Содержание
Содержание. 2
Введение. 3
1.
Теоретические основы проектирования системы управления персоналом 4
1.1.
Сущность и содержание управления персоналом. 4
1.2.
Сущность и содержание системы управления персоналом. 8
1.3.
Принципы и методы проектирования системы
управления персоналом 17
2.
Организационно- экономический анализ системы управления персоналом в ООО
«Роспечать». 20
2.1.
Общая характеристика ООО «Роспечать». 20
2. 2.
Трудовой потенциал организации. 21
2.3. Анализ управления персоналом в организации
ООО «Роспечать». 26
3.
Совершенствование системы управления персоналом в ООО «Роспечать» 36
Заключение. 44
Список
литературы.. 45
Приложение
1. 47
Приложение
2. 48
Введение
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования,
ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость
работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым
типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной
деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого
работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач
для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов
управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
Таким образом, вполне понятным становится факт актуальности исследования
системы управления персоналом на предприятиях. Именно в связи с актуальностью данная тема
предложена к изучению в рамках курсовой
работы.
Целью курсовой работы является
изучение, анализ и совершенствование системы управления на примере конкретного предприятия ООО «Роспечать».
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1)
исследовать теоретические аспекты системы управления персоналом на предприятии;
2)
изучить трудовой потенциал конкретной организации ООО
«Роспечать»;
3)
провести анализ управления персоналом в ООО «Роспечать»
4)
исследовать мотивацию труда на предприятии как субъект
управления персоналом;
5)
в рекомендательной части предложить мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Роспечать»
1. Теоретические основы
проектирования системы управления персоналом
1.1. Сущность и
содержание управления персоналом
В советской экономике отсутствовало само понятие
«управление персоналом». Поскольку труд был обязательно-принудительным,
работать обязан каждый и именно там, куда его поставят, заниматься всякими
психологическими штучками никто не считал нужным. Существует отдел кадров: там
тебя примут на работу, обучат, переподготовят и уволят. Отделы кадров не были
ни методическими, ни информационными, ни координирующими центрами. Обучением
и переподготовкой на крупных предприятиях занимались отделы технического
обучения (ОТО). Кроме того, существовали еще отделы труда и заработной платы
(ОТиЗы), отделы труда и техники безопасности (ОТиТБ). Социальные службы или
вообще не существовали или имели очень низкий статус. К сожалению, такая
ситуация сохраняется практически на всех российских предприятиях. Тестированием,
подбором подходящей работы, определением характеров и темпераментов
работников, изучением социально-психологического климата в коллективе и
управлением этим климатом никто по-настоящему не занимается. Это вполне
объяснимо. При перенасыщенном рынке труда предприниматели считают
нецелесообразным заниматься всякими психологическими тонкостями. Не подойдет
работник фирме или фирма работнику – увольняй и бери нового. Конечно, это
ошибочное мнение, американцы хорошо в этом убедились. Но мы, даже на своих
ошибках не учимся, не говоря о чужих.
Кадровые службы не выполняли своих важнейших
задач по управлению персоналом, таких как:
-социально-психологическая диагностика коллектива
и групп, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений - управление
производственными и социальными конфликтами;
- информационное обеспечение кадровых служб
управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные места. Правда, в
последнее время на предприятиях создавался кадровый резерв на должности
руководителей, но формировался он, в основном по формальным признакам: возраст,
образование, стаж работы - общий и на данном предприятии.
А уж о таких сторонах деятельности кадровый служб, как маркетинг
кадров, анализ кадрового потенциала, планирование и контроль деловой карь еры,
профессиональная и социально-психологическая адаптация работника, управление
трудовой мотивацией, и речи не было. Все это «буржуазные штучки».
Наш работник всегда морально и психологически должен быть
здоров.
Управление персоналом - это сложное и многогранное
искусство, которое включает в себя множество профессиональных подсистем и
профессиональных навыков. В самом общем виде можно сказать, что система
управления персоналом состоит из двух больших подсистем: первая - непосредственное
управление персоналом; вторая - планирование и прогнозирование кадровой политики
на предприятии, анализ и планирование тенденций формирования структуры кадров.
Обе подсистемы включают в себя обширные комплексы и варианты кадровой политики
в организации (фирме).
С учетом всего этого в стратегических и тактических
планах вырабатывается общая концепция управления персоналом именно в плане
использования потенциальных возможностей сотрудников. На первом месте в этой
концепции стоит стимулирование инициативы отдельных работников, групп и коллектива
в целом, стимулирование новаторской деятельности. Составляются планы создания
специальных рабочих групп - групп качества, инициативных групп, групп прорыва
- на наиболее важных направлениях деятельности фирмы; вырабатываются методы
координации этих групп, методы стимулирования участников, методы формирования
всеобщей заинтересованности и трудового энтузиазма (не следует пугаться этого
слова).
Большое значение придается определению роли и
места кадровой службы в деятельности организации на ближайшие пять-десять лет.
Так же, как меняются требования ко всему персоналу фирмы, меняются они и по
отношению к работникам кадровых служб и к кадровым службам в целом. Меняется
характер и содержание труда специалистов по управлению персоналом, соответственно
меняются требования к их общей и специальной подготовке, к их квалификации и
опыту. Уже сегодня «кадровик» не мыслим без знания законов рынка труда,
маркетинга трудовых ресурсов, без знания социологии и умения использовать эти
знания в своей деятельности. Он должен неплохо знать кадровый менеджмент и
многое другое.
В стратегических и тактических планах управления
персоналом разрабатывается система оценок эффективности деятельности кадровых
служб; текучесть кадров, объем подготовки, переподготовки и переобучения
персонала, удовлетворенность работников трудом, количество и продолжительность
трудовых конфликтов, сроки их разрешения и последствия, соответствие квалификационного
уровня персонала требованиям производственной и управленческой деятельности и
другие показатели.
И, наконец, немаловажным требованием к личным
качествам специалиста по управлению персоналом в стратегическом и тактическом
плане являются обязательные задатки лидера и умение управлять переменами, а
также способность к обучению, самообучению и развитию своих профессиональных
навыков и знаний.
Для того чтобы управление персоналом соответствовало
интересам фирмы, необходимо соблюдение ряда принципов (требований) при
построении кадровой службы, разработке стратегии и тактики ее деятельности.
К таким принципам (требованиям) относятся
следующие:
- задачи и функции управления персоналом должны
полностью соответствовать целям и задачам производства и фирмы в целом;
- первичность функций управления персоналом над
всеми остальными проблемами и задачами кадровой службы, в том числе над
проблемами и задачами ее собственного самоусовершенствования;
- правильное соотношение управленческих задач:
для кадровых служб на первом месте кадры, а уж потом производство;
- многопрофильная подготовка работников кадровых
служб. Не должно быть узких специалистов: только прием и увольнение, или только
подготовка и переобучение, или только психология труда и т.д. Каждый работник
кадровой службы должен владеть, минимум, двумя-тремя смежными специальностями.
Это, во-первых, расширяет его кругозор и не позволяет ему самому застояться.
Во-вторых, он может в любой момент в случае необходимости подменить отсутствующего
коллегу;
- кадровые службы должны работать на принципах
экономичности, прогрессивности, перспективности, комплексности и
оперативности;
-необходима концентрация на решении основных
задач или выполнении однородных функций, чтобы устранить дублирование и
параллельность в работе и обеспечить простоту, автономность, оптимальность и
согласованность действий работников служб по управлению персоналом.
Уже упоминалось о том, что одно из важных
направлений в кадровой политике фирмы - это политика поощрения персонала. Форм
поощрения очень много. Это не только повышение в должности, рост заработной
платы, премирование, участие в прибылях фирмы. Но сюда же можно отнести и
выплаты нерегулярного характера. Например, предоставление долгосрочного
беспроцентного (или под очень маленький процент) кредита на приобретение
жилья, автомобиля, мебели, на уплату за обучение детей и на другие нужды. Это
право на пользование служебным автомобилем, фирменная одежда, бесплатное
питание.
Поощрение работнику может выражаться и в
изменении условий труда, например, в предоставлении гибкого графика рабочего
времени, выполнении основной части работы на дому, пред оставление дополнительного
отпуска за хорошие результаты работы, представление социальных льгот: путевки,
лечение, проезд, жилье. Это может быть хорошо отработанная (не безликая, не
уравнительная) премиальная система, дополнительная оплата за объем и качество
выполненных работ. Широко применяются «бонусы» - разовое вознаграждение за
удачно заключенный договор, сделку, за удачную продажу. Бонус выплачивается в
установленном проценте от суммы продаж или заключенного договора (соглашения),
Еще одна из форм поощрения - социальное
партнерство. Оно осуществляется в разных вариантах. Например, в Японии
работники фирмы имеют в своем распоряжении часть акций фирмы, что дает им право
участия в управлении и право владения предприятием, но не дает им право
контроля, те. решения принимаются как бы сообща, но как они реализуются, знают
только владельцы и высшие руководители фирмы. В европейских и американских
корпорациях допускается полное участие, полное партнерство сотрудников,
включая контрольные функции.
И, конечно, в современных условиях все больше
внимания уделяется психологии человека, его характеру, темпераменту, личным
интересам, мотивации к труду, поведенческим особенностям.
Таким образом, под управлением
персоналом в организации понимают
специфический вид управленческой деятельности, объектом которого является коллектив работников.
1.2. Сущность и
содержание системы управления персоналом
Сущность системы управления заключается в системном, планомерном, организованном воздействии с
помощью взаимосвязанных организационно- экономических и социальных мер на
процесс формирован6ия, распределения рабочей силы в организации, на создании
условий для испытания потенциала работников, а также использование трудового потенциала в целях эффективного
функционирования организации в целом.
Для определения содержания системы управления персоналом в организации
выделим следующие основные ее
составляющие:
-
кадровая политика;
-
кадровое планирование;
-
формирование персонала;
-
оптимизация численности;
-
профессиональное развитие;
-
оценка персонала;
-
вознаграждение персонала;
-
ориентация и адаптация работников;
-
информационно- аналитическая работа по кадрам.
Система непосредственного управления персоналом
включает в себя несколько видов работ с кадрами.
Первый, чисто технический, вид работы с кадрами
начинается с оформления работника при приеме на работу и заканчивается его
увольнением. В этом промежутке времени кадровая служба занимается вопросами
профориентации работника, его перемещениями по службе (конечно, не одного работника,
а всего персонала фирмы). Эта же группа кадровых работников (или один сотрудник
кадровой службы) обычно занимается проблемами обеспечения занятости работников
организации: перевод работников на другое место, если ликвидируются какие-то
рабочие места, с соответствующей переподготовкой и переквалификацией, если это
необходимо; если занять человека с ликвидированного рабочего места внутри
фирмы не представляется возможным, кадровая служба пытается решить вопрос о
его переводе в другие фирмы, и только после этого - увольнение. Эти же сотрудники
кадровой службы занимаются вопросами информационного обеспечения всей системы
управления кадров: найм, увольнение, общее количество работников, перемещение,
обучение, повышение квалификации, отпуска, болезни, прогулы и опоздания, прочие
нарушения трудовой дисциплины и общественного порядка, поощрение лучших
сотрудников, уход на пенсию и т.д.
Во вторую группу работ включаются все виды
деятельности кадровых служб по обеспечению нормальных условий труда для
работников всех подразделений. Сюда входят вопросы психофизиологии труда,
т.е. подбор работ с учетом характеров и темпераментов работников, их личных
склонностей, с учетом их профессиональной подготовки, знаний и опыта. Это же
подразделение занимается вопросами эргономики труда, удобства и комфорта на
рабочем месте, разработкой рационального размещения оборудования,
инструментов, приспособлений, которое обеспечивает максимальную безопасность
труда и минимальные усилия работников при выполнении трудовых приемов.
Техническая эстетика - тоже важный вид работы кадровой службы: красивое
оформление рабочих мест (даже цветы и фотографии, амулеты и брелоки, чтобы
только не мешали работе), окраска помещения и оборудования в приятные
успокаивающие (но не усыпляющие) или, наоборот, в бодрящие цвета, красивая
мебель и оборудование, их рациональное и эстетическое расположение в рабочем
помещении, и множество других вопросов подобного рода.
В эту же группу проблем входят вопросы труда и
техники безопасности, которые решаются в комплексе с эргономикой и технической
эстетикой. И, наконец, вопросы охраны окружающей среды и, в первую очередь,
воздействие техники, технологии и общих условий труда на здоровье и жизнь
работников фирмы.
Очень важным направлением кадровой работы
является регулирование трудовых отношений. В этот комплекс работ входят
социально-психологическая диагностика работников, групп и коллектива в целом,
выявление и урегулирование производственных, конфликтов и стрессов,
анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, разработка и
контроль за соблюдением этических норм, взаимоотношений. И эта же кадровая
группа занимается вопросами взаимодействия с профсоюзами.
Развитие социальной инфраструктуры, в принципе,
тоже работа кадровых служб. Кто лучше кадровиков может знать, какие проблемы
волнуют работников фирмы. А проблем данного рода много - начиная с проблем организации
системы общественного питания в организации и кончая вопросами охраны
здоровья, организации отдыха, работы детских учреждений. Конечно, можно не
волноваться о том, где и как сможет пообедать работник фирмы, если она
расположена в деловом районе крупного города и рядом находится целая сеть
всевозможных закусочных, баров, кафе и ресторанов, в которых можно не только
пообедать в зале, но и заказать обед в офис. Гораздо больше проблем с
организацией общественного питания в организации (на заводе, фабрике), расположенной
в удаленном районе, небольшом городке, или в том случае, когда на заводе (в
организации) занято очень много работников, для которых довольно трудно разработать
график обеденных перерывов и, главное, обеспечить комфортные условия приема
пищи. Это же подразделение кадровой службы занимается проблемами
жилищно-бытового обслуживания, если в этом есть необходимость; вопросами
развития культуры, спорта, физического воспитания; управлением социальными
конфликтами и стрессами.
И, наконец, в функции кадровых служб на этом
уровне входят вопросы разработки, формирования и совершенствования оргструктуры
управления. Регулярно проводится анализ сложившейся организационной структуры,
выявляются достоинства, недостатки, параллелизм, дублирование, узкие места.
На основе данных такого анализа вносятся изменения
в организационную структуру управления и в штатные расписания отделов и служб.
В подсистему планирования и прогнозирования
кадровой политики фирмы входят, в основном, службы (группы, люди),
которые занимаются вопросами стратегии и тактики управления кадрами.
И, в первую очередь, сюда входит группа планирования,
прогнозирования и маркетинга персонала. Эта группа занимается маркетинговыми
исследованиями рынка труда: существующий спрос и предложения рабочей силы,
потенциально возможные изменения в спросе и предложении трудовых ресурсов под
влиянием научно-технического прогресса, новой техники и технологии, с учетом
принципиального изменения вида, характера и качества выпускаемой продукции.
Далее проводится анализ существующего кадрового
потенциала, и вырабатываются предложения по изменению функциональной,
квалификационной и профессиональной структуры кадров с учетом выводов и
предложений, сделанных на основе маркетинговых исследований, особенно в направлении
потенциального изменения спроса и предложения на рынке трудовых ресурсов. Если
маркетинговые исследования показывают, что профессиональный и квалификационный
состав даже потенциального рынка труда, с учетом будущих выпускников профессионально-технических
училищ, колледжей, университетов, значительно отстает от темпов научно-технического
прогресса, от степени обновления техники, технологии и выпускаемой продукции,
фирма разрабатывает стратегию управления персоналом, в том числе, планирует систему
обучения и профессиональной переподготовки кадров с учетом требований новых
условий и содержания труда.
Далее вступает в работу группа, которая занимается
развитием кадрового потенциала фирмы. Она занимается вопросами технического и
экономического обучения персонала, переподготовкой и повышением квалификации
работников, занимается проблемами кадрового резерва, поддерживает контакты с
внешними источниками, пополняющими организацию профессиональными кадрами -
учебными профессиональными заведениями, биржами труда, фирмами, занимающимися
выявлением и подготовкой талантливых руководителей и специалистов высшего
ранга.
В данном случае речь идет о фирмах, которые
специализируются на том, что отслеживают творческий рост выпускников
университетов и колледжей в течение нескольких лет с момента получения ими
диплома. Фирмы включают их в свою картотеку и наблюдают за их продвижением по
службе. При этом учитывается несколько моментов. Во-первых, диапазон и характер
выполняемых работ. Если выпускник университета или колледжа пришел на работу
в фирму четко по той специальности, которую он получил в образовательном
учреждении, и несколько лет работает только в этом направлении, он, практически,
исключается из числа претендентов на высокую руководящую должность.
То же самое происходит и с претендентами, которые
сделали неплохую карьеру, но в рамках одной фирмы и при более или менее
однотипной профессиональной деятельности. Большими преимуществами при
рекомендации на выдвижение или назначение на высокий руководящий пост или на
должность ведущего специалиста обладает человек, который показал неплохие
результаты в различных сферах деятельности, при работе в разных фирмах,
достаточно сильно отличающимися сферами своей деятельности.
Такой подход связан с явлениями раннего
«старческого маразма», консерватизма, «окостенения» в своей профессиональной
деятельности. Речь идет о том, что некоторые, даже очень талантливые
специалисты и руководители, которые в течение многих лет показывали отличные
результаты и успешно продвигались в своей руководящей или профессиональной
деятельности, вдруг в какой-то момент утрачивают свой творческий дух, способности
к поиску новых нетрадиционных решений управленческих и научных проблем,
становятся, в лучшем случае, равнодушными к своей карьере и делам фирмы, а, в
худшем - жесткими, авторитарными руководителями и, в дополнение к этому, превращаются
в ярых консерваторов. Они пренебрежительно относятся ко всему новому,
перестают считаться с мнением своих коллег и подчиненных, даже профессионалов.
А на молодых специалистов и руководителей смотрят, как на «детский» сад, как на
«мальчишек в розовых штанишках». На работе теперь от них больше вреда, чем
пользы, несмотря на их огромный профессиональный (к сожалению, устаревший)
опыт. Жизнь течет, меняется, а они остаются неизменными, как каменные выступы,
скалы по середине бурлящей реки. В общем, как говорил Аркадий Райкин, наступает
момент, когда таким специалистам и руководителям лучше носить зарплату на дом,
чтобы они не ходили на работу и не мешали работать другим.
Именно это явление и получило название «раннего
старческого маразма». Более подробно мы поговорим об этом в разделе
«Творческий потенциал. Память».
Большая и важная работа кадровой службы -
планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и
социально-психологическая оценка кандидатов на вакантные должности, адаптация
работников к условиям труда в организации и, особенно, к адаптации при резком
изменении ситуации: на рынке, в технике, технологии, в структуре и качественных
параметрах выпускаемой продукции, при реорганизации производственной структуры
и организационной структуры управления.
Много внимания в работе кадровых служб уделяется
вопросам анализа и развития форм стимулирования труда. На наших предприятиях
этими вопросами занимаются отделы труда и заработной платы. В западных и
американских фирмах все эти вопросы рассматриваются в рамках кадровых служб.
Справедливо считается, что нельзя одни кадровые вопросы оторвать от других. И
найм, и увольнение, и продвижение, и повышение квалификации, и нормирование, и
организация труда, стимулирование, поощрение, жилищно-бытовые, социально-психологические
вопросы - все это единый комплекс работ с персоналом, и выполняется он единой
кадровой службой.
Анализ и развитие форм стимулирования труда
состоит из многих видов работ. Прежде всего, это нормирование труда и
тарификация работ, разработка систем оплаты труда. Разрабатываются различные
формы морального поощрения и решаются вопросы их использования: когда, для
кого, в каких вариантах. Проводится периодическая оценка кадров, тестирование,
аттестация с позиций потенциальных потребностей фирмы в кадровых ресурсах с
учетом стратегии и тактики фирмы. Эта же группа занимается вопросами
управления трудовой мотивации работников. И, наконец, здесь же разрабатываются
формы участия работников в прибылях фирмы и ее капитале: простое
использование части прибыли на дополнительное поощрение, выплату премий работникам;
распределение части акций среди сотрудников фирмы (бесплатно, в виде
поощрения) с последующей выплатой дивидендов по ним и т.д.
Кадровая служба занимается также вопросами
оказания юридических услуг, в частности, решением спорных вопросов трудовых
отношений, решением правовых вопросов хозяйственной деятельности. А в случае
необходимости она же проводит согласование распорядительных документов по управлению
персоналом: положений об отделах и службах, должностных инструкций, регламента
режима труда и отдыха, трудовых контрактов и соглашений и прочих вопросов
подобного рода.
Как мы видим, комплекс работ по управлению
персоналом и объем функций, прав и обязанностей кадровой службы очень большой.
Для того чтобы выполнить весь этот объем работ и допустить минимальное
количество ошибок и сбоев, в организации должны быть разработаны стратегия и
тактика кадровой политики.
Стратегия и тактика кадровой политики, разрабатываются
по нескольким направлениям сразу. Прежде всего, решаются вопросы ориентации кадровых
служб и персонала на новые задачи и функции. Большую озабоченность вызывают в
настоящее время вопросы мотивации труда. Как уже отмечалось, высокий уровень
жизни, хорошая оплата труда и даже большой размер пособий по безработице
намного снизили такие мотивы, побуждения к труду, как деловая карьера,
повышение оплаты труда (не у нас, конечно). Многих американцев уже сегодня
устраивает их работа, должность и оплата труда. Они не хотят тратить
дополнительные усилия на дальнейшее обучение (при всей жесткости требований к
квалификации и знаниям со стороны руководства фирм). Они предпочитают
дополнительное свободное время, отдых, развлечения. Следует полагать, что со
временем эти проблемы не только не ослабнут, а станут еще острее и болезненнее.
В условиях меняющегося содержания труда и
искажения (изменения) трудовой мотивации приходится много заниматься вопросами
выработки стиля управления, его многовариантности с учетом возможных
конкретных условий и ситуаций, с учетом меняющихся социальных задач.
Разрабатываются новые методы социально-психологического тестирования
работников, групп и коллективов в целом, вырабатываются методы диагностики и
раннего обнаружения конфликтных ситуаций и психологической напряженности в
группах. Составляются планы повышения квалификации работников, их технического,
экономического и социально-психологического обучения и переподготовки. Определяются
основные направления и методы компенсации с учетом изменения характера и
содержания труда, повышения требований к квалификации, к объему общих и
профессиональных знаний сотрудников.
Немалое место при разработке стратегии и тактики
управления персоналом занимают вопросы формирования корпоративной культуры,
традиций и ритуалов фирмы, повышения ее имиджа. Работнику очень приятно
работать в фирме, которая пользуется всеобщей известностью, а ее товары,
работы, услуги высоко ценятся потребителями за их хорошее качество. Но и фирме
очень важно положительное (или хотя бы нейтральное) отношение работника к самой
фирме и той работе, которую он выполняет. Если работник недоволен своей
работой, имеет какие-то претензии к фирме, к ее деятельности и часто высказывает
это недовольство в своем коллективе и, что еще хуже, на стороне, это может
плохо отразиться на внутренней трудовой атмосфере и на внешней репутации
фирмы. Хорошо, если недовольных один-два человека. Тогда их претензии можно списать
на их склочный характер и занудство. Но если недовольных много, недалеко и до
беды.
1.3. Принципы и
методы проектирования системы управления
персоналом
Все цели и задачи системы управления персоналом в организации достигаются
путем реализации определенных принципов
и методов проектирования СУП.
Принципы представляют собой наиболее устойчивые правила сознательной
деятельности людей в процессе
управления. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, отдельные
и специальные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление
трудом в масштабах всего общества, отрасли, организации, работника).
Выделяют следующие основные принципы
проектирования системы управления персоналом:
-
разделение труда;
-
власть и
ответственность;
-
дисциплина;
-
принцип единоначалия;
-
принцип равенства руководства;
-
подчинение личного интереса общей цели;
-
принцип вознаграждения;
-
принцип централизации;
-
порядок;
-
равенство и справедливость;
-
стабильность персонала;
-
принцип инициативы;
-
корпоративный дух.
На рисунке 1 представлен влияние различных факторов на систему управления
персоналом в организации.
Рис. 1. Факторы, оказывающие влияние на систему управления
персоналом в организации
Под методами проектирования
системы управления персоналом подразумеваются различные способы реализации заложенных принципов.
Среди существующих методов можно выделить
общие и частные. К общим методам относят
административные, экономические и социальные.
Для административных методов характерно
прямое централизованное воздействие объекта на субъект управления:
-
организационно- стабилизирующие (законы, уставы, положения, инструкции);
-
распорядительные (приказ, распоряжение);
-
дисциплинарные.
Под экономическими методами понимают
систему мотивов и стимулов, побуждающих всех работников производительно
трудиться.
Под социальными методами понимают
методы, связанные с социальными отношениями, а также моральным и
психологическим воздействием.
Среди частных методов
проектирования системы управления персоналом можно назвать планирование, организация, координация,
мотивация, контроль и учет.
Планирование представляет собой действие,
основанное на прогнозировании, включая разработку стратегии, системы целей
организации и способов их достижения.
Организация предполагает проектирование деятельности компании, ее
структуры, определение взаимосвязей элементов организации, распределение
полномочий, задач и ответственности. Функция организации в проектировании
системы управления персонала определяет жесткие, статические взаимосвязи между
элементами организации как системы.
Координация дополняет организацию, за счет нее деятельность элементов
организации согласуется в динамике.
Мотивация побуждает работников к действиям по достижению целей организации.
Контроль и учет обеспечивают обратную связь в проектировании системы
управления персоналом.
Важнейшим элементом при проектировании системы управления персонала
выступают технологии управления персоналом в организации. Под технологией
следует понимать набор методов для достижения цели. Выделяют следующие
технологии:
-
многозвенные- это серия взаимосвязанных задач, выполняемых
последовательно при проектировании
системы управления персоналом (принятие управленческих решений на каждом этапе
трудовой жизни работника);
-
посредничество
услуг одними группами людей
другим в решении конкретных задач;
-
индивидуальные (с конкретизацией приемов и
применительно к отдельному работнику).
Таким образом, при проектировании системы управления персоналом в
организации используют специально разработанные принципы и методы.
2. Организационно-
экономический анализ системы управления персоналом в ООО «Роспечать»
2.1. Общая
характеристика ООО «Роспечать»
Общество с ограниченной ответственностью «Рознично- оптовая служба
Печати» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации,
Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими
правовыми актами для осуществления
производственной и хозяйственной деятельности, выполнения работ и
осуществления торговли, а также услуг,
предусмотренных предметом и основными задачами деятельности общества.
Местонахождение общества (почтовый адрес): г. Новосибирск, ул. Потанинская,
3А.
Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в
соответствии с Конституцией Российской Федерации, действующим законодательством
Российской Федерации, Уставом и локальными нормативными актами Общества.
Общество имеет печати со своим наименованием, расчетный счет в рублях и
иностранной валюте в учреждениях банков.
Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а
так же извлечение прибыли.
Общество может иметь
гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для
осуществления следующих видов деятельности:
- оптово-
розничные поставки, периодические поставки печати населению;
-
юридическое и финансовое обслуживание;
-
производство и реализация товаров народного потребления
и продукции производственно-технического назначения;
Общество
может осуществлять внешнеэкономическую деятельность и другие виды деятельности,
не запрещенные законом.
2. 2. Трудовой потенциал организации
В рамках данной главы проводом анализ
трудового потенциала организации как объекта управления.
Общая численность всех работников организации составляет 102 человека.
В таблице 1 представлены данные об
обеспеченности трудовыми ресурсами ООО
«Роспечать» в 2002-2003 годах
Таблица
1
Обеспеченность
трудовыми ресурсами ООО «Роспечать» в 2002- 2003 годах
|
Категория персонала
|
2002 год, чел
|
Структура, %
|
2003 год, чел
|
Структура, %
|
|
ВСЕГО
|
102
|
100,00
|
102,00
|
100,00
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
Руководители
|
3
|
2,94
|
3,00
|
2,94
|
|
Специалисты
|
11
|
10,78
|
11,00
|
10,78
|
|
Служащие и ИТР
|
28
|
27,45
|
28,00
|
27,45
|
|
Рабочие
|
60
|
58,82
|
60,00
|
58,82
|
Как видно из таблицы 1,
наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов предприятия занимают
рабочие (60 %) . Более того, следует отметить, что структура и обеспеченность
организации трудовыми ресурсами за
2002-2003 годы не менялась.
На рисунке 2
отражена структура трудовых ресурсов организации.
Рис. 2. Структура трудовых
ресурсов ООО «Роспечать»
Как видно из рисунка 2, наибольшую долю в структуре трудовых
ресурсов организации занимают рабочие ( 58,8 %), а наименьшую - руководители (2,9 %).
Так как наиболее сложным при расчете фонда оплаты труда является расчет оплаты труда специалистов,
руководителей, служащих и ИТР, то более подробно рассмотри определение годового
фона оплаты труда именно этих категорий персонала предприятия.
В таблице 2
представлен расчет годового фонда
оплаты труда только руководителей,
специалистов, служащих и инженерно-
технического персонала ООО «Роспечать» .
Таблица 2
Расчет годового фонда оплаты
труда руководителей, специалистов, служащих и инженерно- технического персонала
ООО «Роспечать»
|
Наименование работников
|
Численность, чел.
|
Тарифный коэффициент
|
Разряд
|
Затраты на зарплату, тыс. руб.
|
Динамика, тыс. руб.
|
|
2002 год
|
2003 год
|
|
РУКОВОДИТЕЛИ
|
|
|
|
|
|
|
|
Генеральный директор
|
1
|
10,07
|
18
|
50,35
|
60,42
|
10,07
|
|
Директор по производству
|
1
|
9,07
|
17
|
45,35
|
54,42
|
9,07
|
|
Директор по экономике и
финансам
|
1
|
9,07
|
17
|
45,35
|
54,42
|
9,07
|
|
СПЕЦИАЛИСТЫ
|
|
|
|
|
|
|
|
Помощник директора по
общим вопросам
|
1
|
9,07
|
17
|
45,35
|
54,42
|
9,07
|
|
Начальник сметно-экономического
отдела
|
1
|
9,07
|
17
|
45,35
|
54,42
|
9,07
|
|
Заместитель начальника отдела
|
1
|
8,17
|
16
|
40,85
|
49,02
|
8,17
|
|
Начальник юридического отдела
|
1
|
9,07
|
17
|
45,35
|
54,42
|
9,07
|
|
Начальник отдела кадров
|
1
|
8,17
|
16
|
40,85
|
49,02
|
8,17
|
|
Главный бухгалтер
|
1
|
9,07
|
17
|
45,35
|
54,42
|
9,07
|
|
Начальник коммерческого отдела
|
1
|
9,07
|
17
|
45,35
|
54,42
|
9,07
|
|
Зам директора по производству
|
1
|
9,07
|
17
|
45,35
|
54,42
|
9,07
|
|
Начальник ПТО
|
1
|
7,36
|
15
|
36,8
|
44,16
|
7,36
|
|
Главный инженер
|
1
|
8,17
|
16
|
40,85
|
49,02
|
8,17
|
|
Главный энергетик
|
1
|
9,07
|
17
|
45,35
|
54,42
|
9,07
|
|
СЛУЖАЩИЕ и ИТР
|
|
|
|
|
|
|
|
Ведущий бухгалтер
|
1
|
4,51
|
11
|
22,55
|
27,06
|
4,51
|
|
Бухгалтер 1 категории
|
1
|
3,53
|
9
|
17,65
|
21,18
|
3,53
|
|
Кассир
|
1
|
2,44
|
6
|
12,2
|
14,64
|
2,44
|
|
Инженер 1 категории
|
1
|
5,1
|
12
|
25,5
|
30,6
|
5,1
|
|
Коммерческий отдел
|
4
|
5,1
|
12
|
102
|
122,4
|
20,4
|
|
Зам начальника ПТО
|
1
|
5,76
|
13
|
28,8
|
34,56
|
5,76
|
|
Диспетчер
|
1
|
5,76
|
13
|
28,8
|
34,56
|
5,76
|
|
Линейный персонал
|
12
|
3,99
|
10
|
234,6
|
281,52
|
46,92
|
|
Отдел главного энергетика
|
5
|
6,51
|
14
|
162,75
|
195,3
|
32,55
|
|
Секретарь- референт
|
1
|
8,17
|
16
|
40,85
|
49,02
|
8,17
|
|
ИТОГО
|
42
|
-
|
-
|
1601,053
|
1918,86
|
317,807
|
Таким образом, суммарные затраты на
оплату труда административно- управленческого персонала в 2002 году составили
1601 тыс. руб., а в 2003 году – 1918 тыс. руб. Из приложения к бухгалтерскому балансу можно увидеть, что общие суммарные расходы на
оплату труда всех работников составили в 2002 году – 64197 тыс. руб., а в 2003
году – 55934,8 тыс. руб. В эти расходы также включаются выплату заработной
платы рабочим на предприятии. Таким образом, расходы на оплату труда рабочим в
2002 году составили – 62595,9 тыс. руб., а в 2003 году – 54015,94 тыс. руб.
Как видно из
таблицы 2, в 2003 году на предприятии наблюдается рост всех затрат на оплату
труда работников административно- управленческого персонала по штатному
расписанию. В целом расходы на оплату труда выросли на 317,807 тыс. рублей.
В таблице 3 представлены более
частные показатели анализа использования персонала ООО «Роспечать»
Таблица
3
Система
кадровых показателей в ООО «Роспечать» 2002- 2003 годах
|
№ п/п
|
Наименование показателя
|
Единица измерения
|
2002 год
|
2003 год
|
Динамика
|
|
1
|
Образовательный состав:
|
|
|
|
|
|
неполное среднее
|
%
|
1
|
1
|
-
|
|
общее среднее
|
%
|
2
|
1
|
-1
|
|
среднеспециальное
|
%
|
5
|
1
|
-4
|
|
незаконченное высшее
|
%
|
7
|
5
|
-2
|
|
высшее
|
%
|
85
|
92
|
+7
|
|
2
|
Возрастной состав
|
|
|
|
|
|
до 18 лет
|
%
|
-
|
-
|
-
|
|
18-25 лет
|
%
|
-
|
-
|
-
|
|
26-36 лет
|
%
|
10
|
9
|
-1
|
|
37-50 лет
|
%
|
45
|
52
|
+7
|
|
свыше 50 лет
|
%
|
45
|
39
|
-6
|
|
3
|
Средний возраст работающих
|
лет
|
40
|
40
|
-
|
|
4
|
Структура персонала по
полу
|
|
|
|
|
|
женщины
|
%
|
85
|
90
|
+5
|
|
мужчины
|
%
|
15
|
10
|
-5
|
|
5
|
Распределение по стажу
|
|
|
|
|
|
до 1 года
|
%
|
3
|
3
|
-
|
|
1-3 года
|
%
|
2
|
2
|
-
|
|
3-5 лет
|
%
|
10
|
11
|
+1
|
|
5-10 лет
|
%
|
15
|
9
|
-6
|
|
свыше 10 лет
|
%
|
70
|
75
|
+5
|
Рис. 3. Динамика структуры
персонала ООО «Роспечать» в 2002-2003 годах по образовательному составу
Как видно из рисунка 3, на предприятии наибольшую долю
занимают работники с высшим образованием, причем в 2003 году доля работников с
высшим образованием растет, что является положительной тенденцией в деятельности
предприятия.
Как видно из
рисунка 4, на предприятии наибольшую
долю занимают работники по возрасту
старше 50 лет. Однако в 2003 году наблюдается тенденция к сокращению доли
работников старше 50 лет и росту доли работников в возрасте от 37 до 50 лет.
Таким образом, наблюдается омоложение состава
персонала, что является весьма положительной тенденцией.
Рис. 4. Динамика структуры
персонала по возрасту ООО «Роспечать»в
2002-2003 годах
Рис. 5. Динамика
структуры персонала ООО «Роспечать» в
2002-2003 годах по полу
Как видно из рисунка 5,
наибольшую долю в общей
численности персонала на предприятии
занимают женщины (от 85 до 90 %). Причем в 2003 году наблюдался рост
доли женщин в общей численности персонала.
2.3. Анализ управления персоналом в организации ООО
«Роспечать»
Единоличным исполнительным
органом управления Общества является генеральный
директор, который решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности
действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение
и учет документов по личному составу, за исключением вопросов, отнесенных к
исключительной компетенции собрания участников.
Контроль и управление над
финансовой деятельностью предприятия осуществляется бухгалтерией предприятия, в
ее функции входит:
-
своевременное предоставление финансовых данных
требуемого характера;
-
проведение анализа ежемесячных, ежеквартальных,
ежегодных финансовых отчетов для выявления возможностей улучшения результатов
будущей работы;
-
анализ финансового положения предприятия, обеспечение
возможности повышения эффективности деятельности, общее руководство финансовым
планированием, составление бюджетов, текущее управление движением денежных
средств;
-
обеспечение своевременного привлечения денежных средств
под реальный минимальный проект.
Производственная
структура предприятия состоит из трех
основных модулей, подлежащих управлению.
Рис. 6.
Элементы ( модули) управления персоналом в ООО «Роспечать»
Первый модуль- это
непосредственные торговые павильоны, которые
осуществляют распространение печатных изданий.
Второй модуль включает в себя транспортные, экспозиционные,
ремонтные службы, которые являются вспомогательными в процессе функционирования
предприятия в плане по доставке периодических печатных изданий населению.
Третий модуль
объединяет в себе три функции:
1)
административная работа;
2)
финансовый модуль (ведение внешней отчетности
организации, составление внутренней отчетности, отслеживание финансовых процессов
внутри организации, предоставление отчетности предприятия фискальным органам);
3)
организация договоров на поставку взаимодействия со
сторонними производителями и заключение с ними договоров на поставку и распространение
периодических изданий.
На рисунке 7
(приложение 1) отображена организационно- производственная структура ООО
«Роспечать».
В ООО «Роспечать»
квалифицированные сотрудники работают только в административном корпусе
обслуживания. Организация труда этого
подразделения имеет определенные особенности, так как на рынке периодической
печати этот вид продукции должен быть поставлен бесперебойно в течение всего
дня.
В связи со
спецификой предприятия работники этого
подразделения работают посменно 2 дня через 2 дня, с 8 часов утра до 8 часов
вечера. На такую работу могу претендовать только ответственные и не
обремененные семейными проблемами люди, в основном предпенсионного возраста и
пенсионеры.
Текучесть кадров
существует только на этом подразделении по причинам нарушения трудовой дисциплины, либо нарушения
финансовой дисциплины, то есть присвоение средств предприятия в личных целях.
В целом же персонал организации можно охарактеризовать как стабильный
сплоченный коллектив, преимущественно с работниками высшего образования.
В процессе управления персоналом
руководители предприятия ООО «Роспечать» используют следующие основные принципы
управления :
1)
выработка коллективного принятия решен я на основе мнений руководителей отделов и
непосредственных исполнителей;
2)
принцип оптимального распределения полномочий или
принятия управленческий решений;
3)
принцип сочетания
прав, обязанностей и ответственности;
4)
принцип осуществления системы поощрений и наказаний, то
есть стимулирования и мотивации труда работников организации.
Благодаря следованию вышеназванных принципов в ООО «Роспечать»
создается дружественная атмосфера, так
как каждый сотрудник в итоге заинтересован в результатах своего труда в целом
для всей организации. Благополучие каждого сотрудника организации связано напрямую с результатами
всего предприятия.
В ООО «Роспечать» вопросами
управления персоналом занимается отдел
кадров, который рассматривает кадровые дела по увольнению и принятию новых сотрудников на работу,
ведением трудовых книжек и прочей кадровой работой.
При анализе структуры управления в
ООО «Роспечать» следует отметить, что
главным органом управления является
Общее собрание пайщиков, которое
назначает генерального директора и планирует дальнейшую деятельность работы всей организации. Генеральный
директор, в свою очередь, несет ответственность за текущую деятельность ООО
«Роспечать». Он же назначает ответственных по трем основным направлениям работы
организации:
-
главного бухгалтера, в обязанности которого входит
ведение и организация финансовой отчетности на предприятии;
-
юриста, который ответственен за юридические аспекты
предприятия (договора, работа с редакциями газет, отслеживание тиражей,
бесперебойная работа в целом);
-
сотрудника, обеспечивающего административную работу
(планирование транспортных маршрутов, охрана труда, пожарная безопасность,
ремонт павильонов).
Одним из наиболее важных методов
управления в ООО «Роспечать» является стимулирование труда работников, о
котором будет рассказано ниже.
При анализе управления персоналом в организации наиболее важны моментом
является анализ мотивации трудовой деятельности в организации, представленный
ниже.
Для стимулирования труда
работников руководство ООО «Роспечать» использует экономические, социальные и
административные методы мотивации.
Общая схема используемых в
организации методов комплексной системы
мотивации, существующая на сегодняшний день, представлена в таблице 4. В
таблице 4 в процентах представлена доля
каждого компонента мотивации, определенная путем экспертного опроса работников
организации.
Таблица
4
Комплексная
система мотивации в ООО «Роспечать» и оценка ее компонентов
|
№ п/п
|
Компонент системы мотивации
|
Доля (значимость) компонентов,
%
|
Инструменты, методы
|
Цели
|
|
1
|
Культура организации (система
правил, норм, ценностей, принятых в организации)
|
14
|
устав, стиль руководства,
принципы руководства
|
признание целей организации,
ориентация на перспективу, соглашение интересов
|
|
2
|
Участие работников в
распределении общественных результатов
|
7
|
формы и методы
распределения
|
ориентация на соотнесение
затрат и результатов, готовность к риску
|
|
3
|
Обслуживание персонала
(все формы льгот, преимуществ)
|
16
|
безопасность труда, охрана
здоровья, создание условий для отдыха, спорта
|
социальная защищенность,
рост трудовой активности
|
|
4
|
Рабочие факторы (мероприятия,
направленные на изменение условий выполнения задания)
|
24
|
содержание труда,
расширение зоны труда, ротация (перемещение)
|
гибкость при выполнении
задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность
|
|
5
|
Организация рабочего места
(условия труда)
|
16
|
технические и организационные
средства, физиологические и психологические элементы условий труда
|
удовлетворенность
состоянием рабочего места, удовольствие от работы, увеличение качества работы
|
|
6
|
Регулирование рабочего
времени
|
13
|
гибкий график, сокращение
рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска
|
ответственность и
сознательное использование рабочего времени, эффективность использования времени
|
|
7
|
Кадровая политика
|
10
|
документы, отражающие
кадровую политику
|
самостоятельность,
удовлетворительность, инициативность
|
|
ИТОГО
|
100
|
|
|
Рис.
8. Структура комплексной системы
мотивации труда в ООО «Роспечать» при анализе управления персонала.
Как видно из рисунка 8,
наибольшую значимость из факторов мотивации в организации имеют рабочие
факторы, то есть мероприятия, направленные на изменение условий выполнения
задания). Наименьшую значимость имеет фактор
участия работников в распределении
результатов.
Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ООО «Роспечать» является
заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам
оплаты труда.
В ООО «Роспечать»
используется повременная оплата труда
работников, при которой размер
заработной платы рабочего зависит от тарифного коэффициента, соответствующего
присвоенному квалификационному разряду работника. Сначала устанавливаются
квалификационные разряды по каждому работнику. Затем определяется тарифный
коэффициент по каждому квалификационному разряду. Затем умножением тарифного
коэффициента на число отработанных часов определяется месячный оклад каждого
работника. Далее в размере 40 % от месячного (должностного оклада) определяется
размер премии, выплачиваемой работнику ежемесячно. Годовой заработок каждого
работника определяется умножением месячного заработка на число месяцев в году.
Таким образом, основным стимулом для работника, оплачиваемого по системы
месячных (должностных окладов) является количество отработанных работником
часов.
В ООО «Роспечать» установлено так же единовременное вознаграждение за
выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и
служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.
Помимо выше перечисленных
доплат и надбавок работникам выплачиваются
следующие доплаты и надбавки:
-
оплата за все время сверхурочной работы и в выходные
дни производится в двойном размере;
-
доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки;
-
доплата за классность.
Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с
похоронами, тяжелыми материальными условиями.
Общий годовой фонд
оплаты труда работников ООО «Роспечать» определятся суммированием годового
фонда оплаты труда работников по тарифным ставкам при суммировании премий,
выплачиваемых работникам и всех сумм доплат.
К социальной мотивации управления персонала в ООО «Роспечать» можно
отнести следующие мероприятия:
-
повышение квалификации сотрудников предприятия, их
обучение производится за счет предприятия;
-
оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение
гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.
В таблице 5 представлены затраты организации на социальную мотивацию
работников в 2002- 2003 годах.
Таблица 5
Затраты ООО «Роспечать» в 2002- 2003 годах на социальную
мотивацию управления персоналом
|
№ п/п
|
Наименование компонента
социальной мотивации
|
Затраты , руб.
|
Отклонение в руб.
|
Отклонение в %
|
Тенденция
|
|
2002 год
|
2003 год
|
|
1
|
Повышение квалификации сотрудников
|
23789
|
34567
|
10778
|
45,31
|
↑
|
|
2
|
Оказание помощи женщинам- работницам
|
12345
|
17896
|
5551
|
44,97
|
↑
|
|
|
ИТОГО
|
36134
|
52463
|
16329
|
45,19
|
↑
|
Как видно из таблицы 5, в
организации в 2003 году в ООО «Роспечать» наблюдался рост затрат на социальную
мотивацию работников в среднем на 45 %, что является положительной тенденцией.
Для соблюдения трудовой
производственной дисциплины в ООО «Роспечать» используется административная
мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих
выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании
рапортов линейных руководителей.
За 2002- 2003 годы было подсчитано
число случаев наложения взысканий и прочих административных методов.
Рис.9. Динамика структуры административных методов мотивации при
анализе управления персоналом в ООО «Роспечать» в 2002- 2003 годах
Методом опроса в ООО
«Роспечать» были получены данные об эффективности использования системы
мотивации при управлении персоналом в целом
и отдельных элементов в частности.
Распределение оценок
персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в
таблице 6.
Таблица 6
Оценка персоналом методов
стимулирования, используемых руководством ООО «Роспечать» при управлении
персоналом (по пятибалльной шкале)
|
метод
|
Оценка, ср. балл
|
|
Рабочие
|
Специалисты
|
|
Создание условий труда
|
4
|
4,4
|
|
Вознаграждения:
-
Зарплата
-
Нематериальные выгоды
-
Соц. проблемы (решение)
|
удовлетвор.
стимул
|
исполь-
зование стимула
|
удовлетвор.
Стимул
|
исполь-
зование стимула
|
|
0,5
1,5
2
|
4,2
3,0
2,4
|
1,5
1,5
2,5
|
4,3
3,6
2,5
|
|
Безопасность:
-
риск стать лишним
-
уважение
-
стиль управления
|
4,5
4,0
3,6
|
4,7
4,1
4,0
|
|
Вовлечение в дела:
-
знания целей, задач
- коммуникации
-
участие в решении проблем предприятия
-
отношение в коллективе
|
2,1
3,0
1,4
4,3
|
3,1
3,2
2,6
4,1
|
|
Способность
самореализации:
-
карьера
-
обучение
-
рост мастерства
|
2,1
2,1
3,2
|
3,5
2,0
3,8
|
|
Интерес к работе:
-
управление по целям
-
самостоятельность
-
ответственность
|
3,9
4,2
4,4
|
4,1
4,1
4,1
|
Как видно из таблицы 6, в
ООО «Роспечать», менеджмент компании имеет систему мотивации управления
персонала основными компонентами, которой являются:
1. создание условий труда
2. создание системы
оплаты труда
3. формирование
благоприятных отношений в коллективе
4. предоставление
самостоятельности в работе и спрос за результат.
На следующем этапе
анализа управления персоналом в организации
характеризуем такую форму управленческого воздействия на персонал
как подбор и отбор персонала.
Процесс приема на работу
персонала в ООО «Роспечать» включает несколько
этапов:
1)
определение потребности
организации в сотруднике;
2)
формирование требований к кандидату.
Требования кандидату определяется на основании должностной инструкции или
квалификационной карты, которые содержат набор квалификационных характеристик,
которыми должен обладать сотрудник. Пример должностной инструкции главного
бухгалтера ООО «Роспечать» представлен в приложении 2.
3)
подбор и привлечение кандидатов. Целью этапа является создание
списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.
Основными
методами привлечения персонала в ООО «Роспечать» являются:
1)
поиск внутри организации;
2)
подбор с помощью сотрудников;
3)
самопоявляющиеся
кандидаты;
4)
объявления в СМИ;
5)
выезди в институты и другие учебные заведения;
6)
государственные агентства занятости ( биржи труда и
кадровые агентства города Новосибирска).
Таким образом, в данной главе мы
подробно описали ситуацию, характеризующую систему управления персонала в ООО
«Роспечать». В следующей главе представлены основные практические рекомендации
для ООО «Роспечать», направленные на совершенствование системы управления персоналом
в данной организации.
3. Совершенствование
системы управления персоналом в ООО «Роспечать»
На сегодняшний день в организации существует немало недостатков системы управления и кадровой политики,
которые необходимо устранить. Устранение
недостатков возможно при
осуществлении ряда мероприятий по
направлениям развития и изменения
кадровой политики в организации.
Прежде всего, необходимо провести
ряд реорганизационных мероприятий по развитию системы управления
персоналом и стимулирования труда персонала.
С
этой целью для ООО «Роспечать» в рамках
данной главы предлагается внедрение новых направлений и принципов осуществления политики управления персоналом:
·
человеческие ресурсы – основные активы компании;
·
сотрудник в команде единомышленников – основа успеха
компании;
·
эффективное управление командой, управление человеческими
ресурсами – первостепенная задача менеджеров компании;
·
создание благоприятных условий для работы и творчества –
когда труд приносит сотруднику радость в моральном и в материальном плане;
·
для компании важны профессиональные качества специалиста на
рабочем месте;
·
для компании важны индивидуальные качества личности,
способность к обучению, ориентация на коллективное творчество, открытость,
честность;
·
компания содействует совершенствованию профессиональных
качеств своих сотрудников.
Во – вторых, необходимо провести
расширение направлений по социальной политике руководства в отношении персонала
с целью создания стимулирования труда для обеспечения повышения эффективности трудового процесса. С этой
целью предлагаются следующие направления
части средств от получаемой прибыли на реализацию социальных мероприятий в отношении персонала,
которые представлены в таблице 7.
Таблица 7
Направление средств на социальные мероприятия в рамках
совершенствования системы управления персоналом в ООО «Роспечать» в 2003- 2004 годах (2004 год - прогнозный)
|
Направления расходования средств
фонда
|
Структура в общей сумме средств
в 2003 году, %
|
Предполагаемая структура в
общей сумме средств в 2004 году, %
|
Изменение, %
|
Структура внутри группы в
2003 году
|
Предполагаемая структура внутри
группы в 2004 году
|
Изменение, %
|
|
Развивающие и образовательные
программы, всего
|
67
|
70
|
3
|
100
|
100
|
0
|
|
Обучение персонала
|
|
|
|
57
|
65
|
8
|
|
Переобучение персонала
|
|
|
|
43
|
35
|
-8
|
|
Социальные мероприятия, всего
|
23
|
25
|
2
|
100
|
100
|
0
|
|
Бесплатное питание
|
|
|
|
45
|
50
|
5
|
|
Спортивные мероприятия
|
|
|
|
15
|
25
|
10
|
|
Развлекательные мероприятия
для работников
|
|
|
|
40
|
25
|
-15
|
|
Общественные акции, всего
|
10
|
5
|
-5
|
100
|
100
|
0
|
|
Материальная поддержка незащищенных
работников
|
|
|
|
56
|
57
|
1
|
|
Помощь воспитанникам детских
домов
|
|
|
|
44
|
43
|
-1
|
В рамках
данной главы автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы
управления персоналом в ООО «Роспечать».
В основе
предполагаемых усовершенствований лежит понятие системы оплаты труда. Система
оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.
Постоянная
составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на
основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.
С целью
дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в
определении постоянной составляющей:
-
определить квалификационные уровни работников в рамках
их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом
0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5;
1,75; 2.
С целью
повышения эффективности трудового
процесса работника необходимо ежегодно проводить аттестацию всех работников ООО
«Роспечать» по следующим направлениям.
1.
Квалификация
2.
Профессиональный опыт
3. Стаж
работы
4.
Ответственность
5.
Овладение смежной профессией
6.
Психологическая нагрузка
7.
Физическая нагрузка
8.
Условия труда.
По
каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний
показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника
на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство
работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет
способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению
работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное
отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение
постоянной составляющей дохода.
Переменная
составляющая может формироваться следующим образом:
1)
Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника,
однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения
перевыполнения или невыполнения своих
должностных квалификационных обязанностей;
2)
Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением
экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу
принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии
начисления долей или бонусов;
а)
рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или
увеличение прибыли;
б)
предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;
в)
экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии
при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.
Система штрафных долей или бонусов должна быть
увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:
- не
выход на работу
-
нарушение технологии
- брак
- поломка
механизмов, инструмента
-
нарушение дисциплины
-
нарушение принципов организационной культуры.
3)
Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0¸2),
что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.
4) При
определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты
целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе
автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального
вознаграждения к постоянной зарплате.
Автор не ставит целью получить экономическую
выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента в ООО «Роспечать» – платить
высокую зарплату.
Цель
предложения для ООО «Роспечать» – показать, что рациональный подход к формированию
системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости
обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован,
т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью
создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.
Таким
образом, система оплаты труда после проведенных изменений и совершенствований будет иметь следующий вид:
ЗП = П
(КДУ) + П/,
где, П –
постоянная составляющая;
КДУ – оклад по ставке;
П/ - переменная составляющая;
ЗП –
зарплата;
соотношение П/П/ - £
70% / ³ 30%.
Расчетные
показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ,
что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых
максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже
время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.
В
условиях повышения рентабельности ООО
«Роспечать» имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты,
которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:
1.
Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного
уровня);
2.
Переменной (А) – на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый
«доход по заслугам»;
3.
Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом,
зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный
результат.
Постоянная
компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной
степени ответственного отношения к делу.
Переменная
составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу,
стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она
определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по
шкале (0¸5)
и начисляется в виде процента от оклада (КДУ),
при этом увязывается с КДУ.
Данный подход отображен в таблице 13.
В данном
подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для
сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более
качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.
Таблица 8
Система оплаты сотрудника с
учетом КДУ и ОК
|
Оценка качества
|
Процентное повышение зарплаты по уровням (КДУ)
|
|
V
|
IV
|
III
|
II
|
I
|
|
5
|
12%
|
12%
|
18%
|
18%
|
0
|
|
4
|
12%
|
12%
|
16%
|
0
|
0
|
|
3
|
КДУ
|
КДУ
|
КДУ
|
КДУ
|
КДУ
|
|
   2
|
Перевод на более
Низкий КДУ
Увольнение
|
  1
|
Переменная
составляющая (Б) определяется с целью – увязать эффективную работу
работника участка (отдела) и
предприятия.
Менеджмент
определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет
процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия;
руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный
начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и
т.п.)) определяет долю работника.
Таким
образом, переменная «Б» – это процент от прибыли ООО «Роспечать». Следовательно,
материальный доход работника включает:
1.
Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;
2. Оценку
личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при
выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;
3. Оценку
его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на
основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного
подразделения (% дохода предприятия).
Данная
система обеспечивает:
1.
Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает
бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;
2.
Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей
в рамках его функционала;
3.
Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей
эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения
дивидендов.
Таким
образом, в целях создания эффективной системы управления персоналом в ОООО
«Роспечать» необходимо осуществить действия в следующих направлениях:
1.
Дифференциация оплаты труда:
-
управленцы, то есть менеджмент;
-
специалисты
подразделений;
-
основное производство.
2.
Гарантированная ставка (постоянная составляющая)
обязательное условие.
3.
Решения об использовании системы оплаты труда должны
приниматься на основе:
-
возможностей изменений;
-
перспектив развития изменений;
-
определение приоритетов в оплате.
4.
Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде
всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы
стимулирования персонала.
Таким
образом, автор предложил путь совершенствования системы управления персоналом в
ООО «Роспечать», как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях
эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода
управления.
Заключение
Эффективная работа предприятия – это, прежде всего, эффективная работа
персонала от руководителя до рабочего, и поэтому управленческий фактор в достижении целей организации играет
не маловажную роль.
Целью данной работы было изучение, анализ и совершенствование системы управления персонала ООО «Роспечать».
Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты
показывают роль и значение системы управления персоналом в деятельности
предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия.
В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике:
понятие, методы и способы управления персоналом, рассмотрены некоторые классические теории управления
персоналом, включающие в себя содержательные и процессуальные моменты.
В рамках второго разделы были
проанализированы основные показатели
деятельности ООО «Роспечать», дана оценка существующей системы управления
на предприятии. В результате проведенного
анализа было установлено, что существующая система управления персоналом в ООО
«Роспечать» является не вполе эффективной, в связи с чем, в рамках третьей
главы были предложены основные рекомендательные
мероприятия, которые преимущественно были направлены на
совершенствование системы мотивации труда персонала в ООО «Роспечать» (в части
улучшения оплаты труда на предприятии, направленные на повышение эффективности
деятельности предприятия).
Список литературы
1.
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология
формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.
2.
Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием
на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.:
Экономика, 1997. – 368 с.
3.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД»,
1997. – 286 с.
4.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.:
Высшая школа, 1994.- 224 с.
5.
Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.:
ИНФРА – М, 1998. – 189 с.
6.
Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное
пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 1996. – 80 с.
7.
Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.:
Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 1992. – 162 с.
8.
Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А.
Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 432 с.
9.
Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под
ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996. – 384 с.
10.
Самылин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. –
Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 480 с.
11.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. –
СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.
12.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО
«Бизнес – школа «Интел – синтез», 1998. – 368 с.
13.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.
– М.: Дело, 1997. – 336 с.
14.
Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в
малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 1996 – 206 с.
15.
Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление
в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. – М.: ИНФРА –
М, 1996. – 224 с.
16.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. – М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996. – 300 с.
Приложение 1
Организационная структура ООО «Роспечать»
|
Линейный персонал – 12
ч.
|
|
Рис. 7. Организационная структура ООО «Роспечать»
Приложение
2
ООО «РОСПЕЧАТЬ»
«УТВЕРЖДАЮ»
Директор
ООО «Роспечать»
_______________Д.Я. Фукс
«____»______________200__ г.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ГЛАВНОГО
БУХГАЛТЕРА
1.
Должностные обязанности
1)
Осуществляет организацию бухучета хозяйственно-
финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых
и финансовых ресурсов, сохранностью собственности.
2)
Формирует в соответствии с законодательством о бухучете учетную политику,
исходя из структуры и особенностей деятельности фирмы.
3)
Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего
плана счетов, форм первичных учетных документов.
4)
Обеспечивает порядок проведения инвентаризации.
5)
Организует учет имущества поступающих основных средств
товарно-материальных ценностей и
денежных средств.
6)
Обеспечивает законность, своевременность и правильность
оформления документов, расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление
налогов и сборов в бюджеты всех уровней.
7)
Осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления
первичных документов, расчетов и
платежных обязательств.
8)
Участвует в проведении экономического анализа
деятельности предприятия.
9)
Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного
расходования денежных и
товарно-материальных ценностей.
10)
Обеспечивает
составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах,
об использовании бюджета.
11)
Оказывает
методическую помощь работникам подразделений фирмы по вопросам бухгалтерского учета и
контроля.
12)
Руководит работниками бухгалтерии.
ДОЛЖЕН ЗНАТЬ:
-
постановления, приказы по вопросам бухучета и
составления бухгалтерской отчетности;
-
гражданское право, финансовое и налоговое
законодательство;
-
структуру предприятия и перспективы его развития;
-
положения и инструкции по организации бухучета в фирме;
-
прядок ведения операций
и организацию документооборота по участкам учета;
-
формы и порядок финансовых расчетов;
-
методы экономического анализа;
-
порядок оприходования, хранения и расходования средств
фирмы;
-
правила расчета с дебиторами;
-
условия налогообложения;
-
Правила проведения инвентаризации денежных средств и
ТМЦ;
-
Порядок и сроки предоставления бухгалтерской
отчетности;
-
Основы технологии производства;
-
Рыночные методы хозяйствования;
-
Правила и нормы охраны труда.
ТРЕБОВАНИЯ К КВАЛИФИКАЦИИ
Высшее профессиональное
образование и стаж финансово- бухгалтерской
работы не менее 5 лет.