Содержание
Введение. 3
Теоретическая часть. 5
Теоретические основы подбора резерва на продвижение и его
подготовка. 5
1. Понятие резерва и продвижения персонала в организации. 5
2. Принципы подбора резерва на продвижение и его подготовки. 7
Аналитическая часть. 10
1. Трудовой потенциал салона
красоты «Диво». 10
2. SWOT – анализ резервов на продвижение в салоне красоты
«Диво». 15
Рекомендательная часть. 19
1. Предлагаемая методика оценки качеств работника при подборе резервов на продвижение в салоне красоты
«Диво». 19
2. Общие рекомендации по
совершенствованию системы подбора и
подготовки резервов на продвижение в салоне красоты «Диво». 25
Заключение. 27
Список литературы.. 29
Введение
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных
на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать
по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом
экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной
деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого
работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач
для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов
управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
Немаловажным элементом системы управления персоналом в организации выступает
управление и развитие карьеры работников
организации. Развитие карьеры не обязательно заключается в том, чтобы
продвинуться по служебной лестнице или стать управляющим. Карьера — это также
стремление усовершенствовать свои навыки, расширить их и благодаря этому стать
лучшим в работе, которую вы уже делаете, или же изменить направление деятельности,
приложив свои силы в другой области. И в этом залог успеха функционирования
предприятия в целом.
На первый план выдвигается способность организации проводить квалификацию своих работников в соответствии
с требованиями изменившейся нагрузки. В
таких условиях основным инструментом развития карьеры персонала в организации
выступает продвижение работников по
служебной лестнице.
Таким образом, вполне понятным становится факт актуальности исследования темы подбора
резерва и его продвижение на
предприятии. В связи с актуальностью
данная тема предложена к изучению в рамках
курсовой работы.
Целью курсовой работы выстукает изучение
подбора резерва на продвижение и его подготовки на примере конкретной организации салона красоты «Диво».
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1)
рассмотреть понятие резерва на продвижение в
организации;
2)
изучить основные принципы подбора и подготовки резервов
на продвижение в организации;
3)
практически исследовать трудовой потенциал салона
красоты «Диво»;
4)
провести SWOT – анализ при подборе резервов на продвижение кандидатов в салоне красоты «Диво»;
5)
предложить методику оценки качеств кандидатов из
резерва на продвижение в салоне красоты «Диво»;
6)
предложить общие
мероприятия по совершенствованию побора
резервов на продвижение в салоне красоты «Диво».
Предметом исследования в данной работе выступает подбор резерва на продвижение и его
подготовка.
Объектом исследования в данной работе выступает салон красоты «Диво».
Первая часть курсовой работы посвящена теоретическим основам исследования
подбора резерва на продвижение и
его подготовки. Вторая часть курсовой работы посвящена практическим аспектам
исследования проблемы. Третья часть является рекомендательной.
Теоретическая часть
Теоретические основы
подбора резерва на продвижение и его подготовка
1. Понятие резерва и
продвижения персонала в организации
Под продвижением понимают комплекс мероприятий, направленный на[5, с. 15]:
- планомерное замещение вакантных мест не столько за счет приема работников со стороны, сколько посредством
подготовки и внутрипроизводственного
перемещения персонала;
- формирование
относительно стабильного трудового коллектива, развития у него способности сохранять и накапливать человеческий капитал.
Таким образом, продвижением является предлагаемая организацией последовательность
различных ступеней в организационной иерархии, способствующих гибкой
функциональной перестройке персонала и
его адаптации к рыночным условиям.
Продвижение персонала позволяет организации оптимизировать издержки,
связанные с реализацией политики карьерного развития, а также повысить
эффективность труда персонала и производственно- коммерческой деятельности
[7, с. 45].
Для более эффективного продвижения персонала необходимо подобрать кадровый
резерв на продвижение.
Под резервом понимают группу работников, отобранных для выдвижения
на определенные должности по
результатам оценки их профессиональных
знаний, умений, навыков и деловых, личностных качеств[1, с. 55]. Таким образом,
резерв- это группа специалистов, отвечающих требованиям, предъявляемым к той
или иной должности.
Основными задачами подбора резерва на продвижение в организации выступают[10,
с. 78]:
- выявление
сотрудников, имеющих потенциал для занятия вакантных должностей;
- назначение на
должность компетентных, способных
работников;
- преемственность
и устойчивости в управлении организацией.
Кадровые резервы на продвижение
подразделяются в зависимости от целей кадровой работы по виду деятельности: резерв
развития и резерв функционирования. Под резервом развития понимают группу
специалистов, которые готовятся к работе в рамах новых направлений: разработка
новых видов деятельности, производство новых видов продукции. Под резервом
функционирования понимают сотрудников, ориентированных на управленческую карьеру, которые в будущем
должны обеспечивать эффективную работу предприятия[3,
с. 79].
Резервы на продвижение также
классифицируют по назначению: группа Ф, группа В. Группа А- это кандидаты для выдвижения
в настоящее время. Группа В - кандидаты для выдвижения в будущем согласно
плану в ближайшие 1- 3 года.
Выделяют следующие формы резерва на продвижение:
внутрипрофессиональная, межпрофессиональная, линейно-функциональная,
социальная. Под внутрипрофессиональной формой продвижения понимают повышение квалификационного разряда в
пределах своей профессии, а также повышение
профессионального мастерства в пределах своей профессии и разряда за
счет освоения передовых методов и
приемов труда. Расширение зоны обслуживания, освоения смежных операций и функций,
а также освоение смежных профессий.
Межпрофессиональная форма продвижения
предполагает з перемену профессии с целью освоения новой, более сложной
или переход на другую профессию примерной сложности[1, с.28].
Линейно- функциональная форма продвижения
способствует комплектованию квалифицированным персоналом должностей
руководителей, расширение круг выполняемых работ за сет добавления организационно-
распорядительных функций, повышению содержательности труда, степени ответственности
и авторитета сотрудника.
Социальная форма продвижения вязана с
переходом из одной категории персонала в другую[1, 10 и др.].
2. Принципы подбора
резерва на продвижение и его подготовки
Формирование резерва в организации
происходит по группам применительно к
различным уровням управления.
Основными критериями при подборе
кандидатов в резерв выступают:
- соответствие уровня
образования и профессиональной подготовки;
- наличие практического
опыта шаботы с людьми;
- организационные способности;
- наличие
личностных качеств, характерных для специалиста данного уровня;
-
организаторские способности;
- состояние
здоровья, возраст.
Основными принципами процесса подбора
резервов на продвижение и его подготовки в организации выступают[10,12 др.]:
1)
принцип последовательности;
2)
принцип планомерности и непрерывности;
3)
принцип преемственности;
4)
принцип равенства возможностей;
5)
принцип максимального срока пребывания в одной
должности;
6)
принцип динамики функций управления по мере изменения
уровней управления;
7)
принцип моральной и материальной заинтересованности.
Далее рассмотри основные принципы более
подробно.
Принцип последовательного, планомерного, непрерывного продвижения сотрудников в организации от
низших ступеней к высшим предусматривает постоянную заботу и ответственность организации
в отношении социального и профессионального роста сотрудников. Такой принцип ориентирован
на первоочередное продвижение работников, занятых на непривлекательных рабочих
местах неблагоприятными условиями труда.
Принцип преемственности продвижения предполагает максимальное
использование на каждой последующей
ступени организационной иерархии знаний, накопленных на предыдущих ступенях.
Принцип максимального срока
пребывания в должности- это сочетание горизонтального перемещения с вертикальным движением, включая и перемещение
на более низкие ступени организационной иерархии на определенных этапах
профессиональной карьеры.
Принцип динамики функций управления по мере изменения уровня управления предусматривает
увеличение или уменьшение объема стратегических
функций управления и соответствующее уменьшение или увеличение объема и роли организационных
функций. При этом должностные решения должны приниматься в пределах прочности
каждого уровня управления, а полномочия должны соответствовать ответственность работников.
Принцип материальной и моральной
заинтересованности при продвижении предполагает
реализацию мероприятий материального и морального стимулирования ответственности
работника за накопление и использование человеческого капитал.
3. Процесс подбора и подготовки резервов на продвижение в
организации
Побор резервов на продвижение- это
комплекс научно обоснованных мероприятий, направленных на формирование
достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов путем выявления у них социально- экономических
и психофизиологических предпосылок, необходимых для успешного овладения каким-
либо видом деятельности.
Основанием для подбора кандидатов является оценка эффективности деятельности работников их аттестация.
При подборе резервов на продвижение необходимо строго соблюдать условия,
при которых это трудовое перемещение
возможно, - учитывать опыт работы, уровень общего и профессионального
образования, состояние здоровья, результаты труда.
На рисунке 1 представлен процесс подготовки резерва на продвижение в организации.
|
Реализация планов
развития
|
|
Освобождение от должности
|
Адаптация в новой
деятельности
|
|
Нет Да
Рис.
1. Процесс подготовки и подбора резерва
на продвижение в организации
Таким образом, при соблюдении в строгом порядке представленных выше этапов
подготовки подбора резерва на
продвижение в организации возможно получение наиболее эффективных результатов.
Аналитическая часть
1. Трудовой потенциал салона красоты «Диво»
Частная организация – салон красоты «Диво» находится по адресу: г. Карасук,
ул. Ленина- 39/1, офис 1.
В настоящий момент в организации работают 13 человек. Организационная
схема салона красоты «Диво» представлена ниже на рисунке 2.
Рис. 2. Организационная схема салоне красоты «Диво»
В таблице 1 представлено штатное расписание салона красоты «Диво»
Таблица
1
Штатное
расписание салона красоты «Диво»
|
№
п/п
|
Должности
|
Количество
единиц
|
Оклад,
руб.
|
|
1
|
Директор
|
1
|
12000
|
|
2
|
Зам.
Директора
|
1
|
10800
|
|
3
|
Администратор
|
1
|
9400
|
|
4
|
Парикмахер
|
4
|
7400
|
|
5
|
Мастер
маникюра
|
1
|
6500
|
|
6
|
Мастер
педикюра
|
1
|
7000
|
|
7
|
Косметолог
|
1
|
6000
|
|
8
|
Косметолог-
дерматолог
|
1
|
7000
|
|
9
|
Массажист
|
1
|
5000
|
|
10
|
Уборщица
|
1
|
2000
|
|
11
|
Всего
|
13
|
73100
|
В четвертом квартале 2004 года
планируется увеличение численности штата
на 10человек в связи с предоставлением новых косметических услуг.
В таблице 2 представлены данные об
обеспеченности трудовыми ресурсами салона
красоты «Диво» в 2002-2003 годах
Таблица
2
Обеспеченность
трудовыми ресурсами салона красоты
«Диво» в 2003 году
|
Категория персонала
|
2002 год, чел
|
Структура, %
|
|
ВСЕГО
|
13
|
100,00
|
|
В том числе:
|
|
|
|
Руководители
|
3
|
23,1
|
|
Специалисты
|
9
|
69,2
|
|
Рабочие
|
1
|
7,7
|
Как видно из таблицы 2, наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов
предприятия занимают специалисты (69,2 %) .
На рисунке 2 отражена
структура трудовых ресурсов организации.
Рис.
2. Структура трудовых ресурсов салона красоты «Диво» в 2003 году
Как видно из рисунка 2, наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов
организации занимают специалисты ( 69 %), а наименьшую - рабочие (8 %).
В таблице 3
представлены более частные показатели
анализа использования персонала
салона красоты «Диво».
Таблица 3
Система кадровых показателей в салоне красоты «Диво» в 2003 году
|
№ п/п
|
Наименование показателя
|
Единица измерения
|
2003 год
|
|
1
|
Образовательный состав:
|
|
|
|
неполное среднее
|
%
|
1
|
|
общее среднее
|
%
|
2
|
|
Среднеспециальное
|
%
|
5
|
|
незаконченное высшее
|
%
|
7
|
|
Высшее
|
%
|
85
|
|
2
|
Возрастной состав
|
|
|
|
до 18 лет
|
%
|
-
|
|
18-25 лет
|
%
|
-
|
|
26-36 лет
|
%
|
10
|
|
37-50 лет
|
%
|
45
|
|
свыше 50 лет
|
%
|
45
|
|
3
|
Средний возраст работающих
|
лет
|
40
|
|
4
|
Структура персонала по
полу
|
|
|
|
Женщины
|
%
|
85
|
|
Мужчины
|
%
|
15
|
|
5
|
Распределение по стажу
|
|
|
|
до 1 года
|
%
|
3
|
|
1-3 года
|
%
|
2
|
|
3-5 лет
|
%
|
10
|
|
5-10 лет
|
%
|
15
|
|
свыше 10 лет
|
%
|
70
|
|
6
|
Количество дней временной
нетрудоспособности в среднем на одного человека в год
|
дней
|
10
|
|
7
|
Процент общей
заболеваемости работников
|
%
|
10
|
На рисунках ниже представлена наглядно структура персонала салон а красоты
«Диво» по разным критериям.
Рис.
3. Структура персонала салона красоты
«Диво» в 2003 году по образовательному составу
Как видно из рисунка 3, на предприятии наибольшую долю занимают работники
с высшим образованием (85 %), а наименьшую – работники с неполным среднем
образованием (1%).
Рис. 4. Структура персонала салона красоты «Диво» по
возрастному составу в 2003 году
Как видно из рисунка 4, в 2003 году в салоне красоты «Диво» наибольшую
долю в структуре персонала по возрастному составу занимали работники в возрасте
37-50 лет ( 45 %), а также свыше 50 лет (45 %), а наименьшую долю – работники в
возрасте 26-36 лет ( 10 %).
Рис. 5. Структура персонала салона красоты «Диво» по полу в
2003 году
Как видно из рисунка 5, в 2003 году в салоне красоты «Диво» наибольшую
долю занимали женщины (85 %), а оставшиеся
15 % приходились на мужчин.
Рис. 6. Структура персонала салона красоты «Диво» по стажу
работы.
Как видно из рисунка 6, в 2003 году в
структуре персонала по стажу работы
наибольшую долю занимали работники со стажем свыше 10 лет ( 70 %), а наименьшую
– со стажем до 1 года (3 %).
В салоне красоты «Диво» все работники обеспечены полным социальным пакетом:
- текущий стаж;
- отпуск в течение 30 календарных дней;
- бесплатный проезд для работников, проживающих достаточно далеко от
места работы;
2. SWOT
– анализ резервов на продвижение в
салоне красоты «Диво»
Значение: (англ.:
strength (сила), weakness (слабость), opportunity (возможность), threat (угроза, препятствие)
Анализ SWOT — это анализ достоинств,
недостатков, возможностей и препятствий при продвижении работника. Проще
говоря, это способ узнать, над какими областями надо поработать работникам,
чтобы достичь успеха в продвижении.
SWOT
– анализ заключается в выявлении сил и слабостей работников при продвижении.
Возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны внутренней
среды используются для выявления основных направлений продвижения резервов работников в салоне красоты
«Диво». SWOT- анализ это
оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации в процессе подбора резервов на продвижение ,
возможностей (О), и угроз (Т) со стороны внешней среды. Он является простым
инструментом для приближенного определения возможностей вариантов подбора резервов на продвижение.
В таблиуце 4 приведен пример SWOT- анализа при подборе резервов на продвижение на должность
администратора салона.
Таблица
4
SWOT- анализ при подборе на продвижение резервов в талоне красоты «Диво»
|
Внешняя среда
|
Возможности O
1.Расширение предоставляемых услуг
в следующем году
2. в офисе намечается
празднование 5-летия существования салона красоты
3. Посещение в следующем месяце
курсов по обучению руководства и
управления людьми в должности администратора
|
Угрозы T
1. У конкурента салона красоты
«Красотулька» посетителей больше и
объем представляемых услуг шире.
|
|
Внутренняя среда
|
|
Сильные стороны S
1.семь лет опыта работы по
специальности администратора
2. Внимание к деталям
3. Хорошие деловые отношения с начальством
|
Реализация возможностей SO
1.использование опыта работы
наиболее старших работников при
увеличении количества предоставляемых услуг
2. повышение квалификации работников
|
Избежание угроз ST
1.использование умений опытных
работников для привлечения посетителей
|
|
Слабые стороны W
1.
Нетерпение
2.
Конфликты с некоторыми работникам салона
|
Упущенные возможности WO
1. в организации были случаи, когда
из-за конфликтов уходили очень ценные и умелые работники
|
Опасное сочетание WT
1.уход опытных специалистов из-
за отсутствия необходимого стимулирования руда (в частности, заработной платы)
из салона к конкурентам
|
Сильные и слабые стороны организации
выявляются при анализе ресурсов, возможности
угрозы- при анализе внешней среды, особенностей ее динамики.
В рамках областей SO,
ST,WO, WT встают следующие вопросы[9, с. 243]:
1)
SO-
можно ли реализовать в стратегии возможности использования сильных сторон салона
красоты «Диво»;
2)
ST-
есть ли возможность противостоять угрозам организации, используя ее сильные
стороны;
3)
WO-
какие возможности компании нельзя реализовать, и если они существенны, то нет
ли возможности мобилизации резервов для
устранения слабых сторон.
4)
WT-
каких угроз следует опасаться больше всего и какие меры необходимо принять для
защиты от них.
Для выявления оценок сильных и
слабых сторон резервов на продвижение в организации было проведено анкетирование. В результате после обработки
были получены средние значения по параметрам оценки резервов на продвижение в
салоне красоты «Диво» по сравнению с конкурентами:
Таблица 5
Оценка резервов на продвижение салона красоты «Диво» и основных конкурентов
|
 Фирма
|
Салон красоты «Диво»
|
Салон красоты «Красотулька»
|
Парикмахерская «Идеал»
|
Салон
«Зеркало»
|
Салон «Визажист»
|
|
1. Средний срок пребывания в одной
должности
2. Степень участия работников в
каждом виде продвижения
3. Степень независимости каждого
вида продвижения
4. Качество подбора отдельных кандидатов
на продвижение
|
7,1
6,8
6,5
3,2
|
7,4
6,7
5,8
3,5
|
5,0
4,8
4,1
1,7
|
3,8
3,1
4,3
2,1
|
5,0
4,9
4,5
2,0
|
Таблица 6
Результирующая таблица
|
 Фирма
Свойства
|
вес
|
Салон красоты «Диво»
|
Салон красоты «Красотулька»
|
Парикмахерская «Идеал»
|
Салон
«Зеркало»
|
Салон «Визажист»
|
|
|
н.о.
|
в.о.
|
н.о.
|
в.о.
|
н.о.
|
в.о.
|
н.о.
|
в.о.
|
н.о.
|
в.о
|
|
Средний срок пребывания в одной
должности
|
0,4
|
7,1
|
2,84
|
7,4
|
2,96
|
5
|
2
|
3,8
|
1,52
|
5
|
2
|
|
Степень участия работников в
каждом виде продвижения
|
0,3
|
6,8
|
2,04
|
6,7
|
2,01
|
4,8
|
1,44
|
3,1
|
0,93
|
4,9
|
1,47
|
|
Степень независимости каждого
вида продвижения
|
0,2
|
6,5
|
1,3
|
5,8
|
1,16
|
4,1
|
0,82
|
4,3
|
0,86
|
4,5
|
0,9
|
|
Качество подбора отдельных кандидатов
на продвижение
|
0,1
|
3,2
|
0,32
|
3,5
|
0,35
|
1,7
|
0,17
|
2,1
|
0,21
|
2
|
0,2
|
|
1
|
23,6
|
6,5
|
23,4
|
6,48
|
15,6
|
4,43
|
13,3
|
3,52
|
16,4
|
4,57
|
Рис. 7. Оценка различных
показателей продвижения персонала в салоне
красоты «Диво» и основных конкурентов
при проведении SWOT – анализа.
Анализируя интегральную взвешенную оценку конкурентоспособности салона
красоты «Диво» по показателям
продвижения резервов в салоне красоты
«Диво» можно отметить что организация
уступает только салону красоты «Красотулька» по показателю среднего срока пребывания
в одной должности.
Таким образом, по SWOT – анализу можно выделить
следующие показатели, характеризующие достоинства организации «Диво» при подборе
резервов на продвижение:
- степень участия работников в
каждом виде продвижения- - 14 %,
- степень независимости каждого
вида продвижения резервов =- 53 %,
- качество подбора кандидатов на продвижение – 60%.
К угрозам относим:
- средний срок пребывания в одной
должности- 0,38 года
- текучесть персонала – 0,32
В связи с угрозами руководству
необходимо разработать программу устранения
излишней текучести кадров в салоне красоты «Диво».
Рекомендательная часть
1.
Предлагаемая методика оценки качеств работника при подборе резервов на продвижение в салоне красоты
«Диво»
В рамках данного раздела предлагается
методика для оценки качеств работника при подборе резервов на продвижение на должность
администратора. После проведения такой оценки по нескольким кандидатам
необходимо подобрать кандидата из
имеющегося резерва в наибольшей степени соответствующего требованиям должности.
Этапы проведения оценки администратора:
1)
выбор работника из резерва для оценки;
Для исследования в данной работе
выбрана - Семенова О.П. Образование
- высшее профессиональное. Стаж работы по специальности управления – 5 лет. Возраст – 32 года. Обладает рядом
наиболее ярких и сильных характеристик личности.
2)
выбор группы экспертов (от 5 до 9 человек) среди членов
руководства и других работников. Обязательные требования к экспертам:
- должны хорошо знать Семенову
О.П.;
- должны уметь отстаивать свое
мнение.
Однако в рамках данной работы в
качестве эксперта при оценке качеств
главного бухгалтера выступает сам автор.
3)
Разработка листа для оценки качеств Семеновой
О.П.
Таблица
7
Лист
оценки качеств Семеновой О.П. при подборе резервов на продвижение в должности
администратора салона красоты «Диво»
|
Требования к кандидату
|
Оценка
|
Примечание
|
|
1. Личностные качества и моральные
|
|
|
|
1.1. Направленность на достижение цели ( целеустремленность)
|
5
|
|
|
1.2. Исполнительность
|
5
|
|
|
1.3. Ответственность
|
5
|
|
|
1.4. Честность
|
4
|
|
|
1.5. Ставит общественные интерес выше личных
|
3
|
|
|
1.6. Нравственность
|
4
|
|
|
1.7. Критичность к себе
|
3
|
|
|
2. Профессиональная подготовка и навыки
|
|
|
|
2.1. Способность анализировать
|
5
|
|
|
2.2. Грамотность в экономических вопросах
|
5
|
|
|
2.3. Знания менеджмента
|
4
|
|
|
2.4. Знание психологии
|
3
|
|
|
2.5. Широкий кругозор
|
4
|
|
|
2.6. Стремление к познанию нового
|
5
|
|
|
2.7. Навыки работы на компьютере как профессионала
|
5
|
|
|
3. Умение организовывать свой труд и труд подчиненных
|
|
|
|
3.1. Пунктуальность
|
4
|
|
|
3.2.Организованность
|
4
|
|
|
3.3. Умение планировать свое время
|
4
|
|
|
3.4. Умение
панировать время подчиненных
|
4
|
|
|
3.5. Способность
переключать внимание с одного предмета на другой
|
5
|
|
|
3.6. Не зацикливаемость на вопросах
|
5
|
|
|
3.7. Способность смотреть на проблему с иной точки зрения
|
5
|
|
|
4. Общение с подчиненными
|
|
|
|
4.1. Умение четко и грамотно формулировать мысли
|
5
|
|
|
4.2. Справедливость в решении конфликтных ситуаций
|
4
|
|
|
4.3. Не конфликтность
|
4
|
|
|
4.4. Умение вести себя в коллективе
|
3
|
|
|
4.5. Общительность
|
4
|
|
|
4.6. Простота общения
|
5
|
|
|
4.7. Авторитетность
|
4
|
|
Шкала
значений оценок представлена в таблице 8.
Таблица
8
Шкала
оценок качеств Семеновой О.П. при подборе
резервов на продвижение в должности администратора
|
Значение
|
Характеристика
|
|
5
|
Качество
проявляется постоянно
|
|
4
|
Качество
проявляется почти всегда
|
|
3
|
Количество
проявлений и не появлений качества одинаково
|
|
2
|
Качество
проявляется редко
|
|
1
|
Качество не
проявляется
|
В таблице 9 представлены итоговые
данные по суммарной оценке качеств Семеновой О.П.
Таблица
9
Суммарная
оценка качеств Семеновой О.П.
|
Группа качеств
|
Фактическое количество
баллов
|
Максимально
возможное количество баллов
|
Коэффициент или
оценка
|
|
1. Личностные качества
и моральные
|
29
|
35
|
0,83
|
|
2. Профессиональная
подготовка и навыки
|
31
|
35
|
0,89
|
|
3. Умение организовывать свой труд и труд подчиненных
|
31
|
35
|
0,89
|
|
4. Общение с подчиненными
|
29
|
35
|
0,83
|
|
Итого
|
120
|
140
|
0,86
|
4)
Для оценки качеств Семеновой О.П. используем матрицу
предпочтений (метод попарных сравнений). Выделяем несколько наиболее важных качеств
Семеновой О.П.
1 -
Направленность на достижение цели ( целеустремленность)
2 – Честность
3 – Знания
менеджмента
4 – Умение
планировать свое время
5 –
Организованность
6 – Умение четко
и грамотно формулировать мысли
7-
Авторитетность
Степень значимости качеств
рассчитывается в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетом,
результаты сводятся в таблицу 10.
Таблица 10
Результаты попарного
сравнения качеств Семеновой О.П.
|
Качество
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1
|
1,0
|
0,5
|
1,5
|
1,5
|
1,5
|
1,5
|
0,5
|
|
2
|
0,5
|
1,0
|
1,0
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
|
3
|
1,5
|
1,0
|
1,0
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
|
4
|
1,5
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
1,5
|
1,5
|
0,5
|
|
5
|
1,5
|
1,0
|
1,0
|
1,5
|
1,5
|
0,5
|
1,0
|
|
6
|
1,5
|
0,5
|
0,5
|
1,5
|
0,5
|
1,5
|
1,0
|
|
7
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
В основе математического аппарата метода лежит так называемая задача о
лидере, где рассматривается проблема определения результатов некоторого спортивного
состязания.
Для описания процедуры ранжирования исследуемых объектов методом
расстановки приоритетов они обозначаются через Х1, Х2,…Хn (1/1), где n – количество исследуемых
объектов. Затем формируется матрица А = aij (1/2), где
aij = 0,5, если Xi < Xj
aij = 1.0, если Xi = Xj
aij = 1,5, если Xi > Xj
Здесь:
Xi > Xj
означает, что i-й
объект более предпочтителен по анализируемому признаку, чем j-й объект;
Xi = Xj означает, i-й и j-й объекты равнозначны по анализируемому признаку;
Xi < Xj означает, что i-й объект менее предпочтителен по
анализируемому признаку, чем j-й
объект.
Вводится понятие интегрированная оценка
порядка k объекта Xi. Интегрированная оценка
нулевого порядка объекта Xi
обозначается Pi(0) и
рассчитывается по формуле:
Pi(0) = å
aij (1)
Интегрированная оценка нулевого порядка
представляет собой начальное приближение (итерацию) к окончательной оценке.
Последующие итерации рассчитываются по формуле, называемой основным уравнением
метода расстановки приоритетов:
Pнi (K + 1) = å aij Pjн (К) (2)
Где Pjн (К) – нормированная
интегрированная оценка I-го
объекта порядка k, рассчитываемая
по формуле:
Pi (K)
Pjн (К) = å Pi (K)
(3)
Итерационный расчет оценок превышается
после того, как для наперед заданного достаточно малого числа выполняется
неравенство:
Pjн (К) - Pjн (К - 1) £ х, I = 1,2, … n
(4)
Ранжирования вполне достаточно, если
значение Х будет выбираться в диапазоне 0,01 – 0,001
Основное уравнение метода расстановки
приоритетов в матричном виде следующее:
РН (К + 1) = А * РН (5)
Таблица 11
Расчет значимости
качеств
|
Качество
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
Р(о)
|
Рн(о)
|
Р(1)
|
Рн(1)
|
Р(2)
|
Рн(2)
|
|
1
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
4,5
|
0,100
|
0,550
|
0,096
|
0,548
|
0,096
|
|
2
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
1,0
|
5,0
|
0,111
|
0,667
|
0,112
|
0,665
|
0,112
|
|
3
|
1,5
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
1,5
|
0,5
|
1,5
|
8,0
|
0,178
|
1,600
|
0,176
|
1,598
|
0,176
|
|
4
|
1,5
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
1,5
|
6,0
|
0,133
|
0,933
|
0,135
|
0,931
|
0,135
|
|
5
|
1,5
|
1,0
|
1,0
|
1,5
|
1,5
|
1,0
|
1,5
|
9,0
|
0,200
|
1,982
|
0,197
|
1,980
|
0,197
|
|
6
|
1,5
|
0,5
|
0,5
|
1,5
|
0,5
|
1,5
|
1,5
|
7,5
|
0,167
|
1,417
|
0,169
|
1,415
|
0,169
|
|
7
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
5,0
|
0,111
|
0,791
|
0,115
|
0,789
|
0,115
|
|
Сумма
|
|
|
|
|
|
|
|
45,0
|
1,000
|
7,940
|
1,000
|
7,926
|
1,000
|
На заключительной стадии анализа, после выделения излишних
качеств, для наглядного сопоставления степени значимости качеств, строится
функционально – стоимостная диаграмма. На этой диаграмме по горизонтальной оси
располагаются качества в соответствии с их рангом, вычисленным методом
расстановки приоритетов, а по вертикальной – значимость ( рис. 8)
|
Значимость функций, ед.
|
0,197
|
|
|
|
|
|
|
|
0,176
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,169
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,135
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,115
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,112
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,096
|
|
5
|
3
|
6
|
4
|
7
|
2
|
1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 1. Функционально-стоимостная диаграмма основных
качеств О.П. Семеновой
Как видно из
рисунка 8, наибольшую значимость среди всех качеств имеет качество № 5 –
организованность, а наименьшее – качество № 1 – целеустремленность.
ВЫВОДЫ
по кандидату из резерва на продвижение на должность администратора
Таким образом, Семенова О.П. соответствует должности администратора, так как основное
качество - организованность оценено в
отношении ее в наибольшей степени, о чем
свидетельствует диаграмма основных качеств
О.П. Семеновой. Однако Семеновой О.П. следует обратить особое внимание на свои
личностные качества и профессиональные
знания и навыки.
2. Общие рекомендации по совершенствованию
системы подбора и подготовки резервов на
продвижение в салоне красоты «Диво»
При работе с резервами салона
красоты «Диво» рекомендуется соблюдение следующих этапов
подбора и подготовки резервов на продвидение при совершенствовании
системы :
1)
сбор информации
о кандидатах для выдвижения на вакантную должность;
2)
обработка полученной информации по опредленной системе для
целей сопоставления;
3)
оценка качеств каждого кандидата по методике,
представленной в разделе выше, составление характеристик;
4)
сопоставление качеств каждого кандидата и тех требований, которые необходимы для выполнения
функций по данной вакантной должности;
5)
сравнение
кандидатов друг с другом при возможном
выдвижении на одну должности и выбор того, кто больше других подходи для
выполнения функций по должности;
6)
назначение кандидата на вакантную должность.
Предлагается следующие наиболее удачные процедуры побора и расстановки
кадров из резервов на продвижение: конкурсный порядок, выборность, аттестация.
Смысл конкурсного порядка в испытании кандидатов в одинаковых условий с последующей
оценкой результатов компетенотной комиссией.
Институт аттестации в сале красоты
«Диво» должен действовать в двух формах:
аттестация при приеме на должность
аттестация в процессе выполнения работы. Аттестация определяет степень пригодности кандидата или специалиста
для выполнения должностных обязанностей именно поданной должности.
Таки образом, при использовании салом красоты «Диво» предложенных вариантов подбора кандидатов на
продвижение из имеющегося резерва и при
использовании предложенной методики оценки качеств кандидатов резерва на продвижение в организации возможно
достижение максимальных результатов управления и деятельности персонала в целом.
Заключение
В ходе выполнения контрольной
работы была достигнута ее основная цель и решены все поставленные задачи. В
заключение сделаем несколько основных выводов:
1) Под продвижением понимают комплекс мероприятий, направленный на: планомерное замещение вакантных мест не столько за счет приема работников со стороны, сколько посредством
подготовки и внутрипроизводственного
перемещения персонала; формирование
относительно стабильного трудового коллектива, развития у него способности сохранять и накапливать человеческий капитал;
2) Под резервом понимают группу работников, отобранных для выдвижения
на определенные должности по
результатам оценки их профессиональных
знаний, умений, навыков и деловых, личностных качеств. Таким образом, резерв-
это группа специалистов, отвечающих требованиям, предъявляемым к той или иной
должности;
3) Выделяют следующие формы резерва на продвижение: внутрипрофессиональная,
межпрофессиональная, линейно- функциональная, социальная;
4) Основными критериями при подборе кандидатов в резерв выступают: соответствие уровня образования и
профессиональной подготовки; наличие практического
опыта работы с людьми; организационные способности; наличие личностных качеств, характерных для
специалиста данного уровня; организаторские
способности; состояние здоровья,
возраст;
5) Основными принципами процесса подбора резервов на продвижение и его подготовки
в организации выступают: принцип последовательности; принцип планомерности и
непрерывности; принцип преемственности; принцип равенства возможностей; принцип
максимального срока пребывания в одной должности; принцип динамики функций
управления по мере изменения уровней управления; принцип моральной и
материальной заинтересованности;
6) Побор резервов на продвижение- это
комплекс научно обоснованных мероприятий, направленных на формирование
достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов путем выявления у них социально- экономических
и психофизиологических предпосылок, необходимых для успешного овладения каким- либо
видом деятельности;
7) в рамках данной работы на примере конкретной организации салона красоты «Диво» представлено
исследование процессе подбора и подготовки
резервов на продвижение в виде проведении SWOT - анализа ;
8) в рекомендательной части представлен рекомендации по совершенствованию
системы управления процессом подбора
и подготовки резервов на продвижение в
салоне красоты «Диво» виде предложенной методики оценки качеств кандидатов при подборе
резервов на вакантную должность и общих рекомендаций по совершенствованию.
Список литературы
1)
Егоршин А.П. Модель рабочего места и карьеры// Кадры. –
1996. - № 12.
2)
Жернакова М. Деловая карьера// Служба кадров. – 1998. -
№ 10.
3)
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб
пособие. – М.: Новосибирск: Инфра- М, 1999
4)
Некрасов В.И., Волков А.Я. Персонал- развитие,
квалификация, оценка, стратегия. – Ижевск, 1994
5)
Плотникова А. А. Планирование и управление служебной
карьерой// Кадры. – 1996. - № 11.
6)
Поляков В.А. Технология
карьеры. – М.: ДЕЛО ЛТД, 1995
7)
Сотникова С.И. Управление карьерой: Учеб. Пособ. - М.:
Инфра - М, 2001
8)
Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. – Новосибирск:
НГАЭиУ, 2002
9)
Управление персоналом: Учебник для Вузов/ Е.А.
Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, 1998
10)
Управление персоналом организации: Учебник для вузов/
Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра- М, 1998
11)
Ушаков А.А. Российский кадровик: тайны карьеры. – М.:
ЗАО Бизнес- школа «Интел- синтез», 1996
12)
Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. – М.: Бизнес- школа «Интел- синтез» , 1996