1.1. Сущность и содержание управления персоналом

В советской экономике отсутствовало само по­нятие «управление персоналом». Поскольку труд был обязательно-принудительным, работать обязан каж­дый и именно там, куда его поставят, заниматься вся­кими психологическими штучками никто не считал нужным. Существует отдел кадров: там тебя примут на работу, обучат, переподготовят и уволят. Отделы кадров не были ни методическими, ни информаци­онными, ни координирующими центрами. Обучени­ем и переподготовкой на крупных предприятиях за­нимались отделы технического обучения (ОТО). Кро­ме того, существовали еще отделы труда и заработ­ной платы (ОТиЗы), отделы труда и техники безопас­ности (ОТиТБ). Социальные службы или вообще не существовали или имели очень низкий статус. К сожалению, такая ситуация сохраняется практически на всех российских предприятиях. Тес­тированием, подбором подходящей работы, опре­делением характеров и темпераментов работников, изучением социально-психологического климата в коллективе и управлением этим климатом никто по-настоящему не занимается. Это вполне объяснимо. При перенасыщенном рынке труда предпринима­тели считают нецелесообразным заниматься всякими психологическими тонкостями. Не подойдет работник фирме или фирма работнику – увольняй и бери нового. Конечно, это ошибочное мнение, американцы хорошо в этом убедились. Но мы, даже на своих ошибках не учимся, не говоря о чужих.

Кадровые службы не выполняли своих важнейших задач по управлению персоналом, таких как:

-социально-психологическая диагностика кол­лектива и групп, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений - управление производ­ственными и социальными конфликтами;

- информационное обеспечение кадровых служб управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные места. Правда, в последнее время на предприятиях создавался кадровый резерв на должности руководителей, но формировался он, в основном по формальным признакам: возраст, образование, стаж работы - общий и на данном предприятии.

А уж о таких сторонах деятельности кадровый служб, как маркетинг кадров, анализ кадрового потенциала, планирование и контроль деловой карь еры, профессиональная и социально-психологическая адаптация работника, управление трудовой мо­тивацией, и речи не было. Все это «буржуазные штучки».

Наш работник всегда морально и психоло­гически должен быть здоров.

Управление персоналом - это сложное и мно­гогранное искусство, которое включает в себя мно­жество профессиональных подсистем и професси­ональных навыков. В самом общем виде можно ска­зать, что система управления персоналом состоит из двух больших подсистем: первая - непосред­ственное управление персоналом; вторая - плани­рование и прогнозирование кадровой политики на предприятии, анализ и планирование тенденций формирования структуры кадров. Обе подсистемы включают в себя обширные комплексы и варианты кадровой политики в организации (фирме).

С учетом всего этого в стратегических и такти­ческих планах вырабатывается общая концепция уп­равления персоналом именно в плане использова­ния потенциальных возможностей сотрудников. На первом месте в этой концепции стоит стимулирова­ние инициативы отдельных работников, групп и кол­лектива в целом, стимулирование новаторской дея­тельности. Составляются планы создания специаль­ных рабочих групп - групп качества, инициативных групп, групп прорыва - на наиболее важных направ­лениях деятельности фирмы; вырабатываются ме­тоды координации этих групп, методы стимулирова­ния участников, методы формирования всеобщей заинтересованности и трудового энтузиазма (не сле­дует пугаться этого слова).

Большое значение придается определению роли и места кадровой службы в деятельности орга­низации на ближайшие пять-десять лет. Так же, как меняются требования ко всему персоналу фирмы, меняются они и по отношению к работникам кадро­вых служб и к кадровым службам в целом. Меняет­ся характер и содержание труда специалистов по управлению персоналом, соответственно меняют­ся требования к их общей и специальной подготов­ке, к их квалификации и опыту. Уже сегодня «кадро­вик» не мыслим без знания законов рынка труда, маркетинга трудовых ресурсов, без знания социо­логии и умения использовать эти знания в своей деятельности. Он должен неплохо знать кадровый менеджмент и многое другое.

В стратегических и тактических планах управ­ления персоналом разрабатывается система оценок эффективности деятельности кадровых служб; теку­честь кадров, объем подготовки, переподготовки и пе­реобучения персонала, удовлетворенность работни­ков трудом, количество и продолжительность трудо­вых конфликтов, сроки их разрешения и последствия, соответствие квалификационного уровня персонала требованиям производственной и управленческой деятельности и другие показатели.

И, наконец, немаловажным требованием к лич­ным качествам специалиста по управлению персо­налом в стратегическом и тактическом плане явля­ются обязательные задатки лидера и умение управ­лять переменами, а также способность к обучению, самообучению и развитию своих профессиональных навыков и знаний.

Для того чтобы управление персоналом соот­ветствовало интересам фирмы, необходимо соблю­дение ряда принципов (требований) при построении кадровой службы, разработке стратегии и тактики ее деятельности.

К таким принципам (требованиям) относятся следующие:

- задачи и функции управления персоналом должны полностью соответствовать целям и зада­чам производства и фирмы в целом;

- первичность функций управления персоналом над всеми остальными проблемами и задачами кад­ровой службы, в том числе над проблемами и зада­чами ее собственного самоусовершенствования;

- правильное соотношение управленческих задач: для кадровых служб на первом месте кадры, а уж потом производство;

- многопрофильная подготовка работников кадровых служб. Не должно быть узких специалистов: только прием и увольнение, или только подго­товка и переобучение, или только психология труда и т.д. Каждый работник кадровой службы должен владеть, минимум, двумя-тремя смежными специ­альностями. Это, во-первых, расширяет его круго­зор и не позволяет ему самому застояться. Во-вто­рых, он может в любой момент в случае необходи­мости подменить отсутствующего коллегу;

- кадровые службы должны работать на прин­ципах экономичности, прогрессивности, перспектив­ности, комплексности и оперативности;

-необходима концентрация на решении основ­ных задач или выполнении однородных функций, чтобы устранить дублирование и параллельность в работе и обеспечить простоту, автономность, опти­мальность и согласованность действий работников служб по управлению персоналом.

Уже упоминалось о том, что одно из важных направлений в кадровой политике фирмы - это по­литика поощрения персонала. Форм поощрения очень много. Это не только повышение в должнос­ти, рост заработной платы, премирование, участие в прибылях фирмы. Но сюда же можно отнести и выплаты нерегулярного характера. Например, пре­доставление долгосрочного беспроцентного (или под очень маленький процент) кредита на приобре­тение жилья, автомобиля, мебели, на уплату за обу­чение детей и на другие нужды. Это право на пользо­вание служебным автомобилем, фирменная одеж­да, бесплатное питание.

Поощрение работнику может выражаться и в изменении условий труда, например, в предоставле­нии гибкого графика рабочего времени, выполнении основной части работы на дому, предоставление до­полнительного отпуска за хорошие результаты рабо­ты, представление социальных льгот: путевки, лече­ние, проезд, жилье. Это может быть хорошо отрабо­танная (не безликая, не уравнительная) премиаль­ная система, дополнительная оплата за объем и ка­чество выполненных работ. Широко применяются «бонусы» - разовое вознаграждение за удачно зак­люченный договор, сделку, за удачную продажу. Бо­нус выплачивается в установленном проценте от сум­мы продаж или заключенного договора (соглашения),

Еще одна из форм поощрения - социальное партнерство. Оно осуществляется в разных вариан­тах. Например, в Японии работники фирмы имеют в своем распоряжении часть акций фирмы, что дает им право участия в управлении и право владения пред­приятием, но не дает им право контроля, те. решения принимаются как бы сообща, но как они реализуются, знают только владельцы и высшие руководители фир­мы. В европейских и американских корпорациях до­пускается полное участие, полное партнерство сотруд­ников, включая контрольные функции.

И, конечно, в современных условиях все боль­ше внимания уделяется психологии человека, его характеру, темпераменту, личным интересам, моти­вации к труду, поведенческим особенностям.

Таким образом,  под управлением персоналом в организации понимают  специфический вид управленческой деятельности, объектом которого  является коллектив работников.

1.2. Сущность и содержание системы управления персоналом

Система непосредственного управления персоналом включает в себя несколько видов ра­бот с кадрами.

Первый, чисто технический, вид работы с кад­рами начинается с оформления работника при при­еме на работу и заканчивается его увольнением. В этом промежутке времени кадровая служба зани­мается вопросами профориентации работника, его перемещениями по службе (конечно, не одного ра­ботника, а всего персонала фирмы). Эта же группа кадровых работников (или один сотрудник кадровой службы) обычно занимается проблемами обеспече­ния занятости работников организации: перевод работников на другое место, если ликвидируются какие-то рабочие места, с соответствующей пере­подготовкой и переквалификацией, если это необ­ходимо; если занять человека с ликвидированного рабочего места внутри фирмы не представляется возможным, кадровая служба пытается решить воп­рос о его переводе в другие фирмы, и только после этого - увольнение. Эти же сотрудники кадровой службы занимаются вопросами информационного обеспечения всей системы управления кадров: найм, увольнение, общее количество работников, перемещение, обучение, повышение квалификации, отпуска, болезни, прогулы и опоздания, прочие на­рушения трудовой дисциплины и общественного порядка, поощрение лучших сотрудников, уход на пенсию и т.д.

Во вторую группу работ включаются все виды деятельности кадровых служб по обеспечению нор­мальных условий труда для работников всех под­разделений. Сюда входят вопросы психофизиоло­гии труда, т.е. подбор работ с учетом характеров и темпераментов работников, их личных склонностей, с учетом их профессиональной подготовки, знаний и опыта. Это же подразделение занимается вопро­сами эргономики труда, удобства и комфорта на рабочем месте, разработкой рационального разме­щения оборудования, инструментов, приспособле­ний, которое обеспечивает максимальную безопас­ность труда и минимальные усилия работников при выполнении трудовых приемов. Техническая эстетика - тоже важный вид работы кадровой службы: красивое оформление рабочих мест (даже цветы и фотографии, амулеты и брелоки, чтобы только не мешали работе), окраска помещения и оборудова­ния в приятные успокаивающие (но не усыпляющие) или, наоборот, в бодрящие цвета, красивая мебель и оборудование, их рациональное и эстетическое расположение в рабочем помещении, и множество других вопросов подобного рода.

В эту же группу проблем входят вопросы труда и техники безопасности, которые решаются в комплексе с эргономикой и технической эстетикой. И, наконец, вопросы охраны окружающей среды и, в первую оче­редь, воздействие техники, технологии и общих усло­вий труда на здоровье и жизнь работников фирмы.

Очень важным направлением кадровой работы является регулирование трудовых отношений. В этот комплекс работ входят социально-психологи­ческая диагностика работников, групп и коллектива в целом, выявление и урегулирование производствен­ных, конфликтов и стрессов, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, разработ­ка и контроль за соблюдением этических норм, взаи­моотношений. И эта же кадровая группа занимается вопросами взаимодействия с профсоюзами.

Развитие социальной инфраструктуры, в прин­ципе, тоже работа кадровых служб. Кто лучше кад­ровиков может знать, какие проблемы волнуют ра­ботников фирмы. А проблем данного рода много - начиная с проблем организации системы обще­ственного питания в организации и кончая вопроса­ми охраны здоровья, организации отдыха, работы детских учреждений. Конечно, можно не волновать­ся о том, где и как сможет пообедать работник фир­мы, если она расположена в деловом районе круп­ного города и рядом находится целая сеть всевоз­можных закусочных, баров, кафе и ресторанов, в которых можно не только пообедать в зале, но и заказать обед в офис. Гораздо больше проблем с организацией общественного питания в организации (на заводе, фабрике), расположенной в удаленном районе, небольшом городке, или в том случае, ког­да на заводе (в организации) занято очень много работников, для которых довольно трудно разрабо­тать график обеденных перерывов и, главное, обес­печить комфортные условия приема пищи. Это же подразделение кадровой службы занимается про­блемами жилищно-бытового обслуживания, если в этом есть необходимость; вопросами развития куль­туры, спорта, физического воспитания; управлени­ем социальными конфликтами и стрессами.

И, наконец, в функции кадровых служб на этом уровне входят вопросы разработки, формирования и совершенствования оргструктуры управления. Регулярно проводится анализ сложившейся органи­зационной структуры, выявляются достоинства, не­достатки, параллелизм, дублирование, узкие места.

На основе данных такого анализа вносятся измене­ния в организационную структуру управления и в штатные расписания отделов и служб.

В подсистему планирования и прогнозиро­вания кадровой политики фирмы входят, в основ­ном, службы (группы, люди), которые занимаются вопросами стратегии и тактики управления кадрами.

И, в первую очередь, сюда входит группа пла­нирования, прогнозирования и маркетинга персона­ла. Эта группа занимается маркетинговыми иссле­дованиями рынка труда: существующий спрос и предложения рабочей силы, потенциально возмож­ные изменения в спросе и предложении трудовых ресурсов под влиянием научно-технического про­гресса, новой техники и технологии, с учетом прин­ципиального изменения вида, характера и качества выпускаемой продукции.

Далее проводится анализ существующего кад­рового потенциала, и вырабатываются предложения по изменению функциональной, квалификационной и профессиональной структуры кадров с учетом вы­водов и предложений, сделанных на основе марке­тинговых исследований, особенно в направлении по­тенциального изменения спроса и предложения на рынке трудовых ресурсов. Если маркетинговые ис­следования показывают, что профессиональный и квалификационный состав даже потенциального рынка труда, с учетом будущих выпускников профес­сионально-технических училищ, колледжей, универ­ситетов, значительно отстает от темпов научно-тех­нического прогресса, от степени обновления техни­ки, технологии и выпускаемой продукции, фирма разрабатывает стратегию управления персоналом, в том числе, планирует систему обучения и профес­сиональной переподготовки кадров с учетом требо­ваний новых условий и содержания труда.

Далее вступает в работу группа, которая зани­мается развитием кадрового потенциала фирмы. Она занимается вопросами технического и экономическо­го обучения персонала, переподготовкой и повыше­нием квалификации работников, занимается пробле­мами кадрового резерва, поддерживает контакты с внешними источниками, пополняющими организацию профессиональными кадрами - учебными професси­ональными заведениями, биржами труда, фирмами, занимающимися выявлением и подготовкой талант­ливых руководителей и специалистов высшего ранга.

В данном случае речь идет о фирмах, которые специализируются на том, что отслеживают твор­ческий рост выпускников университетов и коллед­жей в течение нескольких лет с момента получения ими диплома. Фирмы включают их в свою картотеку и наблюдают за их продвижением по службе. При этом учитывается несколько моментов. Во-первых, диапазон и характер выполняемых работ. Если вы­пускник университета или колледжа пришел на ра­боту в фирму четко по той специальности, которую он получил в образовательном учреждении, и не­сколько лет работает только в этом направлении, он, практически, исключается из числа претенден­тов на высокую руководящую должность.

То же самое происходит и с претендентами, ко­торые сделали неплохую карьеру, но в рамках одной фирмы и при более или менее однотипной профес­сиональной деятельности. Большими преимущества­ми при рекомендации на выдвижение или назначение на высокий руководящий пост или на должность веду­щего специалиста обладает человек, который пока­зал неплохие результаты в различных сферах деятель­ности, при работе в разных фирмах, достаточно силь­но отличающимися сферами своей деятельности.

Такой подход связан с явлениями раннего «старческого маразма», консерватизма, «окостене­ния» в своей профессиональной деятельности. Речь идет о том, что некоторые, даже очень талантли­вые специалисты и руководители, которые в тече­ние многих лет показывали отличные результаты и успешно продвигались в своей руководящей или профессиональной деятельности, вдруг в какой-то момент утрачивают свой творческий дух, способно­сти к поиску новых нетрадиционных решений управ­ленческих и научных проблем, становятся, в луч­шем случае, равнодушными к своей карьере и де­лам фирмы, а, в худшем - жесткими, авторитарны­ми руководителями и, в дополнение к этому, пре­вращаются в ярых консерваторов. Они пренебре­жительно относятся ко всему новому, перестают считаться с мнением своих коллег и подчиненных, даже профессионалов. А на молодых специалистов и руководителей смотрят, как на «детский» сад, как на «мальчишек в розовых штанишках». На работе теперь от них больше вреда, чем пользы, несмотря на их огромный профессиональный (к сожалению, устаревший) опыт. Жизнь течет, меняется, а они ос­таются неизменными, как каменные выступы, ска­лы по середине бурлящей реки. В общем, как гово­рил Аркадий Райкин, наступает момент, когда таким специалистам и руководителям лучше носить зарп­лату на дом, чтобы они не ходили на работу и не мешали работать другим.

Именно это явление и получило название «ран­него старческого маразма». Более подробно мы по­говорим об этом в разделе «Творческий потенциал. Память».

Большая и важная работа кадровой службы - планирование и контроль деловой карьеры, профес­сиональная и социально-психологическая оценка кандидатов на вакантные должности, адаптация ра­ботников к условиям труда в организации и, особен­но, к адаптации при резком изменении ситуации: на рынке, в технике, технологии, в структуре и каче­ственных параметрах выпускаемой продукции, при реорганизации производственной структуры и орга­низационной структуры управления.

Много внимания в работе кадровых служб уде­ляется вопросам анализа и развития форм стиму­лирования труда. На наших предприятиях этими вопросами занимаются отделы труда и заработной платы. В западных и американских фирмах все эти вопросы рассматриваются в рамках кадровых служб. Справедливо считается, что нельзя одни кад­ровые вопросы оторвать от других. И найм, и уволь­нение, и продвижение, и повышение квалификации, и нормирование, и организация труда, стимулиро­вание, поощрение, жилищно-бытовые, социально-психологические вопросы - все это единый комп­лекс работ с персоналом, и выполняется он единой кадровой службой.

Анализ и развитие форм стимулирования тру­да состоит из многих видов работ. Прежде всего, это нормирование труда и тарификация работ, разработ­ка систем оплаты труда. Разрабатываются различ­ные формы морального поощрения и решаются воп­росы их использования: когда, для кого, в каких ва­риантах. Проводится периодическая оценка кадров, тестирование, аттестация с позиций потенциальных потребностей фирмы в кадровых ресурсах с учетом стратегии и тактики фирмы. Эта же группа занимает­ся вопросами управления трудовой мотивации работ­ников. И, наконец, здесь же разрабатываются фор­мы участия работников в прибылях фирмы и ее ка­питале: простое использование части прибыли на дополнительное поощрение, выплату премий работ­никам; распределение части акций среди сотрудни­ков фирмы (бесплатно, в виде поощрения) с после­дующей выплатой дивидендов по ним и т.д.

Кадровая служба занимается также вопроса­ми оказания юридических услуг, в частности, реше­нием спорных вопросов трудовых отношений, ре­шением правовых вопросов хозяйственной деятель­ности. А в случае необходимости она же проводит согласование распорядительных документов по уп­равлению персоналом: положений об отделах и службах, должностных инструкций, регламента ре­жима труда и отдыха, трудовых контрактов и согла­шений и прочих вопросов подобного рода.

Как мы видим, комплекс работ по управлению персоналом и объем функций, прав и обязанностей кадровой службы очень большой. Для того чтобы выполнить весь этот объем работ и допустить ми­нимальное количество ошибок и сбоев, в организа­ции должны быть разработаны стратегия и тактика кадровой политики.

Стратегия и тактика кадровой политики, раз­рабатываются по нескольким направлениям сразу. Прежде всего, решаются вопросы ориентации кад­ровых служб и персонала на новые задачи и функ­ции. Большую озабоченность вызывают в настоя­щее время вопросы мотивации труда. Как уже от­мечалось, высокий уровень жизни, хорошая оплата труда и даже большой размер пособий по безработице намного снизили такие мотивы, побуждения к труду, как деловая карьера, повышение оплаты тру­да (не у нас, конечно). Многих американцев уже се­годня устраивает их работа, должность и оплата труда. Они не хотят тратить дополнительные уси­лия на дальнейшее обучение (при всей жесткости требований к квалификации и знаниям со стороны руководства фирм). Они предпочитают дополнитель­ное свободное время, отдых, развлечения. Следует полагать, что со временем эти проблемы не только не ослабнут, а станут еще острее и болезненнее.

В условиях меняющегося содержания труда и искажения (изменения) трудовой мотивации прихо­дится много заниматься вопросами выработки сти­ля управления, его многовариантности с учетом воз­можных конкретных условий и ситуаций, с учетом меняющихся социальных задач. Разрабатываются новые методы социально-психологического тести­рования работников, групп и коллективов в целом, вырабатываются методы диагностики и раннего об­наружения конфликтных ситуаций и психологичес­кой напряженности в группах. Составляются планы повышения квалификации работников, их технического, экономического и социально-психологическо­го обучения и переподготовки. Определяются основ­ные направления и методы компенсации с учетом изменения характера и содержания труда, повыше­ния требований к квалификации, к объему общих и профессиональных знаний сотрудников.

Немалое место при разработке стратегии и так­тики управления персоналом занимают вопросы фор­мирования корпоративной культуры, традиций и ри­туалов фирмы, повышения ее имиджа. Работнику очень приятно работать в фирме, которая пользует­ся всеобщей известностью, а ее товары, работы, ус­луги высоко ценятся потребителями за их хорошее качество. Но и фирме очень важно положительное (или хотя бы нейтральное) отношение работника к самой фирме и той работе, которую он выполняет. Если работник недоволен своей работой, имеет ка­кие-то претензии к фирме, к ее деятельности и часто высказывает это недовольство в своем коллективе и, что еще хуже, на стороне, это может плохо отра­зиться на внутренней трудовой атмосфере и на внеш­ней репутации фирмы. Хорошо, если недовольных один-два человека. Тогда их претензии можно спи­сать на их склочный характер и занудство. Но если недовольных много, недалеко и до беды.

2. 2. Трудовой потенциал организации

В рамках данной главы проводом анализ  трудового потенциала организации как объекта управления.

Общая численность всех работников организации составляет 102 человека.

В таблице 1  представлены данные об обеспеченности  трудовыми ресурсами ООО «Роспечать» в 2002-2003 годах

Таблица 1

Обеспеченность трудовыми ресурсами  ООО «Роспечать» в 2002- 2003 годах

Категория персонала	2002 год, чел	Структура, %	2003 год, чел	Структура, %
ВСЕГО	102	100,00	102,00	100,00
В том числе:
Руководители	3	2,94	3,00	2,94
Специалисты	11	10,78	11,00	10,78
Служащие и ИТР	28	27,45	28,00	27,45
Рабочие	60	58,82	60,00	58,82

         Как видно из таблицы 1,  наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов предприятия занимают рабочие (60 %) . Более того, следует отметить, что структура и обеспеченность организации трудовыми ресурсами  за 2002-2003 годы не менялась.

На рисунке 2 отражена  структура  трудовых ресурсов организации.

Рис. 2. Структура трудовых ресурсов ООО «Роспечать»

         Как видно из рисунка 2, наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов организации занимают рабочие ( 58,8 %), а наименьшую -  руководители (2,9 %).

         Так как наиболее сложным при расчете фонда оплаты труда  является расчет оплаты труда специалистов, руководителей, служащих и ИТР, то более подробно рассмотри определение годового фона оплаты труда именно этих категорий персонала предприятия.

         В таблице 2  представлен расчет  годового фонда оплаты труда только  руководителей, специалистов, служащих  и инженерно- технического персонала ООО «Роспечать» .

Таблица 2

Расчет годового фонда оплаты труда руководителей, специалистов, служащих и инженерно- технического персонала ООО «Роспечать»

Наименование работников	Численность, чел.	Тарифный коэффициент	Разряд	Затраты на зарплату,  тыс. руб.	Динамика, тыс. руб.
2002 год	2003 год
РУКОВОДИТЕЛИ
Генеральный директор	1	10,07	18	50,35	60,42	10,07
Директор по производству	1	9,07	17	45,35	54,42	9,07
Директор по экономике и финансам	1	9,07	17	45,35	54,42	9,07
СПЕЦИАЛИСТЫ
Помощник директора по общим вопросам	1	9,07	17	45,35	54,42	9,07
Начальник сметно-экономического отдела	1	9,07	17	45,35	54,42	9,07
Заместитель начальника отдела	1	8,17	16	40,85	49,02	8,17
Начальник юридического отдела	1	9,07	17	45,35	54,42	9,07
Начальник отдела кадров	1	8,17	16	40,85	49,02	8,17
Главный бухгалтер	1	9,07	17	45,35	54,42	9,07
Начальник коммерческого отдела	1	9,07	17	45,35	54,42	9,07
Зам директора по производству	1	9,07	17	45,35	54,42	9,07
Начальник ПТО	1	7,36	15	36,8	44,16	7,36
Главный инженер	1	8,17	16	40,85	49,02	8,17
Главный энергетик	1	9,07	17	45,35	54,42	9,07
СЛУЖАЩИЕ  и ИТР
Ведущий бухгалтер	1	4,51	11	22,55	27,06	4,51
Бухгалтер 1 категории	1	3,53	9	17,65	21,18	3,53
Кассир	1	2,44	6	12,2	14,64	2,44
Инженер 1 категории	1	5,1	12	25,5	30,6	5,1
Коммерческий отдел	4	5,1	12	102	122,4	20,4
Зам начальника ПТО	1	5,76	13	28,8	34,56	5,76
Диспетчер	1	5,76	13	28,8	34,56	5,76
Линейный персонал	12	3,99	10	234,6	281,52	46,92
Отдел главного энергетика	5	6,51	14	162,75	195,3	32,55
Секретарь- референт	1	8,17	16	40,85	49,02	8,17
ИТОГО	42	-	-	1601,053	1918,86	317,807

         Таким образом, суммарные затраты на оплату труда административно- управленческого персонала в 2002 году составили 1601 тыс. руб., а в 2003 году – 1918 тыс. руб. Из приложения  к бухгалтерскому балансу  можно увидеть, что общие суммарные расходы на оплату труда всех работников составили в 2002 году – 64197 тыс. руб., а в 2003 году – 55934,8 тыс. руб. В эти расходы также включаются выплату заработной платы рабочим на предприятии. Таким образом, расходы на оплату труда рабочим в 2002 году составили – 62595,9 тыс. руб., а в 2003 году – 54015,94 тыс. руб.

Как видно из таблицы 2, в 2003 году на предприятии наблюдается рост всех затрат на оплату труда работников административно- управленческого персонала по штатному расписанию. В целом расходы на оплату труда выросли на 317,807 тыс. рублей.

В таблице 3 представлены более частные показатели  анализа  использования персонала ООО «Роспечать»

Таблица 3

Система кадровых показателей в ООО «Роспечать» 2002- 2003 годах

№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	2002 год	2003 год	Динамика
1	Образовательный состав:
	неполное среднее	%	1	1	-
	общее среднее	%	2	1	-1
	среднеспециальное	%	5	1	-4
	незаконченное высшее	%	7	5	-2
	высшее	%	85	92	+7
2	Возрастной состав
	до 18 лет	%	-	-	-
	18-25 лет	%	-	-	-
	26-36 лет	%	10	9	-1
	37-50 лет	%	45	52	+7
	свыше 50 лет	%	45	39	-6
3	Средний возраст работающих	лет	40	40	-
4	Структура персонала по полу
	женщины	%	85	90	+5
	мужчины	%	15	10	-5
5	Распределение по стажу
	до 1 года	%	3	3	-
	1-3 года	%	2	2	-
	3-5 лет	%	10	11	+1
	5-10 лет	%	15	9	-6
	свыше 10 лет	%	70	75	+5

        

Рис. 3. Динамика структуры персонала ООО «Роспечать» в 2002-2003 годах по образовательному составу

         Как видно из рисунка 3, на предприятии наибольшую долю занимают работники с высшим образованием, причем в 2003 году доля работников с высшим образованием растет, что является положительной тенденцией в деятельности предприятия.

Как видно из рисунка 4,  на предприятии наибольшую долю занимают работники по  возрасту старше 50 лет. Однако в 2003 году наблюдается тенденция к сокращению доли работников старше 50 лет и росту доли работников в возрасте от 37 до 50 лет. Таким образом, наблюдается омоложение состава  персонала, что является весьма положительной тенденцией.

Рис. 4. Динамика структуры персонала по  возрасту ООО «Роспечать»в 2002-2003 годах

        

Рис. 5. Динамика структуры  персонала ООО «Роспечать» в 2002-2003 годах по полу

         Как видно из рисунка 5,  наибольшую долю  в общей численности персонала на предприятии  занимают женщины (от 85 до 90 %). Причем в 2003 году наблюдался рост доли женщин в общей численности персонала.

2.3.  Анализ управления персоналом в организации ООО «Роспечать»

Единоличным исполнительным органом управления  Общества является генеральный директор, который решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания участников.

Контроль  и управление над финансовой деятельностью предприятия осуществляется бухгалтерией предприятия, в ее функции входит:

-         своевременное предоставление финансовых данных требуемого характера;

-         проведение анализа ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных финансовых отчетов для выявления возможностей улучшения результатов будущей работы;

-         анализ финансового положения предприятия, обеспечение возможности повышения эффективности деятельности, общее руководство финансовым планированием, составление бюджетов, текущее управление движением денежных средств;

-         обеспечение своевременного привлечения денежных средств под реальный минимальный проект.

Производственная структура предприятия  состоит из трех основных модулей, подлежащих  управлению.

Организация договоров

Ремонтные службы

Рис. 6. Элементы ( модули) управления персоналом в ООО «Роспечать»

Первый модуль- это непосредственные торговые павильоны, которые  осуществляют распространение печатных изданий.

Второй модуль  включает в себя транспортные, экспозиционные, ремонтные службы, которые являются вспомогательными в процессе функционирования предприятия в плане по доставке периодических печатных изданий населению.

Третий модуль объединяет  в себе три функции:

1)    административная работа;

2)    финансовый модуль (ведение внешней отчетности организации, составление внутренней отчетности, отслеживание финансовых процессов внутри организации, предоставление отчетности предприятия фискальным органам);

3)    организация договоров на поставку взаимодействия со сторонними производителями и заключение с ними договоров на поставку и распространение периодических изданий.

На рисунке 7 (приложение 1) отображена организационно- производственная структура ООО «Роспечать».

В ООО «Роспечать» квалифицированные сотрудники работают только в административном корпусе обслуживания. Организация  труда этого подразделения имеет определенные особенности, так как на рынке периодической печати этот вид продукции должен быть поставлен бесперебойно в течение всего дня.

В связи со спецификой предприятия  работники этого подразделения  работают посменно  2 дня через 2 дня, с 8 часов утра до 8 часов вечера. На такую работу могу претендовать только ответственные и не обремененные семейными проблемами люди, в основном предпенсионного возраста и пенсионеры.

Текучесть кадров существует только на этом подразделении по причинам нарушения  трудовой дисциплины, либо нарушения финансовой дисциплины, то есть присвоение средств предприятия в личных целях.

В целом же персонал организации можно охарактеризовать как стабильный сплоченный коллектив, преимущественно с работниками высшего образования.

В процессе  управления персоналом руководители предприятия ООО «Роспечать» используют следующие основные принципы управления :

1)    выработка коллективного принятия решен я на основе  мнений руководителей отделов и непосредственных исполнителей;

2)    принцип оптимального распределения полномочий или принятия управленческий решений;

3)    принцип сочетания  прав, обязанностей и ответственности;

4)    принцип осуществления системы поощрений и наказаний, то есть стимулирования и мотивации труда работников организации.

Благодаря следованию вышеназванных принципов в ООО «Роспечать» создается  дружественная атмосфера, так как каждый сотрудник в итоге заинтересован в результатах своего труда в целом для всей организации. Благополучие каждого сотрудника  организации связано напрямую с результатами всего предприятия.

В ООО «Роспечать»  вопросами управления персоналом  занимается отдел кадров, который рассматривает кадровые дела по увольнению  и принятию новых сотрудников на работу, ведением трудовых книжек и прочей кадровой работой.

При анализе структуры управления  в ООО «Роспечать»  следует отметить, что главным  органом управления является Общее собрание  пайщиков, которое назначает генерального директора и планирует дальнейшую деятельность  работы всей организации. Генеральный директор, в свою очередь, несет ответственность за текущую деятельность ООО «Роспечать». Он же назначает ответственных по трем основным направлениям работы организации:

-         главного бухгалтера, в обязанности которого входит ведение и организация финансовой отчетности на предприятии;

-         юриста, который ответственен за юридические аспекты предприятия (договора, работа с редакциями газет, отслеживание тиражей, бесперебойная работа в целом);

-         сотрудника, обеспечивающего административную работу (планирование транспортных маршрутов, охрана труда, пожарная безопасность, ремонт павильонов).

       Одним из наиболее важных методов управления в ООО «Роспечать» является стимулирование труда работников, о котором будет рассказано ниже. На следующем этапе анализа управления персоналом в организации   характеризуем такую форму управленческого воздействия на персонал как  подбор и отбор персонала.     

Процесс приема на работу персонала в ООО «Роспечать» включает  несколько этапов:

1)    определение потребности  организации в сотруднике;

2)    формирование требований к кандидату.

Требования кандидату определяется  на основании должностной инструкции или квалификационной карты, которые содержат набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать сотрудник. Пример должностной инструкции главного бухгалтера ООО «Роспечать» представлен в приложении 2.

3)    подбор и привлечение кандидатов. Целью этапа является создание списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

Основными методами привлечения персонала в ООО «Роспечать» являются:

1)    поиск внутри организации;

2)    подбор с помощью сотрудников;

3)     самопоявляющиеся кандидаты;

4)    объявления в СМИ;

5)    выезди в институты и другие учебные заведения;

6)    государственные агентства занятости ( биржи труда и кадровые агентства города Новосибирска).

               Таким образом, в данной главе мы подробно описали ситуацию, характеризующую систему управления персонала в ООО «Роспечать». В следующей главе представлены основные практические рекомендации для ООО «Роспечать», направленные на совершенствование системы управления персоналом в данной организации.

3. Совершенствование системы управления персоналом в ООО «Роспечать»

На сегодняшний день в организации существует немало недостатков  системы управления и кадровой политики, которые необходимо  устранить. Устранение недостатков возможно при  осуществлении  ряда мероприятий по направлениям развития  и изменения кадровой политики в организации.

      Прежде  всего, необходимо провести ряд реорганизационных мероприятий по развитию системы управления персоналом  и стимулирования труда персонала.

      Во – вторых, необходимо  провести расширение направлений по социальной политике руководства в отношении персонала с целью создания стимулирования труда для обеспечения повышения  эффективности трудового процесса. С этой целью  предлагаются следующие направления части средств от получаемой прибыли на реализацию  социальных мероприятий в отношении персонала.

      С целью повышения  эффективности трудового процесса работника необходимо ежегодно проводить аттестацию всех работников ООО «Роспечать».