1.     системный подход в управлении

Быстрый рост современных организаций и уровня их сложности, разнообразие выполняемых операций привели к тому, что рациональное осуществление функций руководства стало исключительно трудным делом, но в то же время еще более важным для успешной работы предприятия. Чтобы справиться с неизбежным ростом числа операций и их усложнением, крупная организация должна основывать свою деятельность в настоящее время на системном подходе. Что же такое «система»? Ниже приведено несколько определений этого понятия.

Системой называется организованное сложное целое; совокупность или комбинация предметов или частей, образующих комплексное единое целое [4].

Система представляет собой совокупность компонентов (одушевленных или неодушевленных), которая воспринимает некоторые входы и, будучи вынуждена определенным образом отвечать на них, производит такие выходы, которые обеспечивают достижение цели – максимизации некоторой функции входов и выходов [5].

Система – это совокупность взаимодействующих элементов, составляющих целостное образование с новым свойством, которым не обладает в отдельности ни один из ее элементов [6].

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого [1].

Система – определенный порядок в расположении и связи действий.

Система – нечто целое, представляющее собой единство закономерно расположенных и находящихся во взаимной связи частей [8].

Система – целостный ряд разнородных, но связанных между собой и дополняющих друг друга, элементов, обеспечивающих единый процесс последовательной обработки предметов труда [9].

Система – наличие некой целостности взаимодействующих между собой и с внешней средой элементов [10].

Система – форма организации хозяйственной жизни общества [11].

Понятие «система» относится к фундаментальным научным категориям. Несмотря на разнообразие трактовок этого понятия общим является выделение свойства целостности систем. Это свойство иногда называют эмерджментностью (от англ. Emergence – появление нового). В последнее время в теории управления для характеристики свойств целостности используют термин синергизм (от греч. Sinergia – сотрудничество, содружество), означающий что свойства целого не являются простой суммой свойств составляющих его частей [6].

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы – знакомый пример закрытой системы.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы – это  объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся. Она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Все организации являются открытыми системами [1].

Предприятие «Ленинское трамвайное депо № 2» создано в целях получения прибыли; обеспечения удовлетворения потребности населения и организаций любых форм собственности в пассажирских перевозках.

Основными процессами, осуществляемыми на этом предприятии являются: пассажирские перевозки электрическим и автомобильным транспортом; организация материально-технического и финансового обеспечения собственной хозяйственной деятельности.

Дополнительными процессами являются: перевозка собственных грузов для производственных целей, а также деятельность по обработке грузов и хранению.

Вспомогательными – проектирование и выполнение строительно-монтажных работ на предприятии; развитие производственной базы, включая в себя все виды технического обслуживания и ремонта подвижного состава, изготовление и ремонт его узлов и агрегатов/ и объектов социально-бытового назначения; выполнение работ услуг по техническому обслуживанию и ремонту собственного автомобильного и электрического транспорта (мойка, покраска и другие работы), а также иных организаций и граждан.

«Ленинское трамвайное депо № 2» как система имеет следующие характеристики: сложная вероятностная система, инерционная, целостная (устойчивость к внешней среде за счет системообразующих связей), открытая (все развитие системы «Ленинское трамвайное депо № 2» опосредовано системами более высокого уровня).

«Ленинское трамвайное депо № 2» как систему можно представить в виде различных комбинаций ее элементов:

«Ленинское трамвайное депо № 2» как гомогенная система может быть представлено как совокупность двух рабочих площадок: Кировская площадка и Ленинская площадка.

Наиболее обобщенная интерпретация «Ленинского трамвайного депо № 2» как гетерогенной системы выглядит следующим образом:

Агрегированный вид системы «Ленинского трамвайного депо № 2» (рис. 1.) можно детализировать различными способами и выделить, таким образом, несколько уровней системы.

При этом каждый из элементов первого уровня (территория, население, экономическая база) можно представить в виде совокупности элементов (II уровень), их составляющих, например таким образом:

Территория

·        Ремонтный цех

·        Цех покраски

·        Административно-управленческая зона

·        Депо

Экономическая база

·        Промышленные предприятия местного значения

·        Производственная инфраструктура местного значения

Население

·        Пассажиры, оплачивающие полную стоимость проезда

·        Пассажиры-пенсионеры

·        Пассажиры-студенты

Выделение элементов в подсистеме может осуществляться по различным принципам.

Инфраструктура

·        Коммуникации

·        Столовая и буфет

·        Здравоохранение

  Характеристика внешней среды

Анализ влияния изменений факторов внешней среды

Проследим влияние на элементы системы «Ленинского трамвайного депо № 2» одного из факторов внешней среды, например, внедрение технического прогресса в подразделения городского транспорта (т.е. технического фактора).  Внедрение технического прогресса в подразделения городского транспорта идет по пути использования нового оборудования и материалов, новой технологи, а также автоматизации и телемеханизации управления производственными процессами. Как следствие этого может быть:

1.     Увеличение пассажиропотока,

2.     Возрастание нагрузки на трамвайных маршрутах,

3.     Дополнительная потребность в трамвайных вагонах,

4.     Возрастание нагрузки на природную компоненту,

5.     Дополнительная потребность в рабочих местах и т.д.

Или можно рассмотреть влияние поставщиков электроэнергии. Если вдруг они заблокируют подачу электроэнергии, то все поезда в миг прекратят свою работу, или попросту встанут. И следствием этого может быть:

1.     Пассажиропоток будет равен нулю,

2.     Прибыль будет равна нулю,

3.     Воздействие на природу будет нулевым,

4.     Возрастает угроза неприбыльности предприятия и т.д.

Анализ влияния изменения факторов внутренней среды

Предположим, что на территории «Ленинского трамвайного депо № 2» открыли киоск недорогого быстрого питания. Следовательно, уменьшается поток обедающих в местной столовой → прибыль, приносимая столовой → давка в очередях в столовой → благоприятность экологической ситуации.

Можно рассмотреть другой пример. Предприятие расширяет свой штаб численности, открывая новую должность. К чему это может привести?

Возрастает потребность в оборудовании нового места работы → приток желающих получить это место → нагрузка на отдел кадров в связи с собеседованиями → ухудшение экологической ситуации.

Таким образом, изменение одного элемента вызывает изменения во всей цепочке взаимосвязей системы.

2.     ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ

Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования предприятия, чувство основной цели предприятия. Видение определяет уровень притязаний руководства в процессе стратегического управления.

Миссия предприятия – основная генеральная цель существования предприятия, которая должна быть выполнена в плановом периоде.  Содержание миссии должно включать следующие основные пункты:

-                     описание продуктов (услуги) предлагаемых предприятием

-                     характеристику рынка – предприятие определяет своих основных потребителей (клиентов)

-                     цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности

-                     технология: характеристика оборудования, техпроцессов, инноваций в области технологии

-                     философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности предприятия, служащие основой для создания предприятия, служащие для создания системы мотивации

-                     внутренняя концепция, в рамках которой, предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источник сил,  слабые стороны, степень конкурентоспособности, фактор выживания.

-                     внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий его экономию и социологию, ответственность предприятия перед партнерами,  потребителями, общества в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое оно хочет произвести на внешний мир.

 Выполнение миссии должно требовать напряжение сил предприятия. Срок выполнения миссии должен быть обозримым для того, чтобы персонал предприятия мог наблюдать результаты ее реализации.

Можно привести несколько примеров миссий.

Так например, главная Миссия VladInvest: «Мы делаем людей богатыми и счастливыми, предоставляя им право выбора и развития».

Областной Центр психического здоровья, направляет свои усилия на укрепление психического здоровья всех жителей области. Это является его миссией.

Европейская лига студентов юристов (ELSA): "Наша цель - справедливый мир, в котором уважается человеческое достоинство и культурная самобытность".

Центр "Женщина для женщины": "Мы направляем свою деятельность на содействие экономической, правовой и социальной адаптации женщин в условиях экономического кризиса, предупреждение насилия относительно женщин и предоставления помощи женщинам, которые оказались в сложных жизненных ситуациях".

Миссия компании AVAYA RUSSIAN звучит так: «Мы предлагаем лучшие в мире телекоммуникационные решения, открывающие предприятиям путь к успеху».

Значение миссии:

1)    Миссия является основой для дальнейшего определения целей предприятия, которые в свою очередь служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

2)    Миссия детализирует статус предприятия помогает сосредоточить усилия предприятия в нужном направлении.

3)    Миссия способствует коммуникаций как внутри предприятия, помогая сотрудникам лучше понять цели бизнеса, так и вне его, создавая понимание и поддержку со стороны поставщиков, потребителей, акционеров, финансовых организаций

На основании миссии разрабатываются цели и задачи организации.

Задача – предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки [1]. Задачи организации должны разрабатываться по так называемому принципу SМАRТЕ.

Задачи должны быть:

S (specific) - специфическими и особыми. Они должны быть разграниченными, каждый работник или их группа должна знать, какие задачи возложены именно на них, чтобы прилагать усилия и нести ответственность за их достижение.

М (measurable) - измеримыми и выраженными конкретными показателями, которые облегчат возможность их достижения и контроля полученных результатов.

А (agreed) - согласованными. Во-первых, они должны быть согласованными между теми, кто будет привлечен к их выполнению. Во-вторых, задачи следует согласовать в плане иерархии. На основе организационных задач, которые определяются в первую очередь, формируются цели соответствующих низовых подразделов. То же касается стратегических, тактических и оперативных целей.

R (realistic) - реалистическими или достигаемыми. В противном случае они не смогут стимулировать персонал.

Т (timing) - определенные во временном аспекте. Необходимо отмечать срок выполнения каждой задачи и ответственных за их исполнение.

Е (evaluatable) - пригодные для оценивания, оценка также должна давать понимание того, насколько выполнение данной задачи приближает нас к достижению цели.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления для предприятия. Правильно сформулированные цели должны удовлетворять, следовательно, требованиям:

-                     конкретность, означает, что при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени

-                     измеримость, означает, что цели должны быть представлены количественно для оценки степени ее достижения

-                     достижимость, означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей предприятия

-                     согласованность, означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а взаимосвязано.

Общефирменные цели формулируются  и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1.      Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2.      Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3.      Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4.      Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики. Что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись на одна организация, независимо от ее размеров специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – «дерева целей» (рис. 2.) [6].

«Дерево целей» представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи [7]. Оно строится по следующим правилам:

·        Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

·        При развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимостью и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

·        При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

·        Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми друг из друга;

·        Фундамент «дерева целей» должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям, отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и четко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами). Теперь все вышесказанное применительно к рассматриваемому предприятию.

Миссия предприятия «Ленинское трамвайное депо №2» следующая:

«Предоставление транспортных услуг для своевременного и надежного обеспечение потребности населения города в трудовых и культурно-бытовых  поездках».

 «Дерево целей»

План дальнейшего развития предприятия «Ленинское трамвайное депо №2» предусматривает сохранение достигнутых целей на фоне ожесточившейся конкурентной борьбы. Обязательства по выполнению социального заказа на перевозку бесплатных пассажиров федерального и муниципального значения, не позволяет предприятиям муниципального транспорта отказаться от не окупающих себя маршрутов. Сохранить достигнутые цели можно только при условии стабильности в работе

3.                 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕй СРЕДЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОБЪЕКТА С УЧЕТОМ ЕГО МИССИЙ И ЦЕЛЕЙ

Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.

Формирование и анализ продуктового портфеля, а также определение маркетинговых стратегий должно происходить с учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс разработки маркетинговой стратегии предполагает прохождение определенных этапов.

Вначале это исследование внешней среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, ПЭСТ-анализ и пр.), затем анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия (технических, технологических, финансовых, сырьевых и пр.). Следующий этап - применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

Четыре вопроса, на которые нужно ответить при SWOT-анализе:

·        каковы сильные стороны данного объекта, каковы его преимущества в сравнении с аналогами?

·        в чем слабые стороны, в чем он уступает потенциальным конкурентам?

·        какие благоприятные возможности существуют для будущего развития?

·        какие потенциальные опасности наиболее вероятны в будущем?

Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (сценарное планирование, матрицу БКГ и пр.).

PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST – анализа:

– Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST – анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов [4].

Для анализа предприятия «Ленинское трамвайное депо №2» нужно использовать SWOT-анализ.

SWOT-анализ

Сравним характеристики услуг предприятия «Ленинское трамвайное депо №2» с другими транспортными предприятиями для выяснения сил и слабостей фирмы.

 После обработки оценок потребителей  были получены средние значения по всем предприятиям.

 При опросе с целью  выявления КФУ  необходимо получить мнение целевого сегмента, для этого в анкету включен вопрос о роде занятий, доходе на члена семьи, семейном положении,  оценки интересующего нас сегмента рынка представляем в форме весов, т.е.  относительных важностей представленных параметров между собой.

Результирующая таблица.

Анализируя  интегральную взвешенную оценку конкурентоспособности  транспортных услуг, оказываемых муниципальным, трамвайным предприятием на левом берегу,  можно сказать, что качество услуг уступает лишь по комфортабельности коммерческому автобусу.

   Для повышения конкурентоспособности  необходимо восстановить систему отопления и мягкие сидения в салоне, предусмотренную  заводом изготовителем. Для повышения регулярности движения поездов, необходимо внедрить систему автоматических средств контроля за прохождением трамваем промежуточных контрольных пунктов   на всем протяжении маршрута. Для стабильной работы на линии  и снижению простоев, необходимо внедрить систему контроля - за  качеством ремонта подвижного состава.

4.     ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНДЖМЕНТА

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.

Организация –функция, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

 Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации.

Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда.

Теперь нужно разобраться как выполняются функции менеджмента на предприятии «Ленинское трамвайное депо №2».

 Функции управления как основа создания структуры управления

5.      ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационные структуры можно разделить на несколько групп:

Линейная структура предназначена только для малых предприятий. Это самая древняя форма кооперации труда. Все управление идет сверху вниз и все службы не имеют права принимать самостоятельное решение.

Такие схемы соподчиненности являются наиболее простыми и понятными для работников. Линейной структуре присущи достоинства:

–       каждое звено четко представляет себе круг своих полномочий и ответственности;

–        упрощается процесс поддержания дисциплины;

–       каналы делового обращения очень просты и непосредственны.

Недостатки:

–       централизация не способствует повышению квалификации работников более низкой ступени;

–       работники высших ступеней не всегда обладают специальными знаниями;

–       расширение компании приводит к созданию высоких структур, что затрудняет управляемость и мобильность в принятии решений.

Линейно-штабная структура. В отличие от линейной структуры эта структура наряду с линейными подчиненными включает в себя функциональные группы, замыкающиеся на административный аппарат. Для принятия очень важных решений создается штаб. Штаб организуется для того, чтобы в очень короткий срок принять это решение. Организация штаба включает в себя 3 составляющих: руководитель штаба, работники для руководителя и помещение.

Достоинства:

–       высокая степень разделения труда

–       наличие типовых правил и способов разрешения стандартной ситуации

–       подбор сотрудников по деловым качествам.

Недостатки:

–       преувеличенное значение стандартизации, поведения с помощью правил, процедур, норм приводит к утрате гибкости поведения самой организации

–       ссылки на установленные правила и процедуры приводят к утрате взаимопонимания с потребителями и партнерами.

Функциональная структура предусматривает создание элементов, специализирующихся на определенных функциях (передача поручений происходит по видам поставленных задач). На управляющие элементы возлагается только координация и контроль функциональных служб.

Преимущества:

–       резко упрощается подбор руководителей

–       система позволяет подобрать в службы узких специалистов

–       повышается качество проработки всех функциональных решений в области технологии финансовой деятельности. Конструктивных решений и т.д.

–       вырастает роль стандартизации и нормативов в области технологий и конструирования

–       до исполнителя доводятся все инструкции, и это позволяет правильно принимать управленческие решения

–       система позволяет снять нагрузку с линейного персонала.

Недостатки:

–       на каждого руководителя приходится множество стрелок

–       все управленческие решения надо согласовывать. Резко возрастает поток совещаний и голосований

–       подразделения более заинтересованы в выполнении функциональных целей, чем в стратегических

–       командная цепочка от руководителя к исполнителю чрезмерно растянута, что ведет к увеличению срока исполнения распоряжений и искажения при передаче информации

Продуктовая структура предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производ­ственных отделений, ориентированных на производ­ство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается  специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Достоинства: быстрое реагирование на изменение условий (технология, спрос, конкуренция).

Недостатки: избыточность функциональных подразделений, так как их приходится дублировать.

Территориальная структура.

Эта структура ориентируется на географически принцип деятельности по расположению подразделений организации.

Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Теперь относительно предприятия «Ленинское трамвайное депо № 2».

Структура этого предприятия показана в Приложении 1.

Вид данной организационной структуры можно определить как линейная, так как все управление идет сверху вниз и все службы не имеют права принимать самостоятельное решение.

Для принятия правильного решения руководитель должен разложить проблему на несколько этапов, после чего он сможет сделать выбор. Например, предприятию «Ленинское трамвайное депо №2 » нужно расширить штаб сотрудников. Для этого им нужно принять на работу нового сотрудника.

1 этап. Анализ ситуации. На этом этапе необходимо собрать и обработать имеющуюся информацию. Данные поступают к директору предприятия, где эту информацию классифицируют, анализируют и сравнивают реальные значения с прогнозируемыми. Итак, по имеющимся данным предприятию действительно необходимы новые сотрудники.

2 этап. Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение, или диагноз. Для этого нужно установить симптомы. Ими являются – низкая прибыль, нехватка кондукторов и простой трамвайных поездов. Следовательно, нужно принимать новых кондукторов.

3 этап.  Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. В данном случае такими показателями являются образование, опыт работы, возраст и личные качества нового сотрудника.

4 этап. Согласование решения. Директор предприятия согласовывает свое решение с   планово-экономическим отделом и отделом кадров.

5 этап. Управление реализацией. Отдел кадров и планово-экономический отдел подбирают кандидатур на вакантное место и затем осуществляют выбор.

6 этап. Контроль и оценка результатов. Руководитель предприятия контролирует и оценивает работу нового сотрудника и выносит свой вердикт относительно дальнейшей службы этого сотрудника на данном предприятии.

В зависимости от факторов внутренней и внешней среды эта организационная структура может меняться. Предприятие может набирать дополнительный персонал либо напротив увольнять или сокращать ненужных сотрудников. Это зависит от экономической ситуации в стране или непосредственно от получения прибыли данным предприятием или еще от каких-либо факторов. Например, от пассажиропотока. Ведь чем больше пассажиров собирает поезд, тем больше получает прибыли предприятие. Кроме этого влиять могут и погодные условия.

В общем, предприятие в праве само регулировать организационную структуру, основываясь на довольно веских причинах. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ожидание потребителей формируется их опытом, отзывами других покупателей, рекламой. Задача менеджмента компании производящей услуги состоит в обеспечении соответствующего ожидания потребителей качества услуги.

  Стратегия деятельности, первый шаг – достижение  максимальной разницы между восприятием клиентами ценностью услуги и затратами на обслуживание. Достижение баланса ценности услуги и издержек предполагает исследование источников несоответствия воспринимаемого клиентом качества услуг его ожиданиям и нахождение новых способов стимулирования персонала. Издержки предоставления услуг уменьшаются при повышении эффективности управления мощностями компании и спросом, использования жесткой и щадящей технологи, расширение участия клиентов в процессе обслуживания.

 Второй шаг- разработка системы предоставления услуг, предполагающая получение ответов на следующие вопросы :

–       каким образом осуществляется контроль качества услуг и  затрат на их предоставление,

–       необходимо установить контрольные показатели, разработать систему стимулирования и вознаграждения сотрудников, т.е. разработать технологию, методы работы,  определить роль персонала в процессе обслуживания,

–       определить требуемые мощности и показатели их загрузки в период обычного и пикового спроса.

  СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ