Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов. (5, с. 218)

3. Характеристика конкретного предприятия – авиакомпании «ДальАэро».

Авиакомпания «ДальАэро» занимается воздушными пассажирскими и грузовыми перевозками, осуществляя маршруты перелетов как внутри страны, так и за ее пределами.

Описание  процесса оказания услуг:

·  подготовка самолета и экипажа к вылету;

·  загрузка груза (посадка пассажиров);

·  осуществление перелета из пункта отправления в пункт назначения;

·  разгрузка груза (высадка пассажиров);

·  проверка самолета, заправка;

·  осуществление обратного рейса

·  прибытие самолета в пункт изначального отправления.

Предприятие содержит свой авиапарк, службу медицинской помощи, аварийную пожарную службу, станцию технического обслуживания и рабочий обслуживающий персонал (средняя численность – 600 работников; из них 150 – летного и 270 – инженерно-технического состава).

Авиакомпания представляет свои услуги физическим и юридическим лицам (различные организации, политические деятели, туристы). Среди конкурентов можно выделить: «Аэрофлот», «Внуковские авиалинии». Партнеры: агентства по перевозкам, туристические фирмы и отдельные юридические лица.

Офис авиакомпании расположен в центральном районе города Хабаровска. Ангары для самолетов занимают территорию за городом – аэропорт.

 Наилучшим образом систему организации и координации деятельности предприятия – состав отделов, секторы подчинения позволит описать организационная структура. Структура организации – это логические  взаимоотношения уровней  управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. 

Таким образом можно схематически изобразить организационную структуру ОАО «ДальАэро».

Схема 1. Характеристика организационной структуры организации.

При использовании данной бюрократической структуры объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой линейной структуре адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Однако при такой организации возникают трудности, связанные с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее исполнение сотрудниками своих задач, взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие вопросы и проблемы решаются, исходя из прецедентов.                                      

Возникают ситуации, когда клиенты могут ощущать неадекватность реакции на их потребности. Это происходит по нескольким причинам. Во-первых, даже при наличии заместителей руководителя ему приходится выполнять большое число функций, что ведет к перегрузке системы. Во- вторых, управление мелкими подразделениями осуществляется только их непосредственными руководителями, то есть циркулирование информации между различными подразделениями затруднено. Таким образом, разработанная программа одного отдела не может быть исполнена другим без  получения соответствующего указания главного руководителя.

Такое распределение функций управления компанией не позволяет организации спонтанно и по-новому реагировать на изменения окружающих условий, что существенно для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соответствие правилам ведет к негибкости и нарушению способности предприятия порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

4. Характеристика распределения функций управления по уровням и звеньям аппарата управления на предприятии «ДальАэро».

Организационные структуры могут быть подразделены на отдельные уровни различными способами. Совокупность слоев или уровней управления образуют иерархию. Организации, имеющие много уровней управления, называют вертикальными; организации с малым количеством уровней – горизонтальными.  ОАО «ДальАэро» имеет три основных уровня управления, поэтому эту организацию можно отнести к горизонтальным.

Рассмотрим уровни управления организационной структуры ОАО «ДальАэро» в зависимости от их назначения. Основу любой организации составляют люди, которые выполняют работу, связанную с производством товаров и услуг – операционное ядро. В данном случае операционным ядром являются ремонтно-строительный цех, отдел механики и более мелкие подразделения, находящиеся в их подведомственности. Они осуществляют работы по ремонту оборудования, самолетов, заправке машин, оценке их состояния. Их работа обычно стандартизирована в наивысшей степени.

Стратегическая вершина обеспечивает эффективное выполнение организацией ее миссии и главных целей, обслуживание тех, кто ее контролирует (собственники и госучреждения). К стратегической вершине авиакомпании относят генерального директора и тех, кто оказывает ему помощь (секретари и референты). В функции генерального директора данного предприятия входят: распределение ресурсов; отдача распоряжений; разработка и реализация системы мотивации; принятие принципиальных решений; разрешение конфликтов; разработка стратегии организации.

Административное звено представляет менеджеров среднего уровня. В данном случае – это руководители отделов маркетинга, финансов, кадровой службы и главного инженерного управления. Они являются участниками обратной связи между оперативным звеном и стратегической вершиной. В их функции входят сбор и переработка информации, аналитическая работа, поддержание множества контактов. Например, сотрудники отдела финансов решают вопросы кредитования, регулирования обращения капитала, валютного обращения, налоговых отчислений, а также соглашений с зарубежными партнерами. Отдел маркетинга занимается проблемами организации туристических маршрутов, предоставления информации об авиакомпании, разработки программ по увеличению заказов на перевозки, завоеванию большей доли рынка услуг.

К техноструктуре также относятся аналитические работники, но не участвующие в рабочем потоке. Они его проектируют, модифицируют, проводят консультации. Техноструктуру авиакомпании «ДальАэро» составляют проектно-конструкторское бюро, отделы по исследованию рынка, кредитованию, энергетики. В функции данных отделов входит и проведение мероприятий НИОКР.

Вспомогательный персонал – это множество организационных единиц, которые обеспечивают поддержку основного процесса. К ним относятся служба безопасности, типография, обслуживающий персонал.

5.  Предложения по совершенствованию схемы распределения функциональных обязанностей.

 В нормальной организации каждая функция (каждый отдел) оказывает влияние на удовлетворение клиента. Сущность данной  концепции состоит в том, что все отделы должны в первую очередь думать о клиенте и координировать работу в целях удовлетворения его потребностей и ожиданий. Во главе этой деятельности должен находиться отдел маркетинга. Руководитель отдела маркетинга призван решить две задачи:

1) координировать внутреннюю маркетинговую деятельность компании;

2) координировать призванные обслуживать покупателей маркетинг, финансы, производство и другие функции.

 Какие тенденции прослеживаются в авиакомпании «ДальАэро»? Задача отдела маркетинга – завоевание определенной доли рынка, и в то же время он не властен над другими функциями, влияющими на удовлетворение клиентов. Руководитель данного отдела не имеет права нанимать или обучать экипажи (кадровая служба), изменять цены на билеты (отдел финансов), определять тип и качество топлива (отдел механики). Он контролирует исследования, торговый персонал, рекламу и продвижение. Но чтобы способствовать удовлетворению запросов пассажиров, он должен взаимодействовать со всеми отделами. Другие же отделы указывают на важность своих собственных задач. Данная ситуация связана с построением организации по линейному типу и является основным  препятствием  для эффективного функционирования организации. В компаниях, в которых развито командное управление основным бизнесом, идет процесс слияния многочисленных отделов, делаются попытки разрушить барьеры  и между самими компаниями, и их поставщиками и дистрибьюторами, которые рассматриваются как деловые партнеры и включаются в общие информационные потоки.

 Как изменить уже существующую структуру?  Для этого необходимо предоставить менеджерам право самостоятельных решений и ответственности за большую часть работы. Такое изменение требует пересмотра всех должностей и отделов, обязанностей, стимулов и взаимосвязей. Приведем рекомендации, которые могут послужить основой для внедрения изменений в организационную структуру ОАО «ДальАэро».

1)                   Генри Минцберг, определяя содержание работы менеджера,  выделил десять управленческих ролей. Следуя данной классификации, в ОАО «ДальАэро» выделяют информационные роли менеджера и роль связующего звена. Руководителям организации  следует активизировать сотрудников, выполняющих роли приемника, распространителя и представителя информации или же обеспечить места таким специалистам, которые специализировались бы на  данной работе. В  функции таких сотрудников входит:

·                получение разнообразной информации специализированного характера;

·                передача информации, полученной из внешних источников или от сотрудников других отделов относительно планов, политики, действий, результатов работы организации;

·                интерпретация отдельных фактов для формирования взглядов организации;

·                обеспечение работы сети внешних и внутренних контактов и источников информации: переписка, участие в совещаниях, обработка почты, вербальные контакты для передачи информации подчиненным, во внешние организации и другим людям.

 Компании становятся все более «плоскими» - удаляются лишние уровни организационной структуры ради того, чтобы быть ближе к покупателю. Развитие данной тенденции привело в конечном итоге к тому, что на смену иерархической структуре пришла структура сетевая. Возросло число компаний, использующих компьютеры, электронную почту, факсы и т.д. Информация быстро распространяется на всех уровнях организации. 

 Так выглядит организация в идеале. Структура, соответствующая требованиям сегодняшнего дня, может оказаться полностью нежизнеспособной в ближайшем будущем. Именно поэтому в настоящее время считается, что работа по оптимизации организационной структуры должна представлять собой процесс непрерывной эволюции.

2)                   Необходимо наладить каналы поступления и передачи информации. В данном случае речь идет уже не только о человеческих ресурсах, но и о внедрении новейших систем информационных технологий. Благодаря использованию всевозможных видов и средств связи – телефонов, факсимильных аппаратов, электронной почты, а также видеотехники и информационных технологий, организация и ее персонал как бы лишаются пространственных границ. Авиакомпания может действовать как единое целое, несмотря на то, что ее сотрудники удалены друг от друга на большие расстояния. Организация может осуществлять одновременно акции во всем мире, преодолевать традиционные барьеры в пространстве и времени, непрерывно видоизменяясь путем перестройки связей благодаря коммуникациям, работающим в режиме реального времени.

3)                   Целесообразно объединить в группу людей, характер работы которых позволяет их регулярно общаться друг с другом. Решение некоторых вопросов нужно передать на совместное рассмотрение двух или нескольких отделов. Такое объединение будет способствовать сотрудничеству и уменьшит вероятность дублирования. Регулярное проведение совещаний в компании, где сотрудники будут предоставлять отчеты о проделанной работе и планы на будущий период также позволит поднять коммуникационный уровень предприятия.     

4)                    По мере роста ОАО «ДальАэро» ее деятельность усложнялась, что привело к необходимости повысить уровень специализации. Основанная на знаниях специализация проистекает из необходимости использовать работников, обладающих специальными знаниями и навыками и являющихся экспертами в своих областях. Поэтому привлечение специалистов может реально повлиять на уровень эффективности функционирования организации.

5)                   Деятельность рассматриваемого предприятия основана на четкой регламентации обязанностей работников. Однако в сложившейся ситуации (организация претерпевает изменения, и особенно необходима гибкость в работе) жесткая регламентация работы оказывается вредной. Организация должна найти оптимальный уровень самостоятельности  в принятии решений, которую стоит предоставить отдельным работникам и самоуправляемым командам.

6)                   Чтобы согласовать интересы проектов и функциональных подразделений, организации следует внедрять в традиционную функциональную пирамиду матричные структуры. Это позволяет оперативно реагировать на изменения требований окружающей среды. Матричную структуру можно рассматривать как линейную или функциональную структуру  с постоянно действующими проектными командами.  Такие самоуправляемые команды образуют, желая добиться более активного участия наемных работников  в управлении организацией.

7)                   Рассматривая структуру организации, приходится столкнуться с дилеммами, поскольку структура предприятия строится на справедливых, но  противоречащих друг другу принципах. Например, при линейной структуре авиакомпании «ДальАэро» полезной является как централизация (упрощается контроль), так и децентрализация (поощряется инициатива). Среди достоинств централизации выделяют: управляемость, согласованность, координация, подотчетность, экономия усилий. Достоинства децентрализации принятия решений: быстрота, гибкость, ответственность, адекватность, мотивация. Создание адекватной структуры организации (такой, которая адекватно отражает ее назначение и способна к адаптации) требует поиска баланса  между равнозначными, но противоположными принципами.     

8)                   Так как размер авиакомпании достаточно велик, то из основных  функциональных отделов (маркетинга, производства, финансов) можно выделить кроме существующих дополнительные (вторичные) подразделения, например, наземную и летную службу. В данном случае имеется в виду не увеличение уровней, а вспомогательные подразделения, образованные на одном горизонтальном уровне.

9)                    Авиакомпания «ДальАэро» осуществляет свою деятельность в широких региональных масштабах. Для организаций такого типа более подходящей будет дивизиональная структура.   В этом случае могут быть применимы структуры, ориентированные  на потребителя или по территориальному принципу.

         Услуги, предоставляемые авиакомпанией, должны отвечать запросам нескольких групп потребителей. Потребителей можно классифицировать по различным признакам, чтобы предоставить для схожих клиентов такое высококачественное обслуживание, как  будто организация обслуживает всего одну группу. Следует учитывать цели визитов (деловые, туристические поездки), длительность полета, медицинские показатели, финансовые возможности и т.п.

 Так как деятельность ОАО «ДальАэро» охватывает большие географические зоны, то может оказаться целесообразным внедрение структуры организации по территориальному принципу. Авиакомпания может формировать свои отделения в форме, удобной для организации деятельности на множестве региональных и зональных рынков. Регионализация может сопровождаться ветвлением, когда региональные или местные компании получают большую самостоятельность и работают, например, по системе лизинга или франчайзинга. 

         Структура организации по территориальному принципу упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.  Руководители региональных представительств имеют высокую степень свободы в отношении стратегии и действенные стимулы к активной работе.

10)      Многослойность структуры удлиняет  коммуникации и приводит к чрезмерной бюрократизации управления. Поэтому следует отдать предпочтение тенденции сокращения количества уровней управления на предприятии. Чем более горизонтальной является организация, тем быстрее она может меняться и реагировать на потребности становящегося все более динамичным делового окружения.

Заключение

Подводя итоги, можно отметить, что организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители. В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Такая структура наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия на достижение своих основных целей.

         Для эффективного функционирования авиакомпании «ДальАэро» необходимо произвести некоторые изменения во внутренней среде организации, в частности в ее структуре. В связи с этим предприятию были предложены следующие меры по улучшению организации  его деятельности:

·                      внедрение матричных структур;

·                      активизация сотрудников, выполняющих информационные роли менеджера;

·                      налаживание каналов поступления и распространения информации;

·                      объединение в группы людей, работа которых требует совместного решения вопросов;

·                      специализация работников авиакомпании или привлечение специалистов извне;

·                      увеличить уровень самостоятельности принятия решений;

·                      поиск баланса между принципами построения адекватной организации (например, между централизацией и децентрализацией);

·                      выделение вспомогательных подразделений на одном уровне;

·                      создание структуры фирмы по территориальному принципу или ориентированной на потребителя;

·                      сокращение количества уровней управления.

Эффективную современную организацию  отличает скоординированное взаимодействие  и ориентация на потребителя всех отделов: маркетинга, инженерно-конструкторского, операционного, финансового.

Задача

Для анализа и разработки схемы распределения обязанностей рассмотрим функцию управления – работа с персоналом.   Таблица 1