Содержание
1. Роль и
место планирования в управлении предприятием 3
2. Сущность
и структура стратегического планирования.. 5
3.
Планирование цены... 10
4. Расчет
баланса рабочего времени.. 13
Список
литературы... 16
1. Роль и место
планирования в управлении предприятием
Планирование – важная
функция управления любым предприятием.
Многолетний опыт
зарубежных фирм и российских предприятий показал, что недооценка планирования
предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму,
игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к
неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.
Грамотные руководители
хорошо знают, что все великие битвы сначала выигрывают на бумаге – на плане, а
только потом в реальной действительности. Рынок не подавляет и не отрицает
планирование вообще, а только перемещает эту работу в первичное производственное
звено. Даже в стране в целом сохраняется необходимость планирования, и его
нельзя полностью заменить невидимой регулирующей рукой рынка. Государство
должно планировать стратегию своего экономического развития, решение глобальных
экологических проблем, крупных социальных и научно-технических программ, распределение
бюджета страны, расходы на оборону и др. Успешно работающие предприятия
осуществляют не только стратегическое (долгосрочное) планирование, но и детальную
разработку оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже
рабочему месту. Календарные планы (месячные, декадные, квартальные,
полугодовые), конкретизирующие цели и задачи предприятия, включают сведения о
заказах, об обеспеченности их материальными ресурсами, о степени загрузки
производственных мощностей и их использовании с учетом срока исполнения каждого
заказа. В них предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей,
замену оборудования, обучение работников и др. в условиях хозяйствования
предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе[1].
Поэтому важно хорошо
подготовится к началу ведения предпринимательской деятельности, уметь составить
продуманный и всесторонне обоснованный детальный план – документ, определяющий
стратегию и тактику ведения бизнеса, технологию, организацию производства и
реализацию продукции. Наличие такого плана позволяет активно развивать
предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы, а
также[2]:
- максимально использовать конкурентные
преимущества предприятия, предотвращать ошибочные действия;
- использовать инновации в своей
деятельности;
- своевременно принимать защитные меры
против разного рода рисков;
- объективно оценивать результаты
производственной и коммерческой деятельности предприятия.
Одновременно план является руководством к действию. Он используется
для проверки идей, целей, для управления предприятием и прогнозирования результатов
деятельности. По мере реализации и при изменении обстоятельств план может
уточняться путем корректировки соответствующих показателей.
План необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям.
Стратегическое планирование (определение общей стратегии) осуществляется высшим
руководством предприятия, а разработкой годовых и календарных планов (месячных,
декадных и т.д.) занимаются все его службы.
Начинать любое дело без
плана слишком рискованно. Поэтому каждый предприниматель должен знать основы
планирования в новых условиях. Рынок и план в общем едины. Они не исключают, а
уместно дополняют друг друга. В результате выигрывает дело и, следовательно,
каждый принимающий в нем участие.
План – это образ, модель
будущего; планирование – умственный процесс обработки информации по обоснованию
предстоящих действий.
Планирование относится к
числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в теории экономики
производства. Оно занимает важнейшее место и в практической деятельности
предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования
свидетельствует о наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из
которых заключаются в следующем.
Во-первых, в рамках
стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне
формализована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых
идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработок оригинальной
стратегии с помощью бюрократических структур, как правило, не дают желаемого
результата.
Во-вторых, отсутствует
необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием. Одна из
главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей
в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются
не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем.
В-третьих, в рамках
оперативного планирования постановка целей в собственном смысле слова
фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях
предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным
вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно
четких целеустановок.
Рамки организационного
поля планирования на предприятии определяются дефицитом знания и различием
между формированием и осуществлением намерений.
2. Сущность и структура
стратегического планирования
Термин «стратегическое планирование»
был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу
между текущим планирование на уровне производства и планированием,
осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была
вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.
Можно указать на
несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными
разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали
его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных
целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением
посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно
действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование
— это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством
управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон
определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий,
разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый
ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности
стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.
Стратегическое планирование
можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных
управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из
другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное
влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом
заключена важная особенность структуры стратегического управления. Важным
элементом стратегического планирования является анализ среды.
Анализ среды обычно
считается исходным процессом стратегического управления, так как он
обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки
стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих
целей.
Одной из ключевых ролей
любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со
средой. Каждая организация вовлечена в три процесса[3]:
- получение ресурсов из внешней среды
(вход);
- превращение ресурсов в продукт
(преобразование);
- передача продукта во внешнюю среду
(выход).
Управление призвано
обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот
баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение
процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в
том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок
анализа среды.
Анализ среды предполагает
изучение трех ее составляющих[4]:
- макроокружения;
- непосредственного окружения;
- внутренней среды организации.
Анализ внешней среды
(макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что
может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие
осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные
выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения
включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления,
политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной
составляющих общества, научно-технического и технологического развития
общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное
окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели,
поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды
вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в
конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды
позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать
миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно
важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для
окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им
работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными
гарантиями и т.п.
Внутренняя среда
анализируется по следующим направлениям:
- кадры фирмы, их потенциал,
квалификация, интересы и т.п.;
- организация управления;
- производство, включающее
организационные, операционные и технико-технологические характеристики и
научные исследования и разработки;
- финансы фирмы;
- маркетинг;
- организационная культура.
Ранее было сказано, что
одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и
выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является
установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей,
заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на
характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов
определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде
миссии и целей.
Определение миссии и
целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического
управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и
исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании
миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования
фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет
работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных
целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом
установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей
фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к
чему она стремится.
После того как определены
миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе
принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет
добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной
стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана
действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что
делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении
развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
Особенность процесса
выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации,
а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных
целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии
осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был
проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли
непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не
осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь
имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это
относится к использованию человеческого потенциала.
Основная задача этапа
выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для
успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это
проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое
состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Оценка и контроль
выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в
стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную
связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед
организацией.
Основные задачи любого
контроля следующие:
- определение того, что и по каким
показателям проверять;
- оценка состояния контролируемого
объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими
эталонными показателями;
- выяснение причин отклонений, если
таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
- осуществление корректировки, если она
необходима и возможна.
В случае контроля
реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную
тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере
реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально
отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля,
так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность
выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль
сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую
стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка
по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой
стратегии, так и целей фирмы.
3. Планирование цены
Целенаправленное планирование
цен в маркетинге заключается в следующем: надо устанавливать на свои товары
такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть
определенной долей рынка, получить намеченный объем прибыли и т. д. То есть, по
сути, решить оперативные задачи, связанные с реализацией товара в определенной
фазе его жизненного цикла, ответить на деятельность конкурентов и т. д. Все это
обеспечивает и решение стратегических задач. Важность цены для руководителей
маркетинга существенно возросла. В исследовании, проведенном в 1964 году, они
ставили ценообразование на шестое по значению место среди 12 маркетинговых факторов
- после планирования продукта, маркетинговых исследований, управления сбытом,
рекламы, стимулирования сбыта и обслуживания потребителей. Половина
руководителей высказали мнение, что ценообразование не входит в пять наиболее
важных факторов. Однако опрос руководителей в 1986 году показал, что
ценообразование является наиболее важным, ключевым вопросом, важнее внедрения
новой продукции, сегментации рынков, издержек сбыта и 14 других факторов. Для
этого есть ряд причин. На протяжении 70-х и начала 80-х годов возрастали
издержки и цены. Это увеличило внимание компаний и потребителей к вопросам цен.
Уменьшение регулирования систем банков, транспорта и других областей экономики
усилило ценовую конкуренцию.
Прежде чем разработать
стратегию формирования цены, фирма должна проанализировать все внешние факторы,
влияющие на решения[5]. Так же как и решения по
товародвижению, решения по ценам в значительной степени зависят от элементов,
внешних для фирмы. Это отличается от решений по продуктам и продвижению,
которые в большей степени контролируются фирмой. Иногда внешние элементы
существенно влияют на способность фирмы устанавливать цены; в других случаях
они оказывают небольшое воздействие. Дается описание основных факторов, которые
рассматриваются ниже.
Ценообразование
существенно отличается на различных типах рынков. Фирмам необходимо иметь
методику расчета исходных цен на свои товары. Ф.Котлер в работе “Основы
маркетинга” рассматривает методику расчета цен, состоящую из следующих этапов: Постановка
задач ценообразования - Определение спроса -
Оценка издержек - Анализ цен и товаров конкурентов -
Выбор метода ценообразования -
Установление окончательной цены[6].
Прежде всего, в
процессе планирования цены, фирме необходимо определиться с целями ценовой
политики. Обычно этих целей несколько. Среди них:
- обеспечение
существования фирмы на рынках. Проблемы могут возникнуть из-за конкуренции или
изменившихся запросов потребителей. Чтобы обеспечить работу предприятий и сбыт
своих товаров, фирмы вынуждены устанавливать низкие цены в надежде на
благожелательную ответную реакцию потребителей. При этом прибыль может терять
свое первостепенное значение. Но пока цена покрывает издержки, производство
может продолжаться.
- максимизация прибыли.
Многие предприниматели хотели бы установить на свой товар цену, которая
обеспечивала бы максимум прибыли. Для этого определяют возможный спрос и
предварительные издержки по каждому варианту цен. Из альтернатив выбирается та,
которая принесет в краткосрочной перспективе максимальную прибыль. В реализации
данной цели ориентируются на краткосрочные ожидания прибыли и не учитываются
долгосрочные перспективы, определяемые использованием всех Других элементов
маркетинга, политикой конкурентов, регулирующей деятельностью государства;
- максимальное расширение
оборота. Цену, направленную на максимизацию оборота, применяют тогда, когда
продукт производится корпоративно и сложно определить всю структуру и функции
издержек. Здесь же важно оценить спрос. Реализовать данную цель можно
посредством установления процента комиссионных от объема сбыта.
- оптимальное увеличение
сбыта. Предприниматели, считают, что увеличение объема сбыта приведет к
снижению издержек на единицу продукции и к увеличению прибыли. Исходя из
возможностей рынка устанавливают цену как можно ниже, что именуется “ценовая
политика наступления на рынок''. Фирма снижает цены на свою продукцию до
минимально допустимого уровня, повышая долю своего рынка, добивается снижения
издержек единицы товара и на этой основе может и дальше снижать цены. Но такая
политика приносит успех только если чувствительность рынка к ценам велика, если
реально уменьшить издержки производства и распределения в результате расширения
объемов производства и, наконец, если снижение цен отодвинет конкурентов в
сторону;
- “снятие сливок.'' благодаря установлению
высоких цен. Фирма устанавливает на каждое свое производственное нововведение
максимально возможную цену благодаря сравнительным преимуществам новинки. Когда
сбыт по данной цене сокращается, фирма снижает цену, привлекая к себе следующий
слой клиентов, достигая в каждом сегменте целевого рынка максимально возможного
оборота;
- лидерство в качестве. Фирма, которая способна
закрепить за собой такую репутацию, устанавливает высокую цену, чтобы покрыть
большие издержки, связанные с повышением качества и необходимыми для этого
затратами. Скажем, фирма “Катерпиллар” предлагает строительные машины высшего
качества и отличное сервисное обслуживание. Она может себе позволить достижение
цели лидерства, в качестве при более высоких ценах, чем у ее конкурентов.
Указанные цели ценовой
политики соотносятся между собой, далеко не всегда совпадая. На разных этапах
фирма может уделять приоритетное внимание различным целям.
4. Расчет баланса
рабочего времени
Для расчета баланса рабочего времени
операторов используется два метода[7]:
- аналитический;
- опытно статистический.
Аналитический метод позволяет обосновать величину устанавливаемой
нормы с учетом достигнутого уровня
освоения вычислительной техники. При этом методе норма выработки определяется не только по всей
работе в целом, но и по каждой отдельной операции, выполняемой операторами на
персональных компьютерах.
Каждая нормируемая работа детально
изучается и разделяется на отдельные рабочие операции, которые в свою очередь
подразделяются на составные части – элементы операции.
Аналитический метод нормирования подразделяется:
1) аналитически-расчетный;
2)
аналитически-исследовательский.
Аналитически-исследовательский метод
отличается от аналитически-расчетного тем, что устанавливаемые нормы подвергаются
предварительному апробированию в условиях лаборатории с целью исследования их
реальности и прогрессивности.
Опытно-статистический метод нормирования на использовании отчетных и фактическом
выполнении ранее действовавших норм и о фактических затратах рабочего времени
на выполнение данной или аналогичной работы. Однако такие данные не вскрывают
производственных резервов при выполнении изучаемых операций, так как не
учитывают совершенствования техники и организации производства. Существенное
влияние на величину устанавливаемой нормы оказывает субъективная оценка
нормировщиком затрат времени на операциях технологического процесса. Эти
недостатки делают этот метод слабо эффективным.
При расчете баланса рабочего времени
делают фотографию рабочего дня. Фотография рабочего дня является методом
изучения всех видов затрат времени путем наблюдения, замера и их фиксации по
видам операций на протяжении рабочей смены оператора с целью последующей
классификации этих затрат по отдельным категориям. Выявление всех потерь
рабочего времени оператора по разным причинам с целью их устранения и
разработка нормативного баланса времени с установлением нормативов на нормируемые
категории рабочего времени - основная
задача проведения фотографии рабочего дня. Для устранения выявленных
потерь рабочего времени разрабатываются соответствующие
организационно-технические мероприятия, предусматривающие улучшение труда
операторов.
Различают следующие виды фотографий
рабочего дня[8]:
- Индивидуальная – наблюдение ведется
за одним оператором на одном рабочем месте;
- Групповая – под наблюдение берется
группа операторов;
- Многостаночная – изучение затрат
рабочего времени операторов, обслуживающих несколько ПК.
Фотографию рабочего дня осуществляет
либо нормировщик, при помощи инженерно-технического персонала, либо сам
оператор (само фотографирование) [9].
Для расчета технически обоснованных
норм выработки на работы, выполняемые на ПК, необходимы следующие данные:
- нормативное оперативное время работы;
- нормативы затрат рабочего времени на
выполнение нормируемой операции.
Технически обоснованные нормы
выработки определяются делением данных оперативного времени, полученных методом
фотографии рабочего дня оператора, на время выполнения одной операции.
Постоянный учет, контроль и анализ
выполнения норм времени и выработки – основная задача технического
нормирования, направленная на повышение эффективности производительности
производства предприятия.
Список литературы
1. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.
М.И.Баканов. - М.: Экономика, 1999.
2. В. Власова, Д. Волков и др. Основы
предпринимательской деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2001.
3.
Котлер Ф. Основы
маркетинга. - М.: Прогресс, 1993.
4. Планирование на предприятии. Учебник
В.А.Горемыкин, Э.Р.Бугулов, А.Ю.Богомолов. - М.: Филинъ, 1999.
5. Экономика предприятия. Учебник под
общей редакцией А.И.Гребнева. - М.: Экономика, 1997.
6. Экономика предприятия. Учебник под
редакцией О.И.Волкова. - М.: Инфра-М, 2001.
[1] Экономика предприятия. Учебник под редакцией
О.И.Волкова. - М.: Инфра-М, 2001. – с. 116.
[2] Планирование на предприятии. Учебник В.А.Горемыкин,
Э.Р.Бугулов, А.Ю.Богомолов. - М.: Филинъ, 1999. – с. 310.
[3] Планирование на предприятии. Учебник В.А.Горемыкин,
Э.Р.Бугулов, А.Ю.Богомолов. - М.: Филинъ, 1999. – с. 284.
[4] Экономика предприятия. Учебник под общей редакцией
А.И.Гребнева. - М.: Экономика, 1997. – с. 67.
[5] Экономика предприятия. Учебник под редакцией
О.И.Волкова. - М.: Инфра-М, 2001. – с. 57.
[6] Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1993. –
с. 278.
[7] Экономика предприятия. Учебник под общей редакцией
А.И.Гребнева. - М.: Экономика, 1997. – с. 196.
[8] Экономика предприятия. Учебник под общей редакцией
А.И.Гребнева. - М.: Экономика, 1997. – с. 201.
[9] Анализ хозяйственной деятельности предприятия.
М.И.Баканов. - М.: Экономика, 1999. – с. 137.