Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений. [2]

К преимуществам дивизионной структуры относятся:

·        она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

·        обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

·        при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

·        более тесная связь производства с потребителями.

К недостатком дивизионной структуры относятся:

·        большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

·        разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

·        основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

·        дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

·        в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном экономическом положении государства.[3]

При данной структуре, возможно, воплотить большую часть идей современной философии качества.

1.2. Менеджмент тотального качества – современная философия управления организацией

Философия управления тесно взаимосвязана с другим неотъемлемым элементом управления - философией качества, которая задает цель и направление деятельности организации, в то время как философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели.

Стремление стимулировать производство товаров, не имеющих конкурентов на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название - управление тотальным качеством (TQM).

TQM охватывает четыре сферы: уровень качества продукции, удовлетворенность персонала, удовлетворенность клиентов и финансовые результаты.

Total Quality Managment - философия управления успешно стартовала много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград, которые присуждаются компаниям, демонстрирующим наивысшее качество производимой продукции.

Япония. В 1951 году здесь впервые была учреждена национальная премия в области качества имени Э. Деминга, американского специалиста в области статистики, который выдвинул идею о важности улучшения качества и предложил методологию его повышения. Работы Э. Деминга стали основой развития новых методик управления тотальным качеством.

Соединенные Штаты Америки. В середине 1980- х годов была учреждена национальная награда в области качества имени Малкольма Болдриджа (министра торговли правительства США). Критерий, по которым присуждается эта награда, включают в себя семь направлений: нацеленность на потребителя и его удовлетворение, результаты в области качества и производства, управление качеством, развитие человеческих ресурсов и совершенствование управления, стратегическое планирование в области качества, информация и анализ, лидерские возможности высших менеджеров.

Европа. В 1993 году Европейским фондом по контролю качества и Европейской организацией по качеству была учреждена Европейская награда за качество. Она присуждается компаниям, которые достигли высших показателей по определенным критериям: лидерские способности, управление человеческими ресурсами, политика и стратегия, ресурсы, процессы, удовлетворение людей, удовлетворение заказчиков, воздействие на общество, результаты ведения бизнеса.

Несмотря на то, что Европа немного запоздала с учреждения наград в области качества, она явилась инициатором создания международных, признанных во всем мире стандартов качества ISO 9000, которые регламентируют производство, тестирование продукции, обучение персонала, ведение документации и определение дефектов. Процесс получения сертификата качества ISO 9000 включает в себя проведение аудиторской проверки качества раз в 6 месяцев, которые осуществляется уполномоченным экспертом ISO (Международной организацией стандартов).

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствование этих трех составляющих - продукции, организации, персонала - позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании.

Принцип действия можно сравнить с мячом, лежащим на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч оставался на определенном уровне, его придется специально удерживать, поддерживать снизу или подтягивать вверх.

TQM включает два механизма: Quality Assurance и Quality Improvements. Первый поддерживает необходимое качество и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в данном товаре или услуге. Второй предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма - обеспечение гарантированного уровня качества (QA) и его повышение (QI) - позволяют постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

Для того чтобы механизмы работали, необходимы некоторые дополнительные условия. В первую очередь, это установление своего рода соглашений с менеджерами компании, персоналом и клиентами. Система TQM действует только тогда, когда в ней участвуют все названные лица. Она нацеливает на совершенствование организации в целом, и именно поэтому вовлекает в процесс всех людей, работающих в компании - от директора до рядового сотрудника.

В классической структуре компании, иерархической пирамиде, ответственность за качество работы сосредоточено на вершине, то есть на руководителе, а при внедрении TQM ответственность несут все. Причем эта ответственность отнюдь не декларативна,  а реальна и конкретна. Каждый отвечает за свою часть, а значит вправе влиять и на принятие стратегических решений. В первую очередь, это выгодно руководителю, так как позволяет разгрузить его рабочее время, освободить от необходимости контролировать всех и вся, переключиться с решения текущих проблем на более значительные цели.

Улучшение дел в компании на базе TQM стоит начинать с изучения образа фирмы в глазах его клиентов, с «измерения» их удовлетворенности работай фирмы. Сам процесс измерения достаточно труден и ответственен для одного и даже нескольких человек, и поэтому в нем должно принимать участие по возможности большее количество сотрудников. Второй шаг - оценка удовлетворенности самих сотрудников компании. Это означает, что нужно определить, как они представляют себе политику фирмы, собственную ответственность, результаты своей и общей работы. Не менее важное измерение - финансовые результаты, в том числе стоимость соответствия уровню качества (цена качества). Когда подготовительная часть закончена, она становится базой для определения приоритетов совершенствования качества. Далее формируются проектные группы, так называемые команды усовершенствования (improvement teams), которые и разрабатывают конкретные программы, планы действий. Они комплектуются сотрудниками разных отделов и имеют точно заданную цель, реальный бюджет и полномочия, а также инструкции по отчету высшему руководству и владельцам компании.

Где работают люди, там совершаются ошибки. Это неизбежно. Максимальное число ошибок, которое еще не снижает качества ниже допустимого уровня, фиксируется в технологической документации и является объектом контроля. Основной принцип контроля состоит в следующем: если ошибок избежать невозможно, то следует стремиться оперативно их обнаружить и сообщить тому, кто их совершил; не допускать после обнаружения ошибки доведения производства данного продукта до финальной стадии с тем, чтобы избежать излишних затрат. По сравнению с традиционной системой контроля качества, в TQM акцент переносится с контроля результата на контроль процесса. Для усиления контроля качества не обязательно увеличивать число проверок или расширять штат проверяющих. Система управления качеством приводит к тому, что каждый может проверить и оценить работу любого. Качество должно быть заложено в продукт, причем с первых этапов его концептуальной разработки. Лишь 15- 20 % проблем с качеством продукции возникают по вине непосредственных исполнителей, а 80- 85 % - по вине управленческих систем, ответственность за функционирование которых несет топ- менеджмент. Решение этих проблем требует целенаправленной корректировки.[4]

Качество продукции формируется в процессе всей деятельности предприятия и может быть обеспечено лишь в том случае, если весь персонал принимает участие с нужной мерой ответственности.

2.    Содержание философии управления и их реализация на предприятии

2.1. Краткая характеристика ОАО «Интур-Хабаровск»

В Хабаровском крае туристская отрасль определена как одна из наиболее перспективных и динамично развивающихся отраслей в экономике края. Уже с середины 90-х годов, после упомянутой депрессии, начинается постепенный подъем туристской активности в крае. В 1996 году в крае было оказано туристско-экскурсионных услуг на общую сумму 131 млрд. рублей (неденоминированных), или в 1,6 раза больше, чем в 1995 году, за рубеж выехало более 60 тыс. туристов – жителей края. Однако число посещений края иностранными туристами сократилось до 20 тыс. человек, в то время, как до депрессии, в 1992 году их было 36 тыс. человек.

В последующие годы падало как число иностранных туристов, въезжающих в пределы края (до 14,9 тыс. человек в 1999 году), так и жителей края, выезжающих за рубеж (до 37,3 тыс. человек в 1999 году). В этом же 1999 году до 7,4 тыс. человек сократилось число занимающихся в крае внутренним туризмом. Но уже с 2000 года идёт подъем активности по всем позициям туристской деятельности.

В 2002 г. число въезжающих иностранных туристов достигло 28,9 тыс. человек, выезжающих за рубеж жителей края – 69,5 тыс. человек, а занимающихся внутренним туризмом – 22,0 тыс. человек. В 2004 г. эта тенденция сохранялась. Основная масса въезжающих в край иностранных туристов – китайцы. Если в 2000 г. край посетили 13102 гражданина КНР, то в 2002 г. – 16643, а в 2003 – 17214. Второе место занимают японские туристы: в 2000 их было 5788 человек, в 2002 – 8700, в 2003 – 9500.

В 2004 г в крае было 122 туристские компании, из которых лишь 2 муниципальные и некоммерческие предприятия, а остальные имеют частную или смешанную формы собственности. Основные услуги, представляемые этими фирмами, связаны с размещением и проживанием (около 43%), питанием (около 32%), транспортным обслуживанием (около 15%) , экскурсионным обслуживанием (около 7%) и оплатой гидов-переводчиков (около 5%). Помимо этого в затратах фирм существенное место занимают медицинское и визовое обслуживание, страхование туристов.

Спектр направлений в рамках общих тенденций развития туризма в крае весьма широк. В ближайшие годы следует ожидать достаточно активного поступательного развития въездного, выездного и внутреннего туризма (по экспертным оценкам, с приростом на 7-8%, 10-15% и 15-20% в год, соответственно). Основные приоритеты край отдает развитию въездного и внутреннего туризма. Будут совершенствоваться и развиваться природно-познавательные виды туризма – экологический, этно-экологический, историко-географический, круизный, научный (различных форм), охотничий, рыболовный и др., а также деловой, "шоп-туринг", экскурсионный.

ОАО "Интур-Хабаровск" - крупнейшая туристическая компания на Дальнем Востоке, организованная в 1958 году, является владельцем гостиничного комплекса "Интурист", включающего в себя большой автопарк и рестораны - "Красный Зал" - русская и европейская кухни, "Юнихаб" - японская кухня, "Корея Хаус" - корейская кухня.

Основой бизнеса ОАО "Интур-Хабаровск" является въездной и выездной туризм, коммерческая деятельность и торговля. Компания является владельцем сети магазинов - торговый дом "Интур", магазины "Детский Мир", "Спорт-Интур", "Тысяча мелочей", "Мир подарков" и торговый комплекс "Фуджи - Алькор".

В компании работают 700 профессиональных специалистов в области туризма и коммерции. ОАО располагается по адресу г. Хабаровск, Амурский бульвар, 2, тел/факс: (4212) 327966, 326396.

Данное ОАО — универсальное и многоотраслевое предприятие.

За последние два года число рабочих мест здесь увеличилось более чем на 60 и на сегодняшний день составляет порядка 800. В минувшем году на одного работающего было перечислено налогов 82 тыс. рублей, в том числе в краевой бюджет 45 тыс. рублей.

Велика популярность гостиницы среди гостей города, прибывающих к нам со всех концов России и из многих стран мира. Почти за 25 лет число воспользовавшихся услугами гостиницы людей превысило 2 миллиона. Особенно возрос наплыв приезжающих после того, как Хабаровск стал центром Дальневосточного федерального округа.

Гостиница постоянно и динамично развивается. За последние два года здесь создан современный бизнес-центр, заметно улучшены инфраструктура приема гостей, условия проживания в номерах, все виды обслуживания. Высококачественными услугами прачечной охотно пользуются не только клиенты гостиницы, но и горожане, различные организации города.[5]

Трудно перечислить все возможности ОАО «Интур-Хабаровск», предоставляющего клиентам сотни различных услуг, но несомненно одно: все, кто воспользуется этими услугами, остаются вполне довольными.

2.2. Философия управления организацией на примере

«ОАО Интур-Хабаровск»

В недавнем прошлом критика туристской системы управления (менеджмента) была одним из популярных видов состязания в стране. Участники этой игры обычно оперировали четырьмя специфическими требованиями:

Туристская индустрия Хабаровска постоянно теряет свою долю в туристском рынке из-за недостатка энергичных продаж, слабой производительности, высоких цен и географического положения.

Туристская деятельность, слабо связанная с Западом, не так быстро растет, как в других регионах страны.

Туристская деятельность и ее распространенность излишне фрагментарна во многих направлениях, что требует для удовлетворения спроса, а также для эффективного обслуживания внутреннего рынка затрат, крупного иностранного участия (например, в системе авиадоставок, использования компьютеров).

Туристский менеджмент ОАО «Интур-Хабаровск» не полностью осознал важность обязательного обучения предпринимательству.

Очевидно, что значимость этих требований будет варьироваться из года в год, от одного туристского периода к другому. Меры, предпринимаемые, ОАО «Интур-Хабаровск» и другими туристскими компаниями края и местными правительствами, направлены на учет каждого пункта этих требований. Общественное мнение вокруг этих исправительных мер выступает в поддержку определенного риска, в частности по проблемам социального туризма, что может скорректировать основные проблемы туристского менеджмента.

Многие годы ОАО «Интур-Хабаровск» (в общем-то, с участием других туристских организаций страны) не осознавали, что они должны управлять своим туристским бизнесом, а не он управлять ими. Очень часто менеджмент видит свою рабочую задачу в решении проблем по мере их возникновения, а не в ожидании проблем, идя им навстречу и готовясь решать их заранее.

Под давлением увеличивающейся конкуренции, руководство ОАО «Интур-Хабаровск» осознает необходимость базовых перемен в философии управления

До недавнего времени ОАО «Интур-Хабаровск» были выдвинуты следующие задачи: покрыть возврат инвестиций, поделить рынок, улучшить технологию туризма и.т.д.

ОАО «Интур-Хабаровск» рассматривала возможность инвестиций в систему подготовки среднего управленческого звена кадров туризма, занятых туристской деятельностью в представительствах и агентских структурах, вовлеченных в формирование туристского потока из России в Китай и Японию. Целью нового проекта было иметь доход не менее чем 25 процентов. В проекте придавалось большое значение, казалось бы, несущественным моментам: открытию учебных программ, новых образовательных структур, дополнительному оснащению офисов, в частности прием карточек «Visa» в Хабаровске, обмена китайской и японской валюты, а так же  нужным оборудованием и т. д.

Реализация проекта дала планируемый результат, и к концу 2003 года 25-процентный возврат по инвестициям был достигнут.

Туристские организации Хабаровска, в том числе ОАО «Интур-Хабаровск», столкнувшись с ростом конкуренции малого туристского предпринимательства, когда были введены низкие тарифы на пребывание индивидуалов, проживающих на частном секторе, снизили на 50 процентов тарифы на размещение в гостиницах города.

Для решения данной проблемы ОАО «Интур-Хабаровск» защищая свой внутренний рынок, создало действенную конкуренцию малому бизнесу туризма, повысив комфортабельность обслуживания в гостинице "Интурист", расширив круг услуг оказываемых своим клиентам.

Противодействуя в течение ряда лет неконкурентным издержкам, руководство ОАО «Интур-Хабаровск» в конце 2003 года провело серьезное исследование.

Это позволило вскрыть причину и выявить следствие:

·        руководство мудро отменило резерв в 30 процентов мощностей комплекса на случай непредвиденного рывка в спросе на размещение посетителей комплекса в активный сезон.

С тех пор условия рынка на гостиничный спрос изменились, отпала необходимость в наличии свободной квоты мест на «всякий случай».

Указанная квота была передана для реализации среднему и низовому звеньям менеджеров по загрузке комплекса.

В последние годы прекратился скрытый рост прибыли в ОАО «Интур-Хабаровск». Правление теперь осознает, что высокий процент их управленческих ресурсов был растрачен. Тем не менее, они пришли к пониманию, что первичное звено управления, а не высшее руководство, в действительности ежедневно чувствует уменьшаются ли издержки, реализованы ли туры и увеличилась ли продажа. Такая логика привела к крупным организационным переменам в системе управления ОАО «Интур-Хабаровск», поставила перед ними цель делегировать большую ответственность низовому уровню управления.

Как следствие, большое число менеджеров по всей вертикали сверху вниз, сами проявляли заботу по всем существенным проблемам туристского бизнеса. И стало намного легче выделять талантливых исполнителей от посредственности на ранней стадии их карьеры.

Туристские структуры управления туризмом в России в меньшей степени имеют тенденции к делегированию ответственности среднему звену руководства, нежели компании США и Западной Европы. Очень часто кажется, что это остаточное явление для компаний с автократическими характеристиками на начальной стадии роста. Во многих компаниях, где директора чувствуют себя всезнающими, среднее и начальное звенья менеджеров имеют мало возможности руководить, и вынуждены исполнять политику, определенную свыше.

До недавнего времени руководители высшего звена ОАО «Интур-Хабаровск» гордились способностью быстро принимать решение, хватаясь за дела большого значения. Эти решения касаются многих проблем туристской индустрии: конкуренция, перенасыщения рынка однообразными услугами, излишек предложений, потери рынка сбыта, неэффективного использования людских ресурсов и низкой рентабельности.

И все-таки принятие практических решений не требует использования компьютеров или соответствующих математических методов. Большинство ошибочных решений может выявить отсутствие некоторых простых, но жизненных фактов. Чтобы исключить такие ошибки, руководители ОАО «Интур-Хабаровск» следуют пяти простым принципам:

1. «Остерегайтесь бухгалтеров».

В течение ряда лет ОАО «Интур-Хабаровск» содержало большое технологическое управление для поддержания современного имиджа туристского инжиниринга. Управление постоянно теряло деньги, но продолжало функционировать, так как казалось весомым звеном в основной цепи деятельности, но когда объективный анализ показал, что это управление убыточно, компания приняла меры и ликвидировала его, высвободив действующий капитал.

2. Остерегайтесь заказчика.

Во время дефицита гостиничных и туристских услуг в 70-80-х гг. туристская индустрия СССР приобретала все, что она желала. Туристские, управленческие и стоимостные решения могли приниматься без глубокого изучения запросов покупателя. Но в 90-е г. в России возник широкий рынок продаж. И правление ОАО «Интур-Хабаровск» должны теперь считаться с возрастающей оценкой потребностей покупателя, чтобы скорректировать предложения и спрос.

3.     Присматривайтесь к конкурентам.

ОАО «Интур-Хабаровск» не учитывало возможную реакцию конкурентов на их решения. Новые пакеты туров вводятся зачастую на основе предположения, что они завоюют рынок, но к удивлению руководства ОАО «Интур-Хабаровск» конкуренты быстро перехватывают замысел и вскоре сами восстанавливают свою долю на рынке.

4.     Экономь рубли, но не копейки.

ОАО «Интур-Хабаровск» затрачивало усилия, чтобы дотошно контролировать все незначительные статьи расходов, ставя в один ряд правила для тех, кто должен путешествовать первым классом и одновременно детально наблюдая за статьями основных расходов ниже уровня 25 тысяч рублей, в тоже время не установили эффективного контроля над крупными расходами, оценивая ситуацию, при которой их крупные капитальные затраты достигнут запланированных результатов.

Придерживаясь данных принципов, руководство ОАО «Интур-Хабаровск» стремиться решать задачи, возникающие перед организацией, использовать современные методы управления, формируя собственную философию управления, целью которой является – результат, т.е. постановка целей и достижение их.[6]

3. Пути улучшения принципов управления организации на примере ОАО «Интур-Хабаровск»

Одним из способов улучшения принципов управления ОАО «Интур-Хабаровск» является отказ от сложившейся у части высшего управления привычки удовлетворяться состоянием прошлых лет, вместо активного поощрения конструктивной неудовлетворенности у исполнительного аппарата компании.

Различие между двумя подходами может быть подтверждено опытом двух американских компаний. В первом случае, система управления - от низового менеджера по продаже до управляющих предприятиями - потратила много времени в поисках того, что может быть улучшено, и как спланировать то или иное действие. Было выявлено широкое разнообразие новых идей, включая адвертайзинг, рынок, технологию и ресурсы. Поиски средств улучшения технологии туризма продолжались даже тогда, когда предприятие стало одним из самых современных и эффективных в туристском бизнесе, а рыночная ситуация была исключительно благоприятной.

Наоборот, управление второй компании проводило свое время, описывая в деталях текущие методы оперативного воздействия и поясняя, почему они самые лучшие. Некоторые менеджеры защищали свою текущую практику, заявляя о ее эффективности: "Мы руководим этим делом, используя сложившуюся методику в течение 20 лет, следовательно, это должно быть верно". Было мало явных свидетельств того, что действующее руководство обращает внимание на здравость текущей политики и практики. Обе компании представляли собой резкий контраст. На одном из брифингов руководства второй компании новые предложения были раскритикованы детально и, как обычно, отвергнуты. В другой компании новые предложения были с интересом проанализированы и улучшены в ходе дискуссии. В этом разница между упадком и жизнеспособностью.

Многие компании идут на крайние меры с целью поддержки творчества и новаторства по каждому аспекту туристского бизнеса. Некоторые делают это практически осознанно, что помогает им в построении базовой философии управления. И все-таки переход к постоянству конструктивной неудовлетворенности характеризует успех многих компании. В практике управления таких компаний отношение к данному аспекту более значимо для долгосрочной рентабельности, нежели собственно к продукту, процессу или рынку.

Атмосфера конструктивной неудовлетворенности может на первых порах возникать на стадии академической концепции. Это можно проиллюстрировать на опыте наиболее жизнеспособных двух гостиничных комплексов, например АТК "Измайловское" (Москва) и гостиницы "Красноярск" (г. Красноярск). Каждый год управление этих предприятий готовит программу улучшения эффективности работы. Экономия, возникающая в ходе реализации этого плана, покрывающая все аспекты бизнеса, позволяет предприятиям преодолевать давление по уровню заработной платы и выравнивать материальный рост цен в течение ряда лет, а также обходить своих конкурентов в росте доходов и прибыли, возвращаемой на воспроизводство уставной деятельности.

Основная причина ухудшения положения России на рынке всемирной туристской конкуренции коренилась в провалах российских специалистов управления туристским бизнесом в стране. Отсутствие твердых и достижимых целей, нежелание вовлечь средних управленцев в процесс принятия решений, чрезмерное увлечение "суждениями", вместо реального учета фактов, и отсутствие философии конструктивной неудовлетворенности неизбежно привели к замораживанию доверия и движения, необходимых для успеха в развивающемся рынке всемирного туризма. Поэтому ОАО «Интур-Хабаровск» должно прийти к осознанию необходимости изменить практику своего управления для достижения целевых результатов.[7]