МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО – ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Региональная кафедра финансов и кредита

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Тема № 3

«Финансовое планирование»

Студентка                                                        

Специальность                                                Бухгалтерский учет, анализ и аудит

№ личного дела                                              

Образование                                                    Первое высшее

Группа                                                             

Дисциплина                                                    Финансовый менеджмент

                                           

БАРНАУЛ 2009 г.

Содержание

Введение                                                                                                                        3

1. Сущность финансового планирования и прогнозирования                                 4                     

2. Виды финансовых планов                                                                                       8

3. Бюджеты, их виды и роль в краткосрочном планировании                               12

4. Методы и модели прогнозирования основных финансовых показателей        16

5. Финансовая политика                                                                                            25

6. Взаимосвязь финансовой политики, планирования и роста фирмы                 27

Заключение                                                                                                                 30                                                                        

Список литературы                                                                                                    32                                                

Приложения                                                                                                                33

Введение

Создание дополнительной стоимости для всех заинтересованных в развитии бизнеса сторон невозможно без систематического планирования хозяйственной деятельности, разработки целевых установок и ориентиров, путей и способов их достижения.

Необходимость составления планов обусловлена многими факторами, наиболее существенными из которых являются: неопределенность будущего; необходимость координации деятельности различных подразделений фирмы в процессе использования ими материальных, финансовых и других видов ресурсов; ограниченность ресурсов, требующая оптимизации экономических последствий их использования, и др.

Российские предприятия имеют давний опыт прогнозной и плановой работы, который не следует игнорировать. Однако изменение условий хозяйствования вызывает необходимость формирования системы планирования на основе синтеза как отечественного опыта, так и обобщения современных подходов и достижений мировой практики.

Сущность финансового планирования и прогнозирования

Современная экономическая среда характеризуется высокой скоростью и непрерывностью изменений. В этих условиях выживаемость, развитие и процветание любого предприятия во многом определяются способностью его менеджмента своевре­менно предвидеть возможные изменения и принимать решения, позволяющие с максимальной эффективностью адаптироваться к их последствиям.

Планирование занимает центральное место в принятии по­добных решений и представляет собой ориентированный на бу­дущее регулярно повторяющийся процесс их выработки, в кото­ром соединяются вместе различные виды управленческой дея­тельности.

В общем случае сущность планирования на предприятии за­ключается в систематической постановке целей и разработке мероприятий (действий, путей и т. п.), направленных на их peaлизацию. В свою очередь, процесс планирования предполагает анализ и прогнозирование внешней и внутренней среды предприятия, имеющихся и потенциально необходимых ресурсов

для реализации поставленных целей [1].

      Основная задача планирования состоит в повышении эффективности хозяйственной деятельности в будущем посредством:

 • определения наиболее перспективных направлений разви­тия предприятия, способствующих повышению его стоимости и росту благосостояния собственников;

•  целевой ориентации, интеграции и координации всех биз­нес-процессов, а также деятельности отдельных подразделений, служб и сотрудников;

•  выявления потенциальных рисков и снижения их уровня;

•  повышения гибкости, адаптации к изменениям внешней экономической среды и т. д [4].

Финансовое планирование является важнейшей и неотъемле­мой частью общей системы планирования деятельности фирмы. Оно формулирует пути и способы достижения поставленных целей, концентрируя внимание на основных элементах инвестици­онной, финансовой и операционной политики. К наиболее важ­ным из них следует отнести:

> необходимые инвестиции в различные виды активов, по­требности в которых определяются выбранной предприятием стратегией развития на планируемый период;

> потребности в финансовых ресурсах и возможные источ­ники их привлечения;

> распределение будущих доходов, т. е. их объемов и наиболее оптимальных пропорций, которые предполагается направить на выплаты собственникам (акционерам) и на развитие

бизнеса;

> отыскание компромисса между финансовой устойчиво­стью и рентабельностью операций фирмы и др.

Разработка финансового плана дает возможность:

♦ выразить поставленные цели в виде конкретных стоимост­ных показателей;

♦ обеспечить   взаимодействие   различных   подразделений

предприятия;

♦ определить и проанализировать различные сценарии развития фирмы и, соответственно, объемы инвестиций и способы их финансирования;

♦ наметить программу мероприятий и действий в случае на­ступления неблагоприятных событий;

♦ проверить согласованность поставленных целей, их осуще­ствимость и обеспеченность необходимыми ресурсами и т. д. [3].

Планирование базируется на ряде принципов, основопола­гающими из которых являются: единство, участие, непрерыв­ность, гибкость, эффективность [5].

Принцип единства предполагает, что планирование должно носить системный характер. При этом предприятие рассматри­вается как единая, сложная, многоуровневая социально-эконо­мическая система. Элементами такой системы являются отдель­ные подразделения, их взаимосвязи и бизнес-процессы, а также используемые ресурсы. Каждый из этих элементов охватывается функцией планирования. Единство планов означает общность экономических целей и взаимодействие всех элементов систе­мы. Взаимодействие элементов реализуется по вертикали путем интеграции и дифференциации, а по горизонтали — путем коор­динации планов структурных подразделений

Принцип участия означает, что каждое подразделение, каж­дый работник предприятия должны в той или иной степени уча­ствовать в плановой деятельности. В результате высший менеджмент получает целостное восприятие имеющихся проблем и наиболее эффективных путей их решения, а работники сред­него и нижнего звена — более глубокое понимание деятельности своего подразделения, его взаимосвязей с другими службами, вклада в общий результат хозяйственной деятельности.

Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться системати­чески, а разработанные планы — приходить на смену один дру­гому и органично вытекать один из другого. Непрерывность планирования дает возможность своевременно корректировать и адаптировать программы деятельности в зависимости от изме­нений внешней и внутренней среды. Кроме того, непрерыв­ность процесса планирования позволяет обеспечивать постоян­ную вовлеченность работников фирмы в плановую деятель­ность, со всеми вытекающими отсюда выгодами.

Принцип гибкости тесно связан с принципом непрерывно­сти и состоит в возможности корректировки установленных по­казателей и координации ключевых параметров хозяйственной деятельности предприятия. Его реализация на практике предполагает создание специальных резервов, «подушек безопасности» и т. п. Например, финансовый менеджер может сохранять для фирмы избыточный «кредитный потенциал», чтобы в случае до­полнительной потребности в денежных средствах быстро привлечь заем в той или иной форме. В сфере производства подоб­ные резервы обеспечиваются созданием избыточных мощно­стей, в сфере реализации — диверсификацией клиентуры, излишками запасов готовой продукции и т. д. Следует отметить, что в финансовом отношении выгоды от гибкости должны со­поставляться с затратами, необходимыми для ее поддержание [1].

Согласно принципу эффективности затраты на планирова­ние не должны превышать результаты от его применения. Реа­лизация плана должна обеспечивать такой вариант производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях на используемые ресурсы приводит к получению наибольшего эко­номического эффекта. При оценке ожидаемого эффекта на стадии планирования предполагаемые результаты обычно сопоставляют с целевыми нормативами, установками, показателями и т. п.

В условиях рынка планирование деятельности предприятия представляет собой сложный, многоуровневый процесс. Общий контур планирования современной фирмы представлен на рис.1. (Приложение 1).

Процесс планирования начинается с формулировки миссии фирмы, которая является концентрированным выражением ее стратегических целей.

В общем случае миссия содержит:

•  формулировку цели существования фирмы;

•  описание сферы деятельности, а также предлагаемых про­дуктов и услуг;

•  раскрытие корпоративных «ценностей», убеждений, прин­ципов ведения деятельности, разделяемых менеджментом и со­трудниками конкретной фирмы;

•  социально-общественные обязательства и др.

Виды финансовых планов

Финансовое планирование как умение предвидеть цели, результаты деятельности и ресурсы, необходимые для постоян­ного совершенствования деятельности с учетом изменяющихся условий и выявляемых возможностей, а также измерения влияния факторов внут­ренней и внешней среды, должно быть непрерывным, планы не могут быть статичными, а должны гибко меняться в соответствии с изменяю­щимися условиями. Финансовое планирование как одна из функций уп­равления позволяет предусмотреть все необходимые действия, предви­деть максимум неожиданностей, которые могут возникнуть в процессе деятельности и предложить пути минимизирования негативных по­следствий таких неожиданностей [3].

Классификация финансового планирования представлена на рис.2. (Приложение 2).

Стратегический план содержит формулировку целей, задач и направлений деятельности предприятия, определяющих его место в будущем, а также пути и средства их реализации. Обыч­но стратегическое планирование охватывает длительный период времени — от 5 до 10 лет и более. Однако для отечественных предприятий, функционирующих в условиях динамично изме­няющейся экономической среды, горизонт стратегического пла­нирования, как правило, короче и составляет от 3 до 5 лет. От­ветственность за разработку стратегии несет высшее руково­дство предприятия.

В рамках стратегического планирования могут формулиро­ваться различные типы целевых установок. На практике обычно выделяются следующие их виды:

•  рыночные (какой сегмент рынка товаров и услуг планиру­ется охватить, каковы приоритеты в основной деятельности предприятия);

•  производственные (какие структура производства и техно­логии обеспечат выпуск продукции необходимого ассортимента, объема и качества);

•  финансово-экономические (каковы основные источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты вы­бираемой стратегии);

•  социальные (в какой мере деятельность фирмы обеспечит удовлетворение определенных социальных потребностей обще­ства в целом или отдельных его слоев).

Часто эти цели формулируются на качественном уровне или в виде наиболее общих, агрегированных показателей (например, доля рынка или его сегмента, темпы увеличения объемов про­даж, рост капитализации или добавленной экономической стои­мости и т. п.), служащих в дальнейшем индикаторами степени их достижения.

Тактическое планирование предполагает принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы и организованы бизнес-процессы фирмы для достижения стратегических целей. Другими словами, оно является планированием достижения це­лей фирмы при заданном ресурсном потенциале и обычно охва­тывает среднесрочный период ее развития — от 3 до 5 лет. Оте­чественные предприятия могут оперировать более короткими сроками — от 1 до 3 лет.

На этом уровне в разрезе ассортимента и объемов планиру­ются программы продуктов и услуг, которые предприятие долж­но производить в ближайшей и среднесрочной перспективе на базе заданных мощностей и ресурсов, а также необходимые для этого в отдельных функциональных сферах деятельности меро­приятия (операции). Как правило, планирование продуктовой программы осуществляется на уровне предприятия в целом. Од­нако в реальной практике наряду с этим также планируются программы и мероприятия для отдельных бизнес-единиц и под­разделений. В этой связи тактическое планирование предпола­гает непосредственное участие в разработке менеджеров средне­го и нижнего уровня. Общая структура системы тактического планирования фирмы представлена на рис. 3. (Приложение  3)[2].

Тактический финансовый план является обобщением (в стои­мостном выражении) результатов планирования по всем направ­лениям, видам и функциональным сферам деятельности. Как правило, он включает в себя следующие основные элементы:

•  прогноз баланса (активов и пассивов фирмы);

•  прогноз отчета о прибылях и убытках;

•  прогноз движения денежных средств;

•  прогноз ключевых финансовых показателей.

Разрабатываемая в процессе тактического финансового пла­нирования прогнозная отчетность является удобным способом обобщения различных хозяйственных событий, возникновение которых ожидается в будущем. Она служит необходимым мини­мумом информации для принятия многих управленческих ре­шений [5].

На данном этапе финансового планирования используются следующие методы:

> нормативный;

> балансовый;

> аналитические;

> экономико-математические и др.

Текущий план предприятия составляется на основе устано­вок и показателей предыдущих видов планов. Цель данного этапа планирования — максимизация финансовых результатов в предстоящем периоде при заданных ресурсах и организации работ[4].

Текущий план разрабатывается на предстоящий год с раз­бивкой по кварталам или месяцам. Исходными предпосылками для его разработки являются:

♦  намечаемые объемы производства и реализации продук­ции, а также другие показатели операционной деятельности;

♦  системы используемых норм и нормативов затрат отдель­ных ресурсов;

♦  целевые установки по основным направлениям финансо­вой деятельности на предстоящий период (структура и объемы финансирования, процентные ставки по привлечению и разме­щению средств, нормы амортизационных отчислений, ставки по налогам и сборам и т. п.).

Текущее финансовое планирование предприятия осуществ­ляется в непосредственной связи с планированием его произ­водственной, инвестиционной и коммерческой деятельности. Основным методом финансового планирования на данном уровне является бюджетирование.

Под термином «бюджетирование» понимается процесс раз­работки плановых заданий по основным направлениям, функ­циональным сферам деятельности и подразделениям на пред­стоящий период. Основной формой такого планового задания выступают различные виды бюджетов.

Бюджеты, их виды и роль в краткосрочном планировании

В экономической литературе проводится достаточно четкое разграничение между понятиями «план» и «бюджет». (таб. 1).

Признак	План	Бюджет
Показатели и ориентиры	Любые, в том числе и неколичественные	В основном стоимостные
Горизонт планирования	В зависимости от предназначения плана	В основном до года
Предназначение	Формулирование целей,	а) детализация способов
	которых нужно достигнуть и способов достижения	ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей;
		б) средство текущего
		кон­троля исполнения плана

Таблица 1. Ключевые различия понятий «план» и «бюджет» [3].

Бюджет — это количественное выражение плановых пока­зателей предприятия на текущий период по следующим груп­пам:

♦ использование капитальных, товарно-материальных, тру­довых и финансовых ресурсов;

♦ привлечение источников финансирования для операцион­ной и инвестиционной деятельности;

♦ доходы и расходы;

♦ движение денежных средств;

♦ инвестиции (капитальные и финансовые вложения). Выделяют операционные, финансовые и инвестиционные

бюджеты. При разработке отдельных видов бюджетов следует учитывать имеющиеся между ними взаимосвязи, определяющие порядок их формирования. Совокупность всех бюджетов и по­рядок их составления называют бюджетной моделью предпри­ятия. Типовая модель процесса формирования бюджета произ­водственного предприятия представлена на рис. 4. (Приложение  4)[4].

Процесс формирования бюджета начинается с разработки бюджета продаж. На основании этого бюджета планируется про­изводственная программа предприятия, потребности в мощно­стях, сырье и материалах, запасах, персонале и т. п., определяет­ся бюджет себестоимости продукции. На последующих этапах формируются бюджеты коммерческих и управленческих расхо­дов и т. д.

Данные различных операционных бюджетов, дополненные инвестиционными планами, консолидируются в базовых доку­ментах финансового бюджета. Разработка финансовых бюдже­тов направлена на решение двух основных задач:

•  определение объема и состава доходов и расходов, свя­занных с деятельностью отдельных подразделений предпри­ятия;

•  обеспечение покрытия необходимых расходов финансовы­ми ресурсами из соответствующих источников.

Базовыми финансовыми бюджетами являются: прогноз ба­ланса, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств.

Рассмотренная модель процесса бюджетирования универ­сальная, однако для каждого конкретного предприятия она бу­дет иметь свою специфику, обусловленную такими факторами, как вид деятельности; стратегические цели, имеющиеся внеш­ние и внутренние ограничения; информационные потребности и используемые компьютерные технологии; система управления и др. Использование рассмотренной системы и методов финан­сового планирования позволяет повысить эффективность хо­зяйственной деятельности предприятия, разрабатывать и моде­лировать ее различные сценарии, выбирать оптимальные пути развития, предвидеть вероятные проблемы на пути создания стоимости, предупреждать негативные последствия избранных путей развития.

Финансовое планирование организационно может быть реа­лизовано несколькими методами: «сверху вниз», «снизу вверх» и комбинированным [2].

Метод «сверху вниз» используется при централизованном формировании финансового плана и нацелен на удовлетворение интересов владельцев и инвесторов. Поскольку руководители фирмы обычно лучше осведомлены о ее стратегических и такти­ческих целях, чем менеджеры среднего и нижнего уровня, имен­но руководители задают такие плановые задания соответствую­щим подразделениям. План, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от топ-менеджмента четкого понимания основных особенностей хозяйственной деятельности фирмы, ее внешнего и внутреннего окружения, конкурентных преимуществ и т. д. Та­кой подход обеспечивает согласованность плановых заданий для отдельных подразделений, позволяет задавать контрольные пока­затели для оценки их эффективности.

Основным недостатком метода «сверху вниз» является опас­ность не учесть особенности деятельности отдельных подразде­лений или бизнес-единиц фирмы и задать необоснованные либо невыполнимые плановые показатели.

Метод «снизу вверх» используется при децентрализованном планировании. В этом случае менеджеры среднего и нижнего зве­на планируют показатели, связанные с деятельностью только сво­его подразделения, предоставляя агрегированную и обобщенную информацию по своему подразделению высшему руководству. При этом менеджеры каждого подразделения в полной мере мо­гут использовать свой опыт, знания и компетенции при планиро­вании соответствующего участка деятельности и ответственности[4].

К недостаткам данного метода следует отнести:

•  возможность изменения плановых заданий и показателей руководителями верхнего уровня в процессе утверждения;

•  сложность взаимоувязки планов развития отдельного под­разделения с общекорпоративной стратегией и ресурсными воз­можностями;

•  вероятность «механического» сведения планов подразде­лений в общий план фирмы;

•  сложность и затратность процессов согласования плано­вых заданий и др.

Комбинированный метод позволяет сочетать преимущества предыдущих и при этом устранять их недостатки.

При таком методе топ-менеджмент и руководители бизнес-направлений определяют общефирменные значения основных показателей и статей и передают их в подразделения по схеме «сверху вниз». В подразделениях конкретизируют значения со­ответствующих показателей и статей и по схеме «снизу вверх» передают для окончательного утверждения.

Разработка финансового плана любого уровня является сложным, многоэтапным процессом, предусматривающим тес­ное взаимодействие всех подразделений фирмы с финансовой службой и ее высшим руководством. На практике этот процесс носит итеративный характер (рис. 5 Приложение  5).

Финансовое планирование базируется на определенных предположениях о будущем. В его основе лежит процесс про­гнозирования основных производственных, коммерческих, ин­вестиционных и финансовых показателей предприятия. Как уже было показано, удобным обобщением планируемых результатов хозяйственной деятельности является финансовая отчетность фирмы. Поэтому предметом нашего дальнейшего рассмотрения будут методы, позволяющие разработать три ключевых компо­нента любого финансового плана:

Ÿ прогноз продаж;

Ÿ прогноз баланса и отчета о прибылях и убытках;

Ÿ прогноз потребности в дополнительном капитале и его ис­точники.

Методы и модели прогнозирования основных финансовых показателей

Важную роль в планировании составляют различные про­гнозы и ориентиры. Финансовый менеджер должен уметь про­гнозировать объем реализации, себестоимость продукции в це­лом и по важнейшим статьям, потребность в источниках фи­нансирования, величину денежных потоков и т. п. Более того, прогнозирование как один из методов управления не должно сводиться лишь к расчету ориентиров для критериев, имеющих количественное измерение; оно понимается в более широком аспекте, в частности, и как метод выявления оптимальных ва­риантов действий.

В общем случае прогнозирование есть процедура предсказа­ния соответствующих показателей, результатов будущих опера­ций, последствий влияния тех или иных событий и т. п. Процесс прогнозирования включает в себя следующие этапы:

1.  Определение целей прогноза и его временного горизонта.

2. Формирование предположений о состоянии внешней сре­ды, сбор и обработка исходных данных.

3.  Выбор метода прогнозирования.

4.  Осуществление прогноза для различных сценариев разви­тия событий.

5.  Оценка полученных результатов, их достоверности и при­менимости.

На практике применяются различные методы прогнозирова­ния: экспертных оценок, экстраполяции, ситуационного анали­за, пропорциональных зависимостей, моделирования, коэффи­циентный [3].

В современной экономической литературе рассматриваются три мо­дели финансового планирования:

s  разработка финансового раздела бизнес-плана;

s  бюджетирование;

s составление прогнозных финансовых документов.

Для конструирования перечисленных моделей финансового планиро­вания применяются методы (приемы), различные сочетания которых мо­гут использоваться в нескольких моделях. Методы (приемы), использу­емые в моделях финансового планирования, представлены в табл. 3.

Таблица 3.  Модели и методы (приемы) финансового планирования
Методы (приемы), используемые в моделях финансового планирования	Модель финансового планирования
разработка финан­сового раздела бизнес-плана	бюджети­рование	составление прогноз­ных финансовых документов
Метод прогноза объемов реализации (продаж)	+	+	+
Метод баланса денежных расходов и поступлений (баланса денежных потоков)	+	-	-
Метод бюджета наличности	-	+	-
Метод бюджета дополни­тельных вложений капитала	-	+	-
Метод составления таблицы доходов и затрат (расходов)	+	-	+
Метод определения потребнос­ти во внешнем финансировании	-	-	+
Метод регрессионного анализа	-	-	+
Метод процента от продаж	-	-	+
Метод прогнозируемого баланса активов и пассивов предприятия	+	-	+
Метод расчета точки безубыточности	+	-	+

«+» - метод используется;

«-» - метод не используется.

Метод баланса денежных расходов и поступлений (другое название — «Метод баланса денежных потоков») по праву считается одним из самых важных при составлении финансового раздела бизнес-плана. Цель со­ставления такого баланса — оценка синхронности поступления и расхо­дования денежных средств для обеспечения достаточности на отдельном временном отрезке денежных поступлений. Нехватка денежных средств в конкретный момент вызывает неплатежи и даже угрозу несостоятель­ности. Задержка же платежей может привести к уплате штрафов и пени. Баланс денежных потоков составляется в виде таблицы, в которой отра­жаются данные о наличии денежных средств на начало периода, их по­ступление и расходование в самом периоде и данные о наличии денеж­ных средств на конец периода. В аналитических целях таблица может быть дополнена сведениями о дебиторской задолженности, в частности сведениями о размере безнадежных долгов, складских запасах, кредитор­ской задолженности, взятых из других разделов бизнес-плана.

Метод бюджета наличности. Бюджет наличности имеет своей целью обеспечить скоординированность доходов и расходов; в нем детализиру­ются потоки наличности (входящие — доходы и исходящие — расходы) за определенный будущий период. Он составляется на год или полгода вперед с разбивкой по месяцам, возможно составление бюджетов налично­сти на неделю вперед. Основой для составления прогноза служат ежеднев­ные отчеты о движении наличности. При составлении планового бюджета

наличности:

Ÿ    закупки материалов определяются в соответствии с прогнозом про­даж;

Ÿ оплата материалов, которые потребуются в следующем квартале, осуществляется в предшествующем квартале;

Ÿ    затраты на труд обычно принимаются равными 30% годовых про­даж;

Ÿ    прочие затраты (амортизация, электроэнергия, административные

расходы) — около 20% годовых продаж;

Ÿ   раздел «труд + остальные затраты» в бюджете наличности не изменя­ется в течение года (запланировав определенную численность работ­ников в начале года, предприятие не изменяет ее до конца года);

Ÿ    выплаты процентов и налогов производятся в конце квартала.

Метод бюджета дополнительных вложений капитала. В этом бюджете

уточняются запланированные денежные расходы с учетом изменений: строительство или приобретение дополнительных заводов, машин и обо­рудования, замена изношенных капитальных активов [5].

Метод составления таблицы доходов и затрат (расходов). Таблица дохо­дов и затрат (расходов) по своей форме и содержанию аналогична отчету о прибылях и убытках предприятия (форма № 2). При составлении таблицы особое внимание уделяется полноте отражения вероятных источников по­лучения прибыли и прогнозируемой величины затрат, относимых на себе­стоимость продукции, а также ожидаемой величины налоговых платежей.

 Метод определения потребности во внешнем финансировании применя­ется для расчета величины внешнего финансирования в случаях, когда собственного капитала предприятия оказывается недостаточно для уве­личения объема продаж.

В качестве основы для расчета используется общая формула баланса:

Использование фондов = Источники фондов,

то есть

Инвестиции в активы,          Внутренние               Внешние

необходимые для           =      источники         +     источники

обеспечения прогнози-        финансирова-            финансирова-

руемого объема продаж        ния (резервы)           ния.

Определение разности между планируемыми ростом общих активов и ростом текущих пассивов осуществляется по формуле:

Требуемый рост       =       Плановый рост         -      Плановый рост текущих пассивов            

чистых активов                 общих пассивов

Расчет величины необходимого внешнего финансирования производится по формуле:

Требуемое внешнее    =   Требуемый рост     -    Чистая       + Дивиденды.

Финансирование              чистых активов           прибыль

Метод регрессионного анализа. В ряде случаев для определения по­требности в капитале применяется регрессионный анализ — анализ зави­симости определенной величины от другой величины или от нескольких других величин. Регрессионный анализ связывает продажи и потреб­ность в капитале, исследуя эту взаимосвязь диалектически, он дает более точные и конкретные прогнозы, чем расчет предыдущим методом. Peгрессионный анализ рассматривает потребности в финансировании как функции от объема продаж. В системе координат отмечаются соотноше­ния объема продаж и потребности в капитале в каждом из предыдущих годов хозяйствования предприятия. Точки соединяются линией, линия может быть прямой (линейная регрессия) или кривой (нелинейная рег­рессия). Получаемый график определяет тенденцию соотношения про­даж и необходимых объемов финансирования в будущем периоде. Для каждого конкретного прогноза продаж можно определить соответствую­щие ему потребности в капитале. Построение линейной регрессии легче, однако она  дает менее достоверные результаты.

Метод процента от продаж позволяет определить каждую статью плано­вого баланса и отчета о прибылях и убытках исходя из запланированной величины продаж. Таким образом, при помощи метода процента от продаж можно определить конкретное содержание прогнозных документов. Суть метода заключается в том, что каждый из элементов прогнозных докумен­тов рассчитывается как процент от установленной величины продаж.

В основе определения процентного соотношения лежат:

Ÿ процентные соотношения, характерные для текущей деятельности предприятия;

Ÿ   процентные соотношения, рассчитанные на основе ретроспектив­ного анализа как средняя за последние несколько лет;

Ÿ  ожидаемые изменения процентных соотношений, особенно в тех случаях, когда сложившиеся процентные соотношения не удовлет­воряют руководство предприятия и оно хотело бы изменить их для улучшения финансовых показателей.

Метод прогнозируемого баланса активов и пассивов предприятия дает возможность убедиться, что все запланированные активы предприятия действительно обеспечены источниками формирования. По форме баланс активов и пассивов имеет структуру бухгалтерского баланса. При нехватке пассивов создается так называемый эффект «пробки», которую можно выбить, найдя недостающие источники финансирования в виде кредитов или средств от дополнительной эмиссии ценных бумаг.

Метод расчета точки безубыточности. В экономической литературе можно встретить несколько названий этого метода. Его называют еще методом «издержки — объем — прибыль», методом анализа безубыточ­ности, «break-even-point» анализом (анализом точки разрыва). Этот метод обладает определенной универсальностью. Он позволяет определять объ­емы производства и продаж товара с точки зрения их безубыточности, а также принимать решения о целевых размерах прибыли. Суть метода состоит в поиске точки нулевой прибыли, точки безубыточности, кото­рая означает, что валовой доход от продаж предприятия равен ее валовым издержкам, другими словами, суть метода заключается в определении та­кого минимального объема продаж, начиная с которого предприятие не несет убытков. При этом издержки предприятия равны его доходам. Для определения плановой величины продаж, соответствующей безубыточ­ному состоянию предприятия, необходимо знать:

Ÿ  продажную цену единицы товара;

Ÿ  объем постоянных (фиксированных) издержек — затрат, величина которых в коротком периоде не связана с объемом производства и продаж. Это затраты на оборудование, его содержание и эксплуата­цию, амортизационные отчисления, административные издержки, затраты на аренду, рекламу, социальное страхование, научные ис­следования и разработки и некоторые другие издержки;

Ÿ объем переменных издержек — затрат, которые меняют свою величи­ну в связи с изменением объема производства и продаж. Это затраты на сырье и материалы, заработную плату основного производствен­ного и коммерческого персонала, транспортировку и страхование. При уменьшении объема переменные издержки снижаются, и на­оборот.

Точку безубыточности можно рассчитать как в физических, так и в денежных единицах. Графически точка безубыточности определяется на пересечении графиков валового дохода и валовых издержек

Метод позволяет увеличить гибкость финансового планирования и снизить финансовый риск за счет изменения структуры издержек, необхо­димых для производства и реализации продукции. Другими словами, ис­пользуя этот метод, предприятие может изменять (уменьшать или увеличи­вать) долю переменных и постоянных издержек в общем объеме затрат.

Ознакомившись с характеристикой методов (приемов), перейдем к рассмотрению моделей финансового планирования.

Модель «Разработка финансового раздела бизнес-плана». При разра­ботке модели используются: метод прогноза объемов реализации, метод баланса денежных расходов и поступлений (баланса денежных потоков), метод составления таблицы доходов и затрат, метод прогнозируемого ба­ланса активов и пассивов предприятия, метод расчета точки безубыточ­ности.

Модель «Разработка финансового раздела бизнес-плана» включает:

Ÿ  подготовку заявок на получение кредитов в коммерческих бан­ках;

Ÿ составление проспектов эмиссии ценных бумаг для привлечения дополнительного капитала в денежной форме;

Ÿ обоснование получения иностранных инвестиций, сопровождаю­щееся предоставлением инвесторам надежной информации о фи­нансовой привлекательности бизнес-проекта.

Модель «Бюджетирование». При разработке модели используется ме­тод бюджета наличности и метод бюджета дополнительных вложений капитала. Модель «Бюджетирование» финансового планирования при­меняется при краткосрочном финансовом планировании. Бюджет представляет собой смету доходов и расходов. Обычно создание бюдже­тов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей бюджеты решают задачи распределения редких экономических ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбран­ным перспективам существования предприятия.

Составление бюджетов включает: установление общих целей развития предприятия (осуществляется на уровне высшего руководства); конкре­тизацию общих целей и определение задач для каждого отдельного под­разделения; подготовку отделами и подразделениями оперативных бюд­жетов (обычно на год или полгода); анализ подготовленных бюджетов высшим руководством и их корректировку; подготовку итоговых бюдже­тов.

Основой для определения прогнозных статей расходов бюджета слу­жат намеченные стратегические цели развития предприятия и способы их достижения. За основу берется прогноз продаж.

Выделяют несколько основных видов бюджетов:

Ÿ  материальный бюджет — включает перечень всех видов сырья и ма­териалов, необходимых для реализации конкретного плана и их ко­личественной оценкой;

Ÿ бюджет закупок — в нем конкретизируются расходы на закупки всех материалов, необходимых для осуществления планов;

Ÿ  трудовой бюджет — отражает прямые издержки труда запланиро­ванных видов деятельности;

Ÿ  бюджет административных расходов — включает расходы на вы­полнение главных управленческих функций, это оклады управляющих, расходы на командировки и деловые поездки, гонорары, расходы на содержание служебных помещений и офисов;

Ÿ  бюджет дополнительных вложений капитала;

Ÿ  бюджет наличности.

Модель «Составление прогнозных финансовых документов». Для со­ставления прогнозных финансовых документов применяется метод про­гноза продаж, метод определения потребности во внешнем финансиро­вании, метод регрессионного анализа, метод процента от продаж и метод анализа безубыточности. Модель применяется при долгосрочном финан­совом планировании. Целью долгосрочного финансового планирования является составление прогноза баланса и отчета о прибылях и убытках, основываясь на которых организация разрабатывает оперативные бюдже­ты. Качество финансового планирования определяется уровнем организа­ции бухгалтерского учета и финансового контроля. Финансовые отчеты должны включать такие ключевые позиции, как прибыльность, рыночная позиция, производительность, использование активов, инновации.

Финансовая политика

Долгосрочные стратегии большинства предприятий в усло­виях рынка нацелены на расширение хозяйственной деятельно­сти и повышение деловой активности. Поэтому одной из важ­нейших задач планирования является обеспечение непрерывно­го роста бизнеса путем разработки и реализации адекватных инвестиционных, операционных и финансовых стратегий.

Однако, не всякий рост приводит к достижению основной цели — созданию дополнительной стои­мости и увеличению благосостояния собственников фирмы. Бо­лее того, высокие темпы роста, не согласованные с реальными возможностями предприятия и условиями внешней среды, мо­гут привести к разрушению стоимости или даже к полной потере бизнеса. Образно говоря, последствия роста для фирмы можно сравнить с воздействием лекарства на человеческий организм: в соответствующей дозировке оно дает положительные результа­ты, однако превышение дозы весьма опасно, а иногда даже смертельно.

Эффективное управление ростом, приводящее к увеличению стоимости предприятия, требует тщательной балансировки и согласования ключевых показателей его операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, поиска разумного компромисса между темпами развития, рентабельностью и финансовой устойчивостью[4].

Полезным подходом к решению этой весьма непростой проблемы являются концепция и модели устойчивого роста фирмы. Под устойчивым обычно понимается такой темп развития, при котором достигнутые или желаемые показатели операционной, инвестиционной и финансовой деятельности остаются неизменными либо удовлетворяют требуемым значениям. При этом денежные потоки фирмы находятся в равновесии, т.е. не остается излишков средств и не образуется их дефицита.

Если фирма в состоянии привлечь извне неограниченную сумму денег, она сможет профинансировать любой рост. Однако в реальной жизни подобное неосуществимо, и возможности финансирования всегда связаны с теми или иными ограничениями.

Таким образом, поддержание устойчивого роста фирмы предполагает балансировку ее инвестиционной, операционной и финансовой деятельности. Это достигается эффективным управлением всеми ресурсами, вовлеченными в бизнес, корректным использованием финансового рычага и осуществлением рациональной дивидендной политики.

Несмотря на ограничения и недостатки, концепция устойчивого роста, а также вытекающие из нее модели и показатели являются полезным инструментарием как для менеджмента фирмы, так и  для внешних, заинтересованных в ее деятельности сторон (инвесторы, аналитики, кредиторы и т. п.).

Агрегируя ключевые показатели хозяйственной деятельности в моделях устойчивого роста, можно определить их согласованность, выявить противоречия в поставленных целях развития фирмы, проверить их осуществимость.

Взаимосвязь финансовой политики, планирования и роста фирмы

Показатель устойчивого роста может служить нормативом или эталоном темпа развития, которого предприятие должно придер­живаться на протяжении определенного времени, пока стратегиче­ские цели и приоритеты остаются неизменными. В этой роли ука­занный показатель часто используется внешними аналитиками, потенциальными инвесторами и кредиторами для оценки пер­спектив и финансовой устойчивости бизнеса.

Например, если по данным представленного бизнес-плана фактический рост на каждом этапе его реализации превышает устойчивый, предприятие будет постоянно нуждаться в допол­нительных источниках денежных средств. На основании подоб­ного сопоставления кредиторы могут определить потенциаль­ную потребность предприятия в займах, а также его способность их обслуживать. В свою очередь, если фактический рост меньше устойчивого, предприятие будет генерировать излишки денеж­ных средств, которые могут быть направлены на новые проекты, представляющие интерес для потенциальных инвесторов либо на выкуп собственных акций у их владельцев.

В совокупности с базовыми концепциями финансового ме­неджмента (стоимость, денежные потоки и др.) модели устойчи­вого роста используются для разработки и обоснования финансо­вых стратегий фирмы. Матрица финансовых стратегий и вариан­ты соответствующих управленческих решений представлены на рис. 6. (Приложение  6)[4].

Фирмы, попадающие в правый верхний квадрант матрицы, предпочитают политику агрессивного развития (g > SGR) либо принадлежат к быстрорастущей отрасли. Вследствие существен­ных затрат на увеличение активов, даже при выплате небольших дивидендов либо их полном отсутствии, они не могут поддержи­вать высокие темпы роста исключительно за счет собственных ресурсов. Руководство этих фирм должно придерживаться такой финансовой стратегии, которая подразумевала бы развитие не только за счет нераспределенной прибыли, но и на основе эмис­сии новых акций и привлечения дополнительных заемных средств. Особенно это будет оправдано, если стремительный рост является неотъемлемым условием достижения стратегических конкурент­ных преимуществ и рентабельность новых инвестиций превышает затраты на необходимый капитал (т. е. ROIC > WACC, соответст­венно EVA > 0).

Напротив, рентабельные фирмы, действующие в высокораз­витых секторах экономики, будут иметь ограниченные возмож­ности для роста из-за сильной конкуренции, а также насыщен­ности рыночного спроса, и генерировать избыточные денежные потоки, что приводит к сокращению финансовых ресурсов, не­обходимых для реинвестирования (левый верхний квадрант мат­рицы). В этом случае, если менеджменту не удастся найти новые возможности эффективного использования денежных средств, вероятно, следует изменить финансовую стратегию, предусмот­реть более высокие дивиденды, выкуп собственных акций, сни­жение размера долга и т. п.

Фирмы, попадающие в правый нижний квадрант матрицы, либо еще не вышли на необходимый уровень рентабельности ROIC > WACC из-за быстро увеличивающихся объемов деятель­ности, либо не в состоянии его достичь по тем или иным причинам. Следствием данной ситуации является острая потребность во внешнем финансировании, вызванная нарастающим дефици­том денежных средств. В этих условиях менеджменту необходимо изменить политику ценообразования и управления затратами, сбалансировать инвестиционную, операционную и финансовую стратегию, а при необходимости — провести реструктуризацию бизнеса, избавиться от непрофильных активов и нерентабельных направлений. Крайней мерой выхода из подобной ситуации яв­ляется продажа бизнеса или соответствующего подразделения.

Относящиеся к нижнему левому квадранту фирмы не имеют возможностей для расширения деятельности и одновременно характеризуются низкой рентабельностью {ROIC < WACC). Из-за отсутствия перспективных инвестиционных проектов они не вкладывают средств в новые активы, а низкие темпы развития приводят к получению избыточных денежных потоков от основ­ной деятельности и к исчезновению потребности в дополни­тельных источниках средств. Финансовая стратегия подобных фирм должна быть направлена на повышение рентабельности бизнеса, а также на рациональное использование избытка де­нежных ресурсов — на проведение НИОКР, разработку новых продуктов, увеличение выплат собственникам, рефинансирова­ние займов и т. п. Как и в предыдущей ситуации, крайней мерой является выход из «умирающего» бизнеса и переключение на новые виды деятельности [1].

Финансовое планирование и моделирование хозяйственной деятельности является важной и неотъемлемой частью управле­ния предприятием. Однако следует помнить, что функциониро­вание и развитие любой бизнес-системы определяется комплекс­ным взаимодействием ее различных элементов и подсистем, а также влиянием общеэкономических, социальных, рыночных, технологических и других факторов внешней среды [4].

В заключение отметим, что финансовое планирование в на­стоящее время немыслимо без использования современных ин­формационных технологий. Помимо традиционных средств мо моделирования финансовых расчетов, таких как MS EXCEL и дру­гие офисные приложения, существуют и специализированные программные продукты, ориентированные на решение задач планирования и бюджетирования.

Заключение

Планирование занимает центральное место в принятии  решений и представляет собой ориентированный на бу­дущее регулярно повторяющийся процесс их выработки, в кото­ром соединяются вместе различные виды управленческой дея­тельности.

Финансовое планирование является важнейшей и неотъемле­мой частью общей системы планирования деятельности фирмы. Оно формулирует пути и способы достижения поставленных целей, концентрируя внимание на основных элементах инвестици­онной, финансовой и операционной политики.

Планирование как одна из функций уп­равления позволяет предусмотреть все необходимые действия, предви­деть максимум неожиданностей, которые могут возникнуть в процессе деятельности и предложить пути минимизирования негативных по­следствий таких неожиданностей.

Важную роль в планировании составляют различные про­гнозы и ориентиры.

Процесс прогнозирования включает в себя следующие этапы:

1.  Определение целей прогноза и его временного горизонта.

2. Формирование предположений о состоянии внешней сре­ды, сбор и обработка исходных данных.

3.  Выбор метода прогнозирования.

4.  Осуществление прогноза для различных сценариев разви­тия событий.

5.  Оценка полученных результатов, их достоверности и при­менимости.

На практике применяются различные методы прогнозирова­ния: экспертных оценок, экстраполяции, ситуационного анали­за, пропорциональных зависимостей, моделирования, коэффи­циентный.

Долгосрочные стратегии большинства предприятий в усло­виях рынка нацелены на расширение хозяйственной деятельно­сти и повышение деловой активности. Поэтому одной из важ­нейших задач планирования является обеспечение непрерывно­го роста бизнеса путем разработки и реализации адекватных инвестиционных, операционных и финансовых стратегий.

Поддержание устойчивого роста фирмы предполагает балансировку ее инвестиционной, операционной и финансовой деятельности. Это достигается эффективным управлением всеми ресурсами, вовлеченными в бизнес, корректным использованием финансового рычага и осуществлением рациональной дивидендной политики.

Таким образом, можно сделать вывод, что финансовое планирование и моделирование хозяйственной деятельности является важной и неотъемлемой частью управле­ния предприятием. Однако следует помнить, что функциониро­вание и развитие любой бизнес-системы определяется комплекс­ным взаимодействием ее различных элементов и подсистем, а также влиянием общеэкономических, социальных, рыночных, технологических и других факторов внешней среды.

Список литературы

1.     Гаврилова А. Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие / А. Н. Гаврилова, Е. Ф. Сысоева. – 5-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2008. – 432 с.

2.     Данко О. И. Финансовый менеджмент: Технологии управления финансами предприятия: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 351 с.

3.     Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 1998. – 304 с.

4.     Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент: учебник / И. Я. Лукасевич. – М.: Эксмо, 2007. – 768 с.

5.     Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. д. э. н. проф. А. М. Ковалевой. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 284 с.

Приложение 1

Рис. 1. Процесс планирования на предприятии

Приложение 2

Рис. 2. Классификация финансового планирования

Приложение 3

Рис. 3. Система тактического планирования фирмы

Приложение 4

 

                                               Финансовые бюджеты

Рис. 4. Бюджетная модель производственного предприятия

Приложение 5

Рис. 5. Этапы финансового планирования

Приложение 6

Рис. 6. Матрица финансовых стратегий и темп роста фирмы