Содержание

Введение. 3

1. Общая характеристика качеств команды.. 4

2. Этапы формирования успешной команды.. 6

3.Типы команд.. 17

Заключение. 18

Список литературы.. 19

Введение

Что такое команда? Командой называют группу сотрудников либо руководителей компании, члены которой разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты работы; способны исполнять разные внутригрупповые роли.

Командный менеджмент является одной из форм коллективного управления и основывается на процессе делегирования полномочий.

Главным в командной форме работы являются взаимные обязательства и доверие.

Ни одна группа не станет командой до тех пор, пока не признает себя подотчетной как команда, то есть пока каждый ее член не почувствует ответственность за общий результат.

Такая ответственность не может возникнуть по принуждению, но, когда команда разделяет общее назначение, цели и ценности, взаимная отчетность возникнет как естественная составляющая.

Доверие внутри команды необходимо для делегирования полномочий, для открытой проработки спорных вопросов, для сознательного стремления к общей цели.

Результатом работы является изменение самосознания членов команды, появление взаимных обязательств и доверия, взаимной отчетности и сознательного стремления к общей цели, подкрепленные навыками эффективного группового взаимодействия.

Цель работы – рассмотреть и проанализировать технологии формирования команды.

Задачи работы – дать общую характеристику качеств команды; определить основные этапы формирования (становления) команды; определить тип команд.

1. Общая характеристика качеств команды

Динамические процессы характеризуют ситуацию в команде в каждый конкретный момент ее существования.

Непосредственно общие качества команды:

1. Интегративность - мера единства, слитности, общности членов команды друг с другом, (отсутствие интегративности - разобщенность, дезинтеграция).

2. Микроклимат определяет самочувствие каждой личности в команде, ее удовлетворенность командой, комфортность нахождения в ней.

3. Референтность - степень принятия членами команды групповых эталонов.

4. Лидерство - степень ведущего влияния тех или иных членов команды на команду в целом в направлении осуществления групповых задач.

5. Интрагрупповая активность - мера активизации командной составлящих ее личностей.

6. Интергрупповая активность - степень влияния данной команды на другие команды[1].

Кроме этих качеств рассматриваются еще и такие:

· направленность команды - социальная ценность принятых ею целей, мотивов деятельности, ценностных ориентаций и групповых норм;

· организованность - реальная способность команды к самоуправлению;

· эмоциональность - межличностные связи эмоционального характера, преобладающей эмоциональный настрой команды;

· интеллектуальная коммуникативность - характер межличностного восприятия и установления взаимопонимания, нахождения общего языка;

· волевая коммуникативность - способность команды противостоять трудностям и препятствиям, ее надежность в экстремальных ситуациях[2].

Проблема развития команды никогда не ставилась с целью выяснить разные уровни этого развития, и, далее, вскрыть специфику различных параметров командной деятельности на каждом из этих уровней. Вместе с тем без такого подхода картина развития команды не может быть полной. Целостное представление о развитии команды по характеристике командных процессов допускает и более дробный анализ, когда отдельно исследуется развитие групповых норм, ценностей система межличностных отношений и т.д. С точки зрения социальной психологии исследование характеристик больших социальных групп наталкивается на целый ряд трудностей. Богатство методик изучения различных процессов в малых группах часто контрастирует с отсутствием подобных методик для исследования, например, психологического облика классов, наций и других групп такого рода. Отсюда иногда рождается убеждение, что общность психологии больших групп не поддается научному анализу. Отсутствие традиции в таком исследовании еще более укрепляет такие взгляды. Вместе с тем, социальная психология в точном значении этого слова, без раздела о психологии больших социальных групп, вообще не может претендовать на успех.

Наряду с опытом больших социальных групп важнейшее значение для понимания содержательных элементов общественной психологии имеют и массовые социальные процессы и движения. Немаловажные факторы, задающие весь строй психологических характеристик определенных групп людей: характер общественных изменений, преобразований, непосредственное участие в революционных движениях, сложные процессы формирования общественного мнения[3].

2. Этапы формирования успешной команды

Итак, мы приняли решение создавать свою команду. На этом пути нам предстоит сделать 10 шагов.

Шаг первый: определение собственных осознанных и неосознанных целей

Самое главное, определиться с собственными целями и соотнести их с работой в команде. Проходя первый шаг, мы много времени посвящаем размышлениям, чтению литературы. Мы можете стать участником тренинга по командообразованию, или посетить организацию, где уже работают команды.

Главное, найти для себя ответы на вопросы:

Почему я хочу работать в команде?
Зачем мне лично нужна команда?
Что я рассчитываю получить от работы в команде лично для себя?
Что лично я хотел бы дать членам своей команды?
Какой я вижу общий для всех членов моей команды образ достигнутой цели?

Итак, делая первый шаг в создании свой команды, нам необходимо осознать собственный образ цели.

Образ цели можно представить в виде айсберга. Его видимая часть - это осознаваемый образ цели. Невидимая часть айсберга - неосознаваемый образ цели и, связанный с ним способ ее достижения.

Поэтому нам предстоит исследовать свой образ цели на двух уровнях:

– осознаваемом;

– неосознаваемом.

Осознаваемый образ цели имеет три аспекта: личный, социальный и духовный (см. Табл. 1).

Пример работы с осознаваемым образом цели

Таблица 1

Аспекты	Вопросы для размышления	Собственные формулировки образа цели
Личный	Каким я хочу стать? Какие черты характера развить, сформировать? Какие уязвимые или теневые аспекты собственной личности хочу проработать?	Хочу стать более внимательным, прозорливым, сбалансированным, сдержанным, обаятельным, уверенным в себе. Хочу не тревожится по мелочам, быть дисциплинированным в мыслях и чувствах.
Социальный	Чего я хочу добиться в социальном плане? Какой уровень доходов мне необходим? Какие социальные приобретения мне нужны (дом, машина, самолет, остров и пр.) Уважение и признание какого круга людей мне необходимо?	Хочу иметь личный доход не менее 3000 долларов в месяц. Хочу жить в собственном доме, иметь машину для всех членов семьи, катер, снегоход. Мне нужен зимний сад в доме. Хочу признания наиболее успешных бизнесменов и быть принятым в правительственных кругах. Хочу давать интервью на телевидении как успешный руководитель и бизнесмен.
Духовный	В чем я вижу, ощущаю свое предназначение? Какие мои таланты и способности уже востребованы, а какие еще нет? То, чем я люблю заниматься, то, что приносит радость моей душе востребовано в моей работе? Я окружен людьми, близкими мне по духу, ритму, устремлениям? Что для меня является самым главным в жизни в данный момент? Это действительно является для меня главным?	Я ощущаю собственное предназначение в том, чтобы вести за собой людей, открывать для них что-то новое. Мне приносит радость продавать красивые удобные вещи, я хочу окружить себя и других красотой и удобством, чтобы в них проявились их лучшие качества. Сейчас не все люди, которые меня окружают близки мне по духу, но, думаю, в команде, я смогу добиться духовной близости. Сейчас немало времени уходит не на главное. Но я уже чувствую свой путь.

Далее, нам предстоит ответить себе еще на два вопроса:

– соотносятся ли мои образы цели с работой в команде?

– как работа в команде может помочь реализации образов цели на личном, социальном и духовном уровнях?

Если, оценивая перспективы командной работы, мы найдем в ней возможности и ресурсы для реализации собственных образов цели во всех трех аспектах (личном, социальном и духовном), значит, работа в команде - для нас.

Если человек - руководитель государственного учреждения и у него уже есть ряд заместителей, они и станут первыми кандидатами в члены команды. Но, может быть, с кем-то из них у него сложились непростые взаимоотношения; кто-то из них ему откровенно «не симпатичен», а уволить их невозможно. «Да с такими «замами», как у меня, команды не сделаешь!», - если он думает именно так, то ошибается. Опыт показывает, что команда постепенно «воспитывает» даже тех, кто был «слабым звеном». Принцип Колеса, непрерывного развития, положенный в основу команды, рано или поздно изменит каждого ее члена, открыв его лучшие качества. Здесь нужно довериться выбранному пути, команде и времени.

Если человек - лидер, имеющий возможность набрать команду «с нуля», ему необходимы некие ориентиры в подборе кандидатов.

В любом случае, есть у нас реально работающие кандидаты, или только «кандидатуры на примете», нам предстоит задать себе два вопроса:

– Является ли симпатичный мне профессионал «человеком команды»?

– Готовы ли эти люди работать вместе?

Чтобы ответить на эти вопросы нужно:

1. Время: нам предстоит определить «испытательный срок» в течении месяца-двух;

2. Внимательное наблюдение: в течение «испытательного срока» нам предстоит внимательно наблюдать за кандидатами в различных ситуациях: в групповых обсуждениях, во взаимодействиях с другими, прислушиваться к собственным ощущениям;

3. Понимание основных критериев отбора кандидатов в команду.

Любая группа имеет тенденцию «распадаться» на подгруппы. По каким неведомым нам законам люди выбирают друг друга, образуют между собой устойчивые связи? Какие силы здесь действуют: личное обаяние, симпатии, близость устремлений и взглядов? Так или иначе, нам предстоит наблюдать процесс образования «подкоманд» в нашей команде. Также в команде могут появиться «звезды» и «аутсайдеры». Чтобы отслеживать этот процесс и даже регулировать его, мы можем использовать социометрию.

Итак, наша основная задача на этом этапе, посмотреть, каким образом члены нашей команды образуют подгруппы, есть ли в команде явные «звезды» и «аутсайдеры». Зачем это нужно? Затем, чтобы правильно спланировать распределение нагрузки в команде, предлагая работу в «дуэтах», «трио», «квартетах», «квинтетах» и т.д. Если же количество членов нашей команды превышает 7 человек, исследование межличностных предпочтений среди них становится особенно актуальным. Кроме того, изменение межличностных предпочтений свидетельствует о динамике внутрикомандных процессов, о развитии структуры взаимоотношений в команде.

Единство членов команды - это залог ее жизнеспособности. Теперь, когда мы знаем осознаваемые и неосознаваемые цели, уровень коммуникативной культуры, межличностные предпочтения в команде, необходимо специально создавать условия для формирования энергии единства.

Какие методы формирования энергии единства мы можем использовать?

1. Технологию создания общего терминологического поля

2. Игровые упражнения, направленные на формирование доверия в группе

3. Общие мероприятия: вечеринки, выезды и пр.

Думаю, что вечеринки и совместные выезды на природу не нуждаются в комментариях, а о технологии создания общего терминологического поля и игровых упражнениях поговорим подробнее.

Система взаимоотношений в команде очень тонка, поэтому так много времени требуется для того, чтобы она сложилась. Финальным аккордом этого процесса станет формирование ценностей команды.

Ценности команды - это ее нормы, принципы, правила жизнедеятельности.

К обсуждению ценностей можно неоднократно возвращаться в разные периоды совместной работы. Не выполнение норм влечет за собой деформацию межличностных связей, и нарушает работу команды.

В процессе формирования ценностей, и вытекающих из них норм и правил команды, мы можем идти двумя путями:

· первый путь: самостоятельная творческая деятельность команды по формированию ценностей;

· второй путь: осмысление общечеловеческих ценностей и их принятие (или непринятие) в систему ценностей команды.

Эти пути не исключают друг друга, и мы можем двигаться по ним параллельно, а также создавать «точки пересечения».

Самостоятельная творческая деятельность команды по формированию ценностей. На этом пути целесообразно использовать технологию создания общего терминологического поля. Члены команды предлагают ценности, которыми должна руководствоваться команда, мы их записываем, конкретизируем, приходим к общим формулировкам. Далее, на основе выделенных ценностей, команда обсуждает правила команды, а также награды и санкции.

Осмысление общечеловеческих ценностей и их принятие (или непринятие) в систему ценностей команды. На этом пути нам предстоит подготовить формулировки общечеловеческих ценностей и посвятить работе с ними в команде несколько занятий. Обсуждение общечеловеческих ценностей выведет команду на качественно иной уровень взаимодействия.

Давайте условно, для удобства работы в команде, разделим общечеловеческие ценности на три большие группы.

1. Первую группу назовем, используя афоризм Антуана Сент-Экзюпери, «Роскошь человеческого общения».

2. Вторую группу назовем «Сокровища практической мудрости».

3. Третью группу определим как «Ценность Созидания».

Последовательно рассмотрим каждую из них.

Последовательно пройдя такой длинный путь, наша команда действительно стала командой. Это значит, что пришло время для продумывания ее имиджа.

Имидж команды - это тот образ себя, который она формирует у других (партнеров, клиентов, смежников и пр.). То есть, имидж команды - это ее миф, предполагающий наличие определенного символизма, в котором будет «зашифрована» информация о команде.

Некоторые могут спросить, зачем команде имидж, если она и так хорошо работает? Если команда работает хорошо, но не умеет «себя подать», через некоторое время это может сказаться на ее продуктивности. Как человеку-профессионалу, так и команде необходимо общественное признание ее деятельности. Это, своего рода, «подпитка», ощущение приносимой пользы, «востребованности» и значимости собственной работы. Благодаря этому, члены команды ощущают гордость от того, что принадлежат команде. Вообще, это большая честь - быть «членом команды»!

Имидж, миф команды - это разумная необходимость в условиях социальной коммуникации. Имидж необходим команде для привлечения клиентов и укрепления взаимоотношений с партнерами. Дело в том, что люди воспринимают лишь только ту часть работы команды, которая обращена к ним. Людям совершенно не обязательно знать все о команде. Но та грань команды, которая взаимодействует с внешним миром, должна быть ему понятной.

Создание имиджа предполагает ясное представление о «конъюнктуре социальных образов», зная которую, можно сделать образ команды наиболее привлекательным.

Что такое «конъюнктура социальных образов»?

Конъюнктура социальных образов - это набор идей, образов, являющихся в данный момент актуальными, востребованными, имеющих поддержку в обществе, вызывающих доверие. То есть, конъюнктура социальных образов во многом (но не во всем!) связана с модными тенденциями в обществе. Например, сейчас, наконец, стало модным вести здоровый образ жизни. Если команда его пропагандирует (а еще лучше - придерживается), общественное признание ей обеспечено.

Когда команда работает длительное время, может наблюдаться некий спад «командного духа». Это сигнал к тому, что членам команды необходимо еще раз пережить и осмыслить пять принципов работе в команде:

· ощущение общности и доверия вместо одиночества и отчуждения;

· сотрудничество вместо конкуренции;

· работа на общий результат вместо индивидуализма;

· творчество вместо стереотипных действий;

· конструктивная самореализация вместо «борьбы за выживание».

Пока наша команда работает продуктивно, мы имеем возможность совершенствования. Как только продуктивность идет на спад, нам придется уже не совершенствоваться, а проводить «спасательные мероприятия».

В контексте сопровождения деятельности команды, нам необходимо сосредоточится на двух аспектах:

· Совершенствовать продуктивность команды и создавать условия для профессионального роста ее членов, гибко реагировать на изменения.

· Совершенствовать работу команды с внешними партнерами и «целевой аудиторией»[4].

Итак, подводя итог вышесказанному, хотелось бы отметить, что эффективная рабочая команда возникает не сразу, а проходит в своем формировании определенные этапы. Для наглядности оформим этапы формирования команды в виде таблицы (см. Табл. 2).

Этапы формирования команды

Таблица 2

Название этапа

Краткая характеристика

Роль лидера

Формирование

Это еще не команда, а совокупность отдельных индивидуумов;

Происходит обсуждение в самом общем виде назначения команды, ее целей, состава, механизмов работы и т.д.

Люди осторожны в своих проявлениях и стремятся произвести впечатление друг на друга;

Возможны опасения и колебания, связанные с не совсем ясным представлением о предстоящей работе в команде;

Разделяемое всеми понимание присутствует в незначительной степени;

Низкая приверженность интересам команды.

Познакомить членов команды друг с другом, если они незнакомы;

Создать непринужденную и комфортную обстановку;

Прояснить цели, задачи, процедуры, а также распределение ответственности и ролей;

Бурление

Люди «открываются» и выявляются индивидуальные цели и ожидания;

На поверхность выходят разногласия и противоречия;

Назначение команды, стиль руководства, групповые роли, модели взаимодействия и поведения – все может быть поставлено под сомнение и оспорено;

Внутренние проблемы команды выходят на первый план;

Чувства находят свое выражение;

Возможно возникновение межличностных конфликтов;

Обращение к прошлым инцидентам и проблемам;

Формируется готовность принять риск совместной работы;

Члены команды подвергаются проверке со стороны своих коллег и больше узнают о самих себе.

Помогать команде успешно решать споры;

Обеспечивать обмен мнениями и конструктивное обсуждение проблем.

Воодушевлять команду на достижение намеченных целей;

Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пресечь конфликт, то это может привести к его скрытому течению, разрушающему процессы становления команды;

Команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный способ управления своими делами.

Нормирование

Установление норм и процедур работы;

Формирование приемлемого стиля руководства;

Распределение ролей и формирование моделей взаимодействия;

Развитие сотрудничества и взаимной поддержки;

Формирование механизмов принятия решений, контроля и обратной связи;

Становление отношений с внешней средой команды.

Обеспечивать формирование норм и механизмов, способствующих эффективной работе команды;

Согласовывать устремления каждого члена команды с общими целями и ценностями;

Способствовать сплочению команды.

Функционирование

Команда объединена и может эффективно работать для достижения поставленных перед ней целей;

Общее понимание проблем;

Взаимная поддержка и взаимопомощь;

Комфортная атмосфера, стимулирующая достижение новых высот;

Развитие, профессиональный и личностный рост членов команды.

Регулярно оценивать эффективность работы команды и результаты ее деятельности;

Предоставлять членам команды обратную связь;

Делегировать дополнительные полномочия членам команды;

Обсуждать с членами команды предложения по улучшению ее деятельности;

Перемена или

расставание

Роспуск или переформирование команды после выполнения ею поставленной задачи;

Возможен также вариант постановки перед командой новых задач.

Информировать членов команды о предстоящих переменах;

Оценивать проделанную ими в команде работу и то чему они научились;

отношения

3.Типы команд

Есть четыре основных типа команд:

Однофункциональная команда

Члены команды выходят из одной функциональной зоны, которая может быть естественной рабочей единицей. Членство свободное, и команды постоянно обновляются.

Многофункциональная команда

Члены команды выходят из разных функциональных зон и встречаются для работы над возможностью по улучшению качества, которые можно встретить на стыке различных направлений в работе. Как и в однофункциональной команде, членство свободное, и команды постоянно обновляются.

Команда для выполнения задачи

Члены данной команды также выходят из одной или более функциональных зон. Команда формируется для того, чтобы решить специфическую задачу, или группу задач, после которой она расформировывается. Члены вводят в состав команды, полагаясь на их знания и опыт решаемой задачи. Члены команды и задача для данной команды обычно предлагаются руководителями (Ведущая команда).

Ведущая команда

Ведущая команда действует как комитет управления, разрабатывающая планы, делающая общие расчеты и обеспечивающая связи между командами, работающие под ее руководством. Одна из главных обязанностей Ведущей команды - поддержка и контроль команд по улучшению качества[5].

Заключение

В заключение, хотелось бы подвести итог и отметить, что работа по формированию и сплочению команды состоит из двух смысловых блоков.

Это, во-первых, совместная деятельность по анализу и проработке вопросов функционирования и развития компании, а во-вторых - обучение наиболее эффективным способам группового взаимодействия: выбору оптимальной позиции, получению и переработке информации, совместному анализу проблем, поиску и согласованию решений, делегированию полномочий.

Первый блок создания команды базируется на том, что группа становится командой только в результате участия в совместной деятельности, причем такой, где все участники равны, а их мнения одинаково важны. В ходе такой работы происходит «притирка» участников, вырабатываются групповые нормы и оптимальные стратегии совместной деятельности.

Основной задачей команды в рамках организации является решение производственных задач и реализация стратегии развития компании. Поэтому создание такой команды, которая способна успешно реализовывать данные функции, строится именно на основе проработки актуальных для развития компании вопросов: стратегии, организационной структуры, корпоративной культуры, ценностей компании. Такой подход позволяет не только создать и сплотить команду, но и получить реальные продукты, которые сразу же можно использовать для управления компанией. Любая группа на пути своего превращения в команду проходит определенные стадии, в которых конструктивной совместной работе неизбежно предшествуют конфликты и взаимная «притирка». В ситуации интенсивного взаимодействия члены группы за несколько дней проходят те этапы командообразования, на которые в обычной жизни может уйти несколько месяцев или даже лет. Именно на это направлен второй блок тренинга, предполагающий также обучение навыкам эффективного взаимодействия в команде.

Список литературы

1. Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. М.: Аспект Пресс, 2000.

2. Буева Л.П. Социальная среда и сознание личности. М.: Академия, 1995.

3. Кричевский Р.Л., Рыжак. М.М. Психология руководства и лидерства в коллективе. М.: Знание, 1985.

4. Психологическая теория команды / Под ред. М.Л. Быстрова. М.: Просвещение, 2000.

5. Уматорский Л.И. Психология организаторской деятельности. М.: Просвещение, 1990.

[1] Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. М.: Аспект Пресс, 2000. С. 235.

[2] Кричевский Р.Л., Рыжак. М.М. Психология руководства и лидерства в коллективе. М.: Знание, 1985. С. 60.

[3] Буева Л.П. Социальная среда и сознание личности. М.: Академия, 1995. С. 32.

[4] Психологическая теория команды / Под ред. М.Л. Быстрова. М.: Просвещение, 2000. С. 112-119.

[5] Уматорский Л.И. Психология организаторской деятельности. М.: Просвещение, 1990. С. 120.