Вопрос №8. Виды менеджмента. Классификация и содержание

В литературе по менеджменту  встречаются два основных классификации  менеджмента: 1) по отношению к объекту управления и  2) деление на стратегический и оперативный (тактический, текущий) менеджмент.

1) Классификация видов менеджмента по отношению к объекту управления

В плане взаимосвязи с объектом управления можно выделить три методологических подхода в менеджменте: традиционный, системный, ситуационный. Традиционный подход разрабатывает и, используя принципы и правила управления, пригодные для любых организаций. Традиционный подход понимает менеджмент как достаточно простое одномерное взаимодействие людей и (или) организаций. По сути, такой менеджмент исходит из того, что все объекты управления одинаковы и одинаково реагируют на одинаковые воздействия.  Системный подход концентрируется на взаимодействии частей в организации и обращает внимание на важность изучения каждой отдельной части в контексте целого. Основными элементами системного подхода являются: вход в систему (поступающие ресурсы); процесс преобразования Отступивших ресурсов в продукт; выход из системы (продукт); обратная связь (знание результата, влияющее на цепочку в обратном направлении). Ситуационный подход основан на том, что в управлении организацией не существует только одного набора принципов (правил), который мог бы использоваться во всех ситуациях. Например, в системотехнике под ситуацией понимают тройку: «состояние объекта управления» - «располагаемые управляющие воздействия» - «последствия управляющих воздействий»

Персонал предприятия также можно считать объектом управления. В смысле отношения к персоналу как объекту управления можно выделить еще три типа менеджментa: социально-этический, морально-этический, стабилизационный[1]. Охарактеризуем каждый из них.

Морально-этическим (или японским) назван менеджмент персонала при патерналистском отношении к сотрудникам (в том числе пожизненный наем), со значимым использованием моральных стимулов, обучением в процессе практической деятельности посредством ротации кадров и т. п. Этот тип менеджмента наиболее ярко практикуется в Японии. Поэтому представляется возможным назвать его японским. Практикуется он только в отношении персонала.

Социально-этический менеджмент направлен на снижение вероятности принятия решений, способных привести к нанесению недопустимого ущерба финансовой, технологической, технической, кадровой, внешней и внутренней структурам объектов, попадающих в сферу влияния принимаемых решений. При этом объект деятельности выбирают в результате социально-этического маркетинга, а рассматривают операции, не имеющие своей целью нанесение недопустимого ущерба (военные, специальные и т.п.). Цели управления (например, максимизация прибыли и т. п.) при социально-этическом менеджменте должны учитывать в качестве ограничения требование не нанесения недопустимого ущерба другим элементам рыночной системы. Это требование должно учитываться и при формализации целей управления в процессе синтеза критерия оценки эффективности принимаемого решения. Например, критерий может быть сформулирован следующим образом: «Максимизировать чистую прибыль, при недопущении определенных последствий (признанных недопустимыми: изменения долей на рынке более 3% в календарный период, изменения цен более, чем на 2% в месяц и т. д.) для определенных участников рынка»[2].

Основными принципами и содержанием стабилизационного менеджмента является стабилизация кадровой политики; стабилизация заключается в унификации и систематизации требований к персоналу, применения поощрений, выстраивания системы управления карьерой и т.п. Стабилизационный подход в менеджменте применяется на предприятиях с достаточно устоявшейся, зрелой организацией труда.

2) Деление на стратегический и оперативный (тактический, текущий) менеджмент

Стратегический менеджмент своим основным содержанием имеет управленческий процесс создания и поддержания долгосрочного соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Такое долгосрочное соответствие между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга достигается за счет стратегического планирования. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Стратегический план  фирмы определяет,  какими именно направлениями (программами, производствами) она будет заниматься, исходя из имеющихся ресурсов, и излагает задачи этих направлений.

Оперативный менеджмент занимается текущим (на краткосрочную перспективу) планированием деятельности организации.

Вопрос № 58 Уровни «зрелости» исполнителей и выбор методов управления ими на современном предприятии

Наиболее предпочитаемый подчиненными и соответствующий ситуации, стиль руководства зависит от их личных качеств и требований среды. Стиль поддержки более эффективен, когда задача достаточно структурирована, а ее большая структурированность уже воспринимается как чрезмерный контроль. Поддерживающее лидерство лучше влияет на подчиненных, работающих над задачами, вызывающими стресс и фрустрацию. Директивный стиль эффективен и субъективно приемлем для подчиненных, выполняющих неопределенные задачи. Когда задача достаточно структурирована, а ее большая структурированность уже воспринимается как чрезмерный контроль, стиль отрицательно влияет на удовлетворенность и ожидания подчиненных. Ориентированный на участие стиль более приемлем при нестандартных задачах, требующих вовлеченности работников, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе принятия решений. Ориентированный на достижения стиль более соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся к высокому уровню выработки, когда они ожидают, что их эффективная деятельность будет адекватно вознаграждена.

Используя один из четырех стилей в зависимости от ситуационных переменных, руководитель воздействует на восприятие и мотивацию подчиненных, ведет их к ясности ролевого поведения и целевых ожиданий, удовлетворенности и эффективным действия.

По теории «Жизненного цикла» П. Херси – К. Бланшара стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей: их желания достигать поставленные цели, образования и опыта, готовности нести ответственность за свое поведение. Соответственно различаются четыре основыных типа зрелости личности и исполнителей (X; Y; Z; R)[3]:

1) R - «Указания» (директивный) – при незрелых исполнителях с высокой ориентацией руководителя на задачу и низкой – на взаимоотношения с группой;

2) X - «Продажи» (поддерживающий стиль) – средняя зрелость исполнителей, ориентация руководителя, как на задачи, так и на взаимоотношения;

3) Y - «Участия» (ориентации на участие в принятии решений) – умеренно высокий уровень зрелости подчиненных, сильная ориентация руководителя на взаимоотношения и слабая – на задачи;

4) Z - «Делегирования» – при высокой зрелости подчиненных стиль руководителя отличается низкой направленностью управленческих воздействий, как на задачи, так и на отношения. Руководитель малоактивен и осуществляет минимальное руководство и поддержку подчиненных, так как «зрелые» – высокопрофессиональные и мотивированные сотрудники сами достаточно активны и организованы, им делегирована значительная часть функций управления.

Руководитель может и должен использовать разные стили, наиболее соответствующие производственной ситуации и уровню «зрелости исполнителей». Основные ситуационные факторы, определяющие поведение лидера[4]: а) личные качества подчиненных; в) давление окружающей среды; с) требования, предъявляемые к подчиненным. По нашему мнению, личностные качества руководителя при этом не значимы, не препятствуют и не ограничивают проявление руководителем гибкости в управлении производственными процессами. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, используя четыре основных стиля как способы воздействия: 1) стиль поддержки (подобен стилю «ориентация на человека»). Лидер дружелюбен и доступен, выказывает подлинную заботу о подчиненных; 2) инструментальный стиль (соответствует стилю «ориентация на задачи»). Лидер авторитарен, дает четкие указания. Подчиненные не принимают участия в принятии решений. Они четко знают, чего от них ждут; 3) стиль, поощряющий к принятию решений подчиненными. Руководитель делится информацией с подчиненными, использует их предложения, но решения принимает самостоятельно; 4) стиль, ориентированный на достижения. Особенность стиля – постановка перед подчиненными довольно напряженных целей, акцент на необходимости повышения уровня индивидуальной выработки, демонстрация руководителем уверенности в успешности решения задач.