Итоговая работа по модулю 13 «Управление изменениями»

Минигруппа №1:

Титова И.

Касаткина М.

Прокудин Д.

Солёная Е.

Фальченко М.

Хмылина А.

Тьютор: Баженова Н.В.

Информация по кейсу

Введение

В России работает дочернее предприятие крупного международного холдинга с головным офисом в Нидерландах. Холдинг занят в нише производства и продаж оборудования для пищевой промышленности: заводы-производители находятся в основном в Европе, а продажи оборудования происходят через многочисленные представительства по всему миру. Рассматриваемый офис в России занимается продажей оборудования для мясоперерабатывающей промышленности и запасных частей к нему. Коллектив предприятия небольшой – всего 28 человек, включая региональных менеджеров и сервис-инженеров, живущих и работающих не в Москве.

Для итоговой работы мы решили проанализировать работу отдельного участка компании, а именно отдела продаж запасных частей – как один из основных бизнес-процессов.

 

Для начала познакомимся с отделом поближе.

Итак:

Spare parts sales office

Структура подразделения:

1. Координатор по заявкам на запасные части
2. Координатор по отгрузкам запасных частей
3. Координатор по логистике запасных частей
4. Менеджер отдела продаж запасных частей

Кадровый состав и должностные обязанности:

1. Координатор по заявкам на запасные части

• Приём и обработка заявок от внешних клиентов (телефон, факс, электронная почта) на заказ запасных частей
• Согласование цен со специалистом по контрактам согласно заключённым договорам
• Выставление счёта
• Контроль платежей согласно условиям договора / счёта
• Размещение заказа на запасные части на заводах-производителях
• Информирование клиентов о сроках прибытия товара на склад для возможности организации забора груза
• Работа с рекламациями

2. Координатор по отгрузкам запасных частей

• Приём и обработка заявок от внешних клиентов на планируемые отгрузки товара (телефон, факс, электронная почта) на заказ запасных частей
• Контроль платежей согласно условиям договора / счёта
• Оформление отгрузочных документов на товар и контроль наличия всех необходимых оригиналов документов

3. Координатор по логистике запасных частей

• Непосредственный контакт с таможенными органами и брокерами нашей компании по оформлению запасных частей.
• Заказ на заводах-производителях запаса запасных частей

4. Менеджер отдела продаж запасных частей

• Приём и обработка заявок от внешних клиентов (телефон, факс, электронная почта) на заказ запасных частей – консультирование по работе оборудования и рекомендации по заказу определённых запасных частей или их комплектов
• Мониторинг ассортимента с целью выявления наиболее ходового товара и расчёт необходимого к периодическому пополнению запаса на складе
• Визиты на производственные площадки клиентов с целью инспекции единиц оборудования и составления списков рекомендуемых к наличию запасных частей
• Полномочия по предоставлению скидок определённым клиентам
• Работа с рекламациями
• Гарантийные запасные части

Организация работы:

1.    Процессный поход

2.    Ротация

3.    Активный информационный обмен с отделами логистики и сервисной службы

Кейс.

·         В компании использовался простейший файловый вариант программы 1С, версия 7. Разработчики 1С и другие опытные пользователи отмечают, что размер всей базы файлов не должен превышать 1 ГБ, иначе система будет давать сбои. Когда размер базы становился критическим, создавалась новая база, куда переносились остатки. С базой в таком виде сотрудники и продолжали работать. Такую процедуру создания новой базы наша компания откладывала уже в течение 2-х лет.

·         1С Бухгалтерия и 1С Торговля и склад работали автономно и сопрягались стихийно, не совпадали в названиях клиентов, по артикульным номерам, по остаткам на складе и во многом другом.

·         При этом версия 7 устарела и разработчики начали предупреждать, что скоро прекратят её поддерживать.

Учитывая вышеперечисленные факторы, специалисты финансового и IT-отдела пришли к выводу, что необходимо внедрить новую программу:

·         8-я версия более продвинутая, её можно легко сопрягать с системой отчётности SAP, которой пользуется наш головной офис.

·         1С должна быть комплексной конфигурации (должна объединять «Бухгалтерию» и «Торговлю и склад» в общей базе).

Для внедрения новой программы был разработан план затрат и временные рамки:

1-ый этап – приобретение программы (май 2011 г.), перенос функционала в версию 8.2.

2-ой этап – развитие функционала (уже после внедрения и тестирования, февраль 2012 г.)

На рабочем семинаре отдела сотрудникам сообщили о начале работы над внедрением новой конфигурации программы 1С, новый финансовый директор была объявлена руководителем процесса, т.к. при принятии на работу она сообщила, что имеет большой опыт внедрения версии 8.

Генеральный директор поручил лично финансовому директору привести в соответствие 2 базы. Финансовый директор в свою очередь:

·         распределила эту обязанность между сотрудниками отдела,

·         назначила проведение двух инвентаризаций склада в выходные дни - первая перед началом тестирования программы, вторая – после,

чем вызвала возмущение сотрудников, в связи с тем, что это не входило в их должностные обязанности; тем не менее, поручение было выполнено.

В итоге, финансовый директор, так и не сведя данные к единому виду, и, не разобравшись в тонкостях работы отдела, передала их разработчикам.

В декабре 2011 г. была запущена тестовая версия программы.

На рабочем семинаре сотрудникам отдела было поручено «посмотреть», как она работает. На основании замечаний планировалось сделать необходимые корректировки.

Однако сотрудники, перегруженные своей основной работой, и ещё не знакомые с версией 8.2, не смогли ничего «увидеть» в тестовой версии.

В январе по плану IT-специалист произвёл миграцию данных, после чего сразу же возникла масса проблем и сбои, например, выявились разные товары под одним артикулом и т.д. Сотрудники вышли после новогодних праздников на работу, а база оказалась пустой. Началась долгая кропотливая работа по выявлению сдвоенных данных, выяснению актуальности и т.п.; это происходило в обычном рабочем режиме и, естественно, привело к перегруженности отдела и сбоях в его работе. В итоге процесс еле движется, сопротивление сотрудников на критическом уровне.

Задание:

1.    Определите причины сопротивления сотрудников отдела

2.    Определите ошибки со стороны руководства при внедрении изменений

3.    Предложите варианты устранения ошибок

 

 

 

 

 

 

 

 

Решение

 

1. Определение причин сопротивления сотрудников отдела

В ходе изучения вопроса опросом сотрудников отдела было выявлено следующее:

• У всего отдела наблюдаются затруднения с нововведениями владельца процесса, финансового директора; в программе 1С – не все необходимые данные вводятся в обрабатываемый документ, поэтому необходимо перепроверять «вручную» каждый показатель, а некоторые вносить снова. Это отнимает массу рабочего времени и неизбежно приводит к ошибкам в документах, которые потом приходится исправлять
• В результате описанных затруднений процесс выставления одного счёта может занимать до 3-х часов, а подготовка отгрузочных документов увеличилась до 30-ти минут!
• В связи с этим координатор по заявкам и координатор по отгрузкам все рабочее время отдают своим прямым обязанностям, и уже не могут обеспечить взаимозаменяемость, как это было раньше.
• Координатор по логистике запасных частей слишком перегружен усложнившейся процедурой оформления некоторых документов на таможне и в связи с участившимися просрочками поставок товара на наши заводы от субпоставщиков – приходится пересматривать схемы поставок и консолидации грузов.
• Координатор по логистике запасных частей сообщил об увеличении срока поставки запасных частей на наш склад с завода-производителя до трех недель, тогда как в графе «срок поставки» координатор по заявкам по-прежнему указывает две недели.
• Снизилась мотивация персонала:

·                    Координатор по заявкам: «Я ничего не успеваю, малейшая корректировка в заявке клиента приводит к тому, что я должна перепроверить вручную массу данных. Простой пример – реквизиты нашего нового банка не появляются в счёте автоматически, и я должна их снова и снова вносить! Клиенты вполне обоснованно возмущаются, но я ничего не могу поделать»

·                    Координатор по логистике: «Наши коллеги в Германии в очередной раз сообщили при заказе срок готовности товара к отгрузке, а по факту увеличивают его на три недели. Наши брокеры отмечают, что процедура оформления документов стала сложнее. Я уже не могу рассчитать средний срок пребывания груза на таможенном посту».

·                    Координатор по отгрузкам: «Я привыкла, что в системе всё чётко, а теперь мне приходится перепроверять все данные и, порой, даже переделывать многие отправленные документы – у меня даже возросли почтовые расходы.»

Табл. Качественный граф связей

В ходе изучения статистических данных отдела, показателей плановой отчётности и рабочего семинара было установлено:

1.    В последнее время отдел продаж запасных частей выполняет план продаж, однако нет положительной динамики в увеличении объёма продаж, характерной для отдела, зависящего напрямую от объёма проданного оборудования (расходные материалы, быстроизнашивающиеся части)

2.    Специалист по контрактам, непосредственно общающийся с внешними клиентами по вопросам заключения договоров поставки запасных частей, стал достаточно часто получать перечисленные ниже рекламации на работу сотрудников отдела запасных частей:

·         Координаторы не уведомляют клиентов о прибытии товара на склад поставщика;

·         Клиентам приходится ожидать выставления счёта, порой до 2-х дней;

·         Указываемые в счетах сроки поставки запасных частей по факту увеличиваются на недопустимое время  – зачастую до месяца;

·         Клиенты не могут дозвониться до отдела для размещения заказа  для получения уточняющей информации.

3.    Отдел в полном составе постоянно задерживается на работе и иногда приходит на работу в выходные дни.

4.                Ситуация ещё более усложняется тем, что приближается ежегодный пик заказов запасных частей, который в нашей сфере приходится на май-сентябрь. В связи с этим задачу необходимо было решить в срочном порядке.

    Прежде всего, после первоначального анализа материалов кейса хочется отметить следующее.  В описанной компании существуют гораздо более серьезные проблемы, чем отставание с внедрением новой версии программы 1С и связанные с этим проблемы по введению изменений. Несмотря на то, что в нашем анализе мы решили сосредоточиться на этой проблеме, мы, несомненно, видим и более значимые в стратегическом плане вопросы. Проиллюстрируем данное утверждение на причинно-следственной диаграмме:

    В первую очередь, разумеется, необходимо отдать приоритет решению проблем с поставщиками и временем доставки товара. Можно выстроить здесь еще не одну диаграмму причинно-следственных связей, а причины могут скрываться и в договорных отношениях, и в проблемах с дебиторской и кредиторской задолженностями. Тем не менее, эти проблемы, как, впрочем, и проблемы задержек товара на таможне, самые первоочередные.

   Анализируя задачу, описанную в кейсе, мы выходим на еще один крайне важный в стратегическом смысле аспект, а именно - проблемы, связанные с персоналом.

   Нашей минигруппой была проведена оценка уровня зрелости компании по всем основным процессам, с целью выявления приоритетных для улучшения с точки зрения ситуации в кейсе (Приложение 1 – Self assessment.xls).

   Были выявлены три основных направления:

1.    Планирование процессов и управление ими

2.    Ответственность и полномочия, связанные с ними

3.    Инновации.

   Рассмотрим готовность нашей компании к переменам. Планируемые перемены касались не самых важных и сложных, казалось бы, аспектов жизни организации – процесса и системы. Однако, уже на нашем примере хорошо заметно, что в небольшой организации любое изменение затрагивает более сложные подсистемы, и может испытывать их на прочность.

   Планируемое изменение было задано по времени, согласовано по стоимости, инициатор перемен мог оценить качество результата, и, казалось, должен был понимать -  насколько сильно затронет изменение всю организацию.

  Оценим ситуацию в компании по формуле Д. Глейчера:

Фактор А – персонал неудовлетворенность не испытывал, за исключением финансового директора. Фактор В – желаемое состояние после введения новой программного обеспечение имеет только финансовый директор. Фактор D – первые практические шаги делаются сотрудниками ИТ отдела с крайне слабым вовлечением в процесс «потребителей» ПО. Фактор X – стоимость изменений согласована, утверждена в бюджете и соответствует среднерыночным  ценам. Итак, налицо дефицит факторов А, В и D со стороны будущих пользователей процесса.

  Посмотрим на ситуацию с точки зрения «анализа силового поля». Выделяем движущие и сдерживающие силы:

Для того, чтобы разобраться - кто управляет этими движущими силами, перейдем от процессов к персоналиям, к методике звезды заинтересованных лиц.

 «Звезда» заинтересованных сторон:

 

1.     

                                                 

                - интересы связаны напрямую с переменами

                 - заинтересованы в результатах проекта

                 - влияют на проект   

                 - подвергнутся влиянию

                 - будут противодействовать

ФД- финдир

ГД –гендир

ГО –головной офис

КЛ –клиенты

ГБ –главбух

ИТ –сотрудники ИТ отдела

М1,М2, М3, М4 –менеджеры отдела запасных частей

  В той или иной степени большинство сотрудников офиса компании будут вовлечены в процесс перемен, или он их коснется.

   Существуют объективные предпосылки для введения данных изменений:

      - необходимость соответствовать международным стандартам качества обслуживания (компания является представительством крупной международной компании);

     - необходимость приведения в соответствие отчетности компании к стандартам международной отчетности;

     - необходимость в устранении разрывов и неточностей в работе бухгалтерской и торговой программ;

     - моральное устаревание программы 1С и невозможность ее дальнейшего сопровождения разработчиками.

   Вопрос состоит лишь в том, что все сотрудники должны были быть оповещены о планируемых изменениях, а еще ранее все сотрудники должны понять,  для чего им необходимы изменения. 

   В нашем случае необходимость изменений достаточно очевидна, заинтересованных лиц, получающих явные выгоды от нововведений достаточно. Остается решить вопрос о том, что у сотрудников возникает дополнительная нагрузка в виде обучения, а затем контроля процесса и устранения возможных сбоев.

   С другой стороны,  необходимо корректно решить саму задачу перехода на новое ПО, например по следующим направлениям:

   - правильно выбрать исполнителей,

   - уточнить оценку «фронта» работ,

   - подстраховаться резервными копиями баз,

   - корректно поставить задачу техническим исполнителям из ИТ-отдела,

   - разработать систему входного контроля (контрольные цифры по остаткам на складах, дебиторской задолженности, количеству наименований, артикулам и др.),

   - разработать порядок обучения,

   - разработать порядок работы в переходном периоде,

   - оценить резервы времени у персонала,

   - рассмотреть необходимость привлечения к работе дополнительных сотрудников,

   - рассмотреть возможность поэтапного перехода на новое ПО.

   Также необходимо информировать о грядущих изменениях и возможных трудностях переходного периода заинтересованных лиц, не принимающих непосредственного участия в процессе.

   Уведомить головной офис, возможно, запросить льготный период на сдачу отчетных форм у соответствующих инстанций, уведомить клиентов (по крайней мере, основных) о возможных технических сбоях и заверить их  в  том, что это временная ситуация.

2.  Определение ошибок со стороны руководства при внедрении изменений

2.1.     Воспользуемся самыми распространенными причинами сопротивления изменениям, описанными Джоном Коттером и Леонардом Шлезингером. (Kotter J., Schlesinger L. Choosing strategies for change //Harvard business review. March 1979).

   В первом приближении можно будет выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям и по каким причинам.

Причина	Результат	Реакция	Оценка
Индивидуальные причины
1.  Неправильное понимание целей и стратегии изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи	Очень сильное влияние (6 баллов)
2.  Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа	Влияние выше среднего (4 балла)
3.  Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие	Среднее влияние  (3 балла)
4.  Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение	Среднее влияние  (3 балла)
Причина	Результат	Реакция	Оценка
Групповые причины
5.  Предыдущий неудачный опыт проведения изменений	Неудача проведенных изменений ведет к сопротивлению новых – были плохо спланированы, не было достаточной информации или плохо управлялись	Недоверие к предложениям по изменениям и сопротивление им	Очень сильное влияние (6 баллов)
6.  Давление со стороны коллег	Влияние коллег, сопротивляющихся изменениям, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов	Сопротивление изменению становится общим делом	Влияние выше среднего (4 балла)
7.  Усталость от изменений	Отсутствие усилий для успеха нового изменения, затем желание избавиться от инициаторов изменения	Потеря энтузиазма и приверженности изменениям	Среднее влияние (3 балла)

   Баллы оценки были проставлены как средние по результатам голосования минигруппы. Следовательно, основными причинами сопротивления в индивидуальном плане считаем неправильное понимание целей и стратегии изменений, а в групповом - предыдущий неудачный опыт проведения изменений.

2.2.     Личные причины провоцируют сопротивление изменениям, снижая уровень мотивации работников, основанные на иерархической пирамиде потребностей Абрахама Маслоу.

·         власть — угроза потери или уменьшения власти или контроля над теми или иными видами ресурсов предприятия;

·         деньги — уменьшение доходов или прочих льгот;

·         престиж — опасность потери привычного уровня уважения и признания со стороны окружающих;

·         дополнительные трудности в работе — избежание условий, которые потребуют дополнительных личных усилий;

·         рабочая безопасность — защита от возможной потери должности или ухудшения условий труда;

·         профессиональная компетентность — убежденность в отсутствии необходимости проведения изменений, основанная на уверенности в собственном профессионализме и глубоком знании дела.

      В  основании пирамиды лежат физиологические потребности и потребность в безопасности. Для малоквалифицированных работников с невысокой оплатой труда они являются доминирующими. Если рассматривать работу с квалифицированными специалистами, картина меняется. У этой категории сотрудников есть особенности, которые  вынуждают грамотного работодателя более серьезно заниматься мотивацией персонала, в том числе, чаще всего - нематериальной. Специалисты обычно хорошо востребованы на рынке труда и могут найти новую работу, удовлетворяющую обычные базовые потребности. Заменить ушедшего квалифицированного работника намного труднее и дороже.

Надстройку над базовыми потребностями в пирамиде А. Маслоу составляют:

• потребность быть частью группы;
• потребность в уважении и признании;
• потребности в самовыражении (познавательные и эстетические потребности, реализация своих целей и способностей, развитие собственной личности).

      Компания может потерять хороших сотрудников, если те не будут получать в организации удовлетворения такого рода потребностей. Плохой психологический климат в коллективе может вызвать отток персонала или отторжение со стороны других сотрудников. Необходимо предпринять серьезные усилия, чтобы создать здоровый и дружный коллектив. Сотрудники могут покинуть компанию, если руководитель или коллеги их не ценят. Если они и не покинут компанию, то будут работать с неполной отдачей.

   Самовыражение и личностный рост при сопротивлении изменениям не реализованы.

  Отталкиваясь от методики пирамиды А. Маслоу, можно прийти к заключению о том, что эффективное руководство квалифицированными сотрудниками включает в себя инструменты и действия, связанные со следующими факторами:

   - физиологические потребности: комфортная атмосфера и внимание руководства к улучшению условий труда;- безопасность: стабильность компании, условия и характер труда;

   - потребности в добрых отношениях: внимание и уважение к сотрудникам как часть корпоративной культуры и комфортный морально-психологический климат в коллективе;

   - потребность в уважении и признании: хорошо налаженная обратная связь по ходу работы и ее результатам, которая обеспечивает  внимание к достижениям и успехам, уважительное отношение и внимание к сотруднику со стороны начальника,  уважительные отношения с коллегами, администрация и коллеги поощряют достижения и способствуют им.

   - потребности в самореализации: соответствие содержания труда потребностям человека, возможность повышения квалификации и профессионального роста, карьерные возможности.

    Работодателю наряду с материальным стимулированием просто необходимо много и серьезно заниматься  нематериальной мотивацией.

2.3.        Дополнительные выводы по анализу ситуации

По классификации Тюрли (Thurley, 1979) необходимо отнести принятый финансовым директором подход как авторитарный или директивный. В результате были навязаны изменения без их подготовки (прежде всего в плане информирования сотрудников, своевременного и основанного на совместных обсуждениях привлечения их к работе), без оценки возможных ошибок, без детального планирования контроля и реализации, не были рассмотрены все варианты действий. 

По модели Р. Липитта это привело при реализации изменений к фиксации на стадии отрицания и уклонения. Стадии исполнения и поддержания оказались для сотрудников отдела запасных частей непреодолимыми на том уровне информированности и подготовки, в котором они оказались на момент пиковых изменений. В этой связи следует, прежде всего, обратить внимание на слабый контроль высшего руководства компании, а именно - генерального директора, на планирование и контроль изменений в самом их начале, тем более, при возникновении многочасовых задержек при реализации обычных рабочих операций.  Без устранения причин информационного разрыва процесс изменений останется в состоянии бесконечного цикла на этапе технологических исправлений.

3.  Возможные варианты устранения ошибок

Бир и соавторы (Beer et al, 1990) в своей классической статье в журнале Harvard Business Review «Почему программы изменений не приводят к изменениям»  выделили 6 шагов к успешным изменениям, которые усиливают успешность преобразований:

1. Мобилизовать приверженность изменениям через совместный анализ проблем. Следовательно, без активного проведения коммуникаций (совещаний, неформальных встреч, обмена мнениями и всевозможных других форм обсуждения, в том числе и созданием общих документов) изменениям не произойти.

2. Разработать общее вИдение организационных процессов и способов управления, с тем, чтобы достичь целей, таких как конкурентоспособность. Ясная, видимая цель, понятный результат, сопоставимый с конкурентами.

3. Стимулировать принятие нового вИдения, обеспечить компетентность персонала, необходимую для его реализации и целостность вИдения для его распространения. Необходимые усилия по подготовке персонала – от привлечения к активной работе в качестве участника процесса до достаточного уровня обучения до адекватной процессу изменения компетенции.

4. Повысить активность всех подразделений без давления сверху – не форсировать эту задачу, а позволить каждому подразделению найти свой путь к новой организации. Изменения могут произойти в отдельно взятом подразделении и потом могут быть распространены на остальные без нажима со стороны руководства.

5. Институционализировать активность через формальную политику, системы и структуры. Основные факторы, влияющие на поведение работников, находятся в области преимущественно нематериальных. Отсюда понятно, что важную роль будут выполнять имеющиеся и распространяемые корпоративные ценности и субкультуры. Очень важно начинать процесс изменений с тех подразделений, чьи корпоративные субкультуры максимально соответствуют успеху изменений

6. Контролировать и корректировать стратегии в ответ на проблемы процесса обновления. Обязательный контроль через набор определенных планированием процесса ключевых параметров дает возможность оценить успешность и скорость проводимых изменений.

По программе преобразований  Джона П. Коттера и Дэна С. Коэна («Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации», Олимп-Бизнес, 2004, 256c. ):

Раздел 1. Создание необходимого организационного климата для перемен

Этап 1: Создание ощущения необходимости перемен

Необходимо общее совещание руководства – генеральный директор, финансовый директор, сотрудники отдела запасных частей, приданные проекту сотрудники ИТ. Прежде всего требуется констатация фактического положения дел по реализации проекта и обмен мнениями в откровенной обстановке о путях решения имеющихся проблем. Руководству прежде всего необходимо донести основные цели проекта, а также обсудить с коллективом самые неотложные задачи по решению проблем его реализации.

Этап 2: Формирование команды реформаторов-лидеров

При возникновении вопросов, которые не удается решить на совещании, а также для планирования поступательного движения по пути желательных изменений, необходимо сформировать рабочую (инициативную) группу из участников совещания. Поскольку контроль проекта был утерян финансовым директором, основной контроль по проекту необходимо взять на себя генеральному директору. Рабочая группа (РГ) должна собираться на небольшие оперативные совещания не реже раза в неделю, стиль общения желателен неформальный, энергичный, деловой.

Этап 3: Разработка мотивирующего вИдения

По результатам совещаний РГ необходимо выработать основные мотивирующие факторы, которые призваны ускорить и облегчить процесс изменений, предотвратить повторение ошибок, допущенных вначале, при попытке внедрения изменений директивно. Конечным результатом работы рабочей группы должен стать аналитический документ о текущем состоянии дел в отделе запасных частей и стратегические задачи по исправлению положения с планированием по ключевым параметрам основных показателей.

Раздел 2. Привлечение сотрудников и создание условий для их действий

Этап 4: Информирование

На этапе информирования члены рабочей группы должны привлекать сотрудников отдела к планированию и реализации стратегического плана.  В идеале в оценке и разработке текущих планов должны участвовать в той или иной мере все сотрудники и заинтересованные лица проекта.

Этап 5: Создание условий для активных действий

Инициативы сотрудников должны транслироваться и обязательно учитываться на совещаниях РГ для уточнения планирования и изменений реализации. Преимущественным подходом должен стать поиск самых полезных предложений, но с правом на ошибку, моральное и материальное поощрение авторов идей и тех, кому удается реализовать изменения на своем участке раньше остальных.

Этап 6: Достижение зримых результатов

Работу над проектом изменений лучше разделить на небольшие части, по каждой из которых необходимо добиваться реального результата. Каждая такая победа должна стать предметом внимания всех участников процесса, стать для всех небольшой победой. Если по мере работы происходят неудачи, это должно немедленно учитываться и приводить к исправлению последующим планированием, но достижения и успехи приоритетны для получения общей уверенности и энергии.

Раздел 3. Проведение изменений, закрепление результатов

Этап 7: Поддержание энергии перемен

Для закрепления успеха проводимых изменений выделяются и, возможно, выдвигаются на перспективные ключевые посты в новых структурах сотрудники, активно поддерживающие перемены. Параллельно должен идти оценка структур и политик компании на соответствие новым требованиям, и, при необходимости их пересмотр и изменение.  Сохраняется акцент на внимании к переменам и их важности, что  подпитывает энергией процесс продолжения внедрения изменений во всех необходимых направлениях.

Этап 8: Закрепление полученных результатов

Необходимо обеспечение устойчивости перемен, что достигается на личных примерах или путем поощрения заслуг активных участников преобразований. Возможно, потребуется внести изменения в сложившуюся корпоративную культуру, начиная с субкультуры отдела запасных частей. Серьезные изменения в корпоративной культуре также могут потребовать кадровой ротации руководства отдела или компании в силу серьезного сопротивления изменениям сложившихся традиций.

     Выше, при ответе на первый вопрос кейса,  мы уже упоминали об оценке сопротивления изменениям Д. Коттера и Л. Шлезингера. Они же предлагали методы преодоления сопротивления изменениям, которые можно оценить по влиянию на рассматриваемые нами изменения:

Подход	Ситуация	Преимущества (достоинства)	Недостатки	Оценка
Информирова-ние и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей	Очень сильное влияние (6 баллов)
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени	Сильное влияние (5 баллов)
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и, тем не менее, можно потерпеть неудачу	Влияние  выше среднего (4 балла)
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров	Среднее влияние (3 балла)
Манипуляции и кооптации	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют	Влияние  выше среднего (4 балла)
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений	Среднее влияние (3 балла)

Баллы оценки были проставлены как средние по результатам голосования минигруппы. Следовательно, основными подходами по преодолению сопротивления являются информирование и общение, а также участие и вовлеченность.

Для решения сложившейся ситуации предлагается предпринять следующие конкретные шаги:

1.    Финансовый директор должен направить свои усилия на решение всех вопросов с внедрением нового ПО, совместно со специалистом обслуживающей компании и представителем ИТ–отдела. Необходимо провести консультации, с участием всех вовлечённых в данный процесс сотрудников, с целью выявления наиболее проблемных участков:

– разработки детальной схемы процесса «как есть», «как должно быть» и «как будет»; – организации обучения работе в новом формате с использованием внутренних ресурсов;

– чёткого определения временных рамок завершения процесса перехода на новое ПО и учета показателей KPI.

2.    Отдел премируется «за достойно перенесённые временные трудности».

3.    Предлагается нанять ещё одного координатора по заявкам.

4.    Сроки поставок менеджер отдела берет на личный контроль, проверяя их исполнение каждые две недели, и информирует о результатах проверки весь отдел.

Планируемые результаты:

1. Уровень зрелости компании соответствует 4-му уровню:

• Могут быть наглядно показаны улучшения в маневренности, гибкости и инновационном подходе к процессам.
• При планировании процессов принимаются во внимание все соответствующие заинтересованные стороны.
• Постоянно повышается квалификация руководителей процессов
• Устанавливаются инновационные приоритеты на основании баланса между их насущностью, наличием ресурсов и стратегией организации.
• В инновационных процессах участвуют поставщики и партнеры.
• Результативность и эффективность инновационных процессов регулярно оцениваются как часть процесса обучения.
• Инновации используются для совершенствования функционирования организации
• Существует действенный подход к выявлению и разрешению конфликтов на стыках процессов

2. Обслуживание клиентов возвращается на прежний качественный уровень, во главе которого стоят отзывчивость, скорость и точность.

3. Жалобы клиентов сводятся к минимуму.

4. Удовлетворённость клиентов растёт вместе с плановым увеличением объёма продаж.

 Табл. Бизнес-процесс «Продажа запасных частей»