Тема 4
План
1.
Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих
решений 3
2.
Использование SWOT – анализа при разработке стратегических планов фирмы. 7
Задание 2
Список литературы 12
1.
Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих
решений
Принятие решений в управлении
представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда
этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся
совершением действий, решающих эту проблему (рис. 1).
Рис. 1. Алгоритм принятия решения
Стадия выработки решения состоит
из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив.
Как только определены факторы,
ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений
действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко
обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко
вписываются в критериальные границы лучшего решения.
Однако нередко возникают новые,
уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные
рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов
творческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»; выдвижения
предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта
мнений.
Важно понять, что творческая
обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает
людей творцами нового. Секрет творческой среды — в умелом управлении.
Этот этап - формулирования набора
альтернативных решений проблемы. В
идеале желательно выяснить все возможные действия, которые могли бы
устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации
достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает
достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую
альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже
если они реалистичны, часто ведет к
путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов
выбора для серьезного рассмотрения всего
несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Руководители понимают, что поиск
оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден.
Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.
Следует, однако, позаботиться о
том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный
анализ трудных проблем необходим для
разработки несколько действительно различающихся альтернатив, включая
возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что
произойдет, если ничего не
предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий.
Все предложенные альтернативы на
следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего
выбора лучшей из них.
Оценка предполагает определение
отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление
между ними некоего уровня компромисса.
При оценке решений руководитель
определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие
последствия. Ясно, что каждая альтернатива сопряжена с некоторыми
отрицательными последствиями. Все управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений
необходимо располагать стандартом, относительно, которого можно измерить
вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные
стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемые на первоначальном
этапе.
Они выступают в качестве
рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке
автомобиля, вы можете ориентироваться на критерий стоимости – не дороже 10 тыс.
долл., экономичности – не менее 25 миль на 1 баллоне бензина, вместимости –
пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки
зрения обслуживания.
Если же какая – либо модель не
может удовлетворить одному или нескольким критериям, ее дальше нельзя
рассматривать как реалистичную альтернативу.
Отметим, что некоторые из
критериев выбора автомобиля имеют количественное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие,
например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют сбора
информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные в отношении
внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделить в
ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже
средней привлекательностью и непривлекательных моделей.
На этой стадии могут возникнуть
затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны –
яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следуют
выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в
которой выражена цель. В бизнесе прибыль – неизменная потребность и высший
приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде
оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью,
как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.
Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений
в сходных организациях.
Итак, для того, чтобы сравнить
друг с другом или оценить все предложенные альтернативы используются как
количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. Последние в
основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в
решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску
и т.п.). В практике управления широко используются такие методы, как критериальное уравнение Кепнера
— Трегое; платежная матрица; дерево целей, или
решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения
и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях,
когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину
решения: (выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный
метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по
каким-то причинам. Метод включает следующие шаги: инвентаризация всех
альтернатив; ранжирование выборов в хронологическом порядке; решение о
предпочтительности последствий рассматриваемых
альтернатив с учетом их капиталоемкости; оценка шансов того, что каждое
из выделенных событий произойдет.
В нашем примере с автомобилем
можно выразить все критерии в баллах по шкале 1 до 5 применительно к факторам
как количественного, так и качественного характера. Наименее дорогой автомобиль
получит при этом оценку 5, а наиболее дорогой – 1 балл и т.п., включая
экономичность и другие требования. Вероятно, некоторые из этих критериев важнее
других. К примеру, вы можете считать внешнюю привлекательность в два раза более
важной, чем цену. Если так, вам следует «взвесить» свой выбор, умножив на 2
балл по внешней привлекательности Пропустив через эту процедуру каждый
критерий, следует сложить результаты по каждой модели. Автомобиль, по которому
общая оценка в баллах окажется наивысшей, будет очевидным выбором.
Если проблема была правильно
определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать
выбор, то есть принять правильно решение сравнительно просто. Руководитель
просто выбирает альтернативу с наиболее
благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложная, и
приходиться принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и
анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет
наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит суждению и опыту
менеджера.
Выбор альтернативы является своего рода
вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются
избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий
решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу
действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора.
2.
Использование SWOT – анализа при разработке стратегических планов фирмы.
Для стратегической перспективы компании
особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями
стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то
же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.
Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно
сделать.
Оценку
внутренней среды компании – ее силу и слабость, а так же внешних возможностей и
угроз показывает SWOT - анализ – это эффективный инструмент оценки
стратегического положения компании и ее потенциала.
SWOT-анализ
помогает ответить на следующие вопросы:
- использует ли компания внутренние
сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания
не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон
могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее
уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать
определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют
корректировки, исходя из стратегических соображений?
- какие благоприятные обстоятельства
дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и
доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их
реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже
приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.
- Какие угрозы должны наиболее
беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для
хорошей защиты?
Анализ сильных и слабых сторон организации показывает ее
потенциал сравнения их с возможностями и
угрозами, проистекающими из внешней среды, позволяет сделать вывод в целом о
потенциальных возможностях компании.
Сильные
стороны компании – это основа формирования стратегии и конкурентного
преимущества. В таблице 1. отражены факторы, которые менеджмент должен
учитывать при проведении SWOT анализа.
Таблица 1.
SWOT анализ. Факторы оценки сильных и слабых сторон
компании. Возможностей и угроз
|
Потенциальные внутренние
сильные стороны
|
Потенциальные внешние
возможности фирмы
|
|
- компетентность менеджмента
- адекватные финансовые ресурсы
- имидж компании
- лидер рынка
- наличие хорошей стратегии
- сильные конкурентные позиции на рынке
- низкие издержки (по сравнению с конкурентами)
- более эффективная организационная структура
- превосходство в
менеджменте
маркетинге
технологии
производства
НИОКР
Профессионализме и структуре
Персонала
- другое
|
- возможность расширения рынка
- возможность расширения
ассортимента товаров за счет увеличения потребностей
потребителей
- вертикальная интеграция
- возможность использования ноу
–хау
- привлекательность иностранных рынков
- ослабление конкурентов
- рост спроса на рынке
- появление новых технологий
- другое
|
|
Потенциальные внутренние слабые стороны
|
Потенциальные внешние угрозы
|
|
- нет стратегии или ее неэффективность
- отставание в технологиях
- малая доля рынка
- низкая прибыльность
- просчеты и неэффективность менеджмента
- недостаточный или отсутствие имиджа
- отставание в НИОКР
- не эффективный маркетинг
- отсутствие или недостаточность финансовых средств
- издержки выше чем у конкурентов
- другое
|
- наличие более эффективно действующих конкурентов
- рост продаж товаров – субститов
- медленный рост (или его отсутствие) рынка
- падение спроса
- растущая требовательность потребителей
- падение платежеспособности потребителей
- неблагоприятная
политическая
демографическая
экономическая
обстановка
- другое
|
SWOT анализ
позволяет определить главные достоинства компании, т.е. то, что она делает
лучше других и важность этих достоинств с позиции ее потенциальных возможностей
действия на рынке.
SWOT позволяет
оценить сильные и слабые позиции компании, ее возможности и угрозы, исходящие
из внешней среды, сделать выводы о положении компании и необходимость стратегических
изменений.
После
составления таблицы SWOT
целесообразно ответить на следующие вопросы о стратегии компании:
1.
Какие главные достоинства обеспечивают разработку
стратегии.
2.
Делают ли слабые стороны компании, ее уязвимой в
конкурентной борьбе
3.
Какие возможности предоставляет внешняя среда, и какие
из них может использовать компания, исходя из собственных ресурсов и
потенциала.
4.
Как обеспечить
защиту компании от наиболее значимых угроз.
Без
SWOT маловероятна стратегическая
оценка положения компании.
В
целях выявления потенциальных возможностей компании, необходим анализ
конкурентной силы и конкурентных возможностей компании. Элементами такой оценки
являются исследование следующих вопросов.
1.
Насколько прочно компания удерживает свою конкурентную
позицию на рынке в настоящее время
2.
Каковы перспективы укрепления или ослабления
конкурентной позиции при сохранении используемой стратегии
3.
Место компании среди основных конкурентов
4.
Какие конкурентные преимущества имеет компания и по
каким параметрам отстает
5.
Какова способность компании защитить свои позиции
Таблица 2. содержит
факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления
конкурентной позиции фирмы.
Таблица 2.
Признаки
силы и слабости конкурентной позиции компании
|
Сила
|
Слабость
|
|
- наличие главных достоинств
- большая доля рынка (лидер)
- наличие стратегий, дающей конкурентное
преимущество
- повышение имиджа фирмы, рост числа
потребителей
- тенденции развития компании выше, чем у
конкурентов
- компания находится на быстрорастущих рынках
- компания имеет
низкие издержки по сравнению с конкурентами
- уровень прибыли у компании выше
- компания обладает преимуществами в
менеджменте
НИОКР
персонале
|
- конкуренты захватывают долю рынка компании
- рост доходов ниже среднего по рынку
- нехватка ресурсов
- снижение репутации компании
- компания имеет высокие издержки
- компания не имеет эффективной стратегии
- компания отстают по качеству товара
- компания уступает конкурентам в вопросах
менеджмента
маркетинга
НИОКР
профессионализма персонала
- компания мала, чтобы оказывать влияние на
рынок
|
Систематическая
оценка конкурентных позиций компании - необходимый этап в анализе состояния и возможности компании.
Одним из способов определения того, насколько крепко
удерживает компания конкурентную позицию – это количественная оценка ключевых
факторов конкуренции в сравнении с соперниками. На первом этапе определяются
ключевые факторы, на втором производится оценка их в сравнении компания –
конкуренты.
Третий
этап – стимулирование баллов и определение конкурентной силы (в таблице 3. дан
пример этого подхода).
Таблица 3.
|
Ключевые факторы успеха
|
Компания
|
Конкурент А
|
Конкурент Б
|
Конкурент В
|
Качество товара
Производственные возможности
Маркетинг
Издержки
и т.д.
общее количество баллов
|
8
7
8
6
29
|
6
9
6
6
27
|
10
10
8
7
35
|
3
5
3
2
13
|
Шкала
баллов 1 – очень плохо
10 – очень хорошо
Общее правило: компания должна
накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные
слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и
предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями.
В то же самое
время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак
и, наоборот, где они слабее.
Если компания
имеет важные конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно
слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.
Таким образом, данная методика
позволяет эффективно и достаточно просто оценивать потенциальные возможности
компании и осуществлять формирование необходимой и наиболее эффективной
стратегии компании.
Профессионально проведенный анализ
позволяет выявить преимущества и недостатки стратегии компании, ее возможности,
конкурентную позицию на рынке, своевременно скорректировать поведение компании
в рыночных условиях.
Задание 2.
Технология принятия управленческого решения по обеспечению высокого
материального уровня жизни персонала
Шаг
1. Постановка цели решения: - усиление
материального стимулирования сотрудников, положительным следствием которого
будет достижение стратегической задачи: рост производительности труда
работников в будущем, увеличение
трудовой активности и, следовательно, рост прибыльности организации за счет
единения целей специалистов и
руководства предприятия.
Альтернатива
повышения материального уровня специалистов без учета необходимости введения
гибкого графика рабочего времени с целью увеличения заинтересованности
персонала в повышении трудовой активности исключается, поскольку не гарантирует
повышения производительности труда, и не гарантирует стремления работников к
достижению целей организации.
Альтернатива усиления контроля над деятельностью
работников, применения административных
мер к сотрудникам, не выполняющих плановый объем работ и не проявляющих
инициативу, также исключается, потому как не будет достигнута цель усиления
мотивации сотрудников для достижения стратегической задачи.
Выбор
останавливается на более оптимальной (общей) альтернативе решения проблемы –
обеспечить возможность высокого заработка работникам торговли с применением
гибкого графика работы (особенно это касается продавцов) ООО «Центральный
гастроном».
Шаг
2. Установим критерии рациональности принятия данного решения, т.е. конкретные
достижения, которые организация ожидает получить в результате принятия решения.
Список критериев данного решения:
1)
низкая текучесть персонала
2)
относительно высокая заработная плата
3)
удобный (гибкий) график работы
4)
прирост валовой прибыли
Интерпретируем
основные понятия, используемые для формулировки критериев, по которым можно
оценить результаты принятого решения.
Текучесть кадров –
характеризуется наибольшим удельным весом уволившихся сотрудников по
собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины.
Относительно высокая заработная
плата – продавцы и специалисты отдела имеют фактически более
высокую заработную плату, чем те же работники в других коммерческих магазинах
(благодаря комплексной системе оплаты труда).
Удобный (гибкий) график работы – продавцы
работают посменно с перерывами для отдыха
оптимальной продолжительности.
Валовая прибыль - это доход, полученный от реализации
продукции населению и оптовым организациям за вычетом издержек на осуществление
данной деятельности. К таким расходам относятся: аренда помещения, плата за
электроэнергию, воду, амортизация (износ) оборудования, покупка нового
оборудования, текущий ремонт помещения, зарплата работников, отчисления в фонды
и др.
Конкретизируем приведенные выше критерии оценки результативности
данного управленческого решения.
1.
Снижение текучести персонала. Показатель текучести
сотрудников отдела должен быть меньше (на 50%) аналогичного показателя среди
специалистов других отделов коммерческой службы (отдела снабжения, отдела
общественного питания, и др.).
Показатели текучести рассчитываются по каждой из указанных групп
работников.
Коэффициент текучести торговых работников предприятия
рассчитывается по формуле:
К тек = (Ч ув.
по с.ж. + Ч ув. за наруш.) / Чсп
на нач. г. *100 (2.2.1.)
где Ч ув. по с.ж. –
численность уволенных сотрудников по собственному желанию в течение года;
Ч ув. за наруш – численность уволенных сотрудников за
нарушения трудовой Чсп на нач. года – списочная численность экономистов на
начало года.
2.
Относительно высокая заработная плата. Заработная плата
продавцов магазина фактически должна вырасти в 2 раза при условии увеличения
объема реализации продукции. По сравнению с заработком работников др. магазинов
– в 1,5 раза.
Расчет фактического заработка продавца гастронома
приведен ниже.
Сравнительное увеличение заработка продавцов
данного магазина относительно работников др. торговых точек проверяется путем
получения соответствующей информации через собственные источники.
3.
Гибкий график работы. Удовлетворенность графиком работы
определяется путем опроса сотрудников работниками отдела кадров, а также с
помощью внешнего наблюдения устанавливается, насколько интенсивнее стали
работать продавцы.
4.
Рост валовой прибыли. Доход должен возрасти примерно на
1,5 – 3,5 % за счет снижения общехозяйственных расходов: на привлечение,
обучение новых сотрудников в результате снижения текучести кадров, и др.; роста
выручки (примерно на 1,5 – 3,5%) в результате повышения производительности
труда продавцов и др.
Шаг 3.
Разделение критериев
Разделение
критериев приведено в табл. 2.1.
При
всех имеющихся ограничениях задача осуществима при условии осуществления
оправданных затрат на разработку комплексной системы оплаты труда, внедрение
которой требует увеличения реального фонда оплаты труда. Важнейшее значение
имеет провозглашение данных изменений в
организации, их официальная регламентация, и с какой целью они осуществляются.
Материальные
затраты на оплату труда сотрудников можно подсчитать, путем определения
численности работников, которым необходимо поднять заработную плату и процента
прибыли, который реально можно отнести к ФОТ.
Шаг
4. Выработка альтернатив.
1) Оптимизировать
систему оплаты труда следующим образом: увеличить % от выручки на 0,05% (с 0,30
до 0,35) %, составляющий ФОТ всех
сотрудников отдела (не применять окладную систему оплаты).
Мес. ФОТ сотрудников = (0,35* 571428,5 руб.(выручка за пред. месяц)) =
199999,9руб. Т.е. каждый сотрудник в месяц будет получать 2499,9
(199999,9 / 80) руб.
Варианты
внедрения альтернативы:
Таблица 2.1.
Разграничение критериев
|
Критерии решения
|
Разделение критериев
|
|
1)снижение текучести кадров
2) повышение заработка
3) гибкий график работы
4) повышение прибыли
|
Ограничения:
Главное ограничение – значительные материальные
затраты:
1)
на разработку и внедрение наиболее эффективной (комплексной) системы
заработной платы (имеются в виду затраты на увеличение фонда оплаты труда, и
рост % отчислений во внебюджетные фонды);
2)
на полное укомплектование кадрового состава с учетом установленного
графика посменной работы
3)
данное решение не может гарантировать получение прироста прибыли
(поскольку здесь имеет место косвенная связь между улучшением условий труда
работников и увеличением выручки от реализации). Очень большое значение имеют
внешние (рыночные) факторы (поведение конкурентов, экономическая ситуация и
др.).
|
|
 1)снижение текучести
кадров
2) повышение заработка
3) гибкий график работы
4) повышение прибыли
|
Желательные
характеристики:
1)
текучесть персонала в организации снизится за счет уменьшения данного
показателя в торговом отделе предприятия в результате улучшения условий
труда.
2)
повысится удовлетворенность сотрудников заработком, гибким графиком
рабочего времени, что приведет к повышению производительности труда,
увеличению товарооборота.
3)
При прочих равных условиях (без ухудшения рыночной обстановки и
усиления налогового «бремени») прибыль предприятия возрастет примерно на 1,5
– 3,5%.
|
Оценка в баллах
0,5
0,7
1
|
2)
Оптимизировать систему оплаты труда только продавцов с
учетом применения гибкого графика работы. Установить оплату труда при 6 –час.
рабочем дне в размере 1300 руб. оклад + 0,001% от выручки. В сумме получается:
70* (1300 + 0,001* 571428,5) = 131000 руб.
Расходы на оплату труда специалистов и менеджеров составят: 10* 2300
руб.(ср.
уровень оплаты труда) = 23000 руб. Всего расходов: 154000 руб.
Гибкий график работы заключается в установлении не полного (12
часового) рабочего дня с последующим выходным днем, а каждодневной рабочей
недели с 6 часовым рабочим графиком.
3)
Увеличить заработок продавцов в два раза без
установления процента с выручки. Тогда месячный фонд оплаты труда составит: 70*
2600 = 182000 руб. Всего расходов с учетом фонда оплаты труда специалистов и
менеджеров отдела на основе оклада: 182000 + 23000 = 205000 руб.
4)
Увеличить
заработок сотрудникам только отдела снабжения и рекламного отдела (5% от
выручки с определением заработка каждому сотруднику), поскольку их деятельность
в большей мере может способствовать увеличению товарооборота. Продавцов
поставить на окладную систему оплаты, при этом использовать предложенный гибкий
график работы.
Всего расходов: (( 0,05* 571428,5руб.) +
70* 1300 руб.(оклад продавца) ) = 28571,4+ 91000 = 119571,4 руб.
Шаг 5. Сравнение альтернатив (табл.2.2.)
Таблица 2.2.
Анализ
альтернатив по ограничивающим критериям
|
Ограничения
|
Альтернатива А
|
Альтернатива В
|
Альтернатива С
|
Альтернатива Д
|
|
Характеристики
|
Соответсв. критерию
|
Характеристики
|
Соответствие критерию
|
Характеристики
|
Соответств. критерию
|
Характеристики
|
Соответст. критерию
|
|
Материальные затраты
|
200тыс.р
|
нет
|
154тыс.р.
|
Есть
|
205 тыс. руб.
|
нет
|
119,6 тыс.руб.
|
есть
|
|
Удовлетворение заработной
платой
|
Высокий заработок а счет
установления оптимального % от выручки
|
есть
|
Не удовлетворенность
размером оплаты продавцами
|
нет
|
Средняя удовлетворенность
оплатой
|
есть
|
Не удовлетворенность
размером оплаты продавцами
|
нет
|
|
Полное укомплектование
кадров
|
Гибкий график работы при
полной занятости
|
есть
|
Гибкий график работы при
полной занятост
|
есть
|
Гибкий график работы при
полной занятост
|
есть
|
Гибкий график работы при
полной занятости
|
есть
|
|
Гарантии увеличения
прибыли
|
мксимальные
|
есть
|
Низкие гарантии
|
нет
|
низкие
|
нет
|
максимальные
|
есть
|
Таким образом, альтернатива А является наиболее
оптимальной с точки зрения максимальной удовлетворенности заработной платой и
гибким графиком работы.
Но с позиции минимизации
материальных затрат оптимальными из четырех предложенных альтернатив
являются вторая и четвертая. Оценим
альтернативы, удовлетворяющие указанным критериям по 10 балльной шкале
(табл.2.3.).
Таблица
2.3.
Оценка альтернатив по
желательным критериям
|
|
Альтернатива
А
|
Альтернатива
В
|
Альтернатива
С
|
Альтернатива
Д
|
|
Желательные характеристики
|
Рейтинговая оценка
|
Характеристики
|
Баллы
|
Взвешенная оценка
|
Характеристики
|
Баллы
|
Взвешенная оценка
|
Характеристики
|
Баллы
|
Взвешенная оценка
|
Характеристики
|
Баллы
|
Взвешенная оценка
|
|
Снижение текучести
|
0,5
|
Низкая текучесть
|
5
|
2,5
|
Низкая
|
5
|
2,5
|
Средняя
|
4
|
2,0
|
Низкая
|
5
|
2,5
|
|
Удовлетворенность заработком
|
0,4
|
Высокая удовлетворенность
|
5
|
2,0
|
Выше среднего
|
4
|
1,6
|
Средняя
|
3
|
1,2
|
Средняя
|
3
|
1,2
|
|
Увеличение прибыли
|
1,0
|
Высокие гарантии
|
9
|
9,0
|
Небольшие гарантии
|
5
|
5,0
|
Небольшие гарантии
|
5
|
5,0
|
Максимальные гарантии
|
9
|
9,0
|
|
Низкие МЗ
|
0,8
|
значительные
|
6
|
4,8
|
оптимальные
|
9
|
7,2
|
Максимальные МЗ
|
2
|
1,6
|
оптимальные
|
9
|
7,2
|
|
|
Итого
|
|
18,3
|
Итого
|
|
16,3
|
Итого
|
|
9,8
|
Итого
|
|
19,9
|
По данным табл. 2.3. видно, что
альтернатива С является наименее оптимальной: установление окладной системы
оплаты труда как продавцам (тем более по двойному тарифу), так и специалистам
отдела является не эффективным не только в плане материальных затрат, но и в
плане повышения результативности труда торговых работников. То есть данную
альтернативу мы исключаем.
Шаг 6. Определение области риска
1.
Трудности, возможные при реализации альтернативы А. С
точки зрения мотивации сотрудников к активизации трудовой деятельности (за счет
установления прямой связи между заработком и возможностями способствовать росту
товарооборота), данная альтернатива дает меньше риска снижения выручки, а также
общей прибыли предприятия. С другой стороны, есть вероятность снижения
товарооборота по причине рыночных изменений. Но тогда и заработок будет
соответственный.
2.
Риск, возможный при реализации альтернативы В. Риск
снижения прибыли также является минимальным. Но расходы на оплату труда
специалистов в данном случае не зависят от объема выручки, значит, нет
возможности их сократить при снижении дохода предприятия.
3.
Возможный риск при реализации альтернативы Д. С точки
зрения маркетингового подхода к деятельности, прямая зависимость заработка
специалистов по рекламе и снабжению от величины товарооборота, может
способствовать росту производительности труда, мотивации данных работников.
Риск снижения прибыли в зависимости от рассмотренного критерия
(производительность труда) минимальный.
Отметим,
что риск негативного воздействия факторов внешней среды (поведение
конкурентов, поведение потребителей и
т.д.) на величину прибыли предприятия имеется во всех случаях, его исключить
невозможно.
Шаг 7.
Оценка риска
Таблица 2.4.
Оценка риска в баллах
|
Виды риска
|
Вероятность (10 – событие
определенно произойдет, 1 – событие маловероятно)
|
Серьезность (10 – решение
провалится, 1 – событие не окажет почти никакого влияния)
|
|
Риск
альтернативы А
|
5
|
5
|
|
Риск
альтернативы В
|
8
|
10
|
|
Риск
альтернативы Д
|
4
|
5
|
По данным табл.2.4. мы видим, что
наиболее оптимальным решением будет принятие к разработке альтернативы Д,
развитие маркетинга на предприятии в нестабильной рыночной ситуации является
залогом успеха. Соответственно, повышение материального уровня специалистов,
деятельность которых способствует расширению рынков сбыта продукции и
укреплению положения предприятия, является целесообразным.
Список использованной литературы
1.
Ансофф И.
Стратегическое управление \ Пер.с англ. – М., 1989.
2.
Виханский О.С.,
Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 1998
3.
Галькович Р.С.,
Набоков В.И., Основы менеджмента М: Инфра-М, 1998
4. Карданская Н.Л. Принятие управленческого
решения. М.: Юнити, 1999
5.
Мескон М. И др.
Основы менеджмента М. Дело ,1991
6.
Томпсон Л., Стрикленд Стратегический
менеджмент – М.: Банки и биржи, 1998
7.
Фатхутдинов Ф. Система
менеджмента М. Дело, 1995