Сущность стратегического управления
Термин
«стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того,
чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и
управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого
различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.
Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких
авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей,
отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому,
явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на
окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на
происходящие в нем изменения.
Можно
указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены
авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен
рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации
с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь
желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения
ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее
подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс
управления с целью осуществления миссии организации посредством управления
взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют
стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того,
чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые
делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или
же на его отличия от «обычного» управления.
Стратегическое
управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти
взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или
следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и
соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их
совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического
управления. Схематически структура стратегического управления изображена на
рис. 1.
Рис. 1 Структура стратегического
управления
Выявление и описание целей
организации
Прежде всего при
планировании необходимо определить цели организации.
Основная общая цель
организации—чётко выраженная причина её существования—обозначается как её
миссия. Все цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия—это
основная цель, ради достижения которой компания создаётся. Миссия имеет
комплексный характер, включает как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности
компании, выражает сущность делового успеха, к которому она стремится
Определение миссии и
целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического
управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно
ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы,
которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее
предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу
людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И
завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления
краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к
тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится
Рис. 1.
Выработка целей деятельности в компании.
Процесс планирования в компании начинается
с определения исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки
которых многие компании кладут цели-миссии (рис. 1). По сути дела цели-миссии, или главные
стратегические цели, — это видение того, что из себя должна представлять
компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы
всех групп влияния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики,
банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные
организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать социальную значимость
компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании. Интересы заинтересованных лиц и
организаций (групп влияния) учитываются также при выработке исходных целей
компании.
Управленческое обследование
внутренних ценностей и слабых сторон организации
Следующей
проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, делает
ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а
так же выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы,
связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется
диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
Управленческое
обследование.
Это методичная оценка функциональных зон
организации, выявление её сильных и слабых сторон.
Для упрощения в
обследование включают 5 функций: маркетинг, финансы (бухгалтерский счёт),
операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.
При обследовании
функции маркетинга выделяют 7 областей для анализа и исследования.
1. Доля рынка и конкурентоспособность.
Цель руководства—определённая доля рынка. Необязательно контролировать рынок
полностью или занимать там преобладающее положение.
2. Разнообразие и качество ассортимента
изделий. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы
высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.
3. Рыночная демографическая статистика.
Контроль изменений на рынках и в интересах потребителей.
4. Рыночные исследования и разработки.
Исследование и разработка новых товаров и рынков. Товары и услуги должны постоянно
обновляться и улучшаться.
5. Предпродажное и послепродажное
обслуживание клиентов. Функция обслуживания клиентов сегодня является
наиболее слабым местом в предпринимательстве. Однако эффективное и добротное
обслуживание помогает продавать больше товаров, создаёт лояльность клиентов.
6. Эффективный сбыт, реклама и
продвижение товаров. Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является
существенной управленческой функцией. Агрессивная, компетентная группа
сбытовиков—самое ценное достояние фирмы. Также творчески направленная реклама и
продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий.
7. Прибыли. Постоянный контроль за
прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при
анализе функции маркетинга. Доставка товара и услуг потребителю становится
важным моментом в функции маркетинга.
Финансы/бухгалтерский учёт.
Анализ финансового состояния несёт пользу
организации и содействует повышению эффективности процесса стратегического
планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже
имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также
относительное положение организации в сравнении с её конкурентами. Изучение
финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и
слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Операции.
Важным для длительного выживания
фирмы является непрерывный анализ управления операциями. Некоторые “…вопросы,
на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон
функции управления операциями:
1. Можем ли мы производить наши товары
или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ мы имеем к новым
материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного
количества поставщиков?
3. Является ли наше оборудование
(мощности) современным, и хорошо ли оно обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение
величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли
адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли наша продукция сезонным
колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих?
Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
6. Можем ли мы обслуживать те рынки,
которые не могут обслуживать наши конкуренты?
7. Обладаем ли мы эффективной и
результативной системой контроля качества?
8. Насколько эффективно мы спланировали
и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?
Эффективная планировка и
хорошее оборудование в сочетании с активной позицией на рынке превращают
неблагополучную фирму в прибыльную организацию.
Человеческий ресурсы
Часто источником
многих проблем в организации являются сами её сотрудники. Имеется ряд вопросов,
которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих
ресурсов любой организации.
После анализа этих
вопросов можно выявить потенциально слабые зоны и предпринять корректирующие
меры.
“Если организация
обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо
мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным
стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что
данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую
деятельность организации”.
Культура
и образ корпорации.
Культура
корпорации—атмосфера или климат в организации. Она отражает преобладающие
обычаи, нравы и ожидания в организации.
Руководство использует эту культуру для
привлечения работников определённых типов, для стимулирования определённых
типов поведения.
Образ корпорации (имидж) как внутри, так и
вне организации, относится к тому впечатлению, которое создаётся ею с помощью
сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление
стимулирует клиентов к покупке товаров у определённых фирм, а не у других.
Оценка и анализ факторов внешней среды
Анализ
внешней среды является инструментом, при помощи которого контролируются внешние
по отношению к орг. факторы с целью предвидения потенциальной угрозы и
открывающиеся возможности. Анализ внешней среды позволяет орг. своевременно
прогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы
на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегии,
позволяет орг. достичь целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные
возможности. Угрозы и возможности могут проявляться в 7 областях внешнего
окружения, соответственно им формируются факторы, которые подвергаются
анализу.
1.При
анализе экономических факторов рассматриваются темпы инфляции, налоговые
ставки, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в
отрасли; платежеспособность предприятия.
2.При
анализе политических факторов нужно следить за соглашением по тарифам и
торговле между странами, таможенной пошлиной, актами центрального правительства
и местными органами власти, уровнем развития правового регулирования экономики,
отношением гос. и ведущих политиков к антимонопольному законодательству,
кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем
рабочей силы.
3.Рыночные факторы: характеристики, влияющие
на эффективность работы орг; исследуются изменения демографических условий,
уровень и распределение доходов населения, жизненный цикл товаров и услуг,
уровень конкуренции в отрасли, доля рынка орг., емкость рынка, защищенность его
правительством.
4.Технологические факторы: нужно постоянно
следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в
ней изменений, представляющих угрозу существованию орг. Изменения в
технологической внешней среде могут поставить орг. в безнадежное положение в
условиях конкуренции. Анализ должен учитывать изменения в технологии
производства, конструкционных материалов, применении техники в проектировании,
управлении; технологии сбора, обработки, передачи информации, средствах связи.
5.Конкурентные
факторы: постоянный контроль за действиями конкурентов. Необходимо ответить на
вопросы, что движет конкурентами, что он сделает, что может сделать. Выделяют 4
технологические зоны: 1 – анализ будущих целей конкурентов, 2 – оценка их
текущей стратегии, 3 – оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив
развития отрасли, 4 – изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6.Социальные факторы: изменяющиеся
общественные ценности, установки, отношения, ожидания, нравы. В условиях
экологической нестабильности именно в социальной сфере рождаются многие проблемы,
представляющие большую угрозу для орг. Чтобы с ними справиться, орг. как
социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде. К
социальным факторам относятся: обостренные национальные чувства, отношения
основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных
меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение
роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных
ценностей.
7.Международные
факторы. Имеют большое значение для отечественных орг. после отмены гос.
монополии на внешнюю торговлю. Руководство фирм должно отслеживать ситуацию на
международном рынке, следить за политикой других стран по защите или расширению
национального рынка в целом или отдельных отраслей.
С учетом факторов внешней среды стратегия
орг. может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных
конкурентов, укрепления внутреннего рынка или расширения международной активности.
Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как
опасностей, так и возможностей, с которыми орг. сталкивается в данной среде.
Форма представляемого перечня может быть различной, но она должна включать
взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия и его оценку
(воздействия).
Маркетинговые исследования как инструмент выработки стратегии поведения
организации
Прежде всего следует определить сам маркетинг, так как обычно
под этим понятием подразумевают рекламную политику или, в более широком смысле,
политику продвижения произведенного товара на рынке. Однако это лишь часть,
хотя и очень важная, современной концепции маркетинга. Маркетинг - это
управленческий процесс, посредством которого ресурсы всей организации
используются для удовлетворения потребностей выбранных групп заказчиков, чтобы
достигнуть целей обеих сторон. То есть, маркетинг, в соответствии с дословным
переводом, нужно рассматривать как ориентированный на рынок принцип управления
предприятием. Он заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске
решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на
получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных
рыночных мероприятий.
Грамотные, обоснованные маркетинговые решения невозможны без
предварительного анализа ситуации, который производится на основе сбора и
обработки необходимой информации. Этот первичный этап называют маркетинговыми
исследованиями. Существует обширная литература, посвященная методам сбора и
первичной обработки маркетинговой информации. Однако, нас интересует следующий
этап — принятие решений, основанных на результатах маркетинговых исследований.
Этот этап получил название планирования маркетинга, именно он будет предметом
нашего дальнейшего рассмотрения. Дадим более подробное определение:
планирование маркетинга - это логическая последовательность действий, ведущая к
формулировке целей Маркетинга и составлению планов для их достижения. Целью
планирования маркетинга является определение, создание и поддержка
конкурентного преимущества.
Планы маркетинга могут различаться по
уровню охвата. Так, производители потребительских товаров часто используют
отдельные планы маркетинга для каждой товарной группы или даже для отдельного
товара. При этом может существовать и единый, интегрированный план маркетинга
всей фирмы, включающий всю продукцию (применяется чаще фирмами, действующими в
сфере услуг) или общий бизнес-план с разделом, посвященным маркетингу (чаще
применяется изготовителями продукции производственного назначения).
Взаимодействие плана маркетинга, бизнес-плана и корпоративного плана можно
представить в виде следующей схемы (рис.2).
Корпоративный план
Включает
корпоративные цели и стратегии, производственные;
цели
и стратегии, финансовые цели и стратегии, планирование прибылей и убытков,
баланс и т.д.
Бизнес-план
Включает
производственный план и учет необходимых ресурсов
План
маркетинга
Основан
на анализе рынков, заказчиков и конкурентов
Рис.2.
Введем одно из ключевых понятий в планировании маркетинга -
Стратегическая Бизнес-Единица (Strategic Business Unit — SBU). SBU — это самостоятельные подразделения
в рамках одной фирмы, отвечающие за конкретный товар или товарную группу, с
концентрацией на конкретном рынке и с управляющим, наделенным полной
ответственностью за объединении всех функций в единую стратегию. Обычно SBU
соответствует понятию товарного дивизиона в многопрофильной фирме, построенной
по дивизионному принципу. SBU имеют следующие общие признаки: точную целевую
группу потребителей; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе;
контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; определенных конкурентов.
Понятие SBU было введено фирмой «Дженерал Электрик» в 1971 г. (сейчас на фирме
действуют около 30 SBU, производящих широкий спектр товаров от реактивных
двигателей до бытовой техники) для того, чтобы выявить подразделения, имеющие
наибольший потенциал, и предоставить им необходимые для роста ресурсы. SBU
находятся под постоянным контролем, и в случае необходимости не оправдавшие
надежд SBU закрывают или продают.
План маркетинга должен
разрабатываться для каждой SBU, стремящейся укрепить свои рыночные позиции.
Заметим, что в современной
литературе понятие SBU существенно изменилось. Сейчас SBU определяются не
только как функциональные или производственные отделы фирмы, но и как
конкретные целевые группы потребителей или как сочетание «товар - потребитель».
Тем самым фактически произошло сближение понятия SBU с другим классическим
понятием теории маркетинга - сегмент рынка, под которым традиционно понималась
смычка «товар — целевая группа потребителей».
Однако планы все-таки
разрабатываются для тех, кто способен их выполнить, и такое сближение означает
лишь то, что структура управления современными предприятиями пытается
максимально соответствовать рыночным требованиям.
Планы маркетинга различаются
также по длительности и вытекающей из нее целевой функции. Стратегический план
маркетинга, определяющий долгосрочные цели и задачи SBU, в современной
литературе предлагается разрабатывать на 3-5-летний период, хотя еще 10 лет
назад допускался 15-летний стратегический план маркетинга. Очевидно, что
длительность стратегического плана маркетинга существенно зависит от отрасли, в
которой действует SBU. Тактический (краткосрочный) план маркетинга обычно
является годовым и является более детализированным и оперативным, чем
стратегический план.
При разработке планов
маркетинга необходимо соблюдать следующие основные принципы:
1. Сначала надо развивать стратегический план маркетинга.
Стратегический план должен охватывать период в 3—5 лет, и только после его
разработки и утверждения должен разрабатываться годовой план маркетинга. Не рекомендуется
писать сначала годовой план, а затем заниматься его экстраполяцией.
2. Для достижения целей
планирования маркетинга необходимо расположить его как можно ближе к потребителям. Необходимо
организовать действия компании больше вокруг групп заказчиков, чем вокруг
функциональных направлений деятельности компании и обеспечить планирование
маркетинга для каждой группы.
3. Для эффективного планирования маркетинга необходимо
обеспечить непрерывный процесс получения информации о внешнем окружении и о
стратегических единицах бизнеса компании (SBU), который должен стать основой
маркетинговой информационной системы (MIS - Marketing Information System) компании.
4. Информация должна суммироваться в SWOT-анализе (strength - сила, weakness - слабость, opportunity -возможность, threat — угроза). Информация является
основой для аудита маркетинга, на базе которого строится план маркетинга.
Информация должна быть соответствующим образом обработана и оценена для
использования в планировании при принятии решений. Системы, обеспечивающие
поддержку при принятии маркетинговых
решений, получили название MDSS (Marketing Decision Support System).
5.
Менеджеры должны поощряться за использование
в своих отчетах основных инструментов маркетинга таких как матричные
модели, PLC-анализ (Product Life Circle — цикл жизни товара), CVP-анализ (Cost Value Profit - затраты, объем, прибыль) и т.д.
Рассмотрение стратегических альтернатив организации
После того, как
организация рассмотрит факторы внешней среды, сопоставит сильные и слабые
стороны, то можно будет выбрать стратегию на основе анализа стратегических
альтернатив
1. Ограниченный рост.
Стратегической
альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является
ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление
целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Стратегия
ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной
технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.
Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый лёгкий, наиболее
удобный и наименее рискованный способ действия.
Если
фирма прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то
разумно сохранить эту стратегию и впредь.
2. Рост.
Стратегия
роста— ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных
целей над уровнем показателей предыдущего года.
Применяется в динамично
развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Её придерживаются,
когда стремятся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, находящиеся
в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста означает банкротство. В
статичной отрасли отсутствие роста приводят к атрофии рынка и отсутствию
прибылей.
Рост может быть
внутренним и внешним. Внутренний рост происходит при расширении ассортимента
товара. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или
горизонтального роста (пример: слияние фирм). Рост может приводить к
конгломератам, т.е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня
наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.
3. Сокращение.
Сокращение
называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей
устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение
означает здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках
альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
1.
Ликвидация—полная распродажа материальных запасов и
активов организации.
2.
Отсечение лишнего—отделение от фирмы некоторых
подразделений или видов деятельности.
3.
Сокращение и переориентация—сокращение части
своей деятельности в попытке увеличить свою прибыль.
К
стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности компании
продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения
организации.
4. Сочетание.
Стратегии
сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в
нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой объединение любых из трёх
упомянутых стратегий.
Выбор стратегии
Выбор
стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых
факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа
портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными
ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе
стратегии, являются следующие.
Состояние
отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при
выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к
максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением,
и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния
отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль
идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же
отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию
концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.
Слабые
фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые
могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны
покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей
отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому
состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.
Томпсон
и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от
динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной
позиции фирмы (рис. 3.).
|
  II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1.Пересмотрт стратегий концентрации
2.Горизонтальная, интегральная или слияние
3. Сокращение
4. Ликвидация
|
I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1.
Концентрация
2.
Вертикальная
интеграция
3.
Центрированная
диверсификация
|
|
III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1.
Сокращение
расходов
2.
Диверсификация
3.
Сокращение
4.
Ликвидация
|
IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1.
Центрированная
диверсификация
2.
Конгломеративная
диверсификация
3.
Совместное
предприятие в новой области
|
Рис.
3.
Цели
фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к
каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если,
например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть
выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого
есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы
и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии
развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет
пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые
перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться
любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе
стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или
освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей
также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят
курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести
личные счеты или доказать что-то определенным лицам.
Финансовые
ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые
изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка
нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним,
при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для
выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно
ограниченными финансовыми возможностями.
Квалификация
работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным
фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного
потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих
возможность перехода к новым производствам либо же к качественному
технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно
полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать
верного выбора стратегии фирмы.
Обязательства
фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии.
Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с
переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо
учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства
прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать
возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного
негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно
учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс
осуществления новых стратегий.
Степень
зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии
фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или
покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя
только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде
случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии
фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть
обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями,
условиями взаимодействия с природной средой и т.п.
Временной
фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора
стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и
планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом
важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления
конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в
любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в
те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в
осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе
добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно
лучше умеет управлять процессами во времени.
Оценка
выбранной стратегии
Оценка
выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и
достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих
возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в
конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению
фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной
стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка
проводится по следующим направлениям.
Соответствие
выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то,
насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов
окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития
жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых
конкурентных преимуществ и т.п.
Соответствие
выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае
оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями,
соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая
структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации
стратегии во времени и т.п.
Приемлемость
риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем
направлениям:
•
реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
• к
каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
•
оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в
реализации стратегии.
Анализ стратегии
Менеджеры и исполнители часто
пытаются анализировать организацию дела в рамках такой структуры, которая
обрисовала бы всю ситуацию в целом. Консультантами по управлению разработаны
для этого следующие структуры:
1) портфель ценных бумаг;
2) логика отрасли;
3) предприятие.
Предприятие может в свою очередь
рассматриваться в четырех аспектах: с точки зрения идеологической основы,
внешней эффективности, внутренней эффективности и стратегического управления,
которые также подразделяются на подпункты.
1. Идеологическая основа:
а) видение;
б) цели;
в) корпоративная миссия и стратегия;
г) потребительская оценка.
2. Внешняя эффективность (рынки):
а) потребности;
б) доля на рынке;
в) новые отрасли предпринимательства;
г) потребительская оценка качества.
3. Внутренняя эффективность
(ресурсы):
а) затраты;
б) капитал;
в) производительность.
4. Стратегическое управление:
а) способность наметить курс;
б) способность организовать дело в
соответствии с выбранным курсом;
в) способность повысить энтузиазм и
заинтересованность людей в работе.
К этому сводятся моменты, которые главный управляющий
компании должен иметь в виду, чтобы понять дело, которое он ведет. Компания —
это юридический субъект, обычно она представляет собой своего рода портфель, т.
е. совокупность предприятий. Весь портфель в целом, в отличие от входящих в
него отдельных предприятий, не связан с какой-либо одной отраслью производства.
Анализ, таким образом, следует начинать с характеристики портфеля. Он включает
некоторое число предприятий, основными характеристиками которых являются:
1)
привлекательность отрасли с точки зрения рентабельности и возможностей
развития;
2)
положение данного предприятия в отрасли. Определение понятия логики отрасли
дано в Глоссарии. Этим понятием часто пренебрегают, но правильное понимание
закономерностей развития отрасли может дать Вам более широкое и ясное
представление о том, чем Вы занимаетесь.
Основным объектом анализа, конечно, является предприятие. Для
того чтобы лучше понять его суть, необходимо проанализировать следующие
основные моменты: идеологическая основа, внешняя эффективность, внутренняя
эффективность и стратегическое управление.
Идеологическая
основа — это видение, идеальное представление о состоянии бизнеса, в
соответствие с которым лидер хочет привести свое дело. Он движется по этому
пути, достигая определенных целей (вех на пути), которые могут иметь конкретное
воплощение в деньгах, определенной доле рынка или потребительской оценке
качества продукции. Путь предопределяется стратегией, в то время как
корпоративная миссия выступает выражением философии бизнеса и определяется
потребностями, покупателями, характером продукции и наличием конкурентных
преимуществ.
Внешняя
эффективность отражает знание структуры потребностей и степени удовлетворения
их компанией, которая определяется, в частности, долей компании на рынке и
тенденциями ее изменения. Внешняя эффективность включает также создание новых
сфер предпринимательства и способность к их организации, демонстрирует деловые
возможности компании и ее потенциал.
Внутренняя
эффективность отражает состояние предприятия с точки зрения затрат,
использования капитала и динамики производительности. В некоторой степени эти
показатели могут быть связаны с результатами работы конкурентов.
Характеристика
способности к стратегическому управлению применяется относительно недавно. Она
позволяет оценить, как руководство компании справляется с разработкой
стратегии. Оценка должна касаться не только положения, существующего на момент
исследования, но и возможностей развития ситуации. Руководство должно быть
способно выбрать правильный курс и вести этим курсом всю организацию.
Этот подход доказал свою эффективность на практике. Методы
анализа могут быть усовершенствованы, а его процедуру необходимо адаптировать к
конкретным ситуациям. Очень важно иметь представление обо всей картине в целом
и не увязать в мелких деталях.
Реализация стратегического плана: тактика, политика,
процедуры, правила.
Стратегическое планирование
приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. По этому
вопросу Питер Дукер считает, что пробным камнем для плана будет желание
руководства предоставить ресурсы для его выполнения. Светлые участки
представляют добавления к исходной модели.
Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного
планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для
принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация
хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения
цели как рассматривается только в общем смысле, а именно каким бизнесом
занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники,
ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести
себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы
избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно
разрабатывать дополнительные планы и конкретные
указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического
плана.
Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений
и поведения на реализацию
альтернатив, которые, по мнению руководства, является благоприятными для
достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке
действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными
компонентами формального планирования
будут тактика, политика, процедуры и правила (Рис. 4).
ТАКТИКА . Подобно тому как руководство
вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся
с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно
разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными
планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.
ПОЛИТИКА. После составления долгосрочных и тактических планов руководство
должно приступить к разработке
дополнительных ориентиров, чтобы
избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом
в процессе реализации является выработка политики.
ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия
решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется
высшими управляющими на длительный период времени. По словам Штейера и Майнера:
"Политику можно рассматривать
в качестве"Кодекса законов",который определяет, в
каком направлении могут осуществляться действия...Политика направляет
действие на достижение цели или
выполнение задачи. Она объясняет,
каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно
следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для
того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях
данного момента. Политика предоставления равных возможностей трудоустройства для
национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач
социального обеспечения и
лучшего использования
трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не
допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями
женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на
должность. Эта политика отвлекает
их мысли от
выбора альтернативы на основе
личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению, которое соответствует
целям организации.
ПРОЦЕДУРЫ. Для руководства управленческими действиями одной
политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает
процедуры. Организации, как и люди, могут
выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том,
что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ,
который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и
предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения
имеет тенденцию часто
повторяться, руководство зачастую
считает правильным заново применить
испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным
образом, эти указания носят
название "процедура".
ПРОЦЕДУРА описывает действия, которые следует предпринять в конкретной
ситуации.
По существу, процедура
представляет собой запрограммированное решение, которое исключает
необходимость» заново изобретать
колесо". Процедуры обычно описывают последовательность действий,
которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид,
действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим
числом альтернатив.
ПРАВИЛО. Когда успешная
реализация планов зависит от точного
выполнения задания, руководство может почитать необходимым полностью
исключить всяческую свободу выбора.
ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть сделано
в специфической единичной
ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный
и ограниченный вопрос. Процедуры
рассчитаны на ситуации, в
которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой
действий.
 Реализация
стратегии
|
|
 тактика
|
 процедуры
|
Рис. 4 Реализация стратегического плана
Иногда рабочие воспринимают правила и
процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать
протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или
руководителю, или даже прямо неповиноваться. В этом случае правила будут мешать
достижению целей - независимо от
того, обоснованы они или нет.
Проще всего в этом случае было бы исключить всякие правила, но это, вероятно, привело
бы к таким же
проблемам, какими были те, для устранения которых предназначались
правила. Однако, если исследовать
ситуации, в которых правила приносят больше вреда, чем пользы, то
часто можно увидеть, что настоящим источником проблем являются не
правила и не процедуры. Скорее, конфликт
возникает из-за способа каким
руководство представляет эти правила рабочим.
Современные рабочие, даже на
низших уровнях организации, имеют относительно лучшее образование по сравнению
со своими предшественниками. Более того ,в
русской культуре укоренилось представление о высокой степени личной свободы. Таким
образом, рабочие по понятным причинам не
желают воспринимать ограничения, которые излагаются в форме диктаторских
указов. Если когда-то слово босса
считалось неоспоримым, то сегодня
подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений, почему
необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или
процедурами.
Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим
способом достижения согласия будет информирование подчиненных
о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает,
как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно, то конфликты будут сведены
к минимуму, а правила выполняться добровольно. Если руководитель сможет
убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают
каждому из них, то они обычно сами
начинают стремиться к сотрудничеству. Между прочим, когда руководители
берут на себя труд убедить, а не насильно заставить
рабочих
следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения задания рабочих оказывается более эффективным, чем любые
правила или процедуры, разработанные управляющими.
Когда дело касается многонациональных организаций, сущность и реализация
тактики, политики, процедур и правил становятся
еще более сложными. Естественно, когда вся
организационная структура заполнена служащими и руководителями, преставляющими
разные культуры, в процессе реализации правил и процедур могут возникнуть
большие сложности.
Количественное
определение целей и ресурсов
Первым шагом при составлении бюджета, на
что и указывается в определении,
будет выражение в числовой форме, как ресурсов, так и
формулируемых целей. Возможно также, а в некоторых случаях это постоянно
делается, использовать
единицы времени, такие как часы, или
же показатели трудозатрат, или просто натуральные показатели, скажем, 6000 кв. футы, для характеристики объекта, по
которому составляется бюджет. Однако
наиболее распространенной мерой является денежная- рубль или его
эквивалент в местной валюте.
Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и
целям представляет ценный, обычно весьма существенный аспект планировании
в организациях. Количественные показатели
позволяют руководителю увидеть сравнить и объединить различные элементы которые
используются в организации.
Оценка
стратегического плана
В предыдущих разделах основное внимание
уделялось разработке и реализации стратегического плана.
В настоящее время имеется ряд методов согласования
планирования и процесса контроля. Двумя широко
применяемыми управленческими
инструментами, которые полезны для
обеспечения высокой степени
согласования планирования и процесса
контроля. Двумя широко
применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения
высокой степени согласованности, являются бюджеты и управление
по целям.
Одной из основных задач планирования
является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают
распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям,
которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах
часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы-какие именно ресурсы
имеются и как именно их следует использовать для достижения
целей. Не дает также планирование ответа и на основной вопрос- какие цели
являются обоснованно достижимыми при
данных имеющихся ресурсах. Эти
стороны в прагматическом
смысле
представляют собой" гайки и болты " планирования.
Чтобы решить вопрос, какие
ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент
планирования которые совершенно не
укладываются в
последовательность"цели-стратегии-правила",но тесно с ней
связаны.
Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной
форме, для достижения цели, также представленных количественно.Бюджеты являются безусловно наиболее широко используемым
компонентом формального планирования. Хотя многие организации никогда на
формальной основе, т.е. в
письменном виде не формулирует
цели и стратегии, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных
документов. В действительности вы, вероятно, отчасти уже
знакомы с бюджетами, поскольку многие семьи и отдельные люди составляют
свои бюджеты, что бы определить наилучший способ расходования ограниченного количества денег
для приобретения предметов первой необходимости и предметов роскоши.
Формирование
бизнес-плана как важный элемент в реализации стратегии фирмы
Бизнес-план.
Бизнес план обязательно
должен быть составлен и представлен, если предприниматель хочет, чтобы с ним
имели дело.
Цель разработки бизнес-плана —спланировать
хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдалённый периоды в
соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.
Бизнес план помогает решить следующие задачи:
—
“…Определить
конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих
рынках;
—
Сформулировать
долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения.
Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;
—
Выбрать
состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой
потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и
реализации;
—
Выявить
соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда, предъявляемым
требованиям для достижения поставленных целей;
—
Определить
состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе,
стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.;
—
Оценить
финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных
ресурсов возможностям достижения поставленных целей;
—
Предусмотреть
трудности, “подводные камни”, которые могут помешать практическому выполнению
бизнес-плана”.
Бизнес-план—документ перспективный и
составлять его рекомендуется минимум на 3-5 лет вперёд. Для первого и второго
года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке (при
возможности—в помесячном разрезе). Начиная с третьего года можно ограничиться
годовыми показателями.
Бизнес-план должен быть кратким
(изложение только самого главного по каждому разделу), доступным в прочтении и
понимании (должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам),
убедительным, лаконичным, побуждать интерес у рецензента (ведь только
заинтересовав потенциального инвестора, можно надеяться на успех своего дела).
“Бизнес-план обычно состоит из
следующих разделов:
Раздел
1. Возможности фирмы.
Раздел
2. Виды товаров (услуг).
Раздел
3. Рынки сбыта товаров (услуг).
Раздел 4. Конкуренция на рынках сбыта.
Раздел
5. План маркетинга.
Раздел
6. План производства.
Раздел
7. Организационный план.
Раздел
8. Правовое обеспечение деятельности
фирмы.
Раздел
9. Оценка риска и страхование.
Раздел
10. Финансовый план.
Раздел
11. Стратегия финансирования.
Важность и эффективность бизнес-плана
заключается в его комплексности и направленности в будущее. Качественная
подготовка этого документа позволяет чётко определить конечную цель, рассчитать
необходимые ресурсы, выстроить временной график.
Таким образом, бизнес-план
представляется абсолютно необходимым инструментом предпринимательской
деятельности в рыночных условиях.