Содержание
1. Введение............................................................................................................. 2
2. Описание проблемной ситуации.................................................................... 3
3. Дерево целей....................................................................................................... 5
3.1 Построение дерева целей............................................................................ 5
3.2 Расчет коэффициентов относительной важности.................................... 6
4. Дерево решений................................................................................................. 8
4.1 Построение дерева решений....................................................................... 8
4.2 Коэффициенты оценки вариантов решений............................................ 9
4.3 Определение критериев оценки............................................................... 10
4.4 Выбор альтернатив по различным критериям.................................... 11
4.5 Итоговая таблица...................................................................................... 14
5. Сетевой график реализации мероприятий................................................. 15
5.1 Построение сетевого графика.................................................................. 16
5.2 Расчет численных характеристик сетевого графика............................ 16
6. Заключение...................................................................................................... 18
7. Список литературы....................................................................................... 19
1. Введение
Системный анализ заключает
в себе совокупность определенных научных методов и практических приемов решения
разнообразных проблем, возникающих во всех сферах деятельности общества, на
основе системного подхода и представления объекта исследования в виде системы.
Система - множество объектов с
набором связей между ними и между их свойствами, т.о. всё, состоящее из
связанных друг с другом частей, называются системой. При этом части
функционируют во времени как единое целое - каждый элемент работает ради единой
цели, стоящей перед системой в целом.
С помощью системы представляется
возможным охватить проблему со всех сторон, детализируя ее на более мелкие подпроблемы. Наша цель - решить проблему. Разбивая ее на
составные части, уже можно конкретно ставить перед собой задачи, которые в
совокупности с закрепленными за ними ресурсами приведут к решению подпроблем (подцелей). Разобравшись с подцелями, мы
получаем решенную проблему.
В
данной контрольной работе продемонстрирована методика применения системного
анализа для решения проблемной ситуации, связанной с усовершенствованием
деятельности кадрового агентства "Бизнес-Персонал".
Целью
работы является анализ деятельности кадрового агентства г. Новосибирска "Бизнес-Персонал" с помощью методов системного анализа.
Главными
задачами работы является:
1.
Выявление проблемы кадрового агентства
"Бизнес-Персонал", анализ ее причин;
2.
Применение методов системного анализа в решении проблемы;
3.
Разработка вариантов управленческих воздействий по
усовершенствованию деятельности;
4.
Рассмотрение возможных состояний среды, значимых для
выбора решения проблемы;
5.
Выбор системы оценки для решений и выявление
оптимального решения.
2.
Описание проблемной ситуации
Агентство
"Бизнес-Персонал" входит во Всероссийскую ассоциацию консультантов по
подбору персонала и соблюдает профессионально-этический кодекс. Члены
ассоциация являются постоянными деловыми партнерами агентства.
Основным видом деятельности агентства является подбор кадров.
Работа по подбору персонала ведется по трем направлениям: Executive
search. Заказы от российских и иностранных компаний
на поиск руководителей высшего звена. Эксперты-консультанты используют мировой
и российский опыт в области executive search, владея полной информацией по местному рынку. Middle search. Подбор управленцев
среднего звена и высококвалифицированного персонала ведется сотрудниками с
использованием банков данных специалистов различного профиля, прямого поиска
кандидатов, а также авторской технологии отбора кадров. По специальным заказам
консультантами агентства ведется поиск редких и узкопрофильных специалистов.
Возможность профессионального и своевременного выполнения работ обеспечивается
привлечением внешних экспертов. Отдел финансового рекрутмента агентства
осуществляет подбор финансового персонала всех уровней. Кадровое агентство
Бизнес-Персонал ведет поиск и подбор персонала в регионах Сибири и Дальнего
Востока. Основными заказчиками, с которыми мы работаем, являются частные фирмы
и предприятия. Муниципальный (государственный) заказ отсутствует.
Агентство Бизнес-Персонал столкнулось с проблемой
усовершенствования своей деятельности, так как за последнее время число
обратившихся в это агентство значительно возросло. Офис-менеджеры
не справляются, телефонных номеров не хватает, да и офис очень маленький. Итак,
необходимо расширить и улучшить деятельность кадрового агентства
«Бизнес-Персонал».
SWOT-анализ
|
СИЛЬНЫЕ
СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ
|
СЛАБЫЕ
СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ
|
|
1.
Образованные и
опытные сотрудники
2.
Кадровые банки
данных
3.
Входит во Всероссийскую ассоциацию
консультантов по подбору персонала
4.
Достаточно
длительный срок работы в Новосибирске
5.
Российский и
зарубежный опыт компании
6.
Широкий спектр
популярных профессий, предоставляемых постоянными заказчиками
7.
Невысокая стоимость
услуг
8.
Внимательный подход
к каждому клиенту
|
1.
Недостаточное
количество сотрудников
2.
Недостаточное
количество услуг связи и коммуникации
3.
Недостаточные
трудовые площади
4.
Отсутствие
маркетингового отдела
5.
Необходимость затрат на заказ маркетинговых исследований
6.
Невозможность проверить полученные выводы при помощи самостоятельного
сбора информации
7.
Несоответствие
налаженности работы агентства и сегодняшнего спроса на труд
8.
Несвоевременное
снабжение канцелярскими товарами
9.
Недостаточная
популярность среди клиентов в возрасте 35-42 года
|
|
ВОЗМОЖНОСТИ ОКРУЖ. СРЕДЫ
|
УГРОЗЫ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ
|
|
1.
Популярность и
благоприятный имидж среди заказчиков (предоставителей
рабочих мест)
2.
Популярность среди
клиентов (потребителей услуг)
3.
Муниципальный заказ
4.
Сокращение уровня
безработицы
5.
Повышение уровня
доходов населения
6.
Возможность
сотрудничества с еще большим числом заказчиков
7.
Сотрудничество с
зарубежными компаниями.
|
1.
Наступление
финансового кризиса
2.
Наступление полной
стабильности (сокращение
«клиентов-безработных»)
3.
Возникновение
сильной конкурентной борьбы
4.
Введение новых
законопроектов, затрудняющих или запрещающих деятельность кадровых агентств
5.
Повышение налогов
6.
Жесткая
государственная регламентация.
|
Таким образом, построение SWOT-анализа дало
возможность генерировать список причин проблемной ситуации, происходящих как
вследствие внутренних организационных факторов, так и под воздействием факторов
окружающей среды[1].
Теперь следует построить матрицу, которая позволит перейти непосредственно к
набору вариантов решения проблемы, а затем преобразовать и упорядочить их в дереве
целей.
Матрица SWOT-анализа
|
СИЛЬНЫЕ
СТОРОНЫ
|
СЛАБЫЕ
СТОРОНЫ
|
|
ВОЗМОЖНОСТИ
|
1. Проведение рекламной
кампании
2. Привлечение новых заказчиков
3. Проведение маркетин-гового исследования
4. Повышение квали-фикации специалистов
|
1. Дополнительный набор сотрудников – увеличение персонала
2. Поиск и предоставление нового офиса
3.Улучшение материально-технической базы
4. Создание маркетингового отдела
|
|
УГРОЗЫ
|
1.
Поддержка трудовых отношений с постоянными
заказчиками
2.
Выпуск своей газеты и создание сайта в Интернете
|
1.
Улучшение уровня жизни населения
|
3.
Дерево целей
Все
цели, стоящие перед нашей организацией разобьем на три уровня и определим
взаимосвязь и соподчиненность между ними.
3.1
Построение дерева целей
Чтобы
построить деревья решений для выбранных нами целей следует определить наиболее
важные для нас цели. Для этого очень широко применяются методы экспертных
оценок, которые позволяют качественно определить коэффициенты относительной
важности целей[2].
Такая форма получения эмпирической информации для дальнейшего анализа, как
экспертный опрос, используется в связи с тем, что нельзя при определении столь
важного параметра, как КОВ критериев, использовать мнение лишь одного человека.
Использование оценок, приведенных различными людьми, позволит снять фактор
субъективности при принятии решения. Экспертам будет предложено присвоить
каждому критерию значение от 0 до 1, соответствующее степени его важности для
выбора альтернатив. Метод нормирования мы будем применять по той причине, что
он дает более точные результаты и дает возможность оценить соотношение между
критериями[3].
Для
анализа нашей проблемы мы привлекли экспертов, которыми являются: юрист
(нотариус), работающий в области урегулирования трудовых отношений; Директор
Новосибирской биржи труда; Заместитель
директора Новосибирского Облкомстата; Специалист по
развитию малого бизнеса.
3.2
Расчет коэффициентов относительной важности
Определим
коэффициенты относительной важности (КОВ) второго уровня дерева целей:
|
Эксперты
|
2.1.
|
2.2.
|
2.3.
|
2.4.
|
2.5.
|
∑
|
|
1
|
0,7
|
0,6
|
0,3
|
0,5
|
0,1
|
2,20
|
|
2
|
0,5
|
0,8
|
0,7
|
0,1
|
0,3
|
2,40
|
|
3
|
0,6
|
0,9
|
0,4
|
0,7
|
0,4
|
3,00
|
|
4
|
0,9
|
0,8
|
0,3
|
0,2
|
0,6
|
2,80
|
Составим
матрицу преобразования рангов и расчета КОВ:
|
Эксперты
|
2.1.
|
2.2.
|
2.3.
|
2.4.
|
2.5.
|
∑
|
|
1
|
0,32
|
0,27
|
0,14
|
0,23
|
0,05
|
1,0
|
|
2
|
0,21
|
0,33
|
0,29
|
0,04
|
0,13
|
1,0
|
|
3
|
0,20
|
0,30
|
0,13
|
0,23
|
0,13
|
1,0
|
|
4
|
0,32
|
0,29
|
0,11
|
0,07
|
0,21
|
1,0
|
|
∑
|
1,05
|
1,19
|
0,67
|
0,57
|
0,52
|
|
|
КОВ
|
0,26
|
0,30
|
0,17
|
0,14
|
0,13
|
1,0
|
Наиболее
важными направлениями согласно экспертной оценке являются совершенствование МТБ
и работы персонала, но также следует обратить внимание на проведение рекламной
кампании. Возьмем эти три направления за точку отсчета и теперь выясним, к
каким подцелям третьего уровня нам нужно приступить в первую очередь
(рассматриваем 2.1, 2.2 и 2.3).
Определение
коэффициентов относительной важности целей третьего уровня для направления
совершенствования МТБ:
|
Эксперты
|
3.1.
|
3.2.
|
3.3.
|
3.4.
|
∑
|
|
1
|
0,9
|
0,3
|
0,6
|
0,5
|
2,3
|
|
2
|
0,7
|
0,5
|
0,3
|
0,9
|
2,4
|
|
3
|
0,6
|
0,1
|
0,4
|
0,3
|
1,4
|
|
4
|
0,8
|
0,4
|
0,5
|
0,1
|
1,8
|
Составим
матрицу преобразования рангов и расчета КОВ:
|
Эксперты
|
3.1.
|
3.2.
|
3.3.
|
3.4.
|
∑
|
|
1
|
0,39
|
0,13
|
0,26
|
0,22
|
1,0
|
|
2
|
0,29
|
0,21
|
0,13
|
0,38
|
1,0
|
|
3
|
0,43
|
0,07
|
0,29
|
0,21
|
1,0
|
|
4
|
0,44
|
0,22
|
0,28
|
0,06
|
1,0
|
|
∑
|
1,56
|
0,63
|
0,95
|
0,86
|
|
|
КОВ
|
0,39
|
0,16
|
0,24
|
0,22
|
1,0
|
Определение
коэффициентов относительной важности целей третьего уровня для направления
совершенствования работы персонала:
|
Эксперты
|
3.5.
|
3.6.
|
3.7.
|
∑
|
|
1
|
0,8
|
0,3
|
0,5
|
1,6
|
|
2
|
0,8
|
0,6
|
0,7
|
2,1
|
|
3
|
0,9
|
0,5
|
0,6
|
2
|
|
4
|
0,7
|
0,3
|
0,8
|
1,8
|
Составим
матрицу преобразования рангов и расчета КОВ:
|
Эксперты
|
3.5.
|
3.6.
|
3.7.
|
∑
|
|
1
|
0,5
|
0,19
|
0,31
|
1,0
|
|
2
|
0,38
|
0,29
|
0,33
|
1,0
|
|
3
|
0,45
|
0,25
|
0,3
|
1,0
|
|
4
|
0,39
|
0,17
|
0,44
|
1,0
|
|
∑
|
1,72
|
0,89
|
1,39
|
|
|
КОВ
|
0,43
|
0,22
|
0,35
|
1,0
|
Определение
коэффициентов относительной важности целей третьего уровня для направления
проведения рекламной кампании:
|
Эксперты
|
3.8.
|
3.9.
|
∑
|
|
1
|
0,5
|
0,7
|
1,2
|
|
2
|
0,9
|
0,7
|
1,6
|
|
3
|
0,1
|
0,8
|
0,9
|
|
4
|
0,4
|
0,9
|
1,3
|
Составим
матрицу преобразования рангов и расчета КОВ:
|
Эксперты
|
3.8.
|
3.9.
|
∑
|
|
1
|
0,42
|
0,58
|
1,0
|
|
2
|
0,56
|
0,44
|
1,0
|
|
3
|
0,11
|
0,89
|
1,0
|
|
4
|
0,31
|
0,69
|
1,0
|
|
∑
|
1,4
|
2,6
|
|
|
КОВ
|
0,35
|
0,65
|
1,0
|
Теперь мы видим, что нам следует рассматривать цели:
-
Определение нового дополнительного помещения
-
Определение нового набора работников
-
Определение каналов рекламной кампании.
4.
Дерево решений
Дерево решений обычно строится для каждой подцели
самого нижнего уровня дерева целей. Но мы выберем три наиболее важные подцели
третьего уровня (согласно методу ЭО), и построим для каждой из них деревья
решений. Отличие дерева решений от дерева целей состоит в том, что в первом мы
отражаем альтернативные действия организации, направленные на достижение поставленной
цели нулевого уровня.
4.1
Построение дерева решений
Подцель
2.3.: Определение нового дополнительного помещения:
Подцель
2.5.: Определение нового набора работников (+10 человек):
Подцель 2.9.:Определение
каналов рекламной кампании
4.2
Коэффициенты оценки вариантов решений
Следующим этапом исследования становится выбор
семейства решений, который производится по тому дереву решений, цели которого
имеют наибольший КОВ. Тогда сосредоточимся на выборе нового помещения, так как
эта цель имеет наивысший КОВ.
|
Номер семейства
|
Коды вершин
|
|
1
2
3
|
0;1.1;1.2;
1.1;2.1;2.2;
1.2;2.3;2.4.
|
Определим
КОВ первого уровня дерева решений:
|
Эксперты
|
1.1.
|
1.2.
|
∑
|
|
1
|
0,4
|
0,9
|
1,3
|
|
2
|
0,7
|
0,5
|
1,2
|
|
3
|
0,9
|
0,8
|
1,7
|
|
4
|
0,3
|
0,5
|
0,8
|
Матрица
преобразования рангов и расчета КОВ:
|
Эксперты
|
1.1.
|
1.2.
|
∑
|
|
1
|
0,31
|
0,69
|
1,00
|
|
2
|
0,58
|
0,42
|
1,00
|
|
3
|
0,53
|
0,47
|
1,00
|
|
4
|
0,38
|
0,63
|
1,00
|
|
∑
|
1,80
|
2,20
|
|
|
КОВ
|
0,45
|
0,55
|
1,00
|
Таким
образом, мы видим, что помещение под офис лучше искать в другом районе города
(не Центральном).
4.3
Определение критериев оценки
Чтобы рассмотреть различные альтернативы и учесть
различные факторы, которые влияют на оценку дерева решений необходимо ввести
критерии оценки альтернатив[4].
Эти критерии представляют собой иначе сформулированные прогнозные факторы.
Сформулируем критерии, которыми мы будем руководствоваться при оценке
альтернатив предоставления помещения под новый офис кадрового агентства. Эти
критерии таковы:
-
Сроки исполнения
-
Финансовые затраты
-
Привлекательность расположения
Для того
чтобы в дальнейшем оперировать этими критериями, нам необходимо оценить их
относительную важность. Это можно сделать при помощи уже использованного нами
метода исследования – нормирования предложенных критериев группой экспертов,
чтобы затем на основе синтеза полученной таким образом информации определить
коэффициенты относительной важности критериев.
Матрица опроса экспертов
при определении коэффициентов важности критериев:
|
Эксперты
|
Сроки
исполнения
|
Финансовые
затраты
|
Привлекат-ть
месторасп.
|
Гибкость
|
∑
|
|
1
|
0,6
|
0,7
|
0,3
|
0,4
|
2
|
|
2
|
0,2
|
0,4
|
0,7
|
0,6
|
1,9
|
|
3
|
0,4
|
0,5
|
0,5
|
0,8
|
2,2
|
|
4
|
0,6
|
0,8
|
0,5
|
0,5
|
2,4
|
Матрица расчета КОВ:
|
Эксперты
|
Сроки
исполнения
|
Финансовые
затраты
|
Привлекат-ть
месторасп.
|
Гибкость
|
∑
|
|
1
|
0,30
|
0,35
|
0,15
|
0,20
|
0,80
|
|
2
|
0,11
|
0,21
|
0,37
|
0,32
|
0,68
|
|
3
|
0,18
|
0,23
|
0,23
|
0,36
|
0,64
|
|
4
|
0,25
|
0,33
|
0,21
|
0,21
|
0,79
|
|
∑
|
0,84
|
1,12
|
0,95
|
1,09
|
|
|
КОВ
|
0,21
|
0,28
|
0,24
|
0,27
|
1,00
|
Таким образом, мы выяснили, что наиболее важными критериями
являются размеры финансовых затрат на помещение, гибкость и привлекательность
месторасположения офиса. Сроки исполнения, по мнению экспертов менее значимы.
4.4
Выбор альтернатив по различным критериям
Оценим различные альтернативы по всем критериям.
Для рассмотрения будем брать последний уровень дерева
решений, так как именно там находятся все альтернативы, одну из которых мы
должны выбрать как наиболее предпочтительную. Всего там находится 4
альтернативы: организация офиса с «Приемной» для клиентов-безработных;
организация офиса без «Приемной» для клиентов-безработных; покупка помещения
для нового офиса; аренда помещения для нового офиса.
Качественные методы
Используем
качественные методы оценки альтернатив по различным критериям, а именно метод
экспертных оценок при помощи техники ранжирования. Используем этот метод для
критерия «Привлекательность расположения», так как количественно его оценить
нам будет трудно.
Третий
критерий – «привлекательность расположения». Под ним мы будем понимать общую
привлекательность офиса для клиентов-безработных. Оценка альтернатив по
критерию «Привлекательность расположения»:
|
Эксперты
|
Купить
помещение
|
Арендовать
помещение
|
Офис
с "Приемной"
|
Офис
без "Приемной"
|
|
1
|
3
|
4
|
1
|
3
|
|
2
|
4
|
1
|
4
|
2
|
|
3
|
1
|
3
|
2
|
5
|
|
4
|
3
|
5
|
1
|
6
|
|
Макс.
Ранг
|
6
|
|
|
|
Матрица преобразованных рангов
|
Эксперты
|
Купить
помещение
|
Арендовать
помещение
|
Офис
с "Приемной"
|
Офис
без "Приемной"
|
∑
|
|
1
|
3
|
2
|
5
|
3
|
|
|
2
|
2
|
5
|
2
|
4
|
|
|
3
|
5
|
3
|
4
|
1
|
|
|
4
|
3
|
1
|
5
|
0
|
|
|
∑
|
13
|
11
|
16
|
8
|
48
|
|
КОВ
|
0,27
|
0,23
|
0,33
|
0,17
|
1,00
|
Количественные методы
Из
количественных методов обычно используют такие методы, как платежная матрица,
метод максимина и матрица сожалений.
Оценим
численные значения альтернатив по критерию «Финансовые затраты» с помощью
платежной матрицы.
|
Альтернативы
|
Внешние ситуации
|
Общие затраты
|
КОВ
|
Обрат-ная вели-чина
|
Веса альт-в
|
|
Снижение
стоимости
|
Неизменная
стоимость
|
Увеличение
стоимости
|
|
р=0,1
|
р=0,4
|
р=0,5
|
|
Купить
помещение
|
450000
|
470000
|
490000
|
478000
|
0,29
|
0,71
|
0,24
|
|
Арендовать
помещение(1год)
|
180000
|
190000
|
220000
|
204000
|
0,12
|
0,88
|
0,29
|
|
Офис
с "Приемной"
|
550000
|
600000
|
660000
|
625000
|
0,37
|
0,63
|
0,21
|
|
Офис
без "Приемной"
|
340000
|
350000
|
380000
|
364000
|
0,22
|
0,78
|
0,26
|
|
|
|
|
1671000
|
1,00
|
3,00
|
1,00
|
Первый
критерий – «сроки исполнения». Под этими сроками понимаются те, в течение
которых, как планируется, будет осуществляться поиск, покупка (или аренда) и
ремонт помещения. То есть время, которое потребуется для налаживания функционирования офиса. Чтобы
проанализировать альтернативы относительно сроков исполнения, используем метод
«минимакса».
|
Альтернативы
|
При высокока-чественном
исполении
|
При обыкновен-ном
исполнении
|
Максимум
|
Минимум
|
Веса альтер-натив
|
Обратная
величина
|
Новые
веса
|
|
|
|
|
|
Купить
помещение
|
45
|
30
|
45
|
|
0,23
|
0,77
|
0,26
|
|
|
Арендовать
помещение(1год)
|
25
|
20
|
25
|
25
|
0,13
|
0,87
|
0,29
|
|
|
Офис
с "Приемной"
|
70
|
55
|
70
|
|
0,36
|
0,64
|
0,21
|
|
|
Офис
без "Приемной"
|
55
|
40
|
55
|
|
0,28
|
0,72
|
0,24
|
|
|
|
|
195
|
|
1,00
|
3,00
|
1,00
|
|
Поводя
итог использования метода минимакса, можно отметить, что если мы арендуем
помещение, то это займет 25 дней при высококачественном исполнении – это
наиболее выгодный вариант.
Исследуем
альтернативы относительно критерия «Гибкость». Этот критерий подразумевает
возможность изменения ситуации с офисом с целью приспособления к меняющейся
обстановке. Поскольку новый офис уже будет существовать, при потере им
актуальности его надлежит либо закрыть или ликвидировать, либо заменить
аналогичным, внеся предварительно необходимые корректировки. В любом случае это
повлечет за собой денежные потери, поэтому для анализа этих потерь будем
использовать матрицу сожаления. Она позволит нам определить альтернативу, для
которой замена или ликвидация обойдутся с наименьшими потерями.
При
построении матрицы в качестве показателя учтем денежные потери.
|
Альтернативы
|
Необходимость ликви-дации
|
Необходи-мость изменения
|
Необходимость ликви-дации
|
Необходимость изменения
|
Max потери
|
КОВ
|
Обрат-ная величи-на
|
Веса альт-в
|
|
|
|
|
|
Купить помещение
|
25000
|
120000
|
0
|
70000
|
70000
|
0,56
|
0,44
|
0,15
|
|
|
Арендовать помещение
|
4000
|
21000
|
1500
|
16000
|
16000
|
0,13
|
0,87
|
0,29
|
|
|
Офис с Приемной
|
50000
|
80000
|
25000
|
30000
|
30000
|
0,24
|
0,76
|
0,25
|
|
|
Офис без приемной
|
35000
|
50000
|
10000
|
0
|
10000
|
0,08
|
0,92
|
0,31
|
|
|
|
|
|
|
126000
|
1,00
|
3,00
|
1,00
|
|
4.5
Итоговая таблица
|
Альтернативы
|
КОВ
|
Купить
помещение
|
Арендовать
помещение(1год)
|
Офис
с "Приемной"
|
Офис
без "Приемной"
|
|
Критерии
|
|
|
|
|
|
|
Сроки
исполнения
|
0,21
|
0,26
|
0,29
|
0,21
|
0,24
|
|
Финансовые
затраты
|
0,28
|
0,24
|
0,29
|
0,21
|
0,26
|
|
Привлекательность
|
0,24
|
0,27
|
0,23
|
0,33
|
0,17
|
|
Гибкость
|
0,27
|
0,15
|
0,29
|
0,25
|
0,31
|
|
ИТОГ
|
1
|
0,227
|
0,276
|
0,250
|
0,248
|
Итак,
мы получили конечные оценки всех альтернатив. Анализ показывает, что наилучшим
средством развития агентства является аренда нового помещения, за которой
следую в порядке убывания, организация офиса с приемной, организация офиса без
приемной и, наконец, покупка помещения.
Кадровое
агентство «Бизнес-персонал» приняло решение об аренде помещения в близлежащем
от Центрального района месте. Это решение было принято на основе проведенного
нами исследования.
5.
Сетевой график реализации мероприятий
В
соответствии с целями и задачами решения строится план его исполнения,
включающий сроки и ответственность лиц:
|
Действие
|
Кол-во дней
|
Ответственный исполнитель
|
Результат
|
Сообщение о выполнении
|
|
1. Подготовка проекта решения, оценка ресурсной
обеспеченности
|
4
|
Бухгалтерия
|
Проект
|
Проект предоставляется генеральному директору
|
|
2. Согласование с финансовым директором
|
1
|
Главный бухгалтер
|
Согласование
|
Доклад ген. Директору о найденных противоречиях
|
|
3. Модификация проекта с учётом пожеланий финансового директора
|
1
|
Бухгалтерия и секретарь
|
Проект
|
Проект предоставляется Зам. директора
|
|
4. Проверка соответствия проекта законодательству
|
1
|
Зам. директора
|
Проект
|
Доклад Ген. директору
|
|
5. Поиск агентства недвижимости и обращение туда
|
3
|
Зам. директора
|
-
|
Доклад Ген. директору
|
|
6. Поиск помещения
|
3
|
Агентство недвижимости
|
Помещение
|
Доклад Зам. директора
|
|
7. Заключение договора
аренды
|
2
|
Ген. директор
|
Договор
|
-
|
|
8. Ввоз необходимого оборудования
|
3
|
Зам. директора
|
Функционирующий офис
|
Доклад Ген. директору
|
Так
как организация нового офиса является одной из подцелей нашего дальнейшего
развития, то планы по реализации остальных целей будут построены в соответствии
с порядком, который был выявлен в данном исследовании.
Если
для организации нового офиса требуются дополнительные усилия (например,
ремонт), то возможно заключение договора подряда с организацией, занимающейся
такой деятельностью.
5.1
Построение сетевого графика
Сетевой
график реализации принятого решения.
5.2
Расчет численных характеристик сетевого графика
Путь
|
Продолжительность
|
|
V1-V4-V7-V8
|
4+1+2+3=10
|
|
V1-V2-V3-V7-V8
|
4+1+1+1+2+3=12
|
|
V1-V5-V6-V8
|
4+3+3+3=13
|
Любой
путь, длина которого равна полному времени осуществления проекта, называется
критическим путем[5]. В
данном случае максимальная продолжительность пути равна 13. Отсюда следует, что
критическим путем будет путь V1-V5-V6-V8.
Если та или иная работа не принадлежит критическому
пути, то мы имеем возможность увеличить время ее выполнения без увеличения
полного времени осуществления проекта. Однако увеличение продолжительности
любой работы, не входящей в критический путь, имеет определенный максимум.
Слишком большое увеличение приведет к возникновению нового критического пути и
увеличению полного времени осуществления проекта. Чтобы правильно спланировать
использование ресурсов, то есть распределить их по различным работам наиболее
эффективным образом, необходимо найти некоторые величины, так называемые
резервы времени. Составим таблицу.
|
Работа
|
Продолжительность
|
Время начала
|
Время окончания
|
Резервы
|
|
Е
|
L
|
E
|
L
|
Полный
|
Свободный
|
Независимый
|
|
V1-V2
|
1
|
0
|
0
|
3
|
9
|
6
|
0
|
0
|
|
V1-V5
|
3
|
0
|
0
|
2
|
11
|
9
|
0
|
0
|
|
V1-V4
|
1
|
0
|
1
|
1
|
12
|
11
|
0
|
0
|
|
V2-V3
|
1
|
3
|
9
|
5
|
11
|
5
|
0
|
0
|
|
V5-V6
|
3
|
2
|
10
|
4
|
13
|
9
|
0
|
0
|
|
V3-V7
|
1
|
6
|
11
|
1
|
12
|
2
|
0
|
0
|
|
V4-V7
|
1
|
8
|
12
|
9
|
13
|
4
|
0
|
0
|
|
V6-V8
|
3
|
4
|
11
|
9
|
12
|
9
|
9
|
0
|
|
V7-V8
|
2
|
9
|
9
|
13
|
10
|
4
|
4
|
0
|
6.
Заключение
Для
того чтобы разрешить проблему усовершенствования деятельности кадрового
агентства «Бизнес – Персонал», в результате было принято решение об аренде
нового офиса в близлежащем от центра районе города. Таким образом, деятельность
агентства будет расширена.
В
результате работы была проанализирована деятельность кадрового агентства
«Бизнес – Персонал» с помощью методов системного анализа. Принятие решений
таким способом является более надежным и менее рискованным, чем принятие
решения одним субъектом относительно его личных предпочтений.
Были
полностью достигнуты задачи контрольной работы:
1.
Выявлены и расписаны проблемы кадрового агентства
"Бизнес-Персонал", проанализированы причины их возникновения;
2.
Использованы методы системного анализа при решении
данных проблем;
3.
Разработаны варианты управленческих воздействий по
усовершенствованию деятельности кадрового агентства;
4.
Выбраны системы критериев оценки эффективности
управленческих решений и выявлено
оптимальное решение.
Поскольку
решение принималось с учётом большого количества факторов неопределённости, то
вероятность необходимости корректировки достаточно невысока. Основные факторы,
которые могут повлиять на реализацию решения – неправильный выбор методов
прогноза и неверная оценка параметров, а также
возможные неучтенные события.
7.
Список литературы
1.
Государственное управление: основы теории и
организации: Учеб./ Под ред. В.А. Козбоненко. – М.:
Статус, 2000. – С.265-339.
2.
Диев В. С.
Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция. – Новосибирск: НГУ,
1998. – 164с.
3. Кричевский
А.И. Исследование систем управления: курс лекций. – Новосибирск: СибАГС, 1999. – 135с.
4.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб.
– М.: Дело. – 392с.
5.
Петровский А.М. Организация экспертных процедур / А.М.
Петровский, Л.А. Панкова, М.В. Шнейдерман. – М.:
1984. – 231с.
6.
Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учеб.
– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 271с.
7.
Фахрутдинова А.З.,
Бойко Е.А. Разработка управленческого решения: Учеб.-метод.
Комплекс. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 140с.
[1] Петровский
А.М. Организация экспертных процедур / А.М. Петровский, Л.А. Панкова, М.В. Шнейдерман. – М.: 1984. – 231с.
[2] Петровский
А.М. Организация экспертных процедур / А.М. Петровский, Л.А. Панкова, М.В. Шнейдерман. – М.: 1984. – 215с.
[3] Фахрутдинова А.З., Бойко Е.А. Разработка
управленческого решения: Учеб.-метод. Комплекс. –
Новосибирск: СибАГС, 2003. – 140с.
[4]
Петровский А.М. Организация экспертных процедур / А.М. Петровский, Л.А.
Панкова, М.В. Шнейдерман. – М.: 1984. – 284с.
[5] Фахрутдинова А.З., Бойко Е.А. Разработка
управленческого решения: Учеб.-метод. Комплекс. –
Новосибирск: СибАГС, 2003. – 140с.