также недостаточная компетентность и отсутствие опыта.


Список литературы

1.     А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. Управление – это наука и искусство. М.: Издательство «Республика», 1992.

2.     Дункан Дж.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – С. 43–49.

3.     Агеев А. И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. - М.: Эконом, 1997.

4.     Хоскинг А. Среда предпринимательства. Курс предпринимательства. - М.: Интер, 2000.

5.     Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002.

6.     Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р.З. и др. – М.: Инфра – М, 1997.     

7.     Хажински А. Гуру менеджмента. Дорога к успеху. – СПб: ПИТЕР, 2001

[1]Хажински А. Гуру менеджмента. Дорога к успеху. – СПб: ПИТЕР, 2001. – с. 7-9

[2] Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р.З. и др. – М.: Инфра – М, 1997.  - с. 130.

[3] Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002. – с. 57.

[4] Ладанов И. Д. Практический менеджмент: В 3-х частях ч. 2. – М.: КПФ Ника, 1999. – с. 36.

[5] Агеев А. И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. - М.: Эконом, 1997. – с. 51.

[6] Хоскинг А. Среда предпринимательства. Курс предпринимательства. - М.: Интер, 2000. – с. 113.