Содержание

Введение................................................................................................................ 6

1 Общая характеристика предприятия................................................................ 8

1.1 История создания......................................................................................... 8

1.2 Организационно-правовая форма............................................................ 17

1.3 Виды деятельности..................................................................................... 17

1.4 Структура построения предприятия......................................................... 20

1.5 Рынок сбыта............................................................................................... 25

1.6 Конкуренция на рынке.............................................................................. 27

2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия...................... 31

2.1 Анализ структуры активов и пассивов предприятия............................... 31

2.2 Анализ финансовой устойчивости предприятия...................................... 34

2.3 Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия....................... 44

2.4 Оценка деловой активности предприятия................................................. 46

2.5 Оценка рентабельности предприятия....................................................... 52

2.6 SWOT-анализ общего состояния предприятия........................................ 54

3 Основные направления и пути совершенствования экономической деятельности предприятия.................................................................................................... 58

3.1 Разработка стратегического развития предприятия. Расширение доли рынка (организация региональных представительств)....................................... 58

3.2 Направления повышения прибыльности и рентабельности.................... 66

Заключение.......................................................................................................... 70

Литература.......................................................................................................... 73

Приложение А – Матричная структура управления ПГ «Метран»

Приложение Б – Структура продаж ПГ «Метран» по отраслям за 2003 г.

Приложение В – Структура продаж ПГ «Метран» по номенклатуре изделий за 2003 г.

Приложение Г – Бухгалтерский баланс за 2003 гг. ЗАО «ПГ «Метран»»

Приложение Д – Отчет о прибылях и убытках за 2003 г. ЗАО «ПГ «Метран»»

Приложение Е – Графическая часть на ____ листах

Введение

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования.

Это обосновывает необходимостью и актуальностью данной работы, т.к. оценка финансового состояния предприятия является важным информационным источником для принятия оптимального управленческого решения в конкретной ситуации.

Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовые состояния, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов.

Финансовое состояние – важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Она определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнёров в финансовом и производственном отношении. Однако одного умения реально оценивать финансовое состояние недостаточно для успешного функционирования предприятия и достижения им поставленной цели.

Актуальность темы заключается в том, что в постоянно меняющихся условиях внешней среды, важное значение уделяется финансовому состоянию предприятия.

Предметом исследования является процесс анализа предприятия.

Объект исследования – ЗАО «Промышленная группа «Метран»».

Целью дипломной работы является проведения анализа деятельности ЗАО «Промышленная группа «Метран»».

Задачи исследования являются:

– дать общую характеристику предприятия;

– провести анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

– описать основные направления и пути совершенствования экономической деятельности предприятия.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав и заключения.

В введении раскрывается актуальность темы, определяется предмет и объект исследования, ставится цель и описываются задачи исследования.

В первой главе «Общая характеристика предприятия» описана история создания, организационно-правовая форма, виды деятельности, структура построения предприятия, рынок сбыта, конкуренция на рынке.

Во второй главе «Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия» проводится анализ структуры активов и пассивов предприятия, анализ финансовой устойчивости предприятия, анализ ликвидности и платежеспособности предприятия, оценка деловой активности, оценка рентабельности предприятия. Проведен SWOT–анализ предприятия.

В третьей главе «Основные направления и пути совершенствования экономической деятельности предприятия» описан процесс разработки стратегического развития предприятия, обозначены направления повышения прибыльности и рентабельности.

В заключении делаются выводы по работе.

Практическая значимость работы состоит в том, что в дипломном проекте разработан стратегическое развитие ПГ «Метран» на основе расширения доли рынка.

1 Общая характеристика предприятия

1.1 История создания

История ПГ "Метран" началась в конце 1991г., когда группа молодых предприимчивых специалистов Челябинского завода "Прибор", входящего в военно-промышленный комплекс страны, создала самостоятельную фирму "Метран" (по названию низкопредельных датчиков давления "Метран-45" собственной разработки, аналогов которым не было в России).

В связи с отсутствием своих производственных площадей, изготовление первой партии датчиков было предложено оборонному предприятию НПО "Электромеханики" (г.Миасс).

17 сентября 1992 г. собран первый датчик "Метран-45". Этот день ознаменовал рождение торговой марки "Метран", и именно он отмечается как официальный день рождения ПГ "Метран".

Декабрь 1992 г. – создание нового направления деятельности фирмы "Метран" – разработка, выпуск средств учета тепла и практически не освоение, а создание рынка теплосчетчиков. Начало работы Московского филиала фирмы "Метран".

1993-1994 гг. – организация производства датчиков давления путем размещения заказов на предприятиях оборонного комплекса Уральского региона; фирма "Метран" концентрирует в своих руках разработку конструкторской и технологической документации, маркетинговые исследования, реализацию продукции.

Результатом роста фирмы явилось создание 17 января 1994г. промышленного концерна "Метран", учредителями которого выступили два ведущих НИИ и пять профильных предприятий оборонного комплекса; в итоге концерн "Метран" консолидировал силы высокой науки и мощного производственного потенциала конверсионных предприятий.

Продолжается интенсивная разработка датчиков давления серий "Метран-45", "Метран-43".

Проведение политики комплектных поставок средств автоматизации российских предприятий от одного поставщика.

1994-1995 гг. – концерн "Метран" – один из инициаторов создания первого российского центра по энергосбережению – Челябинского областного межотраслевого фонда энергосбережения, совместно с которым ПГ "Метран" до настоящего времени принимает активное участие в реализации программ и проектов энергосбережения объектов Уральского региона.

Датчики "Метран" включены в каталог оборудования, рекомендуемого для предприятий "Газпрома".

Заключение первого в России лицензионного и дилерского соглашения по Урало-Сибирскому региону между ПГ "Метран" и мировым лидером приборостроения – американской компанией "Fisher-Rosemount"; начало переговоров по возможности организации совместного производства датчиков давления в концерне "Метран".

1995-1997 гг. – разработка и освоение семейств датчиков давления "Метран-43", "Метран-44ДД", счетчиков-расходомеров СВА, комплексных систем автоматизации "Метран-Скаут".

Заключение соглашения о торговом представительстве и начало экспорта (1996г.) задатчиков давления "Воздух-1600", не имеющих аналогов в мире, ведущей фирме по выпуску и продажам метрологического оборудования – "Pressurements LtD" (Великобритания).

С 1996 г. – предприятие "Метран-Энергосервис-Челябинск", входящее в состав концерна, занимается внедрением систем комплексной автоматизации "Метран-Скаут" на Челябинской ТЭЦ-3, областной больнице №1, на ТЭЦ-2 города Ижевска и др. промышленных предприятиях.

В 1997 г. – назрела насущная необходимость в собственных производственных площадях и надежной ресурсной базе, т.к. заводы, на которых размещались заказы на изготовление продукции, не справлялись с растущими объемами заказов.

В 1998г. произошли судьбоносные для коллективов концерна "Метран" и завода "Прибор" события:

1 апреля 1998г. директором ГУП завод "Прибор" был назначен генеральный директор концерна "Метран" В.М.Сидоров; в июне 1998 г. – произошло объединение двух компаний:

— завода "Прибор" с его мощным, но большей частью невостребованным производственным комплексом;

— концерна "Метран" – единой команды профессионалов с большим научно-техническим потенциалом, умением работать в условиях рыночной экономики, многолетним маркетинговым опытом, деловым стилем управления и системным подходом к решению любых задач.

Такое объединение способствовало дальнейшему бурному развитию вновь созданной компании – Ассоциации "Промышленная группа "Метран".

1998-2000 гг. – разработка и освоение преобразователей расхода "Метран-300ПР", теплосчетчиков "Метран-400", датчиков давления "Метран-22", высококоррозионностойких датчиков "Метран-49" (по заказу РАО "Газпром"), малогабаритных датчиков "Метран-55", термопреобразователей сопротивления и кабельных термопар "Метран-203", портативных калибраторов давления ПКД-10".

По итогам всероссийского конкурса "100 лучших товаров России 2000" "Метран-300ПР" награжден серебряным Дипломом финалиста.

Развитие международного сотрудничества с британской фирмой DRUCK, датской TEK KNOW с целью совершенствования технологий производства приборной продукции и выхода на мировой рынок.

Завершение реструктуризации предприятий, входящих в состав Ассоциации ПГ "Метран" (21.06.99 г. зарегистрирована компания – ЗАО ПГ "Метран").

С 1999 г. – ПГ "Метран" – первый в России полноправный член международной ассоциации HART Communication Foundation.

1999–2000 гг. – активизация выполнения программы по освоению крупных региональных рынков России и СНГ: созданы региональные представительства в Санкт-Петербурге, Самаре, Киеве, Красноярске, Астане, Перми для обеспечения продвижения и реализации продукции ПГ "Метран" и 18 региональных сервисных центров на территории России и СНГ – оперативное техническое обслуживание и ремонт, оказание услуг при выборе изделий, монтажу и запуске в эксплуатацию объектов, оснащенных приборами ПГ "Метран".

Подписано соглашение и пакет документов с Европейским Банком Реконструкции и Развития для осуществления инвестиций в бизнес "Метрана" в размере нескольких миллионов долларов, позволяющих при увеличивающемся росте объемов производства ежегодно на 50-100% не только удержать лидирующие позиции на российском рынке, но и расширить свою нишу на мировом рынке средств автоматизации.

Почти в 2 раза вырос спрос на портативный калибратор "ПКД-10", аналогов которому в России нет; в нем впервые отработаны практически все решения по внедрению микропроцессорной техники в изделия ПГ "Метран".

По итогам конкурса 2001 года на лучший отечественный измерительный прибор "ПКД-10" награжден Дипломом журнала "Контрольно-измерительные приборы и системы".

Завершена разработка и сертификация датчиков давления "Метран-22-АС" для атомной энергетики.

Предприняты шаги в сторону развития партнерских отношений с предприятиями Юго-Восточной Азии (участие ПГ "Метран" в презентации Челябинской области в Гонконге, выезд делегации представителей ПГ "Метран" в Таиланд, Бирму, Индонезию для определения возможности сотрудничества с компаниями этого региона).

Сентябрь – ПГ "Метран" впервые участвует в Международной специализированной выставке по автоматизации (г.Пекин); потенциальные заказчики проявили повышенный интерес к продукции ПГ "Метран".

Стремление ПГ "Метран" гарантировать качество и надежность своей продукции подтверждается сертификацией в ноябре 2000 г. системы качества ПГ "Метран" на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001.

2001 г. – освоение и применение принципиально новых технологий на базе микропроцессорной техники и коммуникационного протокола "HART".

Разработка нового семейства микропроцессорных и интеллектуальных датчиков давления комплекса "Метран-100", счетчиков-расходомеров "Метран-310Р", тепловычислителей "Метран-410", теплосчетчиков "Метран-420", блоков питания "Метран-602, 604, 611", датчиков температуры с унифицированными выходными сигналами "Метран-270", интеллектуальных "Метран-280" и взрывозащищенных "Метран-250", портативных калибраторов "Метран-ПКД-10М", "Метран-501-ПКД-Р".

24 января – ПГ "Метран" и ЮУрГУ подписали договор о сотрудничестве (экспериментальное комплексное обучение студентов по спецкурсу "Метран", защита курсовых и дипломных проектов по соответствующей тематике и получение гарантированного трудоустройства).

Расширение сети региональных представительств (Саратов, Запорожье).

24 апреля – проверена первая партия деталей на введенном высокоточном оборудовании – лазерной компьютерной измерительной системе "ОПТЭЛ-М"; теперь сняты все проблемные вопросы измерения деталей сложных профилей и любых геометрических параметров.

26 апреля – в рамках конференции "Актуальность решения проблем учета и регулирования энергоносителей" состоялось открытие первой очереди Центра образцовых расходомерных установок (для поверки расходомеров – счетчиков воды и счетчиков газа) и демонстрация работы проливочного стенда; по мнению специалистов Казанского института расходометрии ВНИИР наш Центр – лучший в Урало-Сибирском регионе; планируется превратить его в Центр сертификации Уральской зоны.

Май – Научно-Технический Совет "Газавтоматики" рекомендовал разработку комплекса интеллектуальных датчиков давления "Метран-49" и авторский коллектив на соискание премии ОАО "Газпром".

В 2001 г. "Метран-49" также стал серебряным дипломантом Всероссийского конкурса "100 лучших товаров России".

ПГ "Метран" с официальным визитом посетил глава фирмы CASCADE – одной из ведущих нефтехимических компаний Нигерии, заключено соглашение о продвижении продукции ПГ "Метран" на рынки Северной Африки.

Июнь – посещение ПГ "Метран" представительной делегацией Китайской компании O-SUN с предложением совместной разработки и внедрения в Китае расходомеров на большие диаметры и расходомеров для измерения расхода при низких температурах.

Июль – заключен контракт с компанией O-SUN на поставку в Китай 100 расходомеров диаметром 200-300мм и 100 термопар.

Рабочий визит независимого эксперта ЕБРР и представителя компании FRONTSTEP для согласования условий контракта и разработки плана мероприятий по внедрению компьютерной информационной системы "Syteline" для радикального изменения системы управления и учета в ПГ "Метран".

Август – делегация ПГ "Метран" посетила Швейцарскую фирму TORNOS для приемки изготовленных для нас станков с ЧПУ и обучения специалистов ПГ "Метран" по их обслуживанию.

Октябрь – подписание договора с компанией O-SUN о совместном производстве расходомеров в Китае.

Ноябрь – участие представителей ПГ "Метран" в выставках "Высокие технологии" (г. Шеньжень) и "MICONEX-2001"(г. Шанхай).

Визит руководства ПГ "Метран" для переговоров в компанию EMERSON (США), где был проявлен активный интерес к сотрудничеству по всем направлениям: к нашим разработкам, предложениям по совместным НИОКР, совместному производству, маркетинговой деятельности, организации продаж, совместному выпуску крупных комплексных проектов в России и СНГ.

2001-2002 гг.: освоение производства интеллектуальных датчиков давления "Метран-100", температуры "Метран-280".

Разработка конструкторской и технологической документации на средства коммуникации (HART-коммуникатор "Метран-650", HART-модем "Метран-681" программное обеспечение H-MASTER), счетчики расхода газа "Метран-321" и пара "Метран-332", барьеров высокого потенциала "Метран-700-БВП", расходомеров "Метран-350, 360").

Обработка первых товарных партий деталей с отличным качеством волнового профиля на двух высокопрецизионных обрабатывающих центрах TORNOS, закупленных в Швейцарии; рассматривается возможность приобретения еще двух таких станков.

Переговоры ПГ "Метран", генерального директора и главного конструктора ПО "Киев-Прибор" по перспективам организации производства датчиков давления на Украине, подписано предварительное соглашение о сотрудничестве.

Завершение оценочного аудита соответствия системы качества ПГ "Метран" и ее элементов требованиям по проектированию и производству продукции для объектов атомной энергетики.

28 марта – 4 апреля – представители ПГ "Метран" приняли участие в отраслевом экспертном Совете по автоматизации газовой отрасли в числе немногих компаний, продукция которых пользуется определенным успехом у газовиков; с огромным интересом были восприняты интеллектуальные датчики давления "Метран-100", температуры "Метран-280", расходомеры, комплексные системы.

4-9 июня – участие специалистов ПГ "Метран" в рабочей встрече в Болгарии с представителями АО "Атомэнергоэкспорт" (г. Москва) и АЭС "Козлодуй" по вопросам замены на этой АЭС датчиков "Сапфир-22" на "Метран-22"; в итоговом протоколе зафиксированы конкретные мероприятия и сроки их выполнения сторонами.

20 июня – подписание договора между предприятием "Метран-Энергосервис-Челябинск" и МУП ПЖРЭО Курчатовского района г. Челябинска на комплекс работ по вводу 17 узлов коммерческого учета расхода теплоносителя и холодной воды; уникальность заключенного договора в том, что это первый в Челябинске опыт: в масштабах ПЖРЭО создание системы диспетчерского контроля за состоянием теплопотребления в жилых домах.

Март–сентябрь – в ПГ "Метран" прошла серия переговоров с представителями компаний разных стран:

— Китай, компания HEBEI SUNNY AUTOMATION INSTRUMENTATION становится официальным представителем ПГ "Метран" на территории КНР и эксклюзивным агентом по датчикам давления в Северо-восточных провинциях Китая;

— США, компания EMERSON – в результате двух встреч был подписан протокол об организации совместных действий на российском рынке, в частности, о производстве и продаже кориолисовых расходомеров под торговой маркой "Метран-360", а также протокол о намерениях по продвижению датчиков "3051S" (новейшая разработка) на рынки России, стран СНГ, Балтии; намечен визит технических специалистов компании для решения всех вопросов, связанных с производством расходомеров ProBar и MassProBar под торговой маркой "Метран-350";

— Чехия, компания ENBRA – подписан протокол, реализация которого будет важной составляющей деятельности департамента энергосбережения ПГ "Метран" на ближайший год;

— Дания, компания TEK KNOW – решены вопросы о создании поверочного центра продукции Tek Know на базе ПГ "Метран", расширении объема продаж, поставке "Воздух–2,5" в Великобританию, совместном производстве грузопоршневых газовых манометров.

Промышленная группа "Метран" со дня своего основания достигла высоких результатов в развитии. Ни одна компания в России в отрасли приборостроения за столь короткий период времени не имеет такой динамики роста, столь высокого научно-технического потенциала и перспектив развития.

В настоящее время Закрытое акционерное общество промышленная группа «Метран» (далее ЗАО «ПГ «Метран») – ведущая российская компания, объединяющая предприятия по разработке, серийному производству, комплектным поставкам средств автоматизации технологических процессов, средств и систем учета энергоресурсов.

Уникальность ПГ "Метран", как бизнес-единицы, заключается, прежде всего, в том, что её продукция по техническому уровню примерно на 3 года опережает изделия российских производителей и приближается к уровню ведущих мировых производителей, будучи при этом менее дорогой. Другое важное отличие ПГ "Метран" – комплексные поставки. Предприятие поставляет клиентам полный набор необходимого им оборудования.

Цель ПГ "Метран" – стать лидером средств автоматизации и достигнуть 50% доли сегмента "Датчики давления". Для современного предприятия проблема выживаемости, обеспеченности, непрерывности развития является проблемой номер один.

В настоящее время местонахождение общества: 454138, г.Челябинск, Комсомольский пр., 29.

Сегодня промышленная группа "МЕТРАН" – это две тысячи квалифицированных специалистов; около шестидесяти тысяч квадратных метров производственных и офисных помещений, оснащённых необходимым технологическим, испытательным, контрольно-измерительным и другим оборудованием; разветвлённая сеть региональных и сервисных центров, способных удовлетворить запросы заказчиков в широком спектре средств и систем автоматизации и учёта энергоресурсов, а также метрологического обеспечения.

За последние пять лет темпы прироста объёма производства и продаж, ежегодно возрастали на 150-200%. С учетом научно-технического и маркетингового потенциала эти темпы планируется сохранить и в будущем.

1.2 Организационно-правовая форма

ПГ «Метран» является закрытым акционерным обществом.

Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.

Акционеры закрытого акционерного общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества.

Число участников закрытого акционерного общества не должно превышать числа, установленного законом об акционерных обществах, в противном случае оно подлежит преобразованию в открытое акционерное общество в течение года, а по истечении этого срока – ликвидации в судебном порядке, если их число не уменьшится до установленного законом предела.

Сегодня ПГ "Метран" является холдингом, структура управления, которого построена по принципу функционального обособления, что позволяет компании достигать большой гибкости в управлении производством, сбытом, НИОКРом и другими аспектами производственной деятельности.

В состав ПГ "Метран" входит несколько компаний, каждая из которых имеет опыт в соответствующей области деятельности, что в совокупности комплексно решает задачи, поставленные заказчиками. Состав ПГ "Метран" представлен на рисунке 1.1.

1.3 Виды деятельности

Промышленная группа "Метран" длительное время работает на рынке систем и средств автоматизации и в настоящее время концентрирует усилия на следующих направлениях деятельности:

Рисунок 1.1 – Состав ПГ «Метран»

-         разработка, производство и продвижение интеллектуальных средств автоматизации, поддерживающих коммуникационный протокол HART;

-         адаптация датчиков давления 3051, 1151, 2088 и других (производства компании Emerson, США) к требованиям российского рынка в высокоответственных технологических процессах;

-         совместное, с компанией Emerson, производство и продвижение интеллектуальных расходомеров (типа ProBar, MassProbar, MicroMotion);

-         развитие номенклатуры и функциональных возможностей производимого метрологического оборудования и функциональной аппаратуры;

-         комплексная реализация проектов автоматизированных систем управления технологическими процессами, коммерческого и технологического учета электроэнергии и других энергоресурсов.

Системные проекты автоматизации и энергосбережения в ЖКХ.

Основными видами деятельности компании «Метран» являются:

1)    координация научно-технической, производственной, маркетингово-сбытовой, инвестиционно-финансовой деятельности предприятий, входящих в группу предприятий «Метран»;

2)    маркетинг, разработка, производство, комплектная поставка и сервисное обслуживание средств автоматизации и систем управления технологическими процессами, средств и систем учета и регулирования энергоресурсов;

3)    организация межотраслевой кооперации конверсионных предприятий, проектных и технологических организаций с целью создания и производства оборудования для топливно-энергетического комплекса и других отраслей промышленности;

4)    реализация комплексных проектов по техническому перевооружению, реконструкции и созданию новых мощностей в энергетике и нефтегазовой промышленности;

5)    реализация комплексных проектов по созданию автоматизированных систем управления технологическими процессами предприятий топливно-энергетического комплекса и других отраслей промышленности;

6)    реализация продукции, производимой группой предприятий «Метран», а также другими приборостроительными предприятиями;

7)    коммерческо-посредническая деятельность;

8)    оптовая и розничная торговля товарами промышленного и бытового назначения, продуктами питания, спиртными напитками и табачными изделиями.

1.4 Структура построения предприятия

Само создание любой экономической организации доказывает лишь то, что она помогает создавшим её людям совместно достичь целей. Поэтому организацию можно рассматривать, как средство достижения определённых целей. Но способ соединения заинтересованных лиц должен обеспечить их взаимодействие, сделать их труд совместным. Установление и выполнение определенных правил и процедур позволят членам организации не просто, но согласованно взаимодействовать. Факт оформления этого взаимодействия должен найти выражение, с одной стороны, в структуре, с другой – во внутриорганизационных процессах, обеспечивающих функционирование предприятия. Важнейшими из этих процессов являются те, которые позволяют организации достигать поставленных целей и адекватно реагировать на изменения среды, а именно: упорядочивание, координацию и регулирование.

Однако с отказом от плановой экономики, возникновением в нашей стране свободного рынка и приватизацией предприятий, российский рынок стал меняться. Покупатели получили возможность выбирать продукцию, поставляемую различными производителями. Увеличилось значение импорта и появилась конкуренция. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развития экономики, потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность изменения структуры.

Структура управления ПГ "Метран" была до 2 квартала 2003 года линейно-функциональной. Главное внимание уделялось разделению труда.

Основу этой структуры составлял принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам: производство, маркетинг, финансы и т. д.

По каждой функции формировалась иерархия служб.

Результаты работы каждой службы оценивались по показателям, утверждённым по данной функции, при этом конечный результат оценивался в целом по работе предприятия.

Недостатки этой структуры на практике показали, что у такой структуры нет гибкости во взаимоотношениях, необходимость согласования документов резко усугубляла своевременность принятия решений.

Иерархический тип структуры позволял предприятию успешнс функционировать, когда аппарат управления выполнял редко меняющиеся задачи, когда производство было направлено на постоянную номенклатур) продукции.

Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям внешней среды.

Матричная структура представляет собой структуру, основанную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны –функциональной с другой продуктовой.

Такой момент настал и в Промышленной группе "Метран".

Для оптимизации затрат и улучшения управляемости предприятия Совет директоров ПГ "Метран" принял решение централизовать основные функции технологических и экономических служб, которые раньше были разбиты по подразделениям, и сократить количество уровней управления с 6–7 до 4–5. За счёт этой реорганизации была сокращена численность ПГ "Метран" на 300 человек.

В 4 квартале 2003 года была введена матричная структура управления:

назначены девять Управляющих по главным продуктам, в обязанности которых входит увеличение объёма доходности по своему продукту, а также координация работ всех функциональных служб, относящихся к своему продукту.

Структура ПГ "Метран" представлена в Приложении А.

Оперативное управление ПГ "Метран" осуществляется со следующих высших управленческих позиций:

Генеральный директор.

Осуществляет общее руководство предприятием в рамках направлений, заданных Советом директоров и координацию работы всех служб предприятия. Несёт ответственность за выполнение целевых показателей развития предприятия, принимаемых Советом директоров.

Управляющие бизнесом по продукту.

Осуществляют руководство по данному виду продукта, управление жизненным циклом продукта, согласование и корректировку ежегодного плана-прогноза продаж, планирование номенклатуры производимого или реализуемого продукта, развитие системы сервисных услуг, организацию разработки, согласования и утверждения планов НИОКР определение стратегических партнёров по продукту.

Директор по производству.

Отвечает за организацию и осуществление производства по задаваемой номенклатуре, в устанавливаемые сроки. Несёт ответственность за своевременность поставок комплектующих, отработанность системы оперативного планирования производством и загрузки собственных производственных мощностей, находится в тесном взаимодействии с техническим директором.

Технический директор.

Занимается созданием и совершенствованием технологических процессов, унификацией используемых технологий, с целью эффективной организации производственных процессов на предприятии.

Директор по экономике и развитию.

Его задачей является управление затратами, с целью обеспечения требуемых показателей уровня рентабельности и эффективности бизнеса при сохранении платежеспособности предприятия.

Директор по продажам.

В обязанности входит обеспечение сбыта выпускаемой продукции в объёмах, заданных в бюджете. В рамках выполнения данной задачи занимается оценкой и анализом перспективных рынков сбыта, планированием продаж по группам продукции, организацией каналов сбыта и продвижением продукции на целевые рынки.

Директор по информационным технологиям.

Ответственный за внедрение корпоративной системы внутреннего учёта, а также её дальнейшего функционирования.

Директор по общим вопросам.

Несёт ответственность за вспомогательную деятельность.

Директор по персоналу.

Занимается вопросами подбора и обучения персонала: социально-культурные мероприятия. Директор по маркетингу.

Отвечает за продвижение продукции и обеспечение продаж в закрепленном регионе, формирование предложений по номенклатуре и объёмам, корректировку план-прогноза на будущий период в разбивке по продуктам, за анализ продаж продуктов в регионе, оформление договоров с региональными сервисными центрами (РСЦ), сбор и анализ данных по номенклатуре, объёмы продаж РП в закреплённых за ними регионах, разработку и реализацию единой стратегии взаимодействия подразделений по продажам продукции EMERSON. Служба логистики.

Координация деятельности подразделений, связанных со сквозным материальным потоком, с целью его оптимизации и получения максимального экономического эффекта, формирование процедур, положений, нормативов и

других документов для оптимального управления движением материального потока, организация, совместно с производственными структурами, оптимального движения материального потока в производстве, координация прогнозирования, планирования закупа, планирования производства и выпуска готовой продукции, анализ остатков складов.

Толчком к развитию матричной структуры послужил рост интереса со стороны ПГ "Метран" к стратегиям, реализация которых потребовала наличия групп по реализации процесса, менеджеров по продукту, региональных менеджеров, менеджеров по видам деятельности, все они отвечают за стратегически важные направления.

Матричная структура, хотя и является сложной для управления, но даёт фирме возможность организоваться по нескольким поддерживающим стратегию направлениям одновременно. Она позволила обеспечить непосредственное руководство каждым, из стратегически важных направлений, и включить их в общую организационную схему управления. Однако матричная структура имеет и проблемы, которые изложены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Матричная структура управления, причины и пути устранения проблем

Проблемы

Причины и пути их устранения

Тенденция к анархии

Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходима ясность в этом вопросе

Борьба за власть

Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями

Развитие групповщины

Становится нормой все решения принимать в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий

Крах в период общеэкономического кризиса

Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования

Высокие накладные расходы

Требуется больше денег для содержания большого количества руководителей. Приписать меньшему числу руководителей множественность ролей в организации

Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации

По матричной схеме работают нижние звенья, а "верхи" ею не пользуются. Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство

Продолжение таблицы 1.1

Проблемы

Причины и пути их устранения

Отсутствие контроля по уровням управления

Матрицы существуют на каждом уровне и система становится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы

Самолюбование

Организация замыкается сама в себе. Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности – целям

Трудности в принятии решений

Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать принятие решений на нижние уровни управления, т.е. туда, где они реализуются

Матричная организация позволяет достичь гибкости, которой нет в линейно-функциональных структурах, потому что там сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной же организации трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого направления бизнеса, набирая сотрудников из различных, функциональных отделов. Матричная структура позволяет также хорошо координировать проводимые работы. За счёт создания должности управляющего бизнесом, который обеспечивает все связи между участниками проекта, работающими в различных, функциональных отделах. Подобная мобильность помогает компании активнее вести себя на рынке и оперативно приспосабливаться к постоянным изменениям нашей экономики.

Таким образом, матричная структура позволит обеспечить непосредственное руководство каждым видом продукта.

Внедрение матричной структуры в ПГ "Метран" должно, безусловно, дать хороший эффект, но для этого необходимо постоянно работать над повышением уровня корпоративной культуры и квалификации сотрудников.

1.5 Рынок сбыта

Промышленная группа "Метран" – это, одно из ведущих промышленных предприятий города. Отрасль, в которой ведёт свою деятельность компания – приборостроение.

Основным видом изделий, производимых ПГ "Метран", являются датчики давления серии "Метран-22", "Метран-43", "Метран-44",

"Метран-45", "Метран-49", "Метран-55".

Эти датчики способны мерить избыточное давление, абсолютное давление, перепад давлений, разрежение, гидростатическое давление.

Датчики "Метран" не имеют аналогов в России, по охвату низких пределов измерений. Датчики успешно прошли испытания в сертификационном центре РАО "Газпром" и рекомендованы к применению на объектах "Газпрома".

Высокий технический потенциал конверсионного предприятия, накопленный опыт создания высококачественных приборов, организации крупносерийного производства и эксплуатации датчиков в различных отраслях промышленности, позволили ПГ "Метран" в сжатые сроки разработать и приступить к выпуску в 2003 году новых датчиков на базе микропроцессора.

Следующей приоритетной функциональной группой средств автоматизации, предлагаемой ПГ "Метран", являются средства поверки (метрологическое оборудование). Эта группа высокоточных приборов обеспечивает настройку и периодическую поверку датчиков давления "Метран". Причём, задатчик давления "Воздух-1600" не имеет аналогов не только на российском, но и на мировом рынке.

Устойчивым спросом на рынке пользуются термодатчики, предназначенные для непрерывного измерения температур в технологических процессах. ПГ "Метран" обеспечивает эту потребность датчиками температуры серии "Метран-200". В соответствии с задачами Федеральной целевой программы "Энергосбережение России" (1998-2005гг.), принятой в 1998г., а также в целях выполнения региональных программ и постановлений областных администраций по энергосбережению ПГ "Метран" развивает направление расходометрии и теплоучёта. Предприятие предлагает для решения задач учёта тепловой энергии расходомеры и тепловые счётчики серии "Метран-400".

Сегмент рынка, называемый премьер-рынком, к которому относятся

датчики давления, на базе технологии Розмаунт, характеризуется более высокими техническими и функциональными параметрами. Это относится в основной погрешности, наличию микропроцессорной обработки данных цифрового двунаправленного сигнала – "интеллектуальности", высоким динамическим диапазонам измерения, малыми дополнительными погрешностями от влияния температуры и статистического давления широким выбором коррозионностойких материалов, возможность применения в высокоответственных технологических процессах \коммерческом учете энергоносителей. При этом, ценовые характеристики данного сегмента являются более высокими, чем средние показатели российского рынка датчиков давления, что объясняется преобладанием импортных товаров, с приближением к уровню мировых цен. Рынок России и стран Ближнего Зарубежья воспринял новые приборы волной заказов и очередным повышением требований к перспективным приборам "Метрана".

На сегодняшний день, новый комплекс на основе ёмкостной ячейки 3051 – это лучший продукт на рынке датчиков давления России.

1.6 Конкуренция на рынке

Главными конкурентами в сегменте традиционных датчиков давления являются:

ПО "Манометр" (г. Москва). Сильные стороны компании – короткие сроки поставки и известность марки приборов "Сапфир". Слабые стороны – низкий технический уровень, невысокие потребительские свойства приборов.

"Теплоприбор" (г. Рязань). К сильным сторонам следует отнести короткие сроки поставки, гибкие условия оплаты и широкий ассортимент, к слабым - низкий технический уровень, невысокие потребительские свойства приборов. Держит низкие цены на приборы.

В сегменте малогабаритных датчиков давления действуют:

ПГ "МИДА" (г. Ульяновск). Лидер сегмента. Сила в коротких сроках поставки, достаточно высоком уровне приборов, их потребительских свойствах, широком ассортименте и известной марке. Недостатки компании -не работают с проектными организациями. Держат низкие цены.

На премьер – рынке, за исключением ПГ "Метран" представлены только иностранные компании. Лидером является компания "Emerson", предлагающая высокоточные приборы высшего ценового диапазона. Недостатки заключаются в негибкой системе оплаты и длинных (6-8 недель) сроках поставки.

Конкурентные преимущества ПГ "Метран" по сравнению с иностранными производителями: более глубокое понимание российского рынка; развитая сеть представительств; более доступные цены.

Структура российского рынка датчиков давления за 2003 год приведена в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Объём продаж по предприятиям-изготовителям

Предприятие

Объем продаж

тыс. шт.

доля, %

млн. руб.

млн. долл. США

доля, %

ПГ "Метран", г. Челябинск

53,0

39,8

440

14

35,3

"Манометр", г. Москва

17,0

12,8

145

4,6

11,6

ПО "СТАРТ", г. Пенза

4,0

3,0

58

1,8

4,7

"Теплоприбор", г. Рязань

5,5

4,1

47

1,5

3,8

"Орлэкс", г. Орел

13,0

9,8

35

1,1

2,8

"МИДА", г. Ульяновск

9,0

6,8

33

1,0

2,6

"Стэнли", г. Москва

3,0

2,3

26

0,8

2,0

"Пьезоэлектрик", г. Ростов-на-Дону

2,0

1,5

15

0,5

1,2

"Теплоконтроль", г. Казань

2,5

1,9

15

0,5

1,2

Прочие

13,0

9,8

98

3,1

7,9

Импорт

11,0

8,3

335

10,6

26,9

ИТОГО

133,

100,0

1246

39,4

100,0

На основании регулярных опросов покупателей служба продаж и маркетинга ПГ "Метран" выявила критерии, влияющие на решение о покупке датчиков давления. Покупатели расставили эти критерии в следующем порядке по важности: 1) сроки поставки; 2) цена продукта; 3) технические характеристики продукта: насколько продукт превышает, заданные покупателем, минимальные параметры; 4) качество продукта; 5) надёжность; 6) условия оплаты; 7) потребительские свойства; 8) возможность купить всё необходимое оборудование у одного поставщика; 9) предписания проектных организаций; 10) приверженность марке ПГ "Метран"; 11) личная заинтересованность покупателей (комиссионные).

Покупая датчики давления ПГ "Метран", потребитель получает измерительные приборы:

—    укладывающиеся в заданные технические характеристики и часто превосходящие их (спецификация, точность, возможность перенастройки);

—    надёжные (выходят из строя значительно реже конкурирующих продуктов);

—    удобные в работе, достаточно простые в эксплуатации;

—    в течение срока службы приборов потребитель получает качественное обслуживание и ремонт;

—    при покупке приборов потребитель имеет возможность заказать в одном месте полный набор приборов, необходимых для комплектации его системы управления;

—    приборы ПГ "Метран" рекомендованы многими проектными организациями и не требуют дополнительных усилий на адаптацию проекта под них. Конкурентные преимущества.

Датчики давления имеют преимущества перед конкурирующими продуктами по следующим характеристикам: Технический уровень продукции.

По этому показателю отечественные датчики давления отстают от продукции лидеров мирового рынка. При этом ПГ "Метран" лидирует среди российских компаний по техническому уровню традиционных и малогабаритных датчиков давления. Интеллектуальные датчики давления – единственная российская разработка в этом сегменте, запущенная в производство. В целом датчики давления по техническому уровню приближаются к мировым лидерам и значительно опережают продукцию других российских компаний.

Потребительские свойства продукции (удобство монтажа, эксплуатации, сервис и техническая поддержка).

В конструкции датчиков давления заложены решения, делающие продукцию значительно более удобной в использовании, чем типичная продукция российских конкурентов. Сервисные центры и развитая сеть торговых представительств и региональных сервисных центров позволяет поддерживать высокий уровень обслуживания заказчиков на их территории.

Такой уровень сервиса и поддержки нехарактерен для других российских производителей и иностранных компаний.

Большой ассортимент поставляемой продукции. ПГ "Метран" предлагает клиентам весь спектр не только датчиков давления, но и других устройств полевого уровня. Потребитель может купить полный набор оборудования (датчиков давления и другого) любого уровня сложности.

В этом ПГ "Метран" выгодно отличается от других российских производителей и соответствует лидерам мирового рынка автоматизации технологических процессов.

ПГ "Метран" предлагает клиентам гибкие условия оплаты продукции, смягчает эти условия для крупных и постоянных клиентов. ПГ "Метран" добилась включения своей продукции во многие проекты систем управления технологических процессов.

Таким образом, продукция в большинстве случаев прямо рекомендована потребителю разработчиками его проекта.

Цена. До сих пор ПГ "Метран" конкурирует с другими производителями по цене. Цены на большинство приборов устанавливаются на уровне конкурентов, или даже несколько ниже. Этот принцип ценообразования, вкомбинации с принципом поддержания максимально широкого ассортимента, затрудняет управление доходностью продукции.

Сроки поставки. ПГ "Метран" предлагает заказчикам сроки поставки датчиков давления от 30 дней (самые популярные модели) до 40 дней (более сложные модели, более редкие спецификации). Это соответствует средним срокам на российском рынке. Сроки поставок приборов от ведущих иностранных производителей составляют обычно от 45 до 60 дней.

2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Анализ структуры активов и пассивов предприятия

Для проведения финансового анализа предлагается использование аналитического баланса-нетто. В таблице 2.1 приведена форма баланса-нетто в агрегированном виде, а также условные обозначения итоговых величин по разделам баланса и некоторым наиболее важным группам статей внутри разделов. Обозначения из таблицы 2.2 будут использованы ниже при записи формул преобразований и показателей анализа.

Таблица 2.1 – Аналитический баланс-нетто

Актив

Условные обозначения

Пассив

Условные обозначения

1. Основные средства

F

1. Источники собственных средств

U^c

2. Запасы и затраты

Z

2. Кредиты и другие заемные средства, в том числе:

K

3. Денежные средства, расчеты и прочие активы, в том числе:

R^a

– краткосрочные заемные средства;

K^t

–денежные средства и краткосрочные финансовые вложения

Д

– долгосрочные заемные средства;

K^T

– расчеты и прочие активы

R^r

– расчеты и прочие пассивы

R^p

Баланс

B

Баланс

B

Непосредственно из аналитического баланса-нетто можно получить ряд важнейших характеристик финансового состояния предприятия. К ним относятся:

1)    общая стоимость имущества предприятия, равная итогу баланса-нетто;

2)    стоимость иммобилизованных (т.е. основных и прочих внеоборотных) средств, равная итогу раздела I актива баланса-нетто;

3)    стоимость мобильных (оборотных) средств, равная сумме итогов разделов II и III актива баланса-нетто;

4)    стоимость материальных оборотных средств, равная итогу раздела II актива баланса-нетто;

5)    величина собственных средств предприятия, равная итогу раздела IV пассива баланса-нетто;

6)    величина заемных средств, равная итогу разделов V и VI пассива баланса-нетто.

В данной работе анализ финансового состояния предприятия производится на основе бухгалтерской отчетности ЗАО «ПГ «Метран», годовые балансы на 2002, 2002 года, балансы приведены в приложении Б.

На основе сравнительного баланса осуществляется анализ структуры имущества ЗАО «ПГ «Метран» и его источников, который в более упорядоченном виде удобно проводить по следующему балансу в форме счета (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Аналитическая группировка статей баланса

АКТИВ

ПАССИВ

1. Имущество

1. Источники имущества

1.1. Иммобилизованные средства

1.1. Собственные средства

1.2. Мобильные средства

1.2. Заемные средства

1.2.1. Запасы и затраты

1.2.1. Долгосрочные обязательства

1.2.2. Дебиторская задолженность

1.2.2. Краткосрочные кредиты и займы

1.2.3. Денежные средства и ценные бумаги

1.2.3. Кредиторская задолженность

Для большей наглядности изменение структуры имущества и его источников показаны на рисунке 2.1 в виде диаграмм. Расчеты приведены в таблицах 2.3–2.4.

Таблица 2.3 – Аналитическая группировка статей баланса ЗАО «ПГ «Метран» на 2002 г.

АКТИВ

ПАССИВ

1. Имущество

255237

1. Источники имущества

260350

1.1. Иммобилизованные средства

63589

1.1. Собственные средства

137331

1.2. Мобильные средства

191648

1.2. Заемные средства

123019

1.2.1. Запасы и затраты

44297

1.2.1. Долгосрочные обязательства

0

1.2.2. Дебиторская задолженность

139763

1.2.2. Краткосрочные кредиты и займы

40591

1.2.3. Денежные средства и ценные бумаги

7588

1.2.3. Кредиторская задолженность

82428

Таблица 2.4 – Аналитическая группировка статей баланса ЗАО «ПГ «Метран» на 2003 г.

АКТИВ

ПАССИВ

1. Имущество

382250

1. Источники имущества

384889

1.1. Иммобилизованные средства

73258

1.1. Собственные средства

207922

1.2. Мобильные средства

308992

1.2. Заемные средства

176967

1.2.1. Запасы и затраты

61463

1.2.1. Долгосрочные обязательства

834

1.2.2. Дебиторская задолженность

242369

1.2.2. Краткосрочные кредиты и займы

61186

1.2.3. Денежные средства и ценные бумаги

5160

1.2.3. Кредиторская задолженность

114947

Таблица 2.5

2002 г.

2003 г.

Изменение,

тыс.руб.

Темп роста

1. Имущество

255237

382250

127013

49.8%

2. Источники имущества

260350

384889

124539

47.8%

Рисунок 2.1 – Динамика основных статей баланса ЗАО «ПГ «Метран»

На основании таблиц 2.3, 2.4, 2.5 и рисунка 2.1 делается общий обзор изменения финансового состояния ЗАО «ПГ «Метран» отчетный период имущество ЗАО «ПГ «Метран» увеличилось на 127013 тыс. руб., составив в 2003 г. 382250 тыс. руб.

Данное изменение обусловлено увеличением иммобилизованных (внеоборотных) активов на 9669 тыс. руб. и на 115927 тыс. руб. – увеличением мобильных (оборотных) средств.

В 2002 г. удельный вес основных средств и вложений в имущество ЗАО «ПГ «Метран» снижен на 18,5% и составил 47408 тыс. руб. Резко увеличивается удельный вес незавершенного строительства, составивший к концу периода 20241 тыс. руб. (в 2002 г. – 138 тыс. руб.). Увеличивается и дебиторская задолженность в 1,73 раза.

Увеличение источников имущества связано только со значительным увеличением собственных средств (на 70591 тыс. руб.). Заемные средства увеличиваются в абсолютном выражении на 53948 тыс. руб. Увеличились краткосрочные кредиты и займы – на 20595 тыс.руб. и доля кредиторской задолженности 32519 тыс. руб.

2.2 Анализ финансовой устойчивости предприятия

Далее проведем анализ финансовой устойчивости.

Для данного анализа решающее значение имеет вопрос о том, какие показатели отражают сущность устойчивости финансового состояния. Ответ на него, прежде всего, связан с балансовой моделью, на основе которой строится анализ. В условиях рынка эта модель имеет следующий вид:

F + Z + R^a = U^c + K^T + K^t + R^p,                                            (2.1)

где    условные обозначения имеют тот же смысл, что и в таблице 2.1, т.е.

F – основные средства и вложения;

Z – запасы и затраты;

R^a – денежные средства, расчеты и прочие активы;

U^c – источники собственных средств;

K^t – краткосрочные кредиты и заемные средства;

K^T – долгосрочные кредиты и заемные средства;

R^p – расчеты и прочие пассивы.

По сути дела, модель предполагает определенную перегруппировку статей бухгалтерского баланса для выделения однородных, с точки зрения сроков возврата величин, заемных средств.

Учитывая, что долгосрочные кредиты и заемные средства направляются преимущественно на приобретение основных средств и на капитальные вложения, преобразуем исходную балансовую формулу:

Z + R^a = [(U^C + K^T) – F] + [K^t + R^p]                                          (2.2)

Отсюда можно сделать заключение, что при условии ограничения запасов и затрат Z величиной [(U^C + K^T) – F]:

Z £ (U^C + K^T) – F,                                                                   (2.3)

будет выполняться условие платежеспособности предприятия, т.е. денежные средства, краткосрочные финансовые вложения и активные расчеты покроют краткосрочную задолженность предприятия [K^t + R^p]:

R^a ³ K^t + R^p,                                                                                     (2.4)

Таким образом, соотношение стоимости материальных оборотных средств и величин собственных и заемных источников их формирования определяет устойчивость финансового состояния предприятия.

Обеспечение запасов и затрат источниками формирования является сущностью финансовой устойчивости, тогда как платежеспособность выступает внешним проявлением. В то же время степень обеспеченности запасов и затрат источниками есть причина того или иного уровня платежеспособности, выступающей как следствие обеспеченности.

Наиболее обобщающим показателем финансовой устойчивости является показатель излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, получаемый в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат. При этом имеется в виду обеспеченность определенными видами источников (собственными, кредитными и другими заемными средствами), поскольку достаточность суммы всех возможных видов источников гарантирована тождественностью итогов актива и пассива баланса.

Общая величина запасов и затрат Z предприятия равна итогу раздела II актива баланса-нетто. Для ЗАО «ПГ «Метран» эта величина составила в 2002 г.:

Z = 44297 тыс. руб.,

а в 2003 г.

Z = 61463 тыс. руб.,

Для характеристики источников формирования запасов и затрат используется несколько показателей, отражающих разную степень охвата разных видов источников:

наличие собственных оборотных средств, равное разнице величины источников собственных средств и вложений и величины основных средств:

Е^С = U^C – F,                                                           (2.5)

в 2002 г.

Е^С = 137331 – 58144 = 79187 тыс. руб.

в 2003 г.

Е^С = 207922 – 47408 = 160514 тыс. руб.

наличие собственных и долгосрочных заемных источников, источников формирования запасов и затрат, получаемое из предыдущего показателя увеличения на сумму долгосрочных кредитов и заемных средств:

Е^Т = (U^C + К^Т) – F,                                                      (2.6)

в 2002 г.

Е^Т = (137331 + 0) – 58144 = 79187 тыс. руб.

в 2003 г.

Е^Т = (207922 + 834) – 47408 = 161348 тыс. руб.

общая величина основных источников формирования запасов и затрат, равная сумме предыдущего показателя и величины краткосрочных кредитов и заемных средств:

Е^å = (U^C + К^Т) – F + K^t = Е^Т + К^t,                                        (2.7)

в 2002 г.

Е^å = (137331 + 0) – 58144 + 40591 = 119778 тыс. руб.,

в 2003 г.

Е^å = (207922 + 834) – 47408 + 61186= 222534 тыс. руб.

Используемый в практике зарубежных стран показатель стоимости чистых мобильных средств, равный разности оборотных активов и краткосрочной задолженности, соответствует показателю наличия собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат. Действительно, если краткосрочная задолженность будет перенесена в левую часть балансовой модели, то последняя примет следующий вид:

(Z + R^a) – (K^t + R^p) = (U^C + K^T) – F,                                       (2.8)

В левой части равенства имеем разницу оборотных средств предприятия и его краткосрочной задолженности, в правой – величину показателя Е^Т. Таким образом, приведение формы бухгалтерского баланса в большее соответствие с требованиями международных стандартов бухгалтерского учета к финансовой

отчетности позволяет установить обоснованные взаимосвязи между показателями финансового состояния отечественных предприятий и фирм капиталистических стран.

Показатель общей величины основных источников формирования запасов и затрат (Е^å) является приближенным из-за ограниченности информации, используемой в ходе внешнего анализа финансового состояния. Несмотря на это, показатель Е^å дает существенный ориентир для определения степени финансовой устойчивости.

Трем показателям наличия источников формирования запасов и затрат соответствуют три показателя обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования:

а) излишек (+) или недостаток (–) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат

± Е^С = Е^С – Z,                                                           (2.9)

для анализируемого ЗАО «ПГ «Метран» в 2002 г.:

± Е^С = 79187 – 44297 = 34890 тыс. руб.,

в 2003 г.

± Е^С = 160514 – 61463 = 99051 тыс. руб.

б) излишек (+) или недостаток (–) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат:

± Е^Т = Е^Т – Z = (U^C + K^T) – Z,                                         (2.10)

в 2002 г.:

± Е^Т = 79187 – 44297 = 34890 тыс. руб.,

в 2003 г.:

± Е^Т = 161348 – 61463 = 99885 тыс. руб.

в) излишек (+) или недостаток (–) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат:

± Е^å = Е^å – Z = (Е^С + К^Т + К^t) – Z,                                                     (2.11)

в 2002 г.:

± Е^å = 119778 – 44297 = 75481 тыс. руб.,

в 2003 г.:

± Е^å = 222534 – 61463 = 161071 тыс. руб.

Вычисление трех показателей обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования позволяет классифицировать финансовые ситуации по степени их устойчивости. Ниже при идентификации типа финансовой устойчивости используется следующий трехмерный (трехкомпонентный) показатель:

,                             (2.12)

где функция S(х) определяется следующим образом:

.

Возможно выделение четырех типов финансовых ситуаций:

1) абсолютная устойчивость финансового состояния, встречающаяся редко и представляющая собой крайний тип финансовой устойчивости. Она задается условиями:

.

Показатель типа ситуации = (1, 1, 1);

2) нормальная устойчивость финансового состояния предприятия, гарантирующая его платежеспособность:

,         = (0, 1, 1);

3) неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором считается возможным восстановление равновесия за счет пополнения источников собственных средств, а также за счет дополнительного привлечения кредитов и заемных средств:

,     = (0, 0, 1);

4) кризисное финансовое состояние, при котором предприятие находится на грани банкротства, поскольку в данной ситуации денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность предприятия не покрывают даже его кредиторской задолженности:

, = (0, 0, 0).

Таблица 2.6 предназначена для анализа финансовой устойчивости на основе вышеприведенной классификации.

Таблица 2.6 – Анализ финансовой устойчивости ЗАО «ПГ «Метран»

Показатели

2002 г.

2003 г.

Изменения

1. Источники собственных средств, тыс. руб.

137331

207922

70591

2. Основные средства и вложения, тыс. руб.

58144

47408

-10736

3. Наличие собственных оборотных средств (стр. 1 + стр. 2), тыс. руб.

195475

255330

59855

4. Долгосрочные кредиты и заемные средства, тыс. руб.

–

834

834

Продолжение таблицы 2.6

Показатели

2002 г.

2003 г.

Изменения

5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (стр. 3 + стр. 4), тыс. руб.

195475

256164

60689

6. Краткосрочные кредиты и заемные средства, тыс. руб.

40591

61186

20595

7. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат, тыс. руб.

44297

61463

17166

8. Общая величина запасов и затрат, тыс. руб.

84888

122649

37761

9. Излишек (+) или недостаток (–) собственных оборотных средств (стр. 3 – стр. 8), тыс. руб.

-110587

-132681

-22094

10. Излишек (+) или недостаток (–) собственных и заемных источников формирования запасов и затрат (стр. 5 – стр. 8), тыс. руб.

110587

133515

22928

11. Излишек (+) или недостаток (–) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (стр. 7 – стр. 8), тыс. руб.

-40591

-61186

0

12. Трехкомпонентный показатель финансовой ситуации ( = {S(стр. 9), S(стр. 10), S(стр. 11)})

(0, 1, 1)

(0, 1, 1)

По проведенным расчетам можно сделать следующее заключение: 2 Тип финансового состояния предприятия. В настоящее время финансовое состояние ЗАО «ПГ «Метран» можно охарактеризовать как нормальная устойчивость финансового состояния предприятия.

Классификация финансовых ситуаций по степени устойчивости финансового состояния приведена на рисунке 2.2.

Далее рассматриваются финансовые коэффициенты, позволяющие исследовать тенденции изменения устойчивости финансового положения ЗАО «ПГ «Метран».

Показатели, характеризующие финансовую устойчивость промышленной группы «Метран», а также формулы их расчета и нормальные ограничения приведены в таблице 2.7, где все обозначения соответствуют принятым выше.

Рисунок 2.2 – Классификация финансовых ситуаций по степени устойчивости финансового состояния

Таблица 2.7 – Показатели, характеризующие финансовую устойчивость

Показатели

Нормальные ограничения

Формула расчета

2002 г.

2003 г.

Изменения

1. Коэффициент концентрации собственного капитала

³ 0,5

0,52

0,53

0,01

2. Коэффициент финансовой зависимости

x

1,9

1,86

-0,04

3. Коэффициент маневренности собственного капитала

opt » 0,5

0,57

0,77

0,20

4. Коэффициент концентрации привлеченного капитала

x

0,47

0,45

0,02

5. Коэффициент соотношения привлеченного и собственного капитала

£ 1

0,89

0,85

0,04

По данным таблицы 2.7 делаем следующее аналитическое заключение. Коэффициент концентрации собственного капитала показывает, какова доля владельцев предприятия в общей сумме средств, вложенных в предприятие. Чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие. Дополнением к этому показателю является коэффициент концентрации привлеченного капитала: k_kc + k_кп = 1. За отчетный период коэффициент концентрации снизился на 0,01, что свидетельствует о снижении финансовой устойчивости и стабильности. Соответственно, коэффициент концентрации привлеченного капитала повысился на эту же величину (0,01), что свидетельствует о повышении зависимости ЗАО «ПГ «Метран» от внешних кредиторов.

Коэффициент финансовой зависимости – обратный к коэффициенту концентрации собственного капитала. В анализируемом периоде наблюдается рост этого показателя, что означает увеличение доли заемных средств в финансировании этого предприятия. Интерпретация показателя проста и наглядна: k_a = 1,9 означает, что в каждом 1,9 руб., вложенном в активы, 90 коп. заемные.

По коэффициенту маневренности собственного капитала можно судить, какая его часть используется для финансирования текущей деятельности, а какая капитализирована.

Высокие значения коэффициента маневренности положительно характеризуют финансовое состояние, однако, каких-либо устоявшихся в практике нормальных значений показателя не существует. Иногда в специальной литературе в качестве оптимальной величины коэффициента рекомендуется 0,5. Однако, в условиях инфляции оптимальная величина гораздо меньше 0,5.

Коэффициент соотношения собственного и привлеченного капитала дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости: k_C = 0,89 означает, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы ЗАО «ПГ «Метран», приходится 89 коп. заемных средств. В отчетном периоде наблюдается рост данного показателя, что свидетельствует об усилении зависимости ЗАО «ПГ «Метран» от привлеченного капитала, т.е. значительном снижении финансовой устойчивости.

2.3 Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия

Задача анализа ликвидности баланса возникает в условиях рынка в связи с усилением жесткости финансовых ограничений и необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, т.е. его способности своевременно и полностью рассчитываться по своим обязательствам. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. От ликвидности баланса следует отличать ликвидность активов, которая определяется как величина, обратная времени, необходимому для превращения их в денежные средства. Чем меньше время, которое потребуется, чтобы данный вид активов превратился в деньги, тем выше его ликвидность. В зависимости от того, какие виды оборотных активов принимаются во внимание, ликвидность оценивается при помощи различных коэффициентов.

С позиции мобильности текущие активы могут быть разделены на три группы: денежные средства, прочие мобильные активы, материальные производственные запасы.

Вышеприведенная классификация текущих активов необходима для расчета коэффициентов ликвидности, позволяющих определить способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства в течение отчетного периода. Наиболее важными среди них являются следующие:

1)    коэффициент общей (текущей) ликвидности;

2)    коэффициент срочной (быстрой) ликвидности;

3)    коэффициент абсолютной ликвидности;

4)    функционирующий капитал.

Показатели ликвидности, формулы их расчета и нормальные ограничения на эти показатели представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Показатели ликвидности ЗАО «ПГ «Метран»

Показатели

Нормальные ограничения

Формула расчета

2002 г.

2003 г.

Изменения

1. коэффициент общей ликвидности

³ 2

1,27

1,08

-0,19

2. коэффициент быстрой ликвидности

0,8 ¸ 1

0,18

0,08

-0,1

3. коэффициент абсолютной ликвидности

³ 2

3,44

3,96

0,52

Коэффициент общей ликвидности рассчитывается как частное от деления оборотных средств на краткосрочные обязательства и показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения его обязательств в течение определенного периода. В экономически развитых странах считается, когда коэффициент больше или равен 2. В 2003 году наблюдается уменьшение показателя в динамике, что рассматривается как отрицательная характеристика финансово-хозяйственной деятельности.

Коэффициент быстрой ликвидности исчисляется по более узкому кругу текущих активов, когда из расчета исключается наименее ликвидная их часть – материально-производственные запасы. Это вызвано тем, что денежные средства, которые можно выручить в случае вынужденной реализации производственных запасов, могут быть существенно ниже затрат по их приобретению.

На западе считается, что значение коэффициента должно быть примерно 0,8 ¸ 1,0.

Отрицательная динамика изменения коэффициента быстрой ликвидности свидетельствует об ухудшении текущей платежной готовности ЗАО «ПГ «Метран».

Наиболее жестким критерием платежеспособности является коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть погашена немедленно. Считается, что значение коэффициента абсолютной ликвидности не должно опускаться ниже 0,2.

При использовании в анализе коэффициентов ликвидности необходимо принимать во внимание отраслевую специфику производственного потенциала предприятия. Так, в ЗАО «ПГ «Метран» основную часть текущих активов составляют товарные запасы, поэтому наиболее полно платежеспособность предприятия характеризуется коэффициентом общей ликвидности.

Таким образом, почти все показатели, характеризующие ликвидность предприятия, находятся на уровне ниже нормы, кроме того, к 2003 года наблюдается их значительное снижение по сравнению с 2002 г. Это свидетельствует о значительном ухудшении платежеспособности ЗАО «Промышленная группа «Метран» в 2003 г.

2.4 Оценка деловой активности предприятия

Деловая активность предприятия измеряется с помощью системы количественных и качественных критериев.

Качественные критерии – широта рынков сбыта (внутренних и внешних), деловая репутация предприятия, его конкурентоспособность, наличие постоянных поставщиков и покупателей готовой продукции (услуг) и др. Данные критерии целесообразно сопоставлять с аналогичными параметрами, действующих в отрасли.

Количественные критерии деловой активности характеризуются абсолютными и относительными показателями. Среди абсолютных показателей необходимо выделить продажи готовой продукции, товаров, работ и услуг (оборот), прибыль, величину авансированного капитала (активов).

Относительные показатели деловой активности характеризуют эффективность использования ресурсов (имущества) предприятия. Их можно представить в виде системы финансовых коэффициентов – показателей оборачиваемости.

Показатели деловой активности имеют важное значение для любого предприятия.

Во-первых, от скорости оборота авансированных средств зависит объем выручки от реализации товаров.

Во-вторых, с размерами выручки от реализации, а, следовательно, и с оборачиваемостью активов связана относительная величина коммерческих и управленческих расходов: чем быстрее оборот, тем меньше на каждый оборот приходится этих расходов.

В третьих, ускорение оборота на определенной стадии индивидуального кругооборота фондов предприятия приводит к ускорению оборота и на других стадиях производственного цикла (на стадиях снабжения, производства, сбыта и расчетов за готовую продукцию). Производственный (операционный) цикл характеризуется периодом оборота запасов (материальных запасов, незавершенного производства, готовой продукции и товаров) и дебиторской задолженности. Финансовый цикл выражает разницу между продолжительностью производственного цикла (в днях) и средним сроком обращения (погашения) кредиторской задолженности.

Показатели оборачиваемости активов:

Коэффициент оборачиваемости активов (КО_А) можно рассчитать по следующей формуле:

,                                                            (2.13)

где    ВР – выручка от реализации товаров (продукции, работ, услуг) без косвенных налогов;

– средняя стоимость активов за расчетный период (квартал, год).

В 2003 г.

Коэффициент оборачиваемости активов показывает скорость оборота всего авансированного капитала (активов) предприятия, т.е. количественно совершенных им оборотов за анализируемый период.

Продолжительность одного оборота активов (П_А) можно рассчитать по следующей формуле:

,                                                           (2.14)

где    Д – количество дней в расчетном периоде (квартал – 90 дн., полугодие – 180 дн., год – 365 дн.)

В 2003 г.

Продолжительность одного оборота характеризует продолжительность одного оборота всего авансированного капитала (активов) в днях.

Коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов (КО_ВОА) можно рассчитать по следующей формуле:

,                                                      (2.15)

где    ВА – средняя стоимость внеоборотных активов за расчетный период.

В 2003 г.

Коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов показывает скорость оборота немобильных активов предприятия за анализируемый период.

Продолжительность одного оборота внеоборотных активов (КО_ОА) можно рассчитать по следующей формуле:

                                                        (2.16)

Продолжительность одного оборота внеоборотных активов характеризует продолжительность одного оборота немобильных активов в днях.

В 2003 г. .

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов (КО_ОА) можно рассчитать по следующей формуле:

,                                                          (2.17)

где    – средняя стоимость оборотных активов за расчетный период.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов показывает скорость оборота мобильных активов за анализируемый период.

В 2003 г. .

Продолжительность одного оборота оборотных активов (П_ОА) можно рассчитать по следующей формуле:

.                                                          (2.18)

Продолжительность одного оборота оборотных активов выражает продолжительность оборота мобильных активов за анализируемый период, т.е. длительность производственного (операционного) цикла предприятия.

В 2003 г.

Коэффициент оборачиваемости запасов (КО_З) можно рассчитать по следующей формуле:

,                                                          (2.19)

где    СРТ – себестоимость реализации товаров (продукции, работ, услуг),

– средняя стоимость запасов за расчетный период.

В 2003 г.

Коэффициент оборачиваемости запасов показывает скорость оборота запасов (сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции на складе, товаров).

Продолжительность одного оборота запасов (П_З) можно рассчитать по следующей формуле:

,                                                             (2.20)

где КО_З – коэффициент оборачиваемости запасов.

Продолжительность одного оборота запасов показывает скорость превращения запасов из материальной в денежную форму. Снижение показателя – благоприятная тенденция.

В 2003 г. .

Показатели оборачиваемости собственного капитала

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (раздел III баланса) (КО_СК) можно рассчитать по следующей формуле:

,                                                          (2.21)

где    – средняя стоимость собственного капитала за расчетный период.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала отражает активность собственного капитала. Рост в динамике означает повышение эффективности использования собственного капитала.

В 2003 г. .

Продолжительность одного оборота собственного капитала (П_СК), выражается в днях, можно рассчитать по следующей формуле:

                                                          (2.22)

Продолжительность одного оборота собственного капитала характеризует скорость оборота собственного капитала. Снижение показателя в динамике отражает благоприятную для предприятия тенденцию.

В 2003 г. .

Показатели оборачиваемости кредиторской задолженности

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (КО_КЗ) можно рассчитать по следующей формуле:

,                                                           (2.23)

где    – средний остаток кредиторской задолженности за расчетный период.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает скорость оборота задолженности предприятия. Ускорение неблагоприятно сказывается на ликвидности предприятия, если О_КЗ < О_ДЗ то возможен остаток свободных средств у предприятия.

В 2003 г. .

Продолжительность одного оборота кредиторской задолженности (П_КЗ), выражается в днях, можно рассчитать по следующей формуле:

.                                                         (2.24)

Продолжительность одного оборота кредиторской задолженности характеризует период времени, за который предприятие покрывает срочную задолженность. Замедление оборачиваемости, т.е. увеличение периода свидетельствует о благоприятной тенденции к деятельности предприятия.

В 2003 г. .

Все показатели деловой активности ПГ «Метран» сведены в таблицу 2.9

Таблица 2.9 – Показатели деловой активности ЗАО «Промышленная группа «Метран»

Показатели

2003 г.

Коэффициент оборачиваемости активов (КО_А)

2,85

Продолжительность одного оборота активов (П_А)

128

Коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов (КО_ВОА)

13,55

Продолжительность одного оборота внеоборотных активов (П_ВОА)

27

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов (КО_ОА)

3,61

Продолжительность одного оборота оборотных активов (П_ОА)

101

Коэффициент оборачиваемости запасов (КО_З)

11,84

Продолжительность одного оборота запасов (П_З)

31

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (КО_СК)

5,37

Продолжительность одного оборота собственного капитала (П_СК)

68

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (КО_КЗ)

57,05

Продолжительность одного оборота кредиторской задолженности (П_КЗ)

6

2.5 Оценка рентабельности предприятия

Рентабельность реализованной продукции можно найти по следующей формуле:

,                                                   (2.25)

где    Р_РП – рентабельность реализованной продукции;

П_Р – прибыль от реализации товаров;

С_РП – полная себестоимость реализации продукции (товаров).

Рентабельность реализованной продукции показывает, сколько прибыли от реализации продукции приходится на один рубль полных затрат.

В 2002 г. рентабельность реализованной продукции

или 10,6 %

В 2003 г. рентабельность реализованной продукции

или 18 %

Более наглядно показатели рентабельности реализованной продукции ЗАО «Промышленная группа «Метран»» представлены на рис. 2.3.

Следовательно, рентабельность реализованной продукции увеличилась, а это указывает на положительную тенденцию к росту прибыли.

Рентабельность деятельности предприятия можно найти по следующей формуле:

Рисунок 2.3 – Показатели рентабельности реализованной продукции ЗАО «Промышленная группа «Метран»»

,                                                                 (2.26)

где    Р_д – рентабельность деятельности предприятия;

ЧП – чистая прибыль;

В – выручка.

В 2002 г. рентабельность деятельности предприятия составляла

или 2,2%.

В 2003 г. рентабельность деятельности предприятия составляла

или 7%.

Рентабельность деятельности предприятия увеличилась – это положительная тенденция.

Более наглядно показатели рентабельности деятельности ЗАО «Промышленная группа «Метран»» представлены на рисунке 2.4.

2.6 SWOT-анализ общего состояния предприятия

На рисунке 2.5 отражены сильные и слабые стороны ПГ "Метран, возможности и угрозы.

Рисунок 2.4 – Показатели рентабельности деятельности ЗАО «Промышленная группа «Метран»»

SWOT-анализ общего состояния показывает, что ПГ "Метран" обладает значительным количеством сильных сторон в своей деятельности. Эффективное их использование поможет оградить предприятие от рисков, возникающих при реализации слабых сторон деятельности. ПГ "Метран" также имеет

Рисунок 2.5 – SWOT-анализ общего состояния ПГ "Метран"

благоприятные внешние возможности для развития своей деятельности, однако необходимо выработать стратегии по защите от внешних угроз и снижения вероятности их возникновения. В случае реализации сильных сторон и наступления благоприятной ситуации необходимо использовать стратегию лидерства. Если сложится внешне благоприятная обстановка, то предприятие увязнет в широкой номенклатуре, то предпочтительнее стратегия максимизации прибыли. Если произойдет резкое ухудшение конкурентной ситуации, то целесообразнее использовать политику диверсификации.

Если широкая номенклатура не позволит усилить конкурентные преимущества предприятия, то необходима реорганизация производства.

Для улучшения слабых позиций компании предлагаю следующие меры: приобрести высокопроизводительное оборудование;

—    повысить производительность труда рабочих, за счёт перевода деталей на станки с ЧПУ;

—    определить страховой запас комплектации по каждой номенклатурной позиции приборов на разных стадиях технологического цикла;

—    определить функции Региональных представительств, для улучшения взаимосвязей с Управляющими бизнесом по закрепленному продукту;

—    снизить накладные расходы, за счёт внедрения компьютерных программ.

В связи с тем, что ПГ "Метран" стремится к завоеванию 50% доли на рынке средств автоматизации по "Датчикам давления" возникла необходимость исследования этого продукта.

Датчики давления занимают самый большой объём в номенклатуре компании.

При исследовании "Датчиков давления" был использован метод полевых исследований.

Был произведён сбор и анализ первичных данных от покупателей, фирм-конкурентов и систематизирован в таблицы.

Анализ отрасли по группе "Датчики давления".

На рынке датчиков давления важнейшим критерием принятия решения о закупках являются короткие сроки исполнения заказов. Хорошим считается срок исполнения заказов не более 30 дней. Вторым по важности критерием является цена, хотя в последнее время все большее внимание заказчики обращают на технические параметры продукции. Характерной особенностью российского рынка датчиков давления является то, что отечественные производители работают в основном в сегментах традиционных и малогабаритных датчиков. Иностранные компании контролируют премьер-рынок.

3 Основные направления и пути совершенствования экономической деятельности предприятия

3.1 Разработка стратегического развития предприятия. Расширение доли рынка (организация региональных представительств)

Задачи ПГ «Метран» на 2004 год

—    увеличить объем реализации продукции, в том числе в странах СНГ, не менее чем на 35% через дальнейшее развитие региональной сети и системы активных продаж;

—    представить на рынок не менее 11 видов новой и модернизированной приборной продукции;

—    обеспечить уровень показателя дефектности гарантийных датчиков давления не более 0,05;

—    направить 35% от суммы чистой прибыли на капитальные вложения, в том числе для разработки новой продукции, модернизации производства и освоения современных технологий;

—    поднять эффективность труда не менее чем на 25%;

—    увеличить реальные доходы трудящихся компании не менее чем на 10%;

—    повысить профессиональную подготовку не менее 300 сотрудников

Стратегия ПГ "Метран" на срок до 2006 года – это перепозиционирование. Сохраняя свои позиции в сегменте недорогих, традиционных датчиков давления, планирует резкий рост продаж в сегментах интеллектуальных (премьер-рынок) и малогабаритных датчиков. Вместе с развитием услуг по системной интеграции эти мероприятия сделают ПГ "Метран" не только ведущим поставщиком оборудования, но и одним из лидеров рынка автоматизации технологических процессов в целом.

Среднесрочные цели на рынке датчиков давления состоят в следующем:

—    повысить долю рынка в натуральном выражении с 40% в 2004 году до 46% в 2006 году.

—    повысить долю рынка в денежном выражении с 35% в 2004 году до 38% в 2006 году.

—    повысить объем продаж датчиков давления с 14 млн. долларов США в 2004 году до 38 млн. долларов США в 2006 году.

—    стать неоспоримым лидером среди российских производителей датчиков давления (по объемам продаж, техническому уровню и качеству продукции) уже в 2004 году.

Пути достижения этих целей:

Новое семейство датчиков Метран-100, введенное в ассортимент в 2003 году, заменит собой несколько семейств датчиков давления предыдущих моделей. Новые продукты будут выполнять все необходимые разным заказчикам функции, а общее количество ассортиментных позиций значительно сократится.

Особенностью рынка автоматизации технологических процессов является то, что большая часть продукции производится и поставляется по заказу, исходя из конкретных потребностей заказчиков. В связи с этим распределение товарных потоков осуществляется из центрального офиса, где эта функция закреплена за отделом поставок.

Главным методом дистрибуции являются прямые продажи через сеть региональных представительств.

Продвижение продукции также происходит через региональные представительства. Ключевым звеном являются "полевые" менеджеры.

Общий объём продаж по группе датчиков давления должен составить 20 млн. долларов США в 2004 году и достичь 38 млн. долларов США в 2006 году. Общий объём продаж отражён в таблице 3.1.

Продажи традиционных датчиков давления должны составить 16.5 млн. долларов США в 2004 году и вырасти до 22.4 млн. долларов США в 2006 году.

Продажи малогабаритных датчиков должны составить 1.1 млн. долларов

США в 2004году и вырасти до 3.7 млн. долларов США в 2006 году.

Таблица 3.1 – Общий объём продаж ПГ "Метран"

1999 г.

2000 г.

2001 г.

2002 г.

2003 г

2004 г. прог.

2005 г. прог.

2006 г. прог.

Объем продаж ПГ "Метран датчиков давления

тыс. шт.

29

39

40

53

53

65

85

102

млн. руб.

132

209

254

440

520

682

1 050

1 475

млн. долл. США

5

8

9

14

16

20

29

38

доля в натуральном выражении, %

36

38

34

40

34

36

42

46

доля в денежном выражении, %

28

29

27

35

32

31

36

38

темпы роста, % в денежном выражении

46

12

60

13

25

46

34

Таблица 3.2 – Структура продаж ПГ "Метран"

2002 г.

2003 г.

2004 г.

2005 г.

2006 г.

Объем продаж ПГ "Метран" на премьер-рынке датчиков давления

тыс. шт.

1,0

1,3

4,0

10,0

20,0

млн. долл. США

0,4

0,6

2,0

5,2

11,7

Доля ПГ "Метран" на премьер-рынке датчиков давления

в натуральном выражении, %

8,3

7,4

16,0

27,8

35,7

в денежном выражении, %

4Д

3,6

7,4

13,5

19,6

млн. долл. США

24,7

28,3

30,5

34,2

33,6

Объем продаж ПГ "Метран" на рынке традиционных датчиков давления

тыс. шт.

44,0

44,0

51,0

61,0

66,0

млн. долл. США

12,7

14,3

16,5

21,3

22,4

Доля ПГ "Метран" на рынке традиционных датчиков давления

в натуральном выражении, %

51,2

46,3

49,0

55,5

62,3

в денежном выражении, %

51,4

50,4

54,1

62,3

66,6

Объем продаж ПГ "Метран" на рынке малогабаритных датчиков давления

тыс. шт.

8,0

8,0

10,0

14,0

16,0

млн. долл. США

0,8

0,8

1,1

2,3

3,7

Доля ПГ "Метран" на рынке малогабаритных датчиков давления

в натуральном выражении, %

22,9

19,0

20,0

25,5

26,2

в денежном выражении, %

22,8

18,3

20,0

34,7

46,1

Таким образом, проведённые исследования свидетельствуют о том что "Датчики давления" являются "ключевым" продуктом ПГ "Метран, с высоким потенциалом увеличения объёмов на рынке.

Для того, чтобы предприятие более эффективно использовало имеющиеся ресурсы и точно знало направления их вложения, необходим стратегический план действий. Для успешного развития ПГ "Метран" таким планом является выработка долгосрочной маркетинговой стратегии.

В настоящий момент у предприятия определены основные предпосылки для разработки и реализации стратегии:

—    динамика объёмов продаж по датчикам давления ПГ "Метран" является положительной;

—    отсутствуют абсолютно неперспективные виды деятельности;

—    в целом, положение предприятия может быть признано относительно стабильным;

—    формирование благоприятных макроэкономических условий для развития бизнеса;

—    произведена сегментация и позиционирование компании на рынке;

—    определены основные конкуренты и их слабые стороны;

—    разработаны новые перспективные виды продукции, не имеющие отечественных аналогов на российском рынке;

—    проведён SWOT–анализ, который выявил сильные и слабые стороны угрозы и возможности ПГ "Метран".

Таким образом, комплексный анализ деятельности компании и окружающей среды показал, что в целом складывается положительная ситуация для активного развития деятельности ПГ "Метран" и существуют все предпосылки для разработки и реализации маркетинговой стратегии.

На основании проведённого анализа, мною в работе предложено две стратегии развития:

Стратегия 1 – Стратегия широкого проникновения и охвата рынка средств автоматизации (при реализации сильных сторон ПГ "Метран" и наступлении благоприятной внешней среды);

Стратегия 2 – Стратегия максимизации прибыли (в случае значительного расширения номенклатуры продукции, часть из которой имеет меньшую доходность).

В настоящем дипломном проекте рассмотрены: стратегия широкого проникновения и охвата рынка средств автоматизации и стратегия максимизации прибыли.

Стратегию проникновения и широкого охвата рынка можно охарактеризовать как стратегию, позволяющую компании получить большую устойчивость и большие перспективы дальнейшего роста бизнеса, за счёт диверсификации деятельности и распределения рисков. В этом случае компания жертвует частью прибыли в краткосрочном периоде ради получения дополнительной стабильности и устойчивости бизнеса в долгосрочном плане, с одновременным получением дополнительных перспектив дальнейшего развития. При этом компания занимает лидирующие позиции на всех сегментах рынка средств автоматизации и получает возможность увеличения, за счёт этого, своей прибыли.

Из мировой практики известно, что наилучших результатов деятельности достигают компании, которые, как правило, являются лидерами на рынке. Первая рассматриваемая стратегия будет нацелена на достижение лидирующих позиций ПГ "Метран" на рынке средств автоматизации.

Её суть заключается, в том, что компания будет активно развивать свою деятельность по товарной группе - "Датчики давления".

Для этого необходимо определить стратегию дальнейшего развития на долгосрочную перспективу и условия её выполнения.

В том числе необходимо определить минимальную требуемую рыночную долю, завоевание которой позволит говорить о достижении позиций лидера по объёму присутствия на рынках сбыта. Соответственно, должны быть определены ориентировочные объёмы продаж.

ПГ "Метран" не ставит задачи завоевания абсолютного лидерства по

качественным характеристикам продукции. В настоящее время лидерство в этой области по отдельным товарным группам занимают западные конкуренты. Стратегия ПГ "Метран" до 2006 года заключается в завоевании не менее 50% российского рынка за счёт:

—    серийного выпуска интеллектуальных датчиков давления серии Метран-100;

—    серийного выпуска малогабаритных датчиков серии Метран-55.

Таким образом, используя стратегию максимизации прибыли, предприятие добивается значительного роста прибыли в краткосрочном периоде, роста объёма продаж. Достижение доминирующего положения на рынке дает определённые возможности по установлению собственных правил на рынке средств автоматизации. Однако, компания за счёт более узкого позиционирования продукции, теряет позиции на непрофильных рынках и постепенно может быть вытеснена более сильными конкурентами.

Маркетинговый план реализации стратегии 1.

Основными методами продвижения продукции до 2006 года будут:

—    расширение региональной сети ПГ "Метран" для максимального удовлетворения потребностей заказчиков;

—    индивидуальная работа с заказчиками на основе их дифференциации по уровню представляемого для ПГ "Метран" интереса. Деление заказчиков по категориям подразумевает:

1) наличие методики определения категории заказчика;

2) наличие описанных стандартных процедур работы с заказчиком из каждой категории;

3) описание методов стимулирования продаж для каждой категории заказчиков;

4) дополнительная мотивация сотрудников ПГ "Метран," для повышения заинтересованности в успешных продажах.

Вся рекламно-выставочная деятельность ПГ "Метран" направлена на продвижение торговой марки "Метран", формирование положительного имиджа марки у потребителей продукции "Метран" и продвижение марки "Метран".

Дальнейшее создание региональной сети ПГ "Метран" будет вестись по следующим направлениям:

—    региональная торговая сеть;

—    сеть региональных сервисных центров;

—    сеть производственных предприятий.

Развитие региональной торговой сети преследует цель увеличения для ПГ "Метран" объёмов заказов на продукцию и объёма получаемой от продаж прибыли путём:

—    наиболее полного охвата потенциальных заказчиков в регионах;

—    наиболее полного использования преимуществ метода прямых продаж;

—    наиболее гибкого реагирования на нужды заказчиков конкретных регионов;

—    организации в регионе комплексной региональной сети ПГ "Метран". Сегодня существуют следующие региональные представительства:

—    Санкт-Петербургское представительство;

—    Красноярское представительство;

—    Пермское представительство;

—    Самарское представительство;

—    Саратовское представительство;

—    Московское представительство;

—    Киевское представительство;

—    "Метран-Энергосервис" г.Киев (Украина);

—    "Метран-Сич" г. Запорожье (Украина);

—    "Астана-Метран" г. Астана (Казахстан). Планируется организация следующих региональных представительств:

—    региональное представительство в Казахстане;

—    региональное представительство в Башкортостане;

—    региональное представительство в Ростове-на-Дону;

—    региональное представительство в Нижнем Новгороде;

—    региональное представительство в Ханты-Мансийском автономном округе.

Развитие сети региональных сервисных центров преследует цель дать заказчикам дополнительный стимул покупки продукции ПГ "Метран", в связи с гарантированной помощью в вопросах её монтажа, эксплуатации, поверки.

Для достижения целей маркетинговой стратегии предприятию требуется мобилизация определённых финансовых ресурсов.

Планируемые затраты на 2004 год для реализации маркетинговой стратегии составляют 36 млн. рублей.

Наиболее весомыми статьями в бюджете маркетинга являются: развитие региональной сети, выставочная деятельность, мотивация сбытового персонала. Реализация плана маркетинга до 2006 года позволит ПГ "Метран" достигнуть поставленных стратегических задач.

Маркетинговая стратегия, направленная на максимизацию прибыли – это стратегия, позволяющая добиться стремительного продвижения на высокодоходных для компании сегментах рынка и соответственно обеспечить наибольшую прибыль в краткосрочном периоде. При этом из-за более узкой диверсификации продукции и не отвлечения оборотных средств и мощностей на развитие других групп продукции, предприятие может добиться более эффективного использования капитала и мощностей. Необходимо учесть, что у компании увеличиваются соответствующие риски, так как, весь бизнес основывается только на трёх группах продукции.

Таким образом, используя стратегию максимизации прибыли, предприятие добивается значительного роста прибыли в краткосрочном периоде, роста объёма продаж. Достижение доминирующего положения на рынке даёт определённые возможности по установлению собственных правил на рынке средств автоматизации. Однако, компания за счёт более узкого

позиционирования продукции, теряет позиции на непрофильных рынках и постепенно может быть вытеснена более сильными конкурентами. Таким образом, перед предприятием возникает несколько путей своего дальнейшего долгосрочного развития, которые являются различными по принимаемым решениям и необходимым усилиям. Вся сложность ситуации состоит, в том, что предприятие может руководствоваться в своей деятельности только одной стратегией. Возникает вопрос выбора, решение которого заключается в определении требуемых целей и оценке получаемых результатов.

Суть заключается, в том, что компания будет активно развивать только те направления и активно работать только на тех сегментах рынка потребителей средств автоматизации, которые дают наибольшую доходность.

Исходя из проведенного исследования доходности различных групп продукции, стратегическим продуктом выбраны "Датчики давления", которые позволят получать максимальный доход.

3.2 Направления повышения прибыльности и рентабельности

Хотя финансовое состояние ЗАО «ПГ «Метран» характеризуется нормальной финансовой устойчивостью, все же следует выделить пути финансового оздоровления:

1.     улучшение качества продукции и расширение ассортимента;

2.     формирование экономически рационального по размерам производственного потенциала предприятия;

3.     реорганизация производственной структуры;

4.     снижение издержек на транспортировку продукции.

В настоящее время в ПГ «Метран» существует ИСО 9001-2001.

Процессы жизненного цикла продукции в соответствии с ГОСТ Р ОСО 9001-2001:

—    планирование процессов жизненного цикла продукции;

—    процессы, связанные с потребителем;

—    проектирование и разработка;

—    закупки;

—    производство;

—    управление устройствами для мониторинга и измерений.

Исключения из процессов жизненного цикла продукции:

—    валидация процессов производства и обслуживания на ПГ «Метран» не осуществляются;

—    собственность потребителей на ПГ «Метран» не используется.

Политика качества предприятий «Метран» основана на следующих принципах следующих принципах:

—    определение потребителя как главное действующее лицо в нашем бизнесе;

—    формирование корпоративного коллектива, понимающего цели и задачи в области качества;

—    принятие эффективных управленческих решений на основе внедрения современных информационных технологий;

—    непрерывное совершенствование процессов, влияющих на заданные цели;

—    каждый сотрудник – поставщик и потребитель, поэтому должен выполнять свою работу высококачественно и вправе требовать хороших результатов труда от других;

—    требовательное и активное сотрудничество с поставщиками для обеспечения надежных, своевременных и бездефектных поставок.

В SWOT-анализе мы обозначили, что необходимо открыть представительство в г.Новый Уренгой, в связи с этим рассчитаем прибыль на 2004 год (таблица 3.3).

Таблица 3.3 – Расчет прибыли в представительстве г.Новый Уренгой в 2004 году

Основные параметры

Ед.измерения

2003 г. (прогноз)

2003 г. (план)

2004 г. (план)

Темп роста

Потенциал региона

тыс.руб.

2 199 607,766

2 199 607,766

2 639 529,319

120%

Выручка

тыс.руб.

118 281,128

119 594,000

183 967,561

156%

% выручки в потенциале региона

%

5,4

5,4

7,0

% маржинальной доходности

%

31,2

31,2

28,3

91%

Продолжение таблицы 3.3

Основные параметры

Ед.измерения

2003 г. (прогноз)

2003 г. (план)

2004 г. (план)

Темп роста

Маржинальный доход

тыс.руб.

36 903,712

37 307,763

52 018,235

141%

% затрат РП в маржинальном доходе

%

18,3

13,6

17,6

96%

%ФЗП в выручке

тыс.руб.

6 756,161

5 076,464

9 151,195

135%

ФЗП

%

1,62

2,43

1,65

102%

ФЗП на одного продавца

тыс.руб.

1 912,220

2 900,327

3 038,741

159%

Численность

тыс.руб./мес.

26,559

48,339

29,707

112%

Выработка

Чел.

6,0

5,0

8,5

142%

тыс.руб./чел

19 713,521

23 918,800

21 581,603

109%

Рассмотрим более подробно снижение издержек. Предположим, что за счет снижения издержек на транспортировку продукции увеличится выручка от продажи товаров на 201000 тыс. руб. и составит 1128654 тыс. руб. Себестоимость проданных товаров увеличится на 15% и составит 720166,8 тыс. руб. Валовая прибыль составит 408487,2 тыс. руб. Коммерческие расходы составят 84000 тыс.руб., а управленческие – 120820 тыс.руб. Следовательно прибыль от продаж составит 203667,2 тыс.руб.

Произведем расчет рентабельности продукции и производства.

В 2004 г. рентабельность реализованной продукции

или 28,2 %

В 2004 г. рентабельность деятельности предприятия составила

или 18%.

Данные проекта сведем в таблицу 3.4.

Таблица 3.4 – Оценка результативности проекта

Показатели

До проекта (2003 г.)

После проекта (2004 г.)

1. Выручка, тыс.руб.

927654

1128654

2. Себестоимость проданных товаров, тыс.руб.

626232

720166,8

3. Объем продаж, тыс.шт.

53

67

4. Прибыль от продаж, тыс.руб.

112673

203667,2

5. Чистая прибыль, тыс.руб.

65277

75067

Продолжение таблицы 3.4

Показатели

До проекта (2003 г.)

После проекта (2004 г.)

5. Рентабельность продукции, %

18

28,2

6. Рентабельность производства, %

7

18

В 2004 г. рентабельность реализованной продукции увеличится по сравнению с 2003 г. на 10,2%

Следовательно, рентабельность реализованной продукции увеличилась, а это указывает на положительную тенденцию к росту прибыли. Чистая прибыль увеличится и в 2004 г. составит 75067 тыс.руб. по сравнению с 65277 тыс.руб. в 2003 г.

В 2004 г. рентабельность деятельности предприятия увеличилась на 11%.

Заключение

По результатам экономического анализа можно сделать вывод, о том, что ЗАО «ПГ «Метран»» активно наращивает объёмы продаж, активно участвует в развитии межотраслевых связей.

SWOT-анализ деятельности показал, что ПГ "Метран" обладает большим количеством сильных сторон в своей деятельности и имеет широкие возможности их реализации. Эффективное использование внешних возможностей поможет оградить предприятие от рисков, возникающих при реализации слабых сторон деятельности. При этом ПГ "Метран" необходим^ выработать стратегии по защите от внешних угроз и снижения вероятности их возникновения.

Для улучшения слабых позиций компании предлагаю следующие меры: приобрести высокопроизводительное оборудование;

- повысить производительность труда рабочих, за счёт перевода деталей на станки с ЧПУ;

- определить страховой запас комплектации по каждой номенклатурной позиции приборов на разных стадиях технологического цикла;

- определить функции Региональных представительств для улучшения взаимосвязей с Управляющими бизнесом по закрепленному продукту;

- снизить накладные расходы, за счёт внедрения компьютерных программ.

ПГ "Метран" имеет достаточно сильные позиции на рынках датчиков давления. Следует отметить, что ПГ "Метран" имеет высокий потенциал увеличения доли рынка на всех сегментах рынка средств автоматизации. Произведен анализ основных конкурентов ПГ "Метран" по датчикам давления, в ходе которого была определена доля каждого конкурента на рынке и факторы, повлиявшие на изменение его положения.

Наибольшая доля в общей выручке принадлежит группе "Датчики давления" и составляет 71%. Качественный анализ определил, что наиболее

доходными являются аналоговые датчики давления (58%).

Проведённый анализ деятельности ПГ "Метран" показал, что в целом состояние предприятия можно назвать положительным.

Таким образом, для ПГ "Метран" интерес с точки зрения стратегического развития представляют " Датчики давления".

В дипломной работе предложены две маркетинговые стратегии развития деятельности ПГ "Метран" в долгосрочной перспективе.

Первым вариантом предлагаемой стратегии является стратегия глубокого проникновения и широкого охвата всех сегментов рынка средств автоматизации. Её суть заключается, в том, что компания будет активно развиваться на всех сегментах рынка датчиков давления.

Вторым вариантом является маркетинговая стратегия максимизации прибыли путём продвижения наиболее доходных групп продукции. Её суть заключается, в том, что компания будет активно развивать только те направления и активно работать только на тех сегментах рынка средств автоматизации, которые дают наибольшую доходность.

В соответствие с целями, задачами, а также миссией Промышленной группы "Метран" наиболее подходящей стратегией признана маркетинговая стратегия глубокого проникновения и охвата рынка.

Руководством ПГ "Метран" принята к реализации стратегия проникновения и широкого охвата рынка, поскольку предприятие заинтересовано в прибыли в долгосрочном периоде и увеличении стоимости бизнеса, при минимальных рисках.

Использование данной стратегии позволит компании занять лидирующие позиции на рынке датчиков давления. Эффективная реализация стратегии невозможна без адекватной организационной поддержки. Эта задача решена путём перехода на матричную структуру управления предприятием и дальнейшее совершенствование функций между подразделениями.

Подводя итоги проведённой работы необходимо отметить следующее:

Промышленная группа "Метран" является ведущим отечественным производителем средств автоматизации и термометрии, который стремится к завоеванию лидерства на рынке средств автоматизации.

В течение последних лет объемы производства и продаж ежегодно возрастали на 150-200% в сопоставимых ценах, вследствие чего наблюдается постоянный рост численности рабочих, а также рост заработной платы средний уровень которой составляет 3890 рублей.

Закономерностью развития рынка приборной продукции является прямая связь с отраслями промышленности: энергетикой, металлургией, нефтяной и газовой промышленностью, как главными потребителями ПГ "Метран", а также объёмами инвестирования отраслей, так как они являются главными заказчиками продукции ПГ "Метран".

ПГ "Метран" в силу своего положения на рынке необходима реализация многофакторного плана стратегического управления, ориентированного на развивающийся конкурентный рынок точного оборудования и приборов.

Данная деятельность представляет практическую ценность для любого российского предприятия, особенно на этапе вступления России во Всемирную торговую организацию.

За счет снижения издержек на транспортировку продукции увеличится выручка от продажи товаров составит 1128654 тыс. руб. Себестоимость проданных товаров составит 720166,8 тыс. руб. Валовая прибыль составит 408487,2 тыс. руб. Коммерческие расходы составят 84000 тыс.руб., а управленческие – 120820 тыс.руб. Следовательно прибыль от продаж составит 203667,2 тыс.руб.

В 2004 г. рентабельность реализованной продукции увеличится по сравнению с 2003 г. на 10,2% и составила 28,2%. В 2004 г. рентабельность деятельности предприятия увеличилась на 11% и составит 18%.

Литература

1.     Абрютина М.С., Грачев А.В., Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие – М.: Дело и сервис, 1998.

2.     Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО типография "Новости", 2000.

3.     Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Л.А. Богдановская, Г.Г. Виноградов, О.Ф. Мигун и др.; под ред. В.И. Стражева. – Мн.: Высшая школа, 1996.

4.     Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 1997.

5.     Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 1996.

6.     Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента.- М.: «Финансы и статистика», 1997.

7.     Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация. Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 1996.

8.     Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х томах.- Киев: «Ника-Центр», «Эльга», 2001.

9.     Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс.- Киев: «Ника-Центр», «Эльга», 2001.

10.           Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе. Пер. с англ. _ М.: «Дело ЛТД», 1994.

11.           Бородина Е.И. Финансы предприятий. М.: Банки и биржи, 1996. – 208с.

12.           Быкадаров В. Л., Алексеев П. Д., Финансово-экономическое состояние предприятия, Практическое пособие, М. 2000.

13.           Быкова Е.В. Регулирование массы и динамики прибыли. //Финансы, 1999, № 4.

14.           Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций – М.: Информационно-издательский дом “Филинь”, 1997.

15.           Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: Пер. с англ./гл.ред.серии Соколов Я.В – М.: Финансы и статистика, 1996.

16.           Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: фирма Гардарика, 1996.

17.           Глухов В.В. Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. – С.Пб., 1995.

18.           Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 1998.

19.           Донцова А.В., Никифорова И.А. Анализ бухгалтерской отчетности – М.: Издательство “Дис”, 1998.

20.           Дробоздина Л.А. Финансы. Денежное обращение. Кредит. М.: Финансы, 1997.

21.           Ендовицкий Д.А., Гиляровская Л.Т. Регулирование риска в долгосрочном инвестировании. //Бухгалтерский учет, 1998, № 12

22.           Каменипера С.Е., Русинова Ф.М. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: Учебник для вузов - М.: Высшая школа, 1984.

23.           Ковалев В.В. Методы ситуационного анализа. //Бухгалтерский учет, 1997, № 3.

24.           Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2001. -559 с.

25.           Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом. Выбор инвестиции. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 1999.

26.           Ковалев В.В. Эволюция финансового анализа в России. //Бухгалтерский учет, 1999, № 5.

27.           Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности – М.: Финансы и статистика, 1998.

28.           Ковалев И.А., Привалов В.П. Анализ финансов предприятия – М.: Центр экономики и маркетинга, 1997.

29.           Ковалева А.М. Финансы. М.: Финансы и статистика,1997.

30.           Кодацкий В.П. Анализ прибыли предприятия. //Финансы, 1999, № 12.

31.           Кодацкий В.П. Проблемы формирования прибыли. //Экономист, 2000, № 4.

32.           Корчагина Л.М. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. //Бухгалтерский учет, 1999, № 10..

33.           Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1999.

34.           Крейнина М.Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности АО в промышленности, строительстве и торговле. М.: АО ДИС, 1996.

35.           Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия. Методы и оценки – М.: ИКЦ “Дис”, 1997.

36.           Кричевский Н.А. Как улучшить финансовое состояние предприятия. //Бухгалтерский учет, 1996, № 12.

37.           Крутик А.Б., Никольская Е.Г. Инвестиции и экономический рост предпринимательства. – СПб.: “Лань”, 2000. - 544 с.

38.           Купчина Л.А. Анализ финансовой деятельности с помощью коэффициентов. //Бухгалтерский учет, 1997, № 2.

39.           Липатова И.В. Прогнозирование прибыли. //Финансы, 1998, № 2.

40.           Литвин М.И. О факторном методе планирования прибыли и рентабельности. //Финансы, 1999, № 2

41.           Макальская М.Л., Денисов А.Ю. Самоучитель по бухгалтерскому учету. М.: ИКЦ «ДИС», 1998.

42.           Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. – М.: Strix и др., 1997. - 158 с.

43.           Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998.

44.           Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: Внешторгиздат, 1993.

45.           Нехамкин А.Н. Самофинансирование предприятий в рыночной экономике. // Финасы, 1998, № 3.

46.           Нечащев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка: Учебное пособие – М.: Высшая школа, 1997.

47.           Овсийчук М.Ф., Сидельникова Л. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Дашков и К, 2000. – 151 с.

48.           Организационные структуры управления производством /Под общей ред. Мильнера Б.З. – М.: Мысль, 1975.

49.           Основы предпринимательской деятельности (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент) /Под. ред. В.М. Власовой – М.: Финансы и статистика, 1994.

50.           Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: Управление денежным оборотом предприятия: Учеб. для вузов – М.: Банки и биржи, 1995. – 399 с.

51.           Патров В.В., Ковалев В.В. Как читать баланс. М.: Финансы и статистика, 1997. – 256 с.

52.           Попонова Н.А. Финансово – экономический анализ отчетности предприятий в развитых странах. // Финансы, 1997, № 6.

53.           Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. –М.: ИНФА, 2000.

54.           Промышленность России: Стат.сб. (Госкомстат России) – М.: 2002. – 416с.

55.           Раицкий К.А. Экономика предприятия: учебник для ВУЗов – М.: Информационно внедренческий центр “Маркетинг”, 1999.

56.           Райсберг Б.А. Современный экономический словарь – М., 1997.

57.           Резников В.В., библиотека журнала "Главбух" Методика расчета безналичных форм расчета, М. 2000.

58.           Румянцева З.П., Саломатина Н.А., Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997.

59.           Рыбин В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий и объединений. М., 1999. – 391с.

60.           Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия – Мн.: ИП “Экоперспектива”, 1998..

61.           Симачев Ю. Финансовое состояние и финансовая политика производственных предприятий. //Российский экономический журнал, 1997, № 8.

62.           Справочник финансиста предприятия/ Н.П. Баранникова, Л.А. урмистрова, Ю.Б. Винслав и др. – М.: Инфра-М, 2000. – 557 с.

63.           Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент в условиях инфляции. - М.: Перспектива, 1994. - 61 с.

64.           Тяжких Д. С., Учет денежных средств, М. 1999.

65.           Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 2001.

66.           Федотова М.А. Как оценить финансовую устойчивость предприятия. //Финансы, 1999, № 6.

67.           Финансовое управление компанией/Дж. В. Смит и др.; Под общ. ред. Е.В. Кузнецовой. – М.: Фонд "Правовая культура", 1995. – 383 с.

68.           Финансовое управление фирмой/В.И. Терехин, С.В. Моисеев, Д.В. Терехин, С.Н. Цыганков; Под ред. В.И. Терехина. – М.: Экономика, 1998. – 207 с.

69.           Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Т.А. Краева и др.; Под ред. проф. Г.Б. Поляка – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997.

70.           Шаламов И.В., Черевко А.С. Финансовая устойчивость и эффективность предприятия – Челябинск, 1995.

71.           Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашен Е.В. Методика финансового анализа предприятия. М.: Изд-во Юниглоб, 2000.

72.           Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. Учебник М. “Высшая школа”, 2000.

73.           Шопенко Д.В. Управление инвестиционным процессом в реальной экономике – СПб., 2000. – 168 с.

74.           Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Грузинов В.П. и др.; /под ред. проф. Грузинова В.П. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

75.           Экономическая стратегия фирмы, под ред. Градова А.П. – СПб.: Специальная литература, 1995.

Проблемы	Причины и пути их устранения
Тенденция к анархии	Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходима ясность в этом вопросе
Борьба за власть	Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями
Развитие групповщины	Становится нормой все решения принимать в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий
Крах в период общеэкономического кризиса	Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования
Высокие накладные расходы	Требуется больше денег для содержания большого количества руководителей. Приписать меньшему числу руководителей множественность ролей в организации
Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации	По матричной схеме работают нижние звенья, а "верхи" ею не пользуются. Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство

Проблемы	Причины и пути их устранения
Отсутствие контроля по уровням управления	Матрицы существуют на каждом уровне и система становится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы
Самолюбование	Организация замыкается сама в себе. Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности – целям
Трудности в принятии решений	Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать принятие решений на нижние уровни управления, т.е. туда, где они реализуются

Предприятие	Объем продаж
тыс. шт.	доля, %	млн. руб.	млн. долл. США	доля, %
ПГ "Метран", г. Челябинск	53,0	39,8	440	14	35,3
"Манометр", г. Москва	17,0	12,8	145	4,6	11,6
ПО "СТАРТ", г. Пенза	4,0	3,0	58	1,8	4,7
"Теплоприбор", г. Рязань	5,5	4,1	47	1,5	3,8
"Орлэкс", г. Орел	13,0	9,8	35	1,1	2,8
"МИДА", г. Ульяновск	9,0	6,8	33	1,0	2,6
"Стэнли", г. Москва	3,0	2,3	26	0,8	2,0
"Пьезоэлектрик", г. Ростов-на-Дону	2,0	1,5	15	0,5	1,2
"Теплоконтроль", г. Казань	2,5	1,9	15	0,5	1,2
Прочие	13,0	9,8	98	3,1	7,9
Импорт	11,0	8,3	335	10,6	26,9
ИТОГО	133,	100,0	1246	39,4	100,0

Актив	Условные обозначения	Пассив	Условные обозначения
1. Основные средства	F	1. Источники собственных средств	U^c
2. Запасы и затраты	Z	2. Кредиты и другие заемные средства, в том числе:	K
3. Денежные средства, расчеты и прочие активы, в том числе:	R^a	– краткосрочные заемные средства;	K^t
–денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	Д	– долгосрочные заемные средства;	K^T
– расчеты и прочие активы	R^r	– расчеты и прочие пассивы	R^p
Баланс	B	Баланс	B

АКТИВ	ПАССИВ
1. Имущество	1. Источники имущества
1.1. Иммобилизованные средства	1.1. Собственные средства
1.2. Мобильные средства	1.2. Заемные средства
1.2.1. Запасы и затраты	1.2.1. Долгосрочные обязательства
1.2.2. Дебиторская задолженность	1.2.2. Краткосрочные кредиты и займы
1.2.3. Денежные средства и ценные бумаги	1.2.3. Кредиторская задолженность

Показатели	2002 г.	2003 г.	Изменения
1. Источники собственных средств, тыс. руб.	137331	207922	70591
2. Основные средства и вложения, тыс. руб.	58144	47408	-10736
3. Наличие собственных оборотных средств (стр. 1 + стр. 2), тыс. руб.	195475	255330	59855
4. Долгосрочные кредиты и заемные средства, тыс. руб.	–	834	834

Показатели	Нормальные ограничения	Формула расчета	2002 г.	2003 г.	Изменения
1. Коэффициент концентрации собственного капитала	³ 0,5		0,52	0,53	0,01
2. Коэффициент финансовой зависимости	x		1,9	1,86	-0,04
3. Коэффициент маневренности собственного капитала	opt » 0,5		0,57	0,77	0,20
4. Коэффициент концентрации привлеченного капитала	x		0,47	0,45	0,02
5. Коэффициент соотношения привлеченного и собственного капитала	£ 1		0,89	0,85	0,04

Показатели	2003 г.
Коэффициент оборачиваемости активов (КО_А)	2,85
Продолжительность одного оборота активов (П_А)	128
Коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов (КО_ВОА)	13,55
Продолжительность одного оборота внеоборотных активов (П_ВОА)	27
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов (КО_ОА)	3,61
Продолжительность одного оборота оборотных активов (П_ОА)	101
Коэффициент оборачиваемости запасов (КО_З)	11,84
Продолжительность одного оборота запасов (П_З)	31
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (КО_СК)	5,37
Продолжительность одного оборота собственного капитала (П_СК)	68
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (КО_КЗ)	57,05
Продолжительность одного оборота кредиторской задолженности (П_КЗ)	6

	1999 г.	2000 г.	2001 г.	2002 г.	2003 г	2004 г. прог.	2005 г. прог.	2006 г. прог.
Объем продаж ПГ "Метран датчиков давления	тыс. шт.	29	39	40	53	53	65	85	102
млн. руб.	132	209	254	440	520	682	1 050	1 475
млн. долл. США	5	8	9	14	16	20	29	38
доля в натуральном выражении, %	36	38	34	40	34	36	42	46
доля в денежном выражении, %	28	29	27	35	32	31	36	38
темпы роста, % в денежном выражении		46	12	60	13	25	46	34

	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Объем продаж ПГ "Метран" на премьер-рынке датчиков давления	тыс. шт.	1,0	1,3	4,0	10,0	20,0
млн. долл. США	0,4	0,6	2,0	5,2	11,7
Доля ПГ "Метран" на премьер-рынке датчиков давления	в натуральном выражении, %	8,3	7,4	16,0	27,8	35,7
в денежном выражении, %	4Д	3,6	7,4	13,5	19,6
млн. долл. США	24,7	28,3	30,5	34,2	33,6
Объем продаж ПГ "Метран" на рынке традиционных датчиков давления	тыс. шт.	44,0	44,0	51,0	61,0	66,0
млн. долл. США	12,7	14,3	16,5	21,3	22,4
Доля ПГ "Метран" на рынке традиционных датчиков давления	в натуральном выражении, %	51,2	46,3	49,0	55,5	62,3
в денежном выражении, %	51,4	50,4	54,1	62,3	66,6
Объем продаж ПГ "Метран" на рынке малогабаритных датчиков давления	тыс. шт.	8,0	8,0	10,0	14,0	16,0
млн. долл. США	0,8	0,8	1,1	2,3	3,7
Доля ПГ "Метран" на рынке малогабаритных датчиков давления	в натуральном выражении, %	22,9	19,0	20,0	25,5	26,2
в денежном выражении, %	22,8	18,3	20,0	34,7	46,1

Основные параметры	Ед.измерения	2003 г. (прогноз)	2003 г. (план)	2004 г. (план)	Темп роста
Потенциал региона	тыс.руб.	2 199 607,766	2 199 607,766	2 639 529,319	120%
Выручка	тыс.руб.	118 281,128	119 594,000	183 967,561	156%
% выручки в потенциале региона	%	5,4	5,4	7,0
% маржинальной доходности	%	31,2	31,2	28,3	91%

Показатели	До проекта (2003 г.)	После проекта (2004 г.)
1. Выручка, тыс.руб.	927654	1128654
2. Себестоимость проданных товаров, тыс.руб.	626232	720166,8
3. Объем продаж, тыс.шт.	53	67
4. Прибыль от продаж, тыс.руб.	112673	203667,2
5. Чистая прибыль, тыс.руб.	65277	75067