1. Виды существующих организационных структур, их преимущества и недостатки.

1.1. Бюрократические структуры.

Все организации, которые для достижения координации полагаются на формализацию поведения, принято относить к бюрократии. Выделяют следующие основные черты бюрократической организационной структуры:

·                      все сферы должностных полномочий обязательно регламентируются правилами;

·                      обязательно наличие  должностной иерархии и ранговой власти (система  подчинения и верховенства);

·                      управление базируется на письменных документах, которые зарегистрированы и хранятся в определенном порядке;

·                      руководство организации обычно проходит всестороннюю подготовку,  подбор кадров осуществляется по их деловым и профессиональным качествам;

·                      высокая степень разделения труда. (7, с.314)

Концепция бюрократии была первоначально сформулирована в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений.

Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников. (9, с.215)

               Однако бюрократические структуры подверглись и критике за их неспособность к внедрению новшеств и отсутствия достаточной мотивации сотрудников.   Рассмотрим основные отрицательные черты бюрократических структур:

·                      абсолютная стандартизация приводит к утрате гибкости поведения;

·                      отсутствует гибкость во взаимоотношениях сотрудников внутри организации;

·                      отсутствует внешняя адаптация к изменениям, особенно спонтанным.

Все бюрократические структуры делятся на виды: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная. (2, с.332-333)

1.1.1.              Линейная структура.

Линейная структура применяется в основном в фирмах малых и средних размеров. Такая структура достаточно проста по своему строению: сотрудник  выполняет указания только вышестоящего руководства.

     Положительные черты:

·                однозначность воздействия органа управления на объект;

·                отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным;

·                возможность получения увязанных непротиворечивых заданий;

·                высокая ответственность руководителя за результаты работы;

·                обеспечение руководства с верхнего уровня до нижнего.

Отрицательные черты:

·                      выполнение руководителем большого числа функций ведет к перегрузке, некачественной работе по функциям;

·                      медленное и искаженное циркулирование информации;

·                      сложная координация деятельности отдельных исполнителей. (4, с. 97)

1.1.2.              Функциональная структура.

               Функциональная структура организации широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенные, конкретные задачу и обязанности.                                Положительные черты:

·                      разделение труда по функциям;

·                      специализация работников, стимулирующая повышение деловой и профессиональной квалификации работников;

·                      квалифицированное принятие решений.

Отрицательные черты:

·                нарушение  единства распорядительства;

·                нарушение приоритетности отдельных команд;

·                затруднение межфункциональной координации;

·                усложнение взаимоотношений между руководителем и подчиненным;

·                создание основы для конфликтов между подразделениями;

·                сужение роли линейного руководителя. (2, с.335)

1.1.3. Линейно-функциональная структура (штабная).

       Данная структура является комбинацией линейной и функциональной структур. Основу составляют линейные подразделения, которые осуществляют основные работы, а также функциональные подразделения, которые создаются на какой-то функциональной основе, например, управление кадрами, финансами, планирование. Линейные руководители при данной структуре занимаются оперативными вопросами, функциональные – специальными вопросами.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

·                      разделение труда между линейными и функциональными руководителями;

·                      квалифицированная подготовка и повышение качества и оперативности принимаемых решений;

·                      возможность привлечения высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям.

Недостатки:

·                      возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления;

·                      переполнение коммуникационных каналов;

·                      возрастание расходов на содержание аппарата управления;

·                      удлинение процесса выработки команд управления;

·                      отзыв из подразделений специалистов в штаб (создается как отдельное временное подразделение с целью решения каких-либо задач). (10, с. 254)

1.2.   Адаптивные (органические) структуры

Адаптивные (органические) структуры были созданы для того, чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию. Их можно быстро модифицировать в соответствии с возникшими изменениями и потребностями самой организации. Два основных типа организационных структур, используемых сегодня, – это  проектные  и матричные. (10, с. 260)

1.2.1.   Проектные структуры.

Проектная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Ее смысл состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников предприятия для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, члены команды переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из этой организации. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении единственной задачи. При этом руководитель проекта концентрируется исключительно на нем. Недостатками такой структуры являются возможная психологическая несовместимость во временном творческом коллективе и возрастание нагрузки на остальных работников подразделения. (5, с.88)

1.2.2.  Матричная структура.

В матричной структуре  члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работали постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями: планирование проекта; интеграция всех видов деятельности; распоряжение всеми ресурсами. Преимущества:   

·                      организация имеет возможность   получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам;

·                      трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;

·                      большая возможность координации работ.

Недостатки матричной структуры:

·                нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры;

·                высокие накладные расходы на проект;

·                возможно принятие несвоевременных решений. (8, с.221)

1.2.3.  Конгломерат.

В органических структурах иногда выделяют конгломератный тип. Такая организация формируется под конкретную ситуацию. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – проектная. Руководство отвечает за стратегическое управление, проекты – за отдельные товары и направления.

 Такие фирмы практически автономны в отношении принятия оперативных решений. Они подчинены основной компании в вопросах финансов. Выполнение обязанностей, связанных с реализацией бюджета, отдается руководству высшего звена этой экономической единицы. Конгломерат имеет право купить или продать любую фирму из своего состава, поэтому данный тип предприятий распространен в наукоемких отраслях.  (2,  с. 342-348)

1.3.  Организационные  структуры,  отличающиеся  степенью  детализации.

Такие структуры могут формироваться по продуктовому, региональному принципу или ориентироваться на потребителя. (4, с.99-104)

1.3.1. Продуктовая организационная структура.

При продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции, реагируя на изменение условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Таким образом, во главе стоит руководитель, в подчинении которого находятся менеджеры товарной категории, в свою очередь, руководящие  менеджерами конкретных товаров и марок.

Задача менеджера по продукту состоит в разработке маркетинговых планов, их исполнении, отслеживании результатов и принятии по необходимости корректирующих действий.  

Преимущества такой организационной структуры в том, что:

·            каждый менеджер получает возможность сконцентрировать усилия на разработке эффективного маркетинга-микс для своего продукта;

·            менеджер быстрее, по сравнению с группой функциональных специалистов, реагирует на рыночные проблемы;

·            управление отдельным продуктом – отличная база для обучения молодых руководителей, потому что в нем полностью представлены практически все недостатки организационной деятельности компании.

Однако организационная структура по товарам имеет и свои недостатки:

·            Она провоцирует новые конфликты и непонимание;

·            Такие  менеджеры становятся настоящими экспертами по своим продуктам, но редко – по каким-либо другим функциям;

·            Организация по товарам часто обходится дороже, чем изначально предполагалось;

·            Менеджеры по торговым маркам недолго занимаются одной маркой;

·            Дробление рынков сбыта приводит к возникновению проблем в разработке общенациональной стратегии компании.

1.3.2. Команды

В прогрессивных  организациях на смену менеджерам по продукту приходят команды. Различают три типа таких «командных» структур:

1) Вертикальная команда состоит из менеджера, его помощника и ассистента. В данном случае менеджер по продукту является лидером команды и работает в основном с другими ее членами, обеспечивая согласованность их действий, опираясь на своего помощника, помимо основных обязанностей выполняющего бумажную работу. Ассистент работает с основной массой документов и производит базовый анализ.

2) Треугольная команда состоит из менеджера и двух ассистентов-специалистов. Один из них может, например, заниматься маркетинговыми исследованиями, а другой – коммуникациями.

3) Горизонтальная команда: в ее состав входят менеджер и несколько специалистов, выполняющих различные функции (представители отделов сбыта, маркетинга, исследований и разработок, бухгалтерии и т.д.). (9, с.306)

1.3.3. Организационная структура, ориентированная на потребителя

Все подразделения организационной структуры, ориентированной на потребителя, группируются вокруг определенных групп потребителей. Многие организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеют определенные или специфические потребности. Цель данной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей также хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Преимущества и недостатки организационной структуры, ориентированной на потребителя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией. (3, с. 114).        

1.3.4.              Территориальная (региональная) структура

Структура организации по территориальному принципу может оказаться целесообразной, если деятельность организации охватывает большие географические  зоны. Территориальная (региональная) структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

         Относительные преимущества и недостатки структур организации по территориальному принципу и ориентированных на потребителей аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты.

Регионализация может сопровождаться ветвлением, когда региональные или местные отделения получают большую самостоятельность и работают, например, по системе франчайзинга. (2, с.803)