Стратегический анализ и его роль в разработке стратегии






Содержание


Введение.............................................................................................................. 3

1. Теоретические аспекты стратегического анализа и формирования стратегии фирмы................................................................................................................. 4

1.1. Основные принципы формирования стратегии фирмы.................................................. 4

1.2. Типы стратегий фирмы на конкурентном рынке........................................................... 6

1.3. Оценка и контроль выполнения стратегий...................................................................... 9

1.4.Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы............ 10

1.5. Стратегическое планирование и успех предприятия................................................... 13

2. Стратегия управления предприятием рекламного агентства «Асса-Паблишер»........................................................................................................................... 15

2.1. Организационно- правовая форма...................................................................................... 15

2.2. Цели деятельности фирмы на челябинском рынке........................................................ 16

2.3. Процесс планирования и разработки стратегии развития ООО « Асса-Паблишер».............................................................................................................. 20

2.4. Маркетинговые исследования как инструмент формирования направлений стратегия  развития фирмы.......................................................................................................................... 23

Заключение...................................................................................................... 26

Список литературы........................................................................................ 28



Введение


Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Цель работы: провести описание стратегического анализа и его роль в разработке стратегии.

Данная цель раскрывается с помощью следующих основных задач:

1. описать основные принципы формирования стратегии фирмы;

2. обозначить типы стратегий фирмы на конкурентном рынке;

3. описать процесс оценки и контроля выполнения стратегий;

4. описать процесс управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон фирмы;

5. выявить взаимосвязь стратегического планирования и успеха предприятия;

6. провести исследование стратегии управления предприятием рекламного агентства «Асса-Паблишер».

1. Теоретические аспекты стратегического анализа и формирования стратегии фирмы


1.1. Основные принципы формирования стратегии фирмы


Задачи стратегического управления состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих (или, следующих) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью структуры стратегического управления. Рассмотрим вкратце содержание каждого из пяти процессов.

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружение; конкурентная среда; внутренняя среда.

Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Конкурентная среда. анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей. Анализ внутренней среды. вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса.

Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.


1.2. Типы стратегий фирмы на конкурентном рынке


1.2.1. Ограниченный рост

Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет Придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

1.2.2. Рост

Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

1.2.3. Сокращение или стратегия последнего средства

Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

1.2.4. Комбинированная стратегия

Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупненно).

Процесс выбора стратегии

Включает следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Анализ портфеля продукции 0представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления, поскольку дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса и как портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий, что было рассмотрено в данном параграфе ранее. Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие. Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста.

Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста. Слабые фирмы. должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращению.


1.3. Оценка и контроль выполнения стратегий


Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации[1]. Основными задачами любого контроля являются: определение того, что и на каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами мм другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, ибо он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и при- ведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.


1.4.Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы


Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации[2]. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа: конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании; разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством; рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей; рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий); прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы: Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? (Если нет, то почему?) Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана? Какое оборудование на фирме? Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями? Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию? Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты? Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

Маркетинг при обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования: 1. Доля рынка и конкурентоспособность. 2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. 3. Рыночная демографическая статистика. 4. Рыночные исследования и разработки. 5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. 6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. 7. Прибыли.

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Весьма важным для длительного выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями. 1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему? 2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков? 3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается? 4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями? 5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию? 6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты? 7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества? 8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?


1.5. Стратегическое планирование и успех предприятия


Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов: 1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации? 2. Предпологает ли стратегия допустимую степень риска? 3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? 4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? 5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

2. Стратегия управления предприятием рекламного агентства «Асса-Паблишер»


2.1. Организационно- правовая форма


Фирма - учреждена на основании действующего законодательства РФ в целях ведения предпринимательской деятельности в сфере оказания рекламных услуг и издания СМИ. По своей организационно-правовой форме фирма «Асса-Паблишер» является обществом с ограниченной ответственностью. Это наиболее распространенная в России форма объединений. Уставный капитал общества образован из доли каждого участника, что определяется  в Учредительном договоре. В пределах своей доли участники несут ответственность за деятельность Общества. Это удобно, поскольку обеспечивает необходимую свободу действий и возможность смело идти на оправданный риск. Кроме того, в условиях жесткой конкуренции, когда борьба за финансовую поддержку малого бизнеса является очень острой, образованный таким образом капитал позволяет изыскать необходимые финансовые ресурсы для становлении бизнеса. Высшая власть в Обществе принадлежит Общему собранию Учредителей, к компетенции которого относится решение вопросов о реорганизации или ликвидации Общества, изменения Устава, величины капитала и др. Члены Общества, согласно законодательству РФ, вправе передать, уступить, завещать свою долю в Уставном капитале другим физическим лицам. По письменному заявлению она выдается в натуральном или денежном виде. Учредителями Общества являются частные лица. Целью деятельности Общества является развитие предпринимательской деятельности и извлечения прибыли на рынке производства и реализации товаров и услуг рекламного характера. ООО «Асса-Паблишер» было учреждено в 1998 году. Общество имеет собственную печать и расчетный счет в банке.


2.2. Цели деятельности фирмы на челябинском рынке


Основной целью любой системы управления является обеспечение конкурентоспособности объекта. Фирма «Асса-Паблишер» осуществляет рекламную и издательскую деятельность  на рынке строительства, а также областей инфраструктурно связанных с данной сферой (строительные материалы, строительные работы, оказание услуг и поставок для обеспечения ремонта и отделки и др.) Для рынок в Челябинской области является развивающимся, а потому перспективным с точки зрения ведения бизнеса. Это может быть обусловлено следующими причинами:

*                Южноуральский регион- это сырьевая база для развития добывающей отрасли, а следовательно и промышленно-гражданского строительства

*                 В данной области «на лицо» видна динамика НТП (применение новых конструкционных материалов - пластиковые окна, алюминиевые конструкции; освоение новых технологий в строительстве дорог; развитие методов и технологии деревообработки и т.д.)

*                На челябинском рынке существует реальный спрос на продукцию, работы и услуги, так или иначе связанные со строительством

*                В связи с удаленностью «сырьевых» фирм от фирм, занимающихся переработкой данного сырья и реализацией готовой продукции на рынке строительных материалов и строительных работ, существует насущная потребность в информационном обеспечении о данном рынке, т.е. потребность в продукте, наиболее полно отражающим различного рода информацию о фирмах данной сферы  деятельности.

Рынок строительства обладает сезонным спросом. Этот фактор непосредственно сказывается на деятельности агентства. Ежегодные подъемы спроса на рынке строительных материалов наблюдается в весенне-летней  и осенний период. С целью отслеживания тенденций развития данного рынка агентство активно использует маркетинговые подходы к его изучению (проведение маркетинговых исследований, Internet-маркетинг). На основе собранных данных, которые подвергаются тщательной обработке и анализу в информационно аналитическом отделе, осуществляется процесс стратегического планирования и принятия долгосрочных управленческих решений. Маркетинговый подход активно используется при формировании  рыночной стратегии фирмы.

Основными видами деятельности агентства являются:

                    издание СМИ, методической и справочно-информационной продукции, научной и художественной литературы

                     печатание и размножение различных материалов, создание, тиражирование, показ и продажа полиграфической продукции

                     оказание услуг в области рекламы

                     проведение научных работ, производство научно-технической продукции, в т.ч. проведение маркетинговых исследований конъюнктуры отечественного и зарубежного рынков в области производственных интересов заказчика

                    проведение и участие в  организации выставок, экспозиций и демонстрации продукции, внутри российских конкурсов и конференций

                    разработка и обслуживание программных продуктов и др.

«Асса-Паблишер» реализует следующие заказы клиентов: комплексные рекламные компании (в том числе маркетинговые исследования); полноцветная полиграфия; дизайнерские разработки, Web- и Internet-дизайн; художественное оформление; открытки, визитки, календари, буклеты, рекламные проспекты

При оформлении заявки на изготовление того или иного вида продукции, оказание услуги между заказчиком и «Асса-Паблишер» заключается договор на выполнение работ, услуг. В рамках уставной деятельности фирма осуществляет выпуск журнала «Строим Дом». Выручка, получаемая от реализации данного продукта является основным источником самофинансирования, поэтому основной маркетинговой целью фирмы в данном направлении является обеспечение его конкурентоспособности на челябинском рынке СМИ. Данная цель достигается посредством адаптации структуры журнала и его тематик информационным потребностям заинтересованных фирм (строительство, архитектура, интерьер, дизайн, ремонт, декор, отделка, новые материалы, оборудование, услуги, недвижимость, земельные отношения, право, мебель, бытовая техника, товары для дома и т.д.). Журнал зарегистрирован в Уральском региональном управлении регистрации и законодательства РФ о СМИ. Общий тираж журнала 2500 экземпляров, что вполне удовлетворяет имеющийся спрос на челябинском рынке. Реализуется через киоски «Роспечати» и по подписке. Журнал, его структура, создаются в редакции, где определяется основная его тематика, размещаются рекламные блоки, оформляется обложка и создается общий дизайн номера, осуществляется подготовка к печати (верстка). Созданный макет номера отправляется в ЗАО «Еманжилинский Дом Печати», где выполняется типографский заказ. Кроме этого «Асса-Паблишер» сотрудничает более чем с 300 фирмами, из них следует отметить такие как: «Современные технологии», «Русский Лес», СГ «Восток- Запад», «Мастер и К», НТП «Агата», «Новые окна», РКФ «Восточные ворота» и др.

В журнале может быть размещена строчная информация о товарах и услугах той или иной фирмы, рекламные сообщения и информационные статьи. По желанию заказчика (клиента)журнал «Строим Дом»может носить презентационный характер, т.е. номер журнала может быть целиком посвящен деятельности, продукту или услуге фирмы-заказчика. Несмотря на то, что данные проекты являются весьма дорогостоящими, они с лихвой окупаются. При этом фирмы («Асса-Паблишер» и заказчик) могут заключить дополнительное соглашение об участии в прибылях. Вследствие этого, журнал «Строим Дом» можно рассматривать как дополнительный источник финансовых ресурсов.

Наряду с этим фирма разрабатывает новый продукт- справочник «СтройСервис». Данный справочник является материальным решением маркетинговой  стратегии «Развитие продукта», т.е. задачи роста и развития осуществляется посредством выпуска нового продукты и его продвижением на уже существующем рынке.

Справочник собирает не только лучших представителей строительного бизнеса города Челябинска, но и полезную информацию о строительных материалах, применяемых в мире. По желанию заказчика «Асса-Паблишер» может разместить в справочнике цветное или черно-белое рекламное объявление, визитку, карточку скидок, постоянный ассортимент с указанием местоположения на схеме города, а также строчную информацию о товарах и услугах. Редакция планирует расширение круга читателей справочника за счет его распространения среди клиентских организаций в областях Уральского региона.

В проектных разработках  «Асса-Паблишер» находятся еще два новых продукта: справочник «Авто» и справочник «Услуги Южного Урала».

В условиях быстрого и динамичного роста влияния информационных систем на своевременное принятие управленческих решений любая фирма стремится создать необходимую информационную базу. При этом может быть необходима самая различная информация: о клиентах, конкурентах, дилерах, посредниках и прочих силах, действующих на рынке. Фирма может создавать информационные системы на основе внутрифирменных внутренней отчетности, сборе текущей информации через торговых представителей и рекламных агентов, а также путем проведения маркетинговых исследований. В рамках последнего направления на челябинском рынке наметились существенные сдвиги. В первую очередь они связаны с всесторонним использованием возможностей Internet.

В данном направлении «Асса-Паблишер» осуществляет проект «Маркетинговая информация», детализацией которой выступает Internet-маркетинг. Internet-маркетинг- это продажа услуг в области информации, систематизация объема, качества и факта наличия информации. Существует, по крайней мере две объективных причины, обуславливающие развитие данного проекта.

Во-первых, развитие Internet в России переживает плавный подъем. Совсем недавно подавляющее большинство пользователей могло лишь принимать или получать электронные письма, но не могло подключаться к Internet и использовать ее возможности. Бурный рост числа пользователей Internet в России начался в 1996 году.

Во-вторых, в настоящий момент в г. Челябинске действует только один узел в сфере Internet-маркетинга. А это создает прекрасные возможности для развития «Асса-Паблишер» в области предоставления информационных услуг.

Таким образом, существующее производство СМИ и рекламной продукции остается в центре внимания, а новое- предоставление маркетинговых услуг- возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке.

Таким образом, подводя итог сказанному, можно сказать, что в качестве основных направлений развития «Асса-Паблишер» на челябинском рынке СМИ и книгопечатной продукции являются:

                     Ведение предпринимательской деятельности в сфере оказания рекламных услуг и издания СМИ с целью извлечения прибыли

                     Обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции посредством поиска и реализации возможностей НТП, изучение и анализа конъюнктурных сдвигов на рынке строительства.

                     Удовлетворение потребности в информационной поддержке бизнеса посредством совершенствования существующей и разработке новой продукции, предоставление новых видов услуг

                     Оперативное реагирование фирмы изменяющиеся условия внешней среды.


2.3. Процесс планирования и разработки стратегии развития ООО « Асса-Паблишер»


Планирование является первой функцией управления. Применительно к современным условиям можно сказать, что план является одним из важных элементов системы управления, выполняя следующие функции: ориентирующую, координирующую, контрольную.

В 1996 году  учредителями ООО « Асса-Паблишер» был проведен комплекс мер, направленных на изучение внешней среды, угроз и возможностей становления фирмы на челябинском рынке СМИ. На основе собранных данных был составлен бизнес-план,  один из первых обобщающих документов обоснования инвестиций. В данном плане содержатся данные о планируемой номенклатуре и объемах выпуска продукции, характеристики рынков сбыта, потребность в трудовых ресурсах, а также ряд показателей, дающих представление о коммерческой, бюджетной и экономической эффективности рассматриваемого  проекта.

Бизнес план включает в себя: общий профиль деятельности, т.е. описание основных целей фирмы, программы основных операций, формулировка миссии организации, ее основных задач, перечень владельцев; финансовый план разрабатывается на данных бухгалтерской и статистической отчетности, отражает активы и пассивы фирмы; план маркетинга- документы, лежащие в основе финансовых прогнозов (определение сегмента рынка, описание бизнеса, клиентов и их потребностей, анализ сильных и слабых сторон конкурентов, реалистические цели и прогнозы продаж, стратегию фирмы в сфере рекламы и продвижения продукта.

Разработка бизнес-плана с целью инвестирования и продвижения проекта явилась первым этапом в разработке общей стратегии  развития ООО « Асса-Паблишер». Следующий шаг- это настройка личных связей, т.е. оповещение личного окружения о сфере деятельности:

1 Этап. Эксперимент по каждому виду деятельности (для обработки технологии взаимодействия  и производства), найм сотрудников.

2 Этап. Начало деятельности (подготовка к росту). На данном этапе принимаются меры, направленные на увеличение объемов заказов (позиционирование на рынке, продвижение товаров и услуг). Проводятся маркетинговые исследования (первичные), выпускается рекламная продукция. На данном этапе осуществляется инициация новых проектов ( проект- это более детальный, подробный мини бизнес-план). В настоящий момент на фирме действуют следующие проекты: проект «Журнал», проект «Полиграфия», проект «Справочник», проект «Internet-маркетинг и маркетинговые исследования». В начале своей деятельности фирма  «Асса-Паблишер»  в рамках проекта « Маркетинговые исследования» провела комплексную рекламную кампанию для «Клуба добросовестных производителей пластиковых окон», в состав которого входят фирмы: «Алькор LTD»; ООО «СТ»; ООО «Пластокно»; ЗАО «Имидж».

Это позволяет заявить о себе как о добросовестном исполнителе и  изготовителе рекламной продукции. В настоящий момент фирма находится на стадии подготовки к росту.

3 Этап. Рост. Стадия роста включает в себя: увеличение производственной программы, работа с информацией (новые проекты, призванные внести немалый вклад в развитие информационного пространства Урала), переход из частного уровня на обобщенный (интеграция усилий нескольких фирм. Поиск деловых партнеров с целью перспективного сотрудничества). На стадии разработки (сбор информации и поиск оптимального продуктового оформления; обеспечение каналов сбыта; предварительная реклама и т.д.) находятся новые продукты фирмы « Асса-Паблишер»: справочник «Авто» и справочник «Услуги Южного Урала». В совокупности со справочником «Строй Сервис», находящемся на стадии внедрения на рынок, данные продукты обеспечивают программу расширения производства. Фирма имеет собственный авторский ресурс  в сети Internet. Это рабочий сайт под адресом «шилов. Ru», который пользуется популярностью среди пользователей Internet в г. Челябинске. И в рамках второго направления стадии роста- работа с информацией- на базе данного сайта фирма планирует создать Internet-Справочник, являющийся прототипом проектов  Справочник «Авто», Справочник «Услуги Южного Урала», однако являющийся качественно  более полным за счет использования информационных возможностей сети. Посетители данного сайта могут использовать предоставленную информацию в режиме «Чтение» и «Копирование». По желанию и усмотрению пользователя сайтом могут быть внесены любые информационные сообщения, на его взгляд, представляющие интерес для других пользователей. Поиск деловых партнеров и интеграция бизнес-усилий осуществляется на основе использования возможностей электронной почты, а именно проведение коллективных телеконференций. Электронная почта обладает следующими особенностями:

1.  это принципиально новая услуга пересылке документальных сообщений на безбумажной основе

2.  очень быстрая, практически мгновенная передача сообщения на любые расстояния, что ускоряет процесс обмена информацией

3.  независимость по времени (электронное письмо может храниться в почтовом ящике абонента и не требует его непосредственно присутствия в момент передачи)

4.  защищенность корреспонденции 9шифровка сообщений)

5.  отправление сообщений одновременно множеству адресатов

Таким образом, электронная почта представляет собой эффективное средство коммуникаций, направленное на поиск партнера, с целью взаимовыгодного сотрудничества.

На рынке рекламной продукции и услуг -жесткая конкуренция. В настоящий момент в Челябинске действует около 50 рекламных агентств, 4 издательских фирмы и около 10 рекламно-издательских фирм. А в целях адаптации к постоянно изменяющимся внешним условиям успешной борьбы с конкурентами руководство ООО « Асса-Паблишер» пошло по пути расширения  сферы предлагаемой продукции и услуг за счет расширения номенклатуры продукции, расширения клиентской сети и эффективного использования существующих возможностей.


2.4. Маркетинговые исследования как инструмент формирования направлений стратегия  развития фирмы


ООО « Асса-Паблишер» в июле 2000 года было проведено маркетинговое исследование на предмет целесообразности предложения маркетинговых Internet- услуг в г. Челябинске. Необходимость данного исследование была предопределена перспективными целями развития фирмы (проект Internet-маркетинг и маркетинговых исследования).

Для обеспечения независимости положения маркетинг-группы по отношению к другим подразделением и группам, служба маркетинга получается непосредственно генеральному директору. Исходя из этого маркетинговая служба, как система внутрифирменного управления, требует значительной эластичности, оперативности принятия управленческих решений, собственного организационного построения управленческих служб и их периодической реорганизации. Маркетинговая деятельность фирмы основана на формировании целевых групп, когда персонал отдельных подразделений фирмы объединяется в малую группу с целью решения конкретной задачи, на определенный срок, и по ее выполнении расформировываются.

Тематика и задачи маркетинговых исследований определяются как внутренними потребностями ООО «Асса-Паблишер», так и тематическими заказами клиентов.

Непосредственным проведением маркетинговых исследований занимается рекламный отдел (в том числе и внештатные рекламные агенты). Такое распределение определяется задачами, которые стоят перед подразделением: сбыт и увеличение сбыта услуг и продукции фирмы на максимально выгодных нее условиях; стабилизация, расширение и укрепление возможности фирмы по реализации своей продукции; расширение поля деятельности фирмы; формирование положительного имиджа фирмы

Начальник рекламного отдела следит за деятельностью подчиненных ему агентов, ведет учет информационных источников, обобщает и сводит необходимую информацию, которая впоследствии передается генеральному директору. Кроме того ведет консультационные и разъяснительные  работы  с рекламными агентами по поводу  сбора информации, разрешает конфликтные ситуации.

В настоящий момент функции начальника отдела выполняет исполнительный директор фирмы. Это связано с внутрифирменной проблемой- высокий уровень текучести кадров. Дело в том, что данное подразделение является самым гибким и инновационным и характеризуется следующими чертами: содержание работы постоянно меняется; круг обязанностей работников подразделения определен примерно и работник обязан выполнять любую работу, связанную с основной; поощряется творческий подход к работе, внесение предложений по совершенствованию внутрифирменных процессов; формальных инструкций немного; гибкое разделение работ и труда (деятельность организована по проектам)

Все это вызывает определенные сложности в правильной организации работ, контроле и оценке достигнутых результатов.

В июле 2003 года было проведено маркетинговое исследование - «Улучшение информационной поддержки строительных работ, торговли стройматериалами, а также в области оказания услуг и поставок товаров для обеспечения ремонта и отделки». Скрытой целью данного исследования явилось определение целесообразности и возможности предложения на челябинском рынке такой услуги, как Internet-маркетинг. Выборочная совокупность фирм- совокупность фирм-респондентов- 100. Основным методом проведения исследования явился опрос, а средством- анкета, заполняемая при личной встрече с руководителями фирм. Данные показали, что фирмы, работающие на строительном рынке Челябинска или так или иначе связанные с оказанием услуг в этой области, рассматривают использование Интернет-сети как: источник дополнительной информации; дополнительное средство коммуникации с потенциальными потребителями; способ общения с партнерами по бизнесу; источник управленческой и иной информации (новое в науке управления, налоговом режиме, бухгалтерской и иной видах отчетности и т.д.

Таким образом, выбранное направление развития фирмы «Асса-Паблишер» было выбрано верно и дальнейшая разработка и реализация стратегического плана развития имеет место.


Заключение


Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности в современных условиях очень важным является управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же управление. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т. к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем.

Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т. к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.


Список литературы


1.  Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2001

2.  Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. Л.: ЛФЭИ, 2001.

3.  Блейк Р.Р., Моутон Д.С. Научные методы управления. Киев: Наукова думка, 1994.

4.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов. –3-е изд. –М.: Гардарики,1999

5.  Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1999

6.  Дойль Питер. Мененджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. А.Вихровский, В. Кузина. :Питер,1999

7.  Долан. Э.Дж. Рынок. Микроэкономическая модель. М. 1996г.

8.  Менеджмент организации: Учебное пособие для студентов по спец. «Менеджмент»/Гос.Комитет  РФ по высшему образованию; Гос. Академия упр. им. С. Орджоникидзе/Под ред. Саломатина. –М.:ИНФРА-М, 2000

9.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: "Дело", 1995.

10.Основы управления/ Под ред. В.П.Радукина. М.: Высшая школа, 2001.

11.Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Новгород, ИКЧП, 1992.

12.Управление организацией: Учебник для вузов/Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. М.:ИНФРА-М,1999

13.Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов/Финансовая академия при Правительстве РФ.-М.:ЗЕРЦАЛО,1998

14. Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство "Прогресс", 1990.


[1] Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Новгород, ИКЧП, 1992. С. 149.

[2] Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство "Прогресс", 1990. с. 178