1. Основы управления карьерой персонала

1.1 Сущность и содержание карьеры

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовы­ражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельно­сти. Например, получение больших полномочий, более высо­кого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно гово­рить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью[1].

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные по­зиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятель­ностью на протяжении рабочей жизни человека[2].

В широком смысле карьера определяется как общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой). При этом карьера представляется динамикой социально-экономического положения, статусно-ролевых характеристик, форм социальной активности личности. В узком смысле понятие карьеры связывают с динамикой положения и активности личности в трудовой деятельности.

Сущностной составляющей понятия карьеры является продвижение, т.е. движение вперед. Применяются и такие дефиниции, как рост, движение, переход и т.п., что по сути означает продвижение. В этом отношении карьера – это процесс, который определяется как прохождение, последовательность состояний систем.

Человек включен в постоянно длящейся, бесконечный поток событий, он вынужден непрерывно двигаться в нем, изыскивать пути приспособления к нему, собственного изменения в этом процессе и изменения его составляющих. И чем стремительнее общее движение, тем опаснее замедление либо остановка жизнеустройства человека в нем в связи с угрозой превратиться в игрушку стихии, тем необходимее человеку готовить себя к встрече с будущими событиями.

Отсюда понимание карьеры – в самом широком смысле – как активного продвижения человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни.

С этих позиций  определяются подход к моделированию карьерного процесса и основы стратегического управления карьерой.

Тип процесса дает представление об особенностях его возникновения, направленности и внутренней организованности, внешних связях, взаимодействиях и взаимопереходах по отношению к другим процессам. На начальном этапе исследования модели карьерного процесса целесообразна его типизация по форме, отражающей в основном направленность и последовательность изменений уровня жизнедеятельности человека[3].

Идеальная форма карьерного процесса – его развитие по восходящей (прогрессивный тип). Каждая последующая стадия изменений в этом процессе отличается от предыдущей более высоким уровнем способностей и возможностей жизнедеятельности. Она включает в себя достигнутые раннее результаты и подготавливает необходимость к более поздней стадии.

Происходящие при этом изменения необратимы, поскольку каждое действие имеет последствия, уходящие в будущее, приобретаемые знания и опыт накапливаются и вплетают человека в сеть социальных связей, которые, развиваясь в восходящем потоке социальной жизни, увлекают индивида на уровни, достигаемые в процессе общего восхождения.

Редкая карьера обходится без спадов состояний различной длительности. Характер спада отражается в форме нисходящего движения карьерного процесса (регрессивный тип). Такие спады происходят при несоответствии способностей и активности человека требованиям его статуса, структурных реорганизациях в сфере деятельности, заболеваниях и т.д.

Процессы указанных направленностей могут развиваться с непрерывной последовательностью (по линии). Это – линейный тип карьерного процесса. К такому типу карьеры относится, например, процесс профессионального роста.

Противоположностью линейных процессов является развитие, характеризующееся сачками или прорывами после продолжительных периодов количественного роста (нелинейный тип). В графическом изображении такие процессы имеют вид ступенчатой функции восходящей или нисходящей направленности. Ступени, уводящие вверх, в карьерном процессе имеют место, когда накопления профессиональных знаний и опыта приводят к новому уровню статуса.

Когда наблюдается сходство процессов, но при этом они различаются уровнем сложности, можно говорить, что процесс идет по спирали. Таковы, например, процессы последовательного освоения должностей при продвижении по иерархической лестнице.

Частный случай процессов, когда в состоянии системы в течение какого-то времени не происходит существенных изменений, определяется как стагнация (застой).

Различают несколько видов карьеры (рис.1.2).

Рисунок 1.2 – Виды деловой карьеры[4]

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что перечисленные выше стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что кон­кретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятель­ности проходит различные стадии развития: обучение, поступле­ние на работу,   профессиональный   рост,   поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пен­сию. Эти стадии конкретный работник может пройти последова­тельно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии   и  области  деятельности,   в  которой  он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе. Другой пример: начальник отдела кадров назначен на должность заместителя директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек дол­жен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сто­рон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры рабо­тали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специ­альных знаний (которые в любом случае потеряют свою цен­ность через 5 лет) и одновременно владеет целостным пред­ставлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Вертикальная карьера - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом слу­чае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Горизонтальная карьера -   вид   карьеры,   который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной слу­жебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выпол­нение роли руководителя временной целевой группы, про­граммы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Скрытая карьера - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен огра­ниченному кругу работников, как правило, имеющих обшир­ные деловые связи вне организации. Под центростремитель­ной карьерой понимается движение к ядру, руководству орга­низации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные об­ращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занима­емой должности.

Ступенчатая карьера - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера стратегична по своей сути, поскольку ее смысл в продвижении человека в будущее[5].

Безразличных к карьере людей нет. Любая жизнь протекает в непрерывных изменениях, в приспособлении индивидуума к событиям, в совершенствовании способа деятельности, в стремлении достичь более высокого социального статуса.

Как первым продвинуться на место вторых, вторым – на место третьих, а третьим уменьшить потери – вопрос стратегического плана.

Суть карьерной стратегии в организации карьеры таким образом, чтобы сам способ продвижения обеспечивал оптимальное использование движущих механизмов и ослаблял действием любых факторов сдерживания и сопротивления.

При таком понимании карьерной стратегии стратегической целью является обеспечение устойчивости карьерного процесса. Для достижения указанной цели способ индивидуального продвижения целесообразно ориентировать на следующие общие принципы.

Таблица 1.1

Принципы индивидуальной карьерной стратегии[6]

Приведенные принципы карьерной стратегии при использовании их на отдельных участках продвижения[7] являются одновременно и принципами служебной тактики. Карьерная тактика всегда стратегически ориентирована. Без определенной тактики невозможна реализация стратегии. Тактика – это искусство возможного в текущей реализации стратегического замысла.

Таким образом, сущностью карьеры является общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой). При этом карьера представляется динамикой социально-экономического положения, статусно-ролевых характеристик, форм социальной активности личности. В узком смысле понятие карьеры связывают с динамикой положения и активности личности в трудовой деятельности.

Сущностной составляющей карьеры является продвижение, т.е. движение вперед. Применяются и такие дефиниции, как рост, движение, переход и т.п., что по сути означает продвижение. В этом отношении карьера – это процесс, который определяется как прохождение, последовательность состояний систем. Идеальная форма карьерного процесса – его развитие по восходящей (прогрессивный тип). Каждая последующая стадия изменений в этом процессе отличается от предыдущей более высоким уровнем способностей и возможностей жизнедеятельности. Она включает в себя достигнутые раннее результаты и подготавливает необходимость к более поздней стадии.

1.2 Роль управления карьерой в рыночных условиях

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в  главную движущую силу производства, поэтому сегодня  в рыночных условиях для организации ее персонал является основным богатством. Без людей нет организации. Члены организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого особого положения кадров в организации они являются для менеджмента предметом номер один. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включает их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, способствует развитию кадров, их обучению и продвижению по работе.

Управление профессионально-должностной карьерой персонала – это воздействие руководителей организации, кадровой службы по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональное использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе[8].

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодейст­вие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

§  увязать цели организации и отдельного сотрудника;

§  планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

§  обеспечить открытость процесса управления карьерой;

§  устранять "карьерные тупики", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

§  повышать качество процесса планирования карьеры;

§  формировать наглядные и воспринимаемые критерии служеб­ного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

§  изучать карьерный потенциал сотрудников;

§  использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

§  определять пути служебного роста, которые помогут удов­летворить количественную и качественную потребность в пер­сонале в нужный момент времени и в нужном месте.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьше­ние текучести, эффективное использование) с индивидуальными ин­тересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индиви­дуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста[9].

Организация работы по планированию и реализации карьеры работ­ников включает:

-         ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностя­ми продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

-         регулярное информирование и консультирование по открываю­щимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

-         разработку программ поддержки и психологического консульти­рования, противодействующих кризисам карьеры;

-         перемещение работников по трем направлениям:

1)    продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;

2) горизонтальное перемещение (ротация);

   3) понижение.

Система управления должностной карьерой работников представляет собой правовую среду, совокупность принципов, функций, полномочий, ответственности, необходимых для осуществления целенаправленного воздействия[10].

Механизм профессионально-должностного развития работников организаций призван привести в действие систему управления должностной карьерой, систему ответственности субъектов управления персоналом посредством конкретных форм и методов работы с ним и тем самым обеспечить достижение целей управления карьерой работников.

Механизм профессионально-должностного развития персонала представляет собой совокупность средств и методов, обеспечивающих качественные изменения профессионального потенциала личности и адекватных ему способов его реализации как в интересах человека, так и в интересах организации в целом.

Ключевыми элементами механизма профессионально-должностного развития персонала выступают средства и методы воздействия на процесс его профессионально-должностного развития.

К ним, прежде всего, следует отнести такие кадровые технологии, как оценка персонала, обучение, подготовка, переподготовка, повышение квалификации, работа с резервом, проведение конкурсов, стажировка, мотивация персонала и др. Сюда же следует отнести технологии постоянного изучения содержания, характера и условий труда работников с целью оперативного решения проблем организационного развития: своевременного изменения организационной структуры, штатов, описаний должностей, коррекции профессионально-квалификационных требований, программ профессионального обучения и др.

В механизме реализации карьерной стратегии важную роль должна играть информация о персонале, о его мотивах, нацеленности на карьеру, потенциале, степени его реализации. При этом надо иметь в виду, то само понятие «карьера» у наших соотечественников не всегда ассоциируется с профессиональной или должностной ее разновидностями[11]. Для одних понятие карьера может быть связана с удовлетворенностью трудом, для других – только с творческим характером труда, для третьих – с возможностью решать семейно-бытовые проблемы, для четвертных – иметь хорошо оплачиваемую работу, для пятых – работать в хорошем коллективе и т.д.

При реализации идей карьерной стратегии предстоит преодолевать отрицательные стереотипы представлений о карьере, устоявшиеся не только в общественном мнении, но и среди самих работников, в том числе и руководителей.

С определением объекта карьерной стратегии связаны не только требования к самому механизму, его качеству, но и затраты на его функционирование. Кадровые службы, реализуя карьерную стратегию в государственном органе власти, должны держать в поле зрения всех работников, однако вряд ли следует считать, что каждый должен быть ее объектом.

В организации важно выделить тех, кто нацелен на должностное и профессиональное развитие. При этом ориентация на должностное развитие должна основываться на прочной профессиональной базе или на предпосылках овладения ею, в противном случае не избежать рецидивов карьеризма.

Не менее сложной проблемой реализации карьерной стратегии персонала организации выступает процесс управления должностной карьерой, т.е. логически связанная и последовательно реализуемая совокупность действий, из которых формируется требуемое воздействие. По сути – это тщательно спланированная, продуманная, согласованная и выполняемая конкретными людьми совокупность действий, которые и позволяют, в рамках установленной систем и принятого механизма управления карьерой, достичь поставленной цели[12].

Процесс управление карьерой включает в себя количественный и качественный аспекты. Количественное аспект управления карьерой персонала занимается исчисляемыми величинами, такими как число сотрудников, рабочих мест, количество затрат, качественное - вопросами, связанными с квалификацией (знания и умения сотрудников, соответствие квалификации предъявляемым требованиям).

 Факторы, влияющие на процесс управления карьерой, группируются в 3 блока информации о количественных, качественных и временных составляющих спроса.

Таблица 1.2

Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала организаций свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. Можно вести речь лишь о некоторых его фрагментах, частях и то реализуемых периодически, дискретно. К примеру, в настоящее время в некоторых организациях есть и понимание, и реальная практика по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников, но их назначение, продвижение по должностной иерархии в организации напрямую от этого не зависит. Работник, получив определенное приращение знаний в процессе дополнительного обучения, сталкивается в своей организации с их невостребованностью. В результате не включенные в практическую деятельность знания обесцениваются, а указанные формы профессионального развития теряют свою стимулирующую роль в управлении карьерой.

Таким образом, роль управления  должностной карьерой персонала в рыночных условиях состоит в том, чтобы все то ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, было эффективно задействовано для достижения целей организации и удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием – важнейшая и сложнейшая задача руководителей и кадровых служб государственных органов власти.

2. Разработка системы управления карьерой в региональном торговом представительстве ОАО МК «Шатура»

2.1 Анализ трудового потенциала организации

Производственное мебельное объединение «Шатура» начинает свою историю с июля 1961 года, когда была выпущена первая партия шкафов для платья в одном из действующих цехов мебельной фабрики № 2. Со дня своего основания «Шатура» зарекомендовала себя как крупнейший в России производитель корпусной мебели и продукции для мебельной промышленности – древесностружечной плиты, ламинированной плиты, текстурированной бумаги и высококачественных плёнок.

После преобразования компании в акционерное общество в «Шатуре» совместно с крупнейшими зарубежными консалтинговыми фирмами были проведены глубокие исследования, по результатам которых был выработан и претворен в жизнь план комплексной реорганизации предприятия, включавший в себя техническое переоснащение производства, полное обновление ассортимента выпускаемой продукции и коренная реорганизация бизнес-процессов.

Сегодня главной целью мебельной компании «Шатура» является становление ее как компании мирового уровня, способной конкурировать с ведущими мебельными компаниями мира не только на российском, но и на зарубежных рынках. Структура регионального торгового представительства №4 представлена на рисунке 2.3.

 

На следующем рисунке представлена структура управления регионального территориального подразделения ОАО «Шатура» №4.

 

Рисунок 2.4 – Структура управления в территориальном торговом представительстве ОАО МК «Шатура» в Новосибирске.

Распределение сотрудников ОАО МК «Шатура»  по категориям можно представить в виде таблицы 2.1.

Таблица 2.1.

Распределение сотрудников по категориям.

Наименование группы	Численность по штатному расписанию (чел.)	% от общей численности
Руководители	3	10
Специалисты	9	29
Служащие	4	13
Рабочие	19	48
Итого:	31	100

В следующей таблице представлен Образовательный состав кадров в разрезе категорий работников

Таблица 2.2.

Образовательный состав кадров в разрезе категорий работников

Категория	Высшее образование	Незаконченное высшее образование	Среднее специальное образование	Среднее образование	Итого
Руководители	3			-	3
Специалисты	6	2	1	-	9
Служащие	-	1	-	3	2
Рабочие	-	-	16	3	19
Итого, чел.	9	3	17	6	31

При анализе таблицы 7 выявлено, что 77% (37 / 31*100% =77%) работников предприятия ООО «Агат» имеют образование по специальности, 23% сотрудников имеют высшее образование, 9% имеют незаконченное высшее образование, 45 % имеют среднетехническое образование, 23% - не имеют специального образования. Из руководителей все имеют высшее образование. Среди специалистов 67% имеют высшее образование, 22% имеют незаконченное высшее образование и 11% имеет среднее специальное образование. Среди служащих 30% имеют незаконченное высшее образование, Среди рабочих 61% имеют среднее специальное образование.

Таким образом, все сотрудники,  своим образованием соответствуют занимаемым должностям.

2.2 Программа поддержки кадрового развития

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея  заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации предоставлена материальными объектами стоимость которых со временем снижается посредством амортизации ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, для блага самой организации так и для личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Целью развития персонала в ОАО МК «Шатура» является повышение кадрового потенциала предприятия. Развитием персонала занимается специально созданный в организации отдел стратегии персонала. В своей деятельности он решает следующие задачи:

-         рационального использования профессиональных способностей работников в интересах достижения общей цели компании;

-         своевременного обеспечения потребностей компании в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации и профессиональным опытом;

-         создания эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

-         обеспечения относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру.

В процессе управления развитием персонала в отделе осуществляется непрерывный анализ потребностей компании в персонале и возможностей персонала (моделируются потребности и возможности); принимаются решения о стратегии управления карьерой в организации; выполняются принятые решения.

Кадровая политика ОАО МК «Шатура» неразрывно связана с его корпоративной философией, основа которой – забота о сотрудниках. Компанией постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала. Для этого создается и развивается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, финансово – экономических, социально – психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную и качественную деятельность человека на производстве.

ОАО МК «Шатура» развивает инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям..

Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов ОАО МК «Шатура» можно отметить:

-         прогнозирование и планирование персонала;

-         определение потребности в обучении;

-         своевременное повышение квалификации новых сотрудников;

-         укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;

-         аттестацию персонала;

-         систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;

-         повышение гибкости системы развития

-         результаты;

-         сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;

-         движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;

-         переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно – ориентированными программами развития.

Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

Система непрерывного «фирменного» профессионального обучения руководителей, специалистов и рабочих входит составной частью в кадровую политику ОАО МК «Шатура».

Основной целью системы является создание трудового коллектива, который мог бы решать поставленные перед предприятием производственные задачи с наивысшей производительностью, минимальными издержками и требуемой технологической надежностью.

ОАО МК «Шатура» предполагает следующие основные этапы обучения:

-         первичное обучение – для лиц, впервые принятых на работу в ОАО МК «Шатура»;

-         обучение первого года, предполагающее детальное знакомство с той организацией, в которой работает сотрудник;

-         повышение квалификации с заданной периодичностью в течение всей трудовой деятельности с целью поддержания заданной квалификации работника;

-         обучение, связанное с карьерным ростом.

Деятельность предприятия планируется по времени, месту обучения, численности, виду, содержанию и методам обучения. Непрерывность обучения обеспечивается при индивидуальном планировании, рациональном сочетании периодичности, видов и методов подготовки, учетом потребностей предприятий, а также задач, стоящих перед ОАО МК «Шатура» в целом.

Для молодых специалистов и специалистов, впервые пришедших на работу в компанию, предусматривается специальная программа, позволяющая адаптировать специалиста, определить его профессиональные качества и привить фирменные традиции. Адаптация молодых специалистов, выпускников вузов и техникумов, выявление в их среде перспективных личностей, обладающих высокими личностно – профессиональными качествами, является одним из важнейших направлений деятельности кадровых служб.

Одним из ключевых вопросов программы поддержки кадрового развития остается формирование резерва кадров на выдвижение и предметная работа с ним. Работа по созданию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности предприятия предусматривает планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, которая и позволяет обеспечить непрерывный отбор кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и профессиональных качеств. Особое внимание уделяется подготовке управленческих кадров на должности номенклатуры ОАО МК «Шатура».

Для обучения резерва разработана единая система подготовки,  взят курс на разработку и сопровождение программ управления карьерой резервиста.

С целью своевременного пополнения резерва кадров, повышения качества и эффективности труда руководителей и специалистов один раз в два года на предприятии проводится их аттестация. Для ее организации разработаны "Рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов предприятия ОАО МК «Шатура». Необходимо отметить, что 1999 года проводимая на предприятии работа с резервом в основном заключалась в периодическом обучении резервистов в различных учебных заведениях, но не все возможные направления использовались, т. е. практически эта работа не была должным образом систематизирована. В настоящее время целесообразность работы с резервом неоспорима, и поэтому на предприятии уделяется особое внимание осуществлению этого мероприятия.

Подготовка руководящего персонала, а также специалистов, зачисленных в кадровый резерв, включает обучение по карьерным и индивидуальным планам. Планами предусматривается изучение новых методов хозяйствования, формирование и методов личной работы, нормативных документов, ознакомление с производственной деятельностью родственных предприятий, стажировка в зарубежных фирмах, т. е. конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний.

2.3. Кадровая служба как объект управления

В каждой организации в рамках системы управления персоналом складывается блок функций или основных направлений по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, консультационные центры.

К этим направлениям относятся:

-         составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом;

-         принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кандидатов;

-         совершенствование организации замещения кадров;

-         проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;

-         повышение квалификации работников, зачисленных в резерв;

-         оформление в резерв и перемещение по должности;

-         организация учета по управлению деловой карьерой и резервом;

-         изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работников;

-         создание резервов кадров на выдвижение;

-         контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом;

-         изучение движения кадров;

-         обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервом;

-         проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры;

-         контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров;

-         выполнение программы работы с кадровым резервом.

Перечислим основные направления кадровой службы по управлению деловой карьерой персонала ОАО МК «Шатура» (табл.2.5).

Таблица 2.5

Основные направления по управлению деловой карьерой персонала

ОАО МК «Шатура»

Наименование направления	Генеральный директор	Служба управления персоналом	Директора и начальники подразделений
1. Планирование карьеры персонала и кадрового резерва	утверждает	отвечает	участвует
2. Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей	утверждает	отвечает	информация
3. Повышение квалификации работников, зачисленных в резерв	утверждает	отвечает	участвует
4. Оформление в резерв и перемещение по должностям	утверждает	отвечает	информация
5. Изучение деловых качеств работников	утверждает	отвечает	информация
6. Изучение движения кадров	утверждает	отвечает	информация
7. Разработка схем замещения и индивидуальных планов развития карьеры	утверждает	отвечает	информация
8. Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв	утверждает	отвечает	участвует
9. Выполнение программы работы с резервом	утверждает	отвечает	информация

Условные обозначения:

«отвечает» - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, оформляет окончательный документ;

«участвует» - участвует в выполнении данной функции;

«информация» - предоставляет исходные данные для выполнения функции;

 «утверждает» - принимает решение, утверждает документ.

Итак, планированием карьеры будет заниматься служба управления персоналом. В планировании будут участвовать руководители всех отделов, начальники всех подразделений, а утверждать согласованный с ними план управления деловой карьерой – Генеральный директор.

Организацией управления карьерой работников предприятия будет заниматься служба по управлению персоналом. Помогать ей в этом, т.е. участвовать в процессе управления карьерой персонала, будут руководители всех отделов, начальники всех подразделений. Роль директора – утверждение планов, конкурсов, резервов, разнообразных программ и мероприятий.

Распределение функций по управлению карьерой персонала, представленное в таблице 2.5, будет распространяться и на региональное торговое представительство ОАО «Шатура» в Новосибирске. При этом все функции, касающиеся участия в управлении карьерой персонала, предоставления исходных данных для осуществления перечисленных в таблице мероприятий будет выполнять начальник складского комплекса РТП №4 (табл.2.6).

Таблица 2.6

План мероприятий по управлению карьерой персонала РТП №4

Область	Мероприятия	Объект	Время
1	2	3	4
В области развития служебной деятельности	1. Планирование карьеры	Весь персонал	1-30 марта
2. Проведение конкурса	Экономисты, товароведы	10-20 апреля
3. Повышение квалификации, обучение	Экономист, товаровед, грузчик	3 мая – 20 июня
4. Перемещение	Экономист на должность старшего экономиста, товаровед на должность заведующего, грузчик на должность водителя автопогрузчика	20 июня – 1 июля
В области экономического состояния	1. Повышение заработной платы 2. Увеличение льгот	Старший экономист, заведующий складом, водитель автопогрузчика	С 1 июля

Таблица 2.6

1	2	3	4
В области моральной мотивации	1. Творческие командировки	Менеджер по браку
	2. Вручение грамот, помещение фотографий в Интернете, газете	Весь персонал	С 1 марта

Распределение функций по управлению карьерой персонала, представленное в таблице 2.5, будет распространяться и на региональное торговое представительство ОАО «Шатура» в Новосибирске. При этом все функции, касающиеся участия в управлении карьерой персонала, предоставления исходных данных для осуществления перечисленных в таблице мероприятий будет выполнять начальник складского комплекса РТП №4 (табл.2.6).

3.  Основные направления совершенствования карьеры на предприятии

Анализируя систему управления карьерой в региональном торговом представительстве ОАО НК «Шатура» в  основу планирования карьеры следует положить следующие принципы:

1) индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т. д.);

2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;

3) стимулирования и материального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования развития карьеры работника в планах предприятия, что, как правило, не делается;

4) обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;

5) социально – психологического комфорта и удовлетворенности,  что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или квалификации и т. д.);

6) объективности, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия или его заместителю с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия, имеют данные по планированию потребности в персонале и т. д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также того предприятия, на котором он работает.

Таким образом, структура карьеры работника  должна включать следующие подструктуры: личностную, ценностную и производственную.

- личностная подструктура: мотивация на карьеру, личностные качества, самореализация (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе и т. п., социальное признание как свидетельство одобрения окружением стремления работника к развитию карьеры, достижения целей карьеры  и т. д.;

- ценностная подструктура: социальная принадлежность (нередко определяющая формы и пути развития карьеры), общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы  и установки);

- производственная подструктура: расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т. п.), внедрение новой техники и технологии, переход на новые экономические отношения, формируемые развитием общества и страны в целом, качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия; потребность предприятия в развитии карьеры работника.

Все подструктуры в развитии карьеры работника проявляются в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, т. к. иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

карьера – это процесс, включающий ряд периодов, зачастую повторяющихся, но с более качественной базой. К таким периодам (этапам) следует отнести:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе "фирменного" профессионального образования ОАО МК «Шатура»;

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности. В период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку В ОАО МК «Шатура»  (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;

- назначение на более высокую должность (либо по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

- ротация работника внутри своего подразделения или предприятия, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. Обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Этапы карьеры работника целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций и т. д.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что в конечном счете решается два вида задач:

1. Задачи, которые ставит перед собой работник – добиться более высокого служебного положения, обеспечить высокое материальное благополучие, намного расширить свой кругозор, понять свой авторитет, добиться уважения окружающих и др.

2. Задачи, которые стоят перед организацией – выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающим необходимым требованиям и обладающих целым рядом качеств специалистов и руководителей, и путем их постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

В плане должны быть указаны следующие сведения:

1)    общие анкетные данные;

2)    заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

3)    результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;

4)    сведения о предшествующей подготовке, резерве кадров и т.п.

5)    на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 12 граф, в которых указаны следующие данные:

1)    наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;

2)    сроки планируемого перемещения;

3)    виды стимулирования;

4)    наименование видов подготовки в ОАО МК «Шатура»;

5)    сроки подготовки;

6)    планируемое учебное заведение для подготовки;

7)    предполагаемое направление обучения;

8)    оценки, получаемые работником при подготовке, при подготовке в резерве кадров, при очередных аттестациях и т. п.;

9)    прочие данные.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т. е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

 План карьеры составляется руководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с кадровой службой в соответствии с методическими рекомендациями "По планированию руководителя или специалиста". План карьеры составляется выборочно, т. е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должностей.

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, однако можно выделить наиболее характерные его разделы.

Положение

               о карьере работников в региональном торговом представительстве ОАО «Шатура»

1. Общая часть

Настоящее Положение о карьере работников предприятия ОАО «Шатура» определяет цели и задачи управления карьерой работников, процедуры организации управления карьерой, оценки персонала в процессе карьеры, порядок подготовки и принятия решений по карьере, систему используемой документации.

 Положение имеет своей целью регулирование и координацию деятельности по управлению карьерой персонала.

Управление карьерой персонала осуществляет выборный орган. Он организуется путем проведения выборов внутри организации. В голосовании участвую все работники организации. От каждого структурного подразделения избирается член выборного органа простым большинством голосов.

2. Цели и задачи управления карьерой

Цели управления карьерой персонала со стороны выборного органа:

-         рациональное использование профессиональных способностей сотрудников в интересах достижения целей организации;

-         своевременное обеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

-         создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

-         обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Цели управления карьерой со стороны персонала:

-         обеспечение возможностей самореализации;

-         достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей организации, возможность получения более высокой оплаты труда;

-         получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

-         развитие профессиональных способностей за счет организации;

-         формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

Задачи управления карьерой:

Планирование	Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения работника
Организация подготовки	Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта как внутри организации, так и вне ее путем организации профессионального обучения, стажировки
Активизация	Мотивация деятельности персонала с целью побуждения раскрытия собственного творческого потенциала. Это создание мотивационной среды в организации
Регулирование и координация	Регулирование и координация включенности работника в выполнение задач карьерной стратегии, а также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения
Анализ и оценка	Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личностных и профессиональных качеств работников и их профессионального опыта
Контроль	Контроль за деятельностью работников, за их профессиональным и должностным ростом, за рациональным использованием их профессионального опыта

3. Организация процедуры управления карьерой

Организация процедуры управления карьерой на предприятии осуществляется соответственно поставленным задачам, в семь этапов.

1.                Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения каждого работника. Включение его в общую систему управления карьерой.

2.                Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта. Организация обучения, подготовки, переподготовки.

3.                Мотивация деятельности персонала через определенную систему стимулирующих средств.

4.                Оценка персонала.

5.                Ротация персонала.

6.                Анализ и оценка результатов ротации персонала.

7.                Контроль за деятельностью работников.

4. Оценка в процессе управления карьерой персонала

Оценка в процессе управления карьерой персонала в организации осуществляется на основе профессионально-квалификационных требований по замещаемой должности; должностных обязанностей, изложенных в инструкции или описании должности; показателей и критериев, по которым происходит оценка; формальных субъектов оценки (руководителя подразделения, членов выборного органа); квалифицированных и независимых субъектов оценки (экспертов); открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки.

Оценка должна удовлетворять следующим требованиям: объективности, надежности, достоверности, комплексности, доступности.

5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере

По результатам оценки работников членами выборного органа совместно с приглашенными со стороны экспертами разрабатывается плановая модель карьерного перемещения работников организации. Перемещение, соответствующее модели, согласуется с руководителем организации и утверждается им.

6. Система используемой документации

Документация, используемая в процессе управления карьерой персонала: должностные инструкции, положения об отделах, характеристики, оценочные листы.

В результате внедрения системы управления карьерой персонала предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения системы управления карьерой персонала организации.

Таблица 3.1

Характеристика социально-экономических результатов внедрения системы управления карьерой персонала организации

Область формирования	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1	2	3	4
1. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями	Рост производительности труда
Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой	Снижение уровня текучести
2. Мотивация поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Рост производительности труда
Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
3. Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом	Рост производительности труда
Формирование благоприятного социально-психологического климата
Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
Улучшение условий домашнего быта

Как видим, улучшение социальных показателей основным экономическим эффектом для организации в целом имеет рост производительности труда.

Предположим, что в результате внедрения системы управления карьерой персонала предприятия рост производительности труда составит 120%. На основании этого прогноза можно определить и ряд других показателей (табл.3.2).

 Таблица 3.2

Показатель	До реализации проекта	После реализации проекта	Отклонение, %
1	2	3	4
1. Объем продаж, тыс. руб.	505000	605000	119,8
2. Среднегодовая численность персонала, чел.	25	25	100
3. Производительность труда, тыс. руб.	20200	24200	119,8
4. Размер фонда оплаты труда, тыс. руб.	2900	2900	100
5. Среднегодовая зарплата работника, тыс. руб.	9,6	9,6	100
6. Социальные выплаты и льготы, тыс. руб. в мес.	22,4	32,4	144,64
7. Средства материального стимулирования, тыс. руб.	264	274	103,8
8. Прибыль, тыс. руб.	72142,86	86428,57	119,8
11. Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста зарплаты	1,19
13. Эффективность использования средств материального стимулирования	0,052	0,054	103,8
14. Эффективность мотивации по прибыли	0,365	0,369	101,1

Таким образом, рост социальных и экономических показателей от внедрения системы управления карьерой персонала предприятия (территориального подразделения) показывает, что он является эффективным как в экономическом, так и социальном плане.

Заключение

Карьера – активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни.

Управление профессионально-должностной карьерой персонала – это воздействие руководителей организации, кадровой службы по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональное использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

В то же время управление профессионально-должностным развитием персонала является важнейшей функцией кадровой службы организации, так именно от нее зависит рациональное использование профессиональных способностей работников, своевременное обеспечение потребностей организации в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации и профессиональным опытом, создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала, обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

В настоящей работе разработана система управления карьерой персонала и направления по совершенствованию карьеры для территориального торгового представительства мебельного комбината «Шатура» в Новосибирске.

Эффектом от ее внедрения прогнозируется рост социальных и экономических показателей деятельности регионального подразделения. Это значит, что он является эффективным как в экономическом, так и социальном плане.

Список литературы

1.     Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.

2.     Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. – М.: Известия, 2003.

3.     Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М: ПРИОР, 1998.

4.     Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 1997.

5.     Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,1993.

6.     Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

7.     Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2001.

8.     Управление персоналом / Общ. ред. А.И. Тургинова – М.: РАГС, 2002.

9.     Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и пераб. – М.: ИНФРА-М, 2001.

10. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996.

11. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

12. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа  «Интел- Синтез», 1996.

---

[1] Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: - М: ПРИОР, 1998. – С.24

[2] Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2001. – С.11

[3] Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. – М.: Известия, 2003. – С.184

[4] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и пераб. – М.: ИНФРА-М, 2001. – С.427

[5] Управление персоналом / Общ. ред. А.И. Тургинова – М.: РАГС, 2002. – С.27

[6] Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – С.112

[7] Участками продвижения обозначены различные конфигурации места (занимаемой должности) и времени

[8] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и пераб. – М.: ИНФРА-М, 2001. – С.429-430

[9] Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – С.57

[10] Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000. – С.248

[11] Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. – М.: Известия, 2003. – С.195

[12] Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996. – С.235