Введение

- уметь управлять своими временем и энергией,

- быть хорошими политиками (создателями консенсуса),

- они не должны быть, как эксперты, "зациклены",

- способностью продвигать программу в частных направлениях.

Они должны уметь распределять свое время и энергию среди различных дел, решений или проблем. Они должны знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частное решение.

2. Общая характеристика организации

ООО «Автотранс» является обществом с ограниченной ответственностью.  Организация является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. ООО является правопреемником Хабаровской автоколонны № 167, имущество которой, равно как и контракты, условия, обязательства, поступают в распоряжение ООО на законном основании.

Место нахождения: Российская Федерация, г. Хабаровск, ул. Ремесленная, 5.

Анализируемое предприятие осуществляет свою деятельность  на территории Хабаровского края.

Основные виды деятельности:

-         обработка транспортных средств, выполнение погрузочно-разгрузочных работ;

-         перевозка грузов и пассажиров собственным и арендованным автотранспортом;

-         организация и осуществление складских и транспортно-экспедиторских операций.

Таким образом, рынок на который распространяется деятельность фирмы – территория Хабаровского края.

Организационная структура управления предприятия представлена на рис. 1.

Рис. 1.Организационная структура управления предприятия.

3. Миссия, цели и задачи организации

Любая организация создается для удовлетворения каких-либо потребностей. Эти потребности разнообразны, поскольку разнообразны интересы групп людей, работающих в организации.

Данные потребности объясняют причину функционирования и развития организации, ее предназначение.

Миссия организации – понятие, раскрывающее смысл существования и определяющее в общем сферу ее деятельности[4].   

Миссия, осуществляемая  организацией, определяет целесообразность самого возникновения или существования организации на рынке, то, что делает ее уникальной. Миссия показывает, что именно намерена фирма реализовать. Формой выражения миссии является устав или другой аналогичный документ, в котором руководство данной организации определяет цели деятельности фирмы и доводит эти идеи до всех работающих.

Цели, в отличии от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации[5].

Цели должны быть конкретными и измеримыми (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы). Они должны быть ориентированными во времени.

Цели должны быть взаимно поддерживающие, то есть действия и решения,  необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели являются значимой частью процесса стратегического  управления  только в том случае, если высшее руководство правильно их  сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о  них и стимулирует их осуществление во всей организации.

  Основная цель деятельности организации ООО «Автотранс»: извлечение прибыли.

Миссия фирмы – удовлетворение потребности предпринимателей в качественной и быстрой перевозке грузов, обеспечивающей улучшение торговли и получение на этой основе прибыли, с целью развития предприятий.

4.     Внешняя среда организации

Внешняя среда организации неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характера влияния на организацию. В ней выделяют макроокружение (среду косвенного воздействия) и среду непосредственного окружения (микроокружение).

Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам[6]:

-Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

-Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

-Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, по­средством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию фак­торы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные резуль­таты. Он дает организации время для прогнозирования воз­можностей, время для составления плана на случай возмож­ных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Анализ внешней среды представляет собой процесс,  посредством которого разработчики стратегического плана, контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности  и угрозы для фирмы. 

Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно  диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять угрозу либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе  является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для предприятия. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической  среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (Роль предпринимательства, роль  женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

Т.е. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для  него и других предприятий границы допустимого и недопустимого.  (табл. 1)

Таблица 1.

Общий анализ внешней среды организации

Таблица 2.

Анализ внешней среды организации

  Таким образом, компания ООО «Автотранс» находится в числе лидеров на рынке услуг автоперевозок, стимулирующими воздействиями на развитие данного бизнеса для компании следует рассматривать: наличие определенной тенденции, роста спроса на услугу, географическое расположение г. Хабаровска, возможность обеспечения необходимыми ресурсами для решения задач. Сдерживающими факторами являются недостаточно развитая инфраструктура в области перевозок в Дальневосточном регионе, проблема платежеспособности потребителей, рост цен на топливо.

5. Внутренняя среда организации

К внутренней среде организации относится та часть среды,  с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она  оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации. Состояние этих процессов в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация[7].

определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

- взаимодействие менеджеров и рабочих;

- найм, обучение и  продвижение кадров;

- оценка результатов труда и стимулирование;

- создание и поддержание отношений между работниками и .т.п.

Организационный срез включает в себя:

- коммуникационные процессы;

- организационные структуры ;

- нормы, правила, процедуры;

- распределение прав и ответственности;

- иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление  продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также как, вышеперечисленные срезы должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определения конкурентных позиций предприятия на нем.

Таблица 3.

Анализ внутренней среды организации

Таблица 4

Анализ рентабельности предприятия

6.     Оценка угроз, возможностей, сильных и слабых сторон организации на основе матрицы SWOT

Следующей проблемой, с которой сталкивается руковод­ство, будет определение того, обладает ли предприятие внут­ренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляет­ся диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой мето­дичную оценку функциональных зон предприятия, предназна­ченную для выявления ее сильных и слабых сторон.[8]

С целью упрощения в обследование рекомендуется вклю­чить  пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

Проследить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWOT-анализа.

SWOT – анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны – это активы фирмы в конкурентной борьбе, слабые стороны – это пассивы. Основой подобного анализа является оценка сильных и слабых сторон фирмы, ее возможностей и угроз ей, а также выводы о положении фирмы и необходимости стратегических изменений.

SWOT позволяет оценить сильные и слабые позиции компании, ее возможности и угрозы, исходящие из внешней среды, сделать выводы о положении компании и необходимость стратегических изменений.

Анализ сильных и слабых сторон организации показывает ее потенциал  сравнения их с возможностями и угрозами, проистекающими из внешней среды, позволяет сделать вывод в целом о потенциальных возможностях компании. Сильные стороны компании – это основа формирования стратегии и конкурентного преимущества.

Таблица 5.

В целях выявления потенциальных возможностей компании, необходим анализ конкурентной силы и конкурентных возможностей компании.

Одним из способов определения того, насколько крепко удерживает компания конкурентную позицию – это количественная оценка ключевых факторов конкуренции.

Оценим  отрицательное влияние внешней среды на предприятие по следующей форме:

Таблица 6.

Значимость факторов оценивается в баллах от 0 до 5. Влияние факторов определяется в баллах в промежутке от – 50 (наиболее сильное отрицательное влияние), до 0 (не оказывает отрицательного влияния).

Оценим теперь отрицательное влияние факторов внутренней среды.

Таблица 7.

Оценим теперь отрицательное влияние факторов внутренней среды.

В настоящее время фирма использует стратегию удержания доли рынка, основанную на использовании системы стимулирования потребителей сосредотачивая усилия на рыночный сегмент – юридические лица, относящиеся к среднему бизнесу.

Данная стратегия при существующей ситуации на рынке и месте фирмы среди конкурентов обладающих более мощным потенциалом и возможностями мало эффективна о чем свидетельствует и динамика основных показателей.  Несмотря на  увеличения объема продаж общая доля рынка фирмы в 2001 г. снизилась на 7 % по сравнению с 2003 г. и составляет около 6 %. Потеря доли рынка может привести к потери бизнеса.

Анализ и оценка потенциальных угроз фирмы показывает объективную необходимость изменения конкурентной стратегии позволяющей достичь стратегических целей организации.

7.     Формирование корпоративной стратегии. Матрица Портера

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако сущест­вуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии

В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которо­му в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели[9].

Подход М. Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция/услуга; незаменимость продукта/услуги; сфера конкуренции (то есть, объем обработки рынка).

Используя матрицу Портера возможно определить следующие конкурентные силы воздействующие на организацию:

1)Появление новых конкурентов затруднительно, так как рынок достаточно освоен,  имеет два лидера -  ОАО «Хабавторанс», ООО «Хабгрузоперевозки», ряд средних фирм и ряд небольших фирм. Основными барьерами являются: насыщенность рынка, невысокий платежеспособный спрос населения, устойчивые позиции лидера.

2)Потребители характеризуются желанием получить услуги фирмы, но зачастую,  имеют ограниченные возможности в ее приобретении, из-за невысокой платежеспособности.

3)Конкуренция на рынке острая и жесткая.

Анализ матрица Портера и результаты оценки сильных и слабых сторон организации показали, что главной причиной невозможности развития фирмы в будущем, является: ограниченные возможности сбыта услуги (значительные издержки обращения, высокие цены на услуги, не значительная доля потребительского рынка, которую занимает фирма, не высокий уровень доходов потребителей,  не эффективность рекламы).

Реальной возможностью развития организации является разработка новой стратегии, учитывающей действие всех выше перечисленных факторов рыночной среды.

Формирование корпоративной стратегии предполагает определение основных стратегических установок, формирующих предназначение фирмы, ее миссию.

Необходимость выбрать стратегию дифференциации, цель которой состоит в использовании торговой марки, позволяющей выделить данную услугу из услуг предлагаемых на рынке и формировать у потребителя особого восприятия данной марки и соответствующего покупательского поведения.

В то же время, дифференциацию торговой марки следует рассматривать в контексте позиционирования услуги и фирмы, то есть необходимо провести сегментирование рынка под данную марку и выбрать ряд целевых сегментов. Данный подход требует значительных усилий в  профессиональном проведении  маркетинговых исследований и использования в дальнейшем тщательно продуманной системы продвижения услуги.

Целевым сегментом целесообразно рассматривать потребителей (юридические и физические лица) со средним и высоким уровнем дохода.

Следуя данной стратегии, фирме целесообразно ориентироваться на решение следующих задач:

-оптимальное проведение маркетинговых исследований;

-четкое определение целевого сегмента (место жительства, доходы, способы получения информации, потребности в получении данного рода услуги);

-определение потребителей и воздействие, прежде всего, на них и на «колеблющихся»;

-поиск потребителей « кое-как справляющихся своими силами»;

-точечная раскрутка торговой марки с ориентацией, прежде всего, на целевой сегмент;

-проведение ассортиментной политики, обеспечивающей наличие услуг от недорогих, «простых», до дорогостоящих;

-обеспечить превосходство личностно-сервисного обслуживания в фирме по сравнению с конкурентами.

Осуществление указанной миссии достигается через следование определенной «цепочке» целей  (см. рис. 2.)

Таким образом выбор конкурентной стратегии дифференциации позволит использовать корпоративную стратегию «увеличения доли рынка».  Фирма имеет наибольший опыт работы на рынке Хабаровска,  имела большую долю рынка, следовательно, использование потенциальных возможностей и эффективная маркетинговая деятельность позволит фирме реализовать корпоративную стратегию.

Рис. 2. «Дерево» целей организации.

Заключение

Современный темп изменения и увеличения знаний яв­ляет­ся настолько большим, что стратегическое управление представляется единственным способом формального прогно­зирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечи­вает высшему руководству средство создания плана на дли­тельный срок.

Стратегический план придает предприятию определен­ность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать опре­деленные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, при­влекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Стратегическое управление дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

Принимая обоснованные и си­стематизирован­ные плановые решения, руководство снижа­ет риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации.

Стратегическое управление, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Сегодня стратегическое управление в России становится ско­рее правилом, чем исключением.

В настоящее время фирма ООО «Автотранс» использует стратегию «удержания рынка», основанную на широкой сегментации рынка, которая рассчитана на продвижение услуги массовому потребителю.

Фирма теряет долю рынка, так как данная стратегия и ситуация в фирме не позволяет, с одной стороны, бороться с конкурентами, основным преимуществом которых является ценовой фактор,  с другой стороны – маркетинговые усилия не обеспечивают эффективную конкурентную борьбу с лидерами рынка.

Характерными чертами данной стратегии,  является ориентация на удержание позиций,  посредством аналогичных действий, которые проводят лидеры рынка (номенклатура услуги, способы продвижения, цена и т.п.).

Анализ и оценка возможностей,  и потенциальных угроз фирмы,  показали объективную необходимость определения стратегического направления развития организации, поскольку есть риск потерять конкурентные преимущества по причине роста конкурентов, ограниченного роста целевого сегмента рынка (потенциальных клиентов фирмы).

В данной ситуации наиболее целесообразно использовать конкурентную стратегию дифференциации в контексте  позиционирования услуги и соответственно корпоративной стратегии рассматривает стратегию увеличения доли рынка. В основе данного выбора лежит:

-наличие целевого сегмента;

-отсутствие значительных финансовых резервов для проведения агрессивной политики продвижения услуги адекватной фирмам-лидерам.

Реализация данной стратегии обеспечивается, с одной стороны, выделением характерных преимуществ услуг фирмы перед аналогичными услугами конкурентов, с другой стороны, тщательный выбор и качественный анализ целевого сегмента (сегментов).  Кроме того, система продвижения товара должна быть, прежде всего, ориентирована на удержание постоянных клиентов и привлечения «колеблющихся».

Таким образом, сочетание мероприятий по повышению  качества оказываемых услуг и грамотная стратегия продвижения услуг обеспечат конкурентные преимущества фирмы и достижение ее целей.

Список литературы

1.    Ансофф И. Стратегическое управление/ Пер. с анг. – М.: Прогресс, 1989.

2.    Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994.

3.    Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

4.    Винокуров В.А., Азоев Г.Л. Организация службы перспективного развития предприятия. – М.: МИУ, 1990.

5.    Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1998.

6.    Виханский О.С. Стратегической управление. – М.: МГУ, 1995.

7.    Драккер П.Ф. Управление нацелено на результат. М.: Дело, 1995

8.    Карлоф Б. Деловая стратегия. / Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991.

9.          Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1992.

10.     Мескон М. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.

11.     Менеджмент организации. / Под ред. З.П. Румянцевой и др. – М.: ИНФРА-М, 1995.

12.     Томпсон А.А. и др. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. / Под ред. Л.Г. Зайцева. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

13.     Фатхутдинов Р. Система менеджмента. – М.: Интел-Синтез, 1996.

[1] Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999.

[2] Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

[3] Виханский О.С. Стратегической управление. – М.: МГУ, 1995.

[4] Ансофф И. Стратегическое управление/ Пер. с анг. – М.: Прогресс, 1989.

[5] Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1999.

[6] Виханский О.С. Стратегической управление. – М.: МГУ, 1995.

[7] Томпсон А.А. и др. Сьратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. / Под ред. Л.Г. Зайцева. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

[8] Виханский О.С. Стратегической управление. – М.: МГУ, 1995.

[9] Мескон М. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.