ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Психология и этика делового общения»

на тему

«Предотвращение конфликтов в организации»

                                                                            Выполнила:

                                                                                 Специальность: Финансы и кредит

                                                                         № зачетной книжки:

                                         Проверила:

Киров, 2007 г

Оглавление

Введение …………………………………………………………………….…	3
1. Природа конфликта в организации …………………………………….….	4
1.1. Сущность, структура, признаки конфликтов …………………………...	4
1.2. Стадии протекания, механизм и формы конфликта …………………	7
1.3. Типология конфликтов …………………………………………………..	10
1.4. Предпосылки, основные причины возникновения конфликтов ………	13
1.5. Функции, последствия конфликта ………………………………………	16
2. Механизм управления конфликтом ……………………………………….	19
2.1. Особенности прогнозирования конфликтов ……………………………	19
2.2. Профилактика – система мер по предупреждению конфликтов ……	21
2.3. Разрешение конфликта. Методы разрешения конфликтов ……………	23
2.4. Межличностные стили разрешения конфликта ………………………..	29
2.5. Общие принципы, правила и рекомендации, используемые при управлении конфликтами …………………………………………………….	32
3. Управление конфликтом руководителем организации ………………….	36
Заключение …………………………………………………………………….	44
Список использованной литературы ………………………………………...	46

Введение

Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. Взаимодействие людей и их поведение вызывается одновременно их собственными  личными характеристиками и окружающей средой,  в которой они находятся. По мере взаимодействия с другими людьми цели, задачи и потребности одних неминуемо вступают в противоречие с целями, задачами и потребностями других. В силу того, что конфликты оказывают огромное влияние на жизнь организаций, оптимизация их является важнейшим условием эффективного руководства.

Обращение с организационными конфликтами – это позиция руководителя и любого другого работника по отношению к конфликтам и соответствующее ей поведение. Умелое обращение с конфликтами включает в себя как деятельность по предотвращению конфликтов, так и, в случае их возникновения, управление ими.

           Диалектика любого конфликта состоит в том, что он не просто сталкивает в противоборстве некие объекты. В ходе разрешения собственно конфликта его участники нередко находят пути улучшения какой-либо ситуации или проблемы, что в конечном итоге улучшает жизнь, открывает дорогу инновациям. [10;142]

 Актуальность данной темы весьма велика. При большом количестве публикаций, посвященных аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины  конфликтов и их влияние на жизни общества в целом и индивида. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивных методы выхода их конфликта.

Таким образом, целью данной работы является изучить процесс возникновения и предотвращения конфликтов.

1. Природа конфликта в организации

1.1.         Сущность, признаки, структура конфликта

Различия людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий  достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Следует различать конфликтные ситуации и конфликты. Конфликтная ситуация – это возникновение разногласий, т.е. столкновение желаний, мнений, интересов. Конфликтная ситуация может возникнуть в ходе дискуссии, спора. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какого-либо неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и возникает конфликт.

Существует формула конфликта: Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент. [11; 172] Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Конфликтная ситуация перерастает в конфликт в результате действий одного лица по ограничению возможностей другого лица реализовывать свои интересы.

Конфликт – одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и всех других взаимоотношений людей. Подсчитано, что на конфликты и переживания уходит около 15% рабочего времени персонала. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители – в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Конфликты занимают одно из центральных мест в правлении персоналом в силу значительности связанных с ними временных затрат и из-за высокой организационной значимости их инновационных, созидательных и разрушительных последствий.

Как у многих понятий  у конфликта имеется множество определений и толкований. В психологии конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых  друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или группы людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями.²

По определению В.Н. Кудрявцева, конфликт – это проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон.

Авторы М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури дают такое понятие конфликта – это несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне сделать то же самое.[8;759]

А.Я. Анцупов определяет конфликт как «наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.» [1;81]

В.Р. Веснин под конфликтом предлагает понимать «столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их официальных и неофициальных объединений, обусловленное различиями взглядов, позиций и интересов.» [11;172]

Обобщая определения различных авторов можно сделать обобщающий вывод. Конфликт – это активные взаимонаправленные проявления личностей или групп, вызванные серьезными разногласиями, которые накладывают отпечаток на успех или неуспех в процессе реализации определенной управленческой модели и оказывают влияние на экономический эффект, на психическое и физическое здоровье человека.

Организационный конфликт – любая разновидность конфликта, проявляющегося в организации как относительно самостоятельной целостной системе. Так О.Н. Громова рассматривает его как «следствие организационного регламентирования деятельности личности: применения должностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией и др.» [9;227]

Организационный конфликт – один из типичных проявлений конфликта вообще, то есть конфликта как социологического феномена, существующего на разных уровнях общественной жизни: в отношениях между отдельными людьми в первичных группах, например, в семьях, внутри больших и малых организаций, между организациями, между межгосударственными объединениями и т.п. Поэтому к пониманию организационного конфликта применима общая теория конфликта.

Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт «неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития».

Каждый конфликт имеет более или менее четко выраженную структуру. Составляющими элементами конфликта являются:

-   объект (предмет) конфликтной ситуации, связанный с технологическими и организационными трудностями, со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон;

-   цели, субъективные мотивы его участников. Мотивы – стремления, побуждения к действиям, направленным на реализацию установок, потребностей и т.д. Мотивация определяет формирование цели, которой хочет достигнуть индивид. Мотивы и цели сторон расходятся;

-   оппоненты, конкретные лица, являющиеся участниками конфликта.

Конфликтующие стороны – две или несколько конфликтующих сторон, кроме того, могут быть и другие участники – сочувствующие, провокаторы, примирители, консультанты, невинные жертвы;

-   причины конфликта. Представления о ситуации – это сложившиеся в зоне разногласий представления участников конфликта, которые не совпадают, что создает почву (причины) для их столкновения.

Пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка решить конфликт силовым методом или уговорами приводит к нарастанию, расширению конфликта. Значит, необходимо устранить, по крайней мере, один из существующих элементов структуры конфликта.

Для уяснения сути конфликта важно выделить его основные признаки и сформулировать необходимые и достаточные условия его возникновения. Необходимыми и достаточными условиями возникновения конфликта являются наличие у субъектов социального взаимодействия противоположно направленных мотивов и ли суждений, а также состояние противоборства между ними.

 Анализ литературы по конфликтологии позволяет выделить во многом взаимосвязанные признаки конфликтов:

§ наличие по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом. В случае двух сторон говорят о биполярном, или диалектическом конфликте, конфликте трех – о триадном, многих – о мультистороннем конфликте;

§ взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликте. Без такой взаимозависимости стороны могут выйти из конфликтного поля и не участвовать в соперничестве;

§ несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон. Обычно она возникает при наличии позиционного дефицита (когда два субъекта не могут занимать одну и ту же позицию, например, должность начальника отдела, и соответственно выполнять одну и ту же роль) и дефицита ресурсов, тех

или иных благ, эквивалентом которых обычно выступают деньги;

§ нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый из участников стремится приобрести для себя что – то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается от дискуссии

§ действия, направленные непосредственно против друг друга. Это ведущий признак в диагнозе конфликта. Он отличает реальный конфликт от не проявляющейся внешне в поведении и действиях психологической оппозиции: неприязни, осознании несовместимости целей и ценностей и т.п. и от конкуренции. Понятие конфликта и конкуренции близко связаны и иногда отождествляются. Однако конфликт отличает от конкуренции осознанность противоречий и направленность действий его участников друг против друга;

§ использование давления или крайнего варианта – силы. Давление может быть разных видов: психологическое, экономическое, физическое и т.п.; оно может осуществляться в форме угроз или практических действий. Применение давления, и особенно силы, придает конфликтам ярко выраженную негативную эмоциональную окрашенность, которая обычно возрастает по мере нарастания давления и использования его более жестких форм. [9;228]

Учитывая отмеченные признаки, конфликт можно определить как основанное на реальных или мнимых противоречиях взаимодействие преследующих несовместимые, взаимоисключающие цели сторон, действия которых непосредственно направлены друг против друга и исключают взаимную выгоду.

1.2. Стадии протекания, механизм и формы конфликта

Конфликты представляют собой  определенный, имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяются его различные стадии, этапы. Так авторы книги «Основы менеджмента» М. Х. Мескон и другие выделяют четыре стадии конфликта:

·  зарождение (возникновение). На этой стадии конфликт имеет скрытый характер для стороннего наблюдателя и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, в недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и т.д.);

·  формирование. Происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту;

·  расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений;

·  угасание, преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами или достигнутого  между ними соглашения, либо устранения одной из сторон. [8;786]

Приведенная классификация может использоваться при анализе конфликтов. Но выделяемые в ней развития присущи любым социальным процессам. Применительно к конфликтам данная классификация имеет достаточно общий характер и сама по себе не раскрывает специфику конфликта. Рассмотрим более конкретные стадии конфликта, в большей степени, отражающие его специфику:

1.     Конфликтная ситуация или потенциальный конфликт. Эта стадия характеризуется наличием у сторон противоположных интересов при еще не осознанной совместимости целей или устремлений. Пример конфликтной ситуации – понижение руководством служащего в должности (или увольнение) во время его пребывания в отпуске без уведомления. В этом случае возвращение сотрудника в организацию, как правило, чревато конфликтом. Конфликтные ситуации, по мнению У. Мастенбрука, обычно связаны со следующими видами отношений:

-   деловыми (инструментальными) отношениями;

-   социоэмоциональными;

-   отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;

-   силовыми отношениями.

2.     Нарастание социальной напряженности. На этой стадии стороны все более четко осознают несовместимость своих интересов и целей, происходит консолидация участников. Она начинается с психологического беспокойства, эмоционального недовольства и т.п., последовательно развертываясь, завершается кризисом.

3.     Конфликтные действия. Для этой стадии свойственны деятельность (повеление), направленная на блокирование действий оппонента или его устранение и реализацию таким путем собственных целей. Конфликтные действия могут проявляться по – разному: от словесных перепалок до применения физической силы. Острота конфликтных действий обычно зависит от следующих условий:

q  уровня противоборства, значимости предмета конфликта для его участников;

q  степени применения насилия и других разрушительных средств борьбы. Чем более радикальные средства применяются в конфликте, тем острее противоборство;

q  затраченной энергии и ресурсов. Конфликты, в которых стороны много потеряли и ради которых они понесли большой материальный, моральный и иной ущерб, отличаются остротой противоборства;

q  эмоционального накала и конфликтной культуры. Когда атмосфера накалена, стороны не останавливаются перед применением крайних форм и методов борьбы.

4. Затухание конфликта. Оно возможно в результате победы одной стороны, либо при достижении договоренности, принятия компромиссного решения.

Развертывание конфликта не обязательно должно проходить все четыре стадии. В принципе оно может быть блокировано на любом этапе.

В конфликтологии различают конфликт в широком и узком значениях. Конфликт в широком смысле проходит все четыре перечисленные стадии, в узком – лишь две последние. Такая дифференциация связана с различием подготовительного этапа противоборства и конфликтных действий, в том числе при затухании конфликта.

Рис. 1. Динамика конфликта

Доказано, если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема — на 46%, а на стадии пик — менее 5%, на стадии спада — около 20%, на стадии вторичный период роста — менее 7%, на стадии вторичный пик — менее 2%.

Выделение названных стадий дает возможность определить механизм регулируемого конфликтного процесса.

 

Рис. 1.1. Механизм регулируемого конфликтного процесса

Как видно из приведенной схемы, большинство ее позиций относятся к стадиям конфликта, две же из них – реакция на ситуацию и регулирование конфликта – характеризуют управление конфликтом. [9;233]

Конфликты могут проявляться в самых разнообразных формах: остракизм; споры между начальником и подчиненным; дискуссии, сопровождающиеся нападками сторон; переговоры по тарифам; забастовки и т.п. С разнообразием форм проявления связана и типология конфликтов.

1.3. Классификация конфликтов

Анализ и оценка конфликтов предполагают их группировку, систематизацию, деление по существенным признакам, типам и видам. Подходы к классификации могут быть самыми разными. Для управленческой конфликтологии предпочтителен свой подход:

- конфликты, представляющие собой реакцию на пре­пятствия достижению основных целей трудовой деятельности;

- конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;

- конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

- сугубо личные конфликты между работникам, обуслов­ленные несовместимостью индивидуальных психологических ха­рактеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

В реальной де­ятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представ­ляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

Рассмотрим классификацию конфликтов, которые касается конфликтов организации:

q  в зависимости от количества и уровня участников:

§   внутриличностные, то есть индивидуальные конфликты, характеризующиеся столкновением несовместимых и примерно равных по силе потребностей (например, между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя). Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также возникать  на производстве вследствие перегруженности работой  или,  напротив,  отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

§    межличностные – это конфликты между отдельными людьми. В основе таких конфликтов лежат  объективные причины. Чаще всего —  это  борьба  за  ограниченные  ресурсы:  материальные средства,  производственные  площади,  время   использования оборудования, рабочую силу и т. д. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

§   конфликт между личностью и группой. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения. Каждый участник должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Отступление от принятых норм группа рассматривает как  негативное явление,   возникает   конфликт   между   личностью   и   группой.   

§   межгрупповые, то есть конфликты, сторонами которых являются группы различных уровней: от небольших неформальных до крупных организаций. частым примером межгруппового конфликта  служат  разногласия между высшим и более низким уровнями управления,  т.  е.  между  линейным  и штабным персоналом.

q  по ранговым различиям:

Ø горизонтальный – конфликт между равными по рангу участниками. Например, между двумя сотрудниками или двумя начальниками отделов, то есть между людьми, не находящимися в подчинении друг другу.

Ø вертикальный – конфликт, в котором участвуют лица, находящиеся в подчинении друг друга. Пример данного конфликта – конфликт между руководителем и подчиненным.

Ø смешанный – конфликт, в котором представлены и вертикальные, и горизонтальные конфликты.

В  соответствии  с  классификацией  Л.  Коузера,  конфликты  могут   быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными).Реалистические конфликты   вызваны неудовлетворением    определенных требований участников  или  несправедливым,  по  мнению  одной  или  обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и  направлены  на достижение конкретного результата.

   Нереалистические  конфликты  имеют  своей   целью   открытое   выражение накопившихся  отрицательных  эмоций,  обид,  враждебности,  то есть  острое конфликтное  взаимодействие  становится  здесь  не  средством   достижения конкретного результата, а самоцелью.

Начавшись   как   реалистический,   конфликт   может   превратиться    в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно  значим  для участников,  а  они  не  могут  найти  приемлемое  решение,  справиться   с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и требует  освобождения от накопившихся отрицательных эмоций.

q  в зависимости от форм проявления:

-   открытые – конфликты с явно выраженными агрессивными действиями (спор, ссора и т.п.);

-   скрытые – конфликты, характеризующиеся отсутствием такого рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством (маскировка истинных намерений).

q  в зависимости от временных параметров:

·         единичные;

·         периодические;

·         частые;

·         скоротечные;

·         длительные;

·         затяжные.

q  по отношению к целям организации:

v конфликты с преимущественно позитивной направленностью. Они возникают при совпадении или близости целей участников конфликта с целями организации. Например, конфликт между сторонниками различных путей рационализации производства.

v конфликты с позитивно – негативной направленностью. Данные конфликты характеризуются несовместимостью целей одной из их сторон с целями организации, которые отстаивает вторая сторона. Примером может служить конфликт между руководителем подразделения и неформальной группой, препятствующей превышению работниками средней нормы выработки.

v конфликты с негативной направленностью. Отличаются несовместимостью целей обеих сторон с целями организации. Такого рода конфликты обычно имеют скрытый характер. К ним относится, например, борьба двух ведомств за получение дополнительного финансирования и дополнительных ставок при наличии излишне раздутых штатов и незагруженного работой персонала.

В ренальной жизни грани между этими тремя  видами конфликтами часто бывают очень подвижными, относительными. Сами же конфликты имеют тенденцию усиления их негативной направленности по мере перемещения объекта борьбы с конкретных вопросов непосредственно на участников. [9;235]

q  по способу урегулирования:

§  антагонистические, сопровождаемые неуступчивостью и непримиримостью сторон;

§   компромиссные, допускающие разновариантность преодоления расхождений, взаимосближения взглядов, интересов, целей.

q  по способу разрешения:

-    конструктивные – чаще возникает в случае, когда столкновение касается не несовместимости личностей, а порождено различием точек зрения на какую-либо проблему, на способы ее решения. Для данного вида конфликта характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития.

-    деструктивные – ведет к рассогласованию взаимодействия, к разрушительным действиям, чаще становится не зависимым от причины, его породившей,  и легче приводит к переходу «на личности», чем и порождает стрессы. Для него характерно специфическое развитие, а именно расширение количества включенных участников, их конфликтных действий, умножение негативных установок, выражаемых в адрес друг друга, остроты высказываний, что снижает эффективность работы организации.

1.4. Предпосылки, основные причины возникновения конфликта.

    Процесс делового  общения  предполагает  наличие  трех  факторов: восприятия, эмоций и обмена информацией. В конфликтных ситуациях легко забыть  об  этом.  Поэтому  можно   выделить   следующие   предпосылки возникновения конфликта в деловом общении:

-  несовпадение   рассуждений,   т.е.    разногласия    из-за несовпадения   ваших  рассуждений  с   рассуждениями   другой стороны;

-  особенности восприятия, т.е. люди, очень часто разговаривая, не понимают друг друга.

Очень важно определить причины конфликта, так как, зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять  какие-то конкретные шаги по блокированию их (причин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект.

Причины любых организационных конфликтов, как правило вызываются тремя факторами:

Ø взаимозависимостью и несовместимостью целей сторон;

Ø осознанием этого положения

Ø стремлением каждой из сторон реализовать свои цели за счет оппонента.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выделяют следующие основные причины конфликта:

1.     распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.  Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

2.     взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении своих функций от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.  

3.     различия в целях. Возможность  конфликта  увеличивается  по  мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

4.     различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь определённой цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

5.     различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте, ценностных ориентациях, в социальных характеристиках препятствуют взаимопониманию и сотрудничеству людей и повышают возможность возникновения конфликта.

6.     неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. [8;852]

Данная классификация причин конфликта может использоваться при его практическом диагнозе, но в целом она абстрактна. Рассмотрим классификацию причин конфликтов, предлагаемую  Р. Дарендорф:

v персональные причины («личностные трения»). В их число включают индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическую и мировоззренческую несовместимость, различия в образовании и т.п.

v структурные причины. Они проявляются в несовершенстве:

- коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность или противоречивость информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и т.п.;

- ролевой структуры: противоречивость должностных ресурсов, различных формальных требований к работнику, официальных требований и личных целей и т.п.;

- технической структуры: неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы и т.д.;

- организационной структуры: нарушающая общий ритм работы несоразмерзноть различных подразделений, дублирование их деятельности, отсутствие эффективного контроля и ответственности и т.п.;

- структуры власти: несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности, а также распределение власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борьбу за него.

v изменение в организации, техническое ее развитие. Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что нередко вызывает конфликты. Очень часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, повышению квалификационных и иных требований.

v условие и характер труда. Вредные для здоровья или опасные условия труда, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством и т.п. – все это создает благоприятную основу для возникновения конфликтов.

v распределительные отношения. Оплата труда не только служит средством удовлетворения потребностей людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.

v различия в идентификации. Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. Причины этого типа часто доминируют конфликты между различными подразделениями, а также между отдельными коллективами и центром, руководством организации.

v стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния, независимо от объема выполняемой работы. На пути реализации тенденции к расширению обычно стоят сдерживающие позиции подразделений руководства, которое пытается ограничить ведомственные устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.

v различие исходной позиции. Это может быть и различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, и неодинаковые условия труда и материально – технического оснащения и т.п. различных подразделений. Подобные причины ведут к непониманию, неоднозначному восприятию обязанностей, неслаженности деятельности взаимозависимых подразделений, в конечном счете, к конфликтам. [9;236]

Р.Л. Кричевский указывает  следующий перечень причин возникновения конфликта.  Весьма условно он может быть представлен в виде трех основных групп причин: во-первых, причин порожденных трудовым процессом; во-вторых, причин, вызываемых психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; в-третьих, коренящихся в личном своеобразии членов коллектива. Встречаются также причины конфликта, обусловленные экономическим состоянием жизни в нашей стране, которые нельзя игнорировать. [7;181]

Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, в том числе и в трудовой деятельности, не существует. Причины конфликтов во многом определяют характер их последствий.

1.5. Функции, последствия конфликтов

Существенно значим вопрос о месте и роли конфликтов в жизнедеятельности отдельного человека, социальной группы, организации и общества в целом. В настоящее время большинство основателей конфликтологии, указывают на конфликты как на средство разрешения социальных противоречий и поддержания равновесия в общественном устройстве. На современном этапе чётко выделяются как осуждение враждебных противоборств на любом уровне, так и признание важной роли мирно разрешаемых конфликтов в установлении взаимопонимания и сотрудничества между людьми.

Функция конфликта выражает, с одной стороны, его социальное назначение, а с другой – зависимость, которая возникает между ним и другим компонентом общественной жизни. В первом случае берутся во внимание последствия конфликта, во втором – направленность отношений конфликтующих субъектов социальных связей [4;37].

В литературе сложилось два направления в оценке последствий конфликтов: функционалистическое (интеграционное) и социологическое ( диалектическое). Первое из них, представителем которого является ученый – экспериментатор Э. Мейо, рассматривает конфликт как дисфункциональное явление, нарушающее нормальное существование организации, снижающее эффективность ее деятельности. Функцианалистическое направление акцентирует внимание на негативных последствиях конфликта. Обобщая работы различных представителей данного направления, можно выделить следующие негативные последствия конфликтов:

-   дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости;

-   отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых интересов и обеспечения победы над противником;

-   неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост депрессий, стрессов и т.п. и как следствие, снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;

-   нарастание эмоциональности, враждебности, агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;

-   ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем;

-   отвлечение участников конфликта от решения задач организации и бесплодная растрата их сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.

Сторонники социологического подхода к конфликтам, представителем которого является немецкий конфликтолог Р. Дарендорф, рассматривают их как неотъемлемый источник общественных изменений развития. При определенных условиях конфликты имеют позитивные для организации результаты:

Ø четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Это позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее разрешения;

Ø мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации. Очень часто назревшие вопросы, касающиеся всей организации, не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт, так как при бесконфликтном функционировании из уважения к организационным нормам, из-за чувства вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы;

Ø формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию;

Ø стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

Ø побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость. Обычно это происходит тогда, когда стороны проявляют понимание интересов друг друга и осознают невыгодность углубления конфликта;

Ø развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт будет урегулирован в результате взаимодействия обеих сторон. Приводящее к согласию честное соперничество повышает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;

Ø разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций;

Ø преодоление традиций группового мышления, «синдрома покорности» и развитие свободомыслия, индивидуальности работника. В результате этого возрастает способность персонала к разработке оригинальных идей, нахождению оптимальных путей решения проблем организации;

Ø вовлечение пассивной части сотрудников в решение организационных проблем. Это способствует личностному развитию сотрудников и служит решению целей организации;

Ø выработка у участников конфликта умений и навыков относительно безболезненного решения возникающих в будущем проблем;

Ø усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов;

Ø выявление неформальных групп, их лидеров, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления. [9;240]

При любом исходе последствия конфликта оказывают определенное влияние на организацию и ее персонал. В этом воздействии проявляются функции и значение конфликта, его высокая целесообразность или, напротив, крайняя нецелесообразность. Важно, соблюдая научный подход и объективность, избежать преувеличений в оценке и позитивных, и негативных последствий случившегося конфликтного столкновения. Основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

Как негативные, так и позитивные последствия конфликтов нельзя рассматривать вне конкретной ситуации. Реальное соотношение функциональных и дисфункциональных последствий конфликта зависит от их природы, порождающих их причин, а также от умелого управления ими.

2. Механизм управления конфликтом

Особенности управления конфликтами во многом определяются их спецификой как сложного социального явления. Важным принципом управления конфликтом является принцип компетентности. Во-первых, люди, вмешивающиеся в развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти знания могут быть следствием их теоретической подготовки или богатого жизненного опыта. Во-вторых, необходимо собрать максимальную разностороннюю, подробную содержательную информацию о конкретной ситуации. Радикальность вмешательства в конфликты не должна превышать глубины наших знаний о них.

Управление конфликтом – это сознательная деятельность по отношению  к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. [1;399]

Управление конфликтами включает в себя:

1.     прогнозирование конфликта;

2.     предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других;

3.     прекращение и подавление конфликта;

4.     регулирование и разрешение.

Каждый из названных видов действий представляет собой акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие.

Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций.

2.1. Особенности прогнозирования конфликтов

Заблаговременное обнаружение социальных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием. Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении или развитии. Оно основывается на научных исследованиях конфликтов, а также на практической деятельности по симптоматике и диагностике назревающих социальных противоречий.

Предвидение — это знание о будущем, то есть о том, чего еще нет в действительности, но что потенциально содержится в настоящем в виде объективных и субъективных предпосылок ожидаемого хода развития. Вероятностное прогнозирование — предвосхищение будущего, основанное на вероятностной структуре прошлого опыта и информации о наличной ситуации. Прошлый опыт и наличная ситуация дают основание для создания гипотез о предстоящем будущем, каждой гипотезе приписывается определенная вероятность. Научное предвидение и социальное прогнозирование должны содержать в себе ответ на вопросы, что может совершиться и в какой форме, когда этого следует ожидать, какова мера вероятности данного прогноза.

Можно выделить четыре основных типа прогнозов:

-   поисковые — составляются для выявления возможного образа будущего, отправляясь от реалистических оценок существующих в настоящее время тенденций развития в различных сферах общественной деятельности;

-   нормативные — ориентированы на достижение в будущем определенных целей и содержат практические рекомендации для осуществления программ развития;

-   аналитические — предназначены для определения в научных целях познавательной ценности методов и средств исследования будущего;

-   прогнозы-предостережения — составляются для непосредственного воздействия на сознание и поведение людей с целью заставить их предотвратить предполагаемое будущее.

Различия между этими типами прогнозов условны. Социальный прогноз может сочетать черты сразу нескольких типов.

Прогнозирование конфликта — предвидение возможности конфликта и его возможного будущего. Прогноз — это представление о будущем конфликте с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения. Прогноз опирается на результаты структурно-динамического и типологического анализа. Исходным пунктом прогностического анализа конфликта является определение противоречия, обусловившего данную проблемную ситуацию, которая может породить конфликт. К основным методам прогнозирования конфликтных ситуаций относятся:

·        экстраполяция данной ситуации на будущее состояние системы;

·        моделирование возможной конфликтной ситуации;

·        статический метод;

·        опрос экспертов.

Наиболее надежным методом социального прогнозирования является экспертная оценка, опирающаяся на верные теоретические представления, использующая результаты других методов и дающая им правильную интерпретацию.

Прогнозы конфликтных ситуаций могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. Прогнозирование конфликтов особенно важно для предотвращения развития конфликта.

2.2. Профилактика – система мер по предупреждению конфликтов

Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса.

Профилактика конфликтов – это их предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов – создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые бы минимизировали бы вероятность возникновения или развития противоречий между ними. [1;400]

Предупреждение конфликтов в организации достигается за счет четкой организации труда; здорового морально – психологического климата в коллективе; профессионально и социально компетентного руководства; удовлетворенности персонала пребыванием в организации; уверенности людей в завтрашнем дне, стабильной занятости и т.д. иными словами, предупреждение конфликтов предполагает недопущения возникновения в коллективе всех рассмотренных ранее и некоторых других его причин.

Профилактике конфликта, как и его предотвращению в целом служат такие условия:

§  правильный подбор расстановка кадров;

§  постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией;

§  ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников;

§  совершенствование методов управления организацией с учетом изменения ситуации;

§  своевременное обеспечение ресурсами, их рациональное и справедливое распределение;

§  соответствие прав и обязанностей сотрудников, особенно руководителей, строгий контроль за уважением прав и выполнением обязанностей, поддержание высокой трудовой дисциплины;

§  четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности;

§  создание формального и неформального авторитета руководителя

§  формирование благоприятных межличностных отношений;

§  укрепление коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплачивание коллектива;

§  уделение особого внимания слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями незагруженности работников и создают благоприятную почву для конфликтов;

§  обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников.

Предупреждение конфликта — это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на общественную ситуацию. [6;151] Естественно, что такая деятельность представляет собою активное вмешательство управляющего субъекта в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. Каждый конфликт возникает по конкретным причинам и в определенных условиях, что является отражением общих проблем и противоречий. Для предупреждения конфликтов необходимо выявление и изучение их причин. Устранение причин конфликта является наиболее эффективной формой его предупреждения. Предупреждение конфликта заключается в воздействии на его элементы до того как возникло открытое противостояние.

Предупреждение конфликта в организации осуществляется тремя главными действующими субъектами:

v вышестоящим руководством, определяющим общее положение данного подразделения в системе предприятия или учреждения;

v руководителем подразделения, намечающим общую линию обращения с конфликтами и осуществляющим управление ими;

v трудовым коллективом, способным выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них чувство групповой идентичности, отношения сотрудничества и взаимопомощи, быть наиболее авторитетным арбитром в случае возникновения конфликта. [9;243]

Несмотря на важность всех субъектов регулирования конфликтов, ведущую роль в обращении с конфликтами играет непосредственный руководитель подразделения, в котором конфликт назревает или уже развивается. Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуются: способность к анализу социальной ситуации и ее конфликтологическому диагностированию; знание психологии людей и закономерностей их поведения; собственная выдержка, беспристрастность и последовательность по отношению к оппонентам; умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе; наличие достаточной власти и авторитета.

В нормальных условиях существования организации, при слаженности действий высшего руководства, конкретного руководителя и коллектива в принципе возможно исключить из жизни организации конфликты с негативной, деструктивной направленностью. Но предотвратить конфликты удается не всегда. К тому же чаще всего это бывает и не целесообразно. В случае появления конфликта важно обеспечить управление процессом его развертывания и разрешения.

Предотвращение конфликта сводится к планированию и реализации ряда операций, предпринимаемых одним из участников конфликта или обеими сторонами. Здесь большое значение имеет уточнение прав и обязанностей, справедливое распределение ответственности и обязательств на основе общепринятых норм и ценностей. Чтобы предотвратить конфликт, надо знать каких норм и правил придерживается каждая сторона конфликта.               Когда люди придерживаются различных норм и правил, тогда они в конфликте обвиняют друг друга в недостаточной или чрезмерной ответственности. Желательно, чтобы каждая сторона имела возможность высказать свои претензии по очереди. Полезно бывает, чтобы обе стороны постарались взглянуть на ситуацию глазами стороннего наблюдателя, не привязанного к точке зрения ни одной стороны.

Стратегия предупреждения конфликтов предусматривает осуществление таких принципов, как своевременность действий по предупреждению возможных коллизий, оперативность.

Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Профилактика требует меньших затрат сил, средств и времени  и предупреждает даже те минимальные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт. Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда.

2.3. Разрешение конфликтов. Основные методы разрешения конфликтов

Управление конфликтами, или их разрешение – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений. [4;174]

Р. Фишер и  У. Юри отмечают, что многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позиций, вместо того, чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон. [12;39]

Разрешение конфликта – заключительный этап управления конфликтом. Различают полное и неполное разрешение. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.д.   [13;48]

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов. Первый - подготовительный - это диагностика конфликта. Второй - разработка стратегии разрешения и технологии. Третий - реализация комплекса методов и средств.

1. Исходным моментом эффективного обращения с конфликтами является их диагностирование, предполагающее сбор и анализ разносторонней информации о них. Диагностика  конфликта включает:

Ø причины или источники конфликта, то есть лежащие в его основе объективные и (или) субъективные противоречия;

Ø природа конфликта: существует он на базе организационных целей или цели участников или одного из них несовместимы с целями организации;

Ø биография конфликта, то есть его история, в том числе поворотные точки в его развитии, и фон, на котором он возник и прогрессировал, а также стадии т тенденции его развыертывания4

Ø стороны конфликта; личности, группы, организации и т.п.;

Ø отношение сторон к конфликту: их цели, надежды, ожидания, условия, намерены они решить конфликт сами или готовы обратиться к посредникам и т.п.;

Ø формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон.

Диагностирование конфликтов может быть превентивным, то есть предполагающим анализ обстановки в организации и выявление возможностей складывания конфликтных ситуаций, а также природы и главных последствий конфликтов. Иными словами, в данном случае речь идет о предвидении возникновения конфликтов и их главных результатов. Такого рода диагностирование является составной частью предупреждения конфликтов.

Методами правильной и своевременной диагностики являются:

-   регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызывающими опасение, дифференциальный подход к людям;

-   принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствии эмоций индивидуальные беседы;

-   склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как шаг, ущемляющий чье-либо личное достоинство;

-   принятие управленческого решения, способного устранить базу конфликта.

2. Деятельность руководителя или любого другого субъекта по управлению конфликтами непосредственно зависит от общей стратегии, на которую он ориентируется. Существуют три главные стратегии:

v нормативная или морально – правовая стратегия. Ее цель – разрешение конфликта на административно – правовой или эстетической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Шансы разрешения конфликта прямо зависят от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество в рамках определенных правил.

v реалистическая стратегия. Она исходит из неизбежности конфликта в силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями и ориентируется на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных для данной ситуации. В рамках данной стратегии конфликт рассматривается как взаимодействие, в котором выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. На практике такая стратегия широко используется на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и в целом там, где руководство стремиться к максимальной выгоде при минимальной оплате труда, не задумываясь при этом над этической и правовой сторонами своей политики.

^v   идеалистическая (интегративная) стратегия ориентируется на нахождение новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения этих новых целей. Стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. Интегративная стратегия переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость. Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных ценностей.

В реальной жизни организации руководитель может комбинировать в разном соотношении все эти стратегии в зависимости от характера конфликта и его участников, от их готовности воспринимать методы решения проблем. [9;245]

Каждая из трех стратегий обращения с конфликтами определяет общую линию поведения ее субъекта, а также ориентирует на использование соответствующих методов и средств.

3. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Методы управления конфликтом – это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.  Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Методы разрешения конфликтов делятся на две группы:

-   структурные;

-   персональные методы.

Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования или устранение конфликтной среды, почвы, на ослабление или ликвидацию источников конфликта, предотвращение его эскалации. К структурным методам относятся:

q  четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий и ответственности. Очень часто конфликты возникают из-за несоответствия прав и обязанностей, из-за двоевластия или отсутствия четкого распределения ответственности. Вследствие этого необходимо так организовать процесс труда, чтобы каждый был занят делом, имел необходимые полномочия, нес конкретно на него возложенную ответственность, знал цели и задачи, права и обязанности, получал достоверную и своевременную информацию. Каждый работник должен ясно представлять, что он должен делать в любой реальной ситуации.

q  использование интеграционных и координационных структур и механизмов. Имеется прежде всего в виду управленческая иерархия, которая упорядочивает информационные потоки, процессы принятия решений. Лежащий в основе иерархии принцип единоначалия позволяет руководителю предотвращать или разрешать конфликты между подчиненными, которые обязаны выполнять его указания. В случае разногласий сотрудники могут обратиться непосредственно к нему, а он разрешит спор и предотвратит конфликт.

q  разработка и реализация общих комплексных целей. Общая цель организации объединяет всех работников, все структурные подразделения. Она выступает коллективным смыслообразующим и мотивирующим фактором, ориентирует людей на сотрудничество. Вместе с тем такая комплексная цель должна предполагать коллективную ответственность.

q  структура санкций, вознаграждений и наказаний. Такая структура означает, что система вознаграждений и по возможности наказаний должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей. Люди, заботящиеся о делах организации, болеющие за общее дело, должны получать премии, благодарности, повышаться по службе. И наоборот, равнодушные к общему делу, нерадивые работники должны ощущать дискомфорт.

Вторую группу методов разрешения конфликтов составляют персональные методы. К ним относятся:

·        использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;

·        изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами (например, повысить в должности работника, который заслуживает этого, и тем самым устранить нарастающее у него недовольство и т.п.);

·        убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры разъяснительного и воспитательного характера, оказания психологической помощи и т.п.;

·        изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;

·        вхождения руководителя в конфликт в качестве эксперта и (или) арбитра и поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов. Этот метод нередко называют экспертным.

Экспертный метод применяется достаточно широко. У. Мастенбрук подробно исследовал условия эффективности этого метода, зависимость от характера задач, которые ставит перед собой тот, кто намеревается взять на себя функции управления конфликтами.

Таблица 2.1

Условия эффективности экспертного метода управления конфликтами

Аспект отношений	Экспертный метод
Завоевание авторитета	Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Установление структуры взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта
Поддержание определенного равновесия сторон	Равномерное распределение внимания, установление равномерного влияния сторон на процесс разрешения конфликта
Поддержание определенного «оптимального» уровня интенсивности конфликта	Использование «периода остывания», определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять рекомендуемые изменения
Рекомендация вмешательств с учетом различных видов конфликта	Выбор вмешательств, соответствующих этой классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и использование безвыходных ситуаций для его дальнейшей детализации
Четкость и решительность в определении реально достижимых процедур, способствование постоянному прогрессу	Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Деном Д. [12;.65]

Переговоры – это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров обычно приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определённой части интересов сторон.

Переговоры по стратегии разделяются на три типа:

     - мягкий;

     - жесткий;

     - принципиальный.

    Мягкий метод. Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на  уступки. Он хочет мирного разрешения конфликта, но дело чаще всего кончается тем, что он остается в обиде и чувствует себя ущемленным.

    Жесткий метод. Жесткий участник переговоров  рассматривает  любую ситуацию как состязание воли,  в  котором  сторона,  занявшая  крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получит больше. Он хочет  победить, но часто кончается тем, что он вызывает такую  же  жесткую   ситуацию, которая исчерпывает его  ресурсы,  а  также  портит  его отношения с другой стороной. 

Метод  принципиальных  переговоров-  это третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое. Суть метода  принципиальных   переговоров,     состоит  в  том,  чтобы  решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть,  исходя  из  сути дела, а не торговаться по поводу того, на  что  может  пойти  или  нет каждая из сторон.

   Этот метод полагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы  не  совпадают,  следует настаивать на таком результате, который был бы основан  на  каких-  то справедливых нормах независимо от воли каждого из сторон.

    Метод  принципиальных  переговоров  может  быть  использован  для решения одного вопроса или нескольких, в обстоятельствах, или в условиях непредсказуемой ситуации.  Данный метод    является    стратегией, предназначенной для достижения  всех целей.

Применение позитивных методов разрешения конфликта воплощается достижением компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами.

2.4. Межличностные стили разрешения конфликтов

Так как в реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ ее разрешения, то целесообразно выбрать определенную стратегию в зависимости от обстоятельств.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте:

§  конкуренция или соперничество;

§  сотрудничество;

§  компромисс;

§  приспособление;

§  игнорирование или уклонение. [11;176]

Рассмотрим подробнее эти стили поведения.

Стиль конкуренции или соперничества – стиль наиболее типичный для поведения в конфликтной ситуации. Данная форма поведения в конфликте проявляется, когда субъект свои интересы ставит выше всех, полностью игнорируя интересы партнера. При этом субъект рассчитывает на свою полную победу, однако рискуя при этом потерпеть поражение.

Суть этого стиля состоит в стремлении навязать свою волю и разрешить конфликт с помощью силы (власти, административных санкций, давления и т.п.), не считаясь с интересами оппонента. Этот стиль обычно используют тогда, когда:

-    существует явное преимущество в силе, ресурсах влияния и уверенность в победе;

-    достижение цели имеет высокую значимость;

-    компромиссы затруднены в силу специфики объекта: его нельзя поделить (например, место президента в компании).

Для данного варианта характерна максимальная мобилизация доступных средств, высокое эмоционально-волевое напряжение. В той или иной форме данный стиль конфликтного поведения используется почти во всех организациях. Нередко он является наиболее эффективным и даже единственно возможным. Но в тоже время необходимо стремиться к минимизации его применения по причине его существенных недостатков. Стиль соперничества не устраняет, как правило, источник конфликта, а лишь заставляет более слабого временно подчиниться. Через какое то время конфликт может возобновиться. Побежденный может оказывать скрытое сопротивление, накапливать силы и ждать удобного момента. Победитель же нередко расслабляется, теряет готовность к борьбе.

Данный стиль часто используют руководители по отношению к подчиненным, так как по своему статусу они обладают властью и превосходством в ресурсах влияния. В таких случаях проявляются слабости стиля, и кроме того, он может у подчиненных отбить всякое желание к проявлению инициативы и активности.

Стиль сотрудничества – наиболее трудный из всех стилей. Но также он наиболее эффективен при разрешении конфликта. Цель его применения – разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Сотрудничество означает внимательное ознакомление с позицией противоположной стороны, выяснение причин конфликта, отказ от достижения собственных целей за счет интересов оппонента, поиск взаимоприемлемых путей и решений и их совместную реализацию. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из факторов делает стиль неэффективным.

Важным условием такого поведения является наличие общей цели, а так же доверительность, открытость отношений, основанные на безупречной репутации партнеров. Нередко путь к сотрудничеству лежит через компромисс. Данный стиль имеет достаточно широкое распространение в практике руководства.

Компромисс. Суть этого стиля состоит в частичных уступках оппоненту в ожидании подобных действий с его стороны в надежде избежать обострения конфликта. Данный стиль напоминает стиль сотрудничества, но осуществляется он на более поверхностном уровне. Компромисс – один из самых распространенных стилей конфликтного поведения. Нередко компромисс позволяет быстро и сравнительно легко погасить конфликт или предотвратить его. Он наиболее приемлем при разрешении второстепенных вопросов. При разрешении жизненно важных проблем компромиссы редко бывают эффективными. Стиль компромисса  имеет следующие недостатки:

-  он может, особенно на ранней стадии, заблокировать выяснение источника конфликта, предотвратить глубокий анализ сути проблемы и поиск оптимальных путей ее разрешения;

- преувеличение одной из сторон своих требований, в результате потом  уступает раньше другой. В такой ситуации возможно ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет ее нужд.

Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Стиль уклонения реализуется обычно, если конфликт  не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая  проблема  не  столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы.

При таких обстоятельствах субъект делает вид, что проблемы не существует; он уходит от конфликта. Избегание делает конфликт односторонним с последующим его завершением, либо прерывает его, вернув субъектов к состоянию готовности к конфликту. Этот стиль рекомендуется также использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует что не права. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Уклонение от конфликта считается предпочтительным в случае, если:

·        ощущается недостаток собственных ресурсов, необходимых для конфликтных действий, и превосходство противника4

·        значимость проблемы не высока и на противоборство не стоит тратить время и ресурсы;

·        целесообразно затянуть время, чтобы собрать силы и дождаться удобной ситуации, подходящего момента;

·        в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди – грубияны, жалобщики и т.п.

    Стиль приспособления означает,  что  вы  действуете  совместно  с другой стороной, но  при  этом  не  пытаетесь  отстаивать  собственные интересы в целях сглаживания  атмосферы  и  восстановления  нормальной рабочей  обстановки. Данный стиль нередко приходится применять подчиненным в конфликтах с начальством, а также руководителям низшего звена по отношению к руководителям высшего звена, понимая бесперспективность борьбы и опасаясь эскалации конфликта, чреватой потерей места работы или другими неприятностями. Приспособление – обычно вынужденный стиль поведения при конфликте.

Стиль уклонения может использоваться в следующих ситуациях:

Ø главная задача – восстановление стабильности, а не разрешение конфликта;

Ø осознание собственной правоты;

Ø ощущение недостаточности собственной власти или уверенности в победе;

Ø  не важность предмета разногласия предмета разногласия.

В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия правильного решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять, но управлять ситуацией, используя стиль разрешения конфликта. Из рассмотренных стилей разрешения конфликтов не может быть выделен ни один как самый лучший. Необходимо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

2.5. Общие принципы, правила и рекомендации, используемые при управлении конфликтами

Известно несколько универсальных принципов управления конфликтами:

1)    институциализация конфликта, то есть установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта. Обычно институциализация включает:

·        запрет на применение насильственных средств;

·        ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;

·        принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта – организационных и (или) этических норм, четких договоренностей и т.д.;

·        контроль со стороны третьих лиц.

2)    легитимация процедуры разрешения конфликта, то есть признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению конфликта даже в том случае, если установленные процедуры расходятся с некоторыми правовыми нормами. Легитимация процедур требует их фиксации в специальных документах и широкого ознакомления с ними всех участников конфликта;

3)    структурирование конфликтующих групп. Это означает определение состава участников конфликта, представителей (лидеров) соперничающих групп, различных центров группового влияния и их силу. Важно знать, с кем можно вест работу по разрешению конфликта, договариваться и заключать соответствующие соглашения;

4)    редукция конфликта, то есть его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния. Можно выделить две взаимосвязанные линии редукции конфликта в зависимости, во-первых, от характера восприятия оппонента; во-вторых, от характера соперничества.

Первая линия предполагает последовательное продвижение в восприятии образа оппонента по следующим ступеням:

противник (непримиримая борьба) → соперник (противоборство по определенному вопросу) → сотрудник (временное взаимодействие) → партнер (постоянное сотрудничество) → союзник (помощник в определенной области) → друг.

По второй линии, характеру соперничества, редукция противоборства проходит следующие ступени:

война (неограниченный спектр борьбы, применение крайних средств) → насилие (ограниченная сфера крайнего противоборства) → агрессивность (отдельные враждебные действия) → соперничество (конкуренция, состязание по определенным правилам) → враждебность (неприязнь, недружеские отношения) → напряженность (настороженность, ожидание недружеских действий) → спор (идейное противоборство) → несогласие (расхождение мнений) → консенсус (согласие). [9;260]

Грани между отдельными ступенями в снижении конфликтной напряженности очень относительны, во многом условны. При управлении конфликтом не обязательно последовательно проходить все этапы, иногда можно перескочить. В любом случае снижение напряженности повышает шансы на уменьшение разрушительных последствий конфликта и на его более быстрое разрешение.

Помимо общих принципов управления конфликтами, существует целый ряд частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов. Правила обращения с конфликтами:

q  рационализация конфликта, снижение его окраски. Неосмысленность поведения всегда затрудняет решение конфликта;

q  концентрация внимания не на заявленных позициях (требованиях), на реальных интересах оппонента. Очень часто официальные заявления сторон скрывают их подлинные интересы;

q  расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;

q  сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие. Это позволяет увидеть в позициях сторон точки соприкосновения и найти вопросы, по которым возможны согласие, компромиссы или сотрудничество;

q  проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;

q  относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции. У оппонентов есть общие черты, а часто и общие интересы. На них следует опираться в достижении взаимопонимания и сотрудничества;

q  ограничение сферы сотрудничества.

q  сложный, многосоставный характер соперничающих сторон. Если в конфликте с каждой стороны участвуют более, чем по одному человеку, то их позиции очень редко полностью совпадают. Дифференцированно подходя к оппоненту, можно ослабить его позицию, найти людей, готовых к сотрудничеству;

q  временнόе (стадийное) ограничение конфликта. Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить, и наоборот;

q  расширение временнόго горизонта конфликта. Достаточно часто по происшествии определенного времени главные причины конфликта отпадают, либо утрачивают свою значимость;

q  стремление к окончательному решению конфликта менее желательно, чем к мелиоративному (предполагающему постепенное улучшение ситуации) решению его. В большинстве случаев нельзя действовать по принципу «либо все, либо ничего»;

q  конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния. В результате через некоторое время конфликт может возникнуть снова;

q  нежелательность односторонних уступок, так как сделавшая уступка сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;

q  при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих;

q  решение конфликта должно быть легитимировано культурой, то есть опираться на ценности, признаваемые всеми сторонами и окружающими;

q  ориентация на многопричинность конфликта и использование различных средств разрешения полезно потому, что она, нацеливая на поиск многих причин и средств, уменьшает вероятность ошибки;

q  включение в процесс разрешения конфликта третьей стороны. Конфликты между двумя сторонами без подключения посредников трудно разрешимы;

q  предпочтительность ставки на сотрудничество между взаимозависимыми сторонами ставке на временный выигрыш. Временная победа непрочна и вскоре может обернуться возобновлением борьбы или даже поражением;

q  ограничение числа участников урегулирования конфликта представителями (лидерами) соперничающих сторон;

q  определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах;

q  опред5еление конфликта на ранних стадиях, а лучше до его возникновения, цены победы и поражения. Анализ связанных с противоборством затрат сил и ресурсов помогает предотвратить конфликт или остановить его на ранних стадиях;

q  результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль.

Все эти правила и рекомендации не являются универсальными. Их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации. Их хорошее знание расширяет конфликтологический кругозор руководителя, помогает ему находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло. [9;262]

Таким образом, ясно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Но профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения  администрации организации. Различным подразделениям  по работе с персоналом, а также менеджерам фирм необходимо выработать свод правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не только с помощью социально-психологических мер, но и с помощью организационно-управленческих методов. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести  свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному решению.

3. Управление конфликтом руководителем организации

Самая большая ошибка,  которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе.

Эффективный консультант - это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.

Для руководителя очень важно знать, какие черты характера, особенности поведения личности характерны для конфликтного человека. Достаточно развернутую характеристику такого рода работников, выделяющихся склонностью к борьбе, явно конфликтной устремленностью, дает И.Д. Ладанов. Обычно такой работник отличается тем, что:

·        не думает от других, не понимает их нужды и интересы, заботится лишь об удовлетворении собственных потребностей;

·        действует напролом;

·        ищет слабое место в позиции оппонента;

·        считает, что отступление ведет к «потере лица»;

·        использует тактику «затыкание рта»;

·        маскирует свои намерения (голосом, манерами);

·        считает, что выигрыш в аргументах очень важен;

·        отказывается от дискуссии, если она идет  не в его пользу.

Подавляющее большинство людей не стремится к конфликтам и старается либо избегать их, либо разрешать мирным путем, в целом предпочитая неконфликтное поведение. По различным подсчетам, люди, систематически инициирующие конфликты, составляют примерно 6-10% всех работников. Остальные же – подавляющее большинство, стремятся избегать конфликтов. [9;256]

При выборе походящего стиля поведения в конфликтной ситуации  руководителю необходимо учитывать типы людей, которые являются инициаторами конфликтов. Это поможет руководителю способствовать предотвращению конфликтов в дальнейшем. Развернутую классификацию разнообразных активных и пассивных инициаторов дает английский конфликтолог Р. Брамсон. Он делит такого рода людей на пять групп:

1.     Агрессивные. Они подразделяются на три вида:

q  «Танки» - наиболее выраженный тип агрессивных личностей. Для них характерны самоуверенность, громкий голос, невнимание к окружающим. Они абсолютно уверены в своей компетентности и в прекрасном знании интересов и мнений коллег. «Танки» особенно не любят агрессивных реакций со стороны тех, с кем общаются. С ними трудно, но можно ладить. Для этого нужно смотреть им прямо в глаза, называть по имени и фамилии, а при высказывании несогласия чаще употреблять такие выражения, как «по-моему мнению», «на мой взгляд» и т.п. Чтобы добиться в соре с «танками» каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар».

q  «Снайперы» действуют в основном исподтишка. Они ехидничают, отпускают в адрес людей всякие колкости, остроты и тем самым сеют недоверие между членами группы, дезорганизуют коллективные действия. Самое эффективное оружие против «снайперов» - прямая атака. Для того чтобы нейтрализовать «снайпера», надо потребовать от него подробно объяснить замечание или остроту, а затем непременно попросить дать конструктивное предложение. Обычно после этого он затихает и ведет себя скромнее. Ставя «снайперов» на место, важно избегать прямых оскорблений, давать им возможность сохранить свое лицо. В противном случае, они взрываются или затаиваются «с камнем за пазухой» до удобного случая.

q  «Взрывники» - люди, которые способны внезапно оглашать помещение криками, обрушиваться на оппонентов с бранью. Они часто артистично выходят из себя, что создают впечатление, будто их действительно сильно обидели или кто-то делает под них «подкоп». Нейтрализовать конфликтный потенциал подобных людей – дать им выплеснуть из себя накопившиеся эмоции. В таком случае через некоторое время (5-10 минут) они резко смягчаются, а то и начинают извиняться.

2.     «Жалобщики» - типичные провокаторы конфликтов. В чем угодно они склонны усматривать личные оскорбления и жаловаться по этому поводу во все инстанции. Обычно они так красочно описывают свои «беды», что у незнающих нередко складываются мнение в их пользу. «Жалобщики» хотят, чтобы им уделяли много внимания, слушали их в спокойной обстановке и непременно сидя. С ними нельзя соглашаться или доказывать их неправоту. Лучше попросить их изложить  все кратко своими словами или в письменной форме и дать понять, что их переживания замечены.

3.     «Нерешительные» сами непосредственно не порождают конфликты, но создают благоприятную для него почву и провоцируют других на конфликтные действия. Встречаются два вида «нерешительных»: «аналитики» - этот перестраховщики, боящиеся допустить малейшую ошибку, и «добряки» - люди, никогда не выступающие против из-за боязни нажить себе врагов. Своей нерешительностью они вызывают раздражение окружающих, поэтому из-за них часто нарушается трудовой ритм. Работникам такого типа необходимо четко ставить задачи, определять срок ее исполнения, а также, особенно «добрякам», указывать на их обязанности по пресечению или недопущению различного рода беспорядков и организационных нарушений.

4.     «Тревожные личности» («безответственные») – люди мнительные и подозрительные. Они обладают реактивной, ответной, по их убеждению, агрессивностью. Тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Лучше всего на таких людей действует дружеское расположение к ним. С ними не нужно тратить время на разговоры. Если они чувствуют к себе теплое отношение, то их поведение постепенно нормализуется.

5.     «Всезнайки» («эрудиты») – сотрудники, которые пытаются создать у окружающих впечатление, что они все знают, и при этом постоянно лезут не в свое дело. Они делятся на подлинных и «липовых» эрудитов. Суждения первых в большинстве случаев профессионально обоснованы, вторые же лишь на словах пытаются доказать свой профессионализм. «Липовых» эрудитов легко поставить на место, показав их необоснованную претенциозность и профессиональную несостоятельность. Подлинные же эрудиты являются ценными работниками, но своим вызывающим поведением они нередко порождают у окружающих раздражение и чувство неполноценности. Если они слишком зарываются, то их можно остановить, «отрезвить» конкретными вопросами, просьбой высказать собственные конструктивные предложения. Следует учитывать, что «эрудиты» редко признают свои ошибки.

Обращение с каждым из рассмотренных типов инициаторов конфликтов требует от руководителя умения поставить точный диагноз и использовать соответствующую тактику воздействия.

Чтобы выбрать наиболее рациональный путь управления конфликтом, от руководителя требуется высокая профессиональная компетентность. Он должен быть медиатором (посредником) и сам в конфликте не участвовать.

Подготовка к разрешению конфликта должна идти в такой последовательности:

       I.      Психологическое образование. Теоретический аспект решается через самообразование и повышения квалификации (чтение литературы, участие в конференциях, семинарах и т.д.);

    II.      Выработка уверенности в разрешении конфликтной ситуации. Речь идет об умении управлять собой, заставить подчиненных поверить в себя, вызвать к себе их симпатию, овладеть соответствующими элементами поведения и т.п.;

 III.      Четкое осознание задачи предстоящего процесса. На этом этапе необходимо понять природу конфликта, степень его выраженности, индивидуально – личностные качества участников, определить средства для его сглаживания;

IV.      «Снять маски с конфликтующих». Часто истинные мотивы конфликта бывают завуалированы какими-либо внешними проявлениями, подчеркивающими мнимую общественную ценность;

   V.      Выявление подлинной причины конфликта;

VI.      Поиски вариантов решения;

VII.      Выбор лучшего варианта;

VIII.      Непосредственное решение конфликта [11;181]

Вся эта схема может ничего не дать, если руководитель не имеет предварительных диагностических данных о своих сотрудниках. Но при наличии и достаточной полноте этих данных ему будет легче не только уладить конфликт, но и предупреждать конфликты в дальнейшем.

Одним из тестов, направленным на диагностику личности, является тест С.Деллингера. Суть заключается в следующем. Психика человека в процессе активного взаимодействия с факторами окружающей среды даже на бессознательном уровне стремится вывести это взаимодействие на уровень относительного равновесия (гармонии). Постепенно формируется внутренний механизм деятельности, который индивидуален для каждой личности и зависит от особенностей окружающих факторов. С.Деллингер обращает внимание на то, что многие из этих факторов идентичны геометрическим фигурам. То есть, во внутреннем ядре психической деятельности личности формируется свойства, напоминающие свойства геометрических фигур.

В работе С.Деллингер дает подробное описание, но с учетом того, что выраженных типов почти не бывает. Рассмотрим методику, с помощью которой можно определить у каждого испытуемого степень выраженности каждого типа. С учетом результатов теста можно избежать лишних конфликтных ситуаций.

Методика работы с тестом.  На двадцать пять индивидуально – личностных качеств нужно дать ответ, выбрав один из пяти предложенных, наиболее соответствующих вашей личности (таблица 3).

Для наглядности и удобства при анализе результатов можно выразить графиком. На рисунке 3.2  представлены краткие профессиональные характеристики психогеометрических типов. Также для руководителя будет нужным знать потенциалы конфликтности  с представителями других психогеометрических типов (рис. 3.3.).

Но определение психогеометрической формулы еще не говорит о неизбежности ее проявления в конфликтных ситуациях. Так как руководителю приходится разрешать конфликты не только деловой, но и в личностно – эмоциональных сферах, которые взаимосвязаны. Поэтому очень важно мобилизовать и потенциальные позитивные качества, и помочь подчиненным найти «ключ в себе» или подобрать таковой к нему. [11;183]

 

Заключение

Являясь естественным атрибутом человеческого общества, конфликт выступает стимулятором и движущей силой социальных изменений. Позитивная функция конфликта состоит в том, что он играет роль «отводного канала», «выпуска пара» для накопившихся недовольств и эмоций. Позитивная функция конфликта проявляется и в содействии формирования социально необходимого равновесия, переоценки и изменения прежних ценностей и норм общества благодаря разрешению конфликта.

Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы.

       Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами).

Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения.

Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести  свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.

Профилактика, предупреждение  конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Ведь высокий уровень взаимоотношений между сотрудниками, положительное состояние социально-психологического климата в коллективе снижают вероятность появления конфликтных ситуаций. 

По мнению многих авторов, наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Эффективная стратегия переговоров - это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать, таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение.

В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом. Поэтому необходимо изучать конфликтные ситуации, основываясь на опыте специалистов. Умение управлять конфликтом – это залог успеха руководителя в его деятельности.

Список использованной литературы:

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 551с.

2. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание конфликт! – Новосибирск: Наука, 2001.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Наука, 1998.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.:1996.

5. Громова О.Н. Конфликтология. – М.: Дело, 2000.

6. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Ростов–на-Дону, 1998.

7. Психология и этика делового общения: учебник для вузов/ В.Ю. Дорошенко, Л.И. Зотова, В.Н. Лавриненко и др./ Под ред. В.Н. Лавриненко. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1997. – 279с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002.

9.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник. – М.: Аспект Пресс, 1999. – 279с.

10. Смирнов Э. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2002.

11. Тетенькин Б.С. Психология трудового коллектива: учебное пособие. – Киров: ООО «Норма», 2002. – 256с.

12. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. – М.: Наука, 1992.

13. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. – М.: Дело, 1992.