Содержание

Введение 3

1. Теоретическая часть 5

1.1. Характеристика проблемы по управлению конфликтами

в организации 5

1.2. Современное состояние проблемы 8

2. Практическая часть 13

2.1. Определение типов поведения людей в конфликте 13

2.2 Конфликт в организации 16

2.2.1.Описание конфликтной ситуации в организации 16

2.2.2. Процесс разрешения конфликта 17

2.2.3. Составление карты конфликта (картография конфликта) 18

Заключение 21

Список использованной литературы 22

Приложение

Введение

Работающие в организации люди различны между собой. Соответственно, они по - разному воспринимают ситуации, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом.

Менеджер находится в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функцией руководителя. В среднем, руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают, протекают, как эти конфликты можно устранить.

В России до последнего времени в системах управления организациями отсутствовали работники - конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции предупреждения и разрешения конфликтов не значились. Там, где конфликты возникали, их разрешение возлагалось на профсоюзные и другие общественные организации. Улаживать конфликты приходилось и руководителям.

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты.

Объектом комплексного изучения является конфликт в целом, а предметом - общие закономерности и их возникновение, развитие и завершение. Центральным же объектом являются социальные конфликты, а их ядром - межличностные.

Исследование межличностных конфликтов, менее сложных среди других социальных конфликтов, может вскрыть основные причины конфликтного взаимодействия. Социальные конфликты тесно связаны с внутриличностными конфликтами. Поэтому понимание мотивов социальных конфликтов будет затруднено без изучения тех процессов, которые происходят в психике и предшествуют конфликтному поведению человека.

Сегодня исследованием конфликта занимаются одиннадцать наук: военные науки, искусствоведение, исторические науки, математика, педагогика, правоведение, психология, социология и философия.

1.Теоретическая часть

1.1. Характеристика проблемы по управлению конфликтами в организации

Если бы мы понимали конфликт только как патологическое явление в обществе, в организации, ведущее к дезорганизации организации, к нарушению ее нормального функционирования, то основная проблема отношения к конфликту сводилась бы к его ликвидации – отмене, подавлению, скорейшему разрушению. Признание же конфликта закономерным явлением в организации, расширяет и усугубляет проблему обращения с ним.

Управление конфликтом – есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение значимых задач.

Управление конфликтом – это перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конкретное поведение с целью достижения желаемых результатов.

Специфика общественных отношений такова, что люди не могут жить, не будучи включенными в те или иные организации – самые разнообразные объединения людей, имеющие некоторую совокупность целей и задач, провозглашаемых ими публично или преследуемых негласным образом. Организация подразделяется между собой в зависимости от специфики их деятельности и характера выполняемых общественных функций. Внешние требования общества по отношению к организации во многом определяют и характер внутренних отношений в самих организациях, а, следовательно, воздействуют и на специфику развертывания в них конфликтов, и на способы их регулирования[1].

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего управленческого механизма воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Для воздействия на конфликтную ситуацию в организациях, рекомендуют предпринять следующие действия

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонента, определить участников конфликта. Практически эти вопросы нелегко решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него.

3. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является.

4. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них.

5. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений, стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве.

6. Реализовать принятое решение на практике. Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты, может стать причиной постоянной напряженности в организации. Руководителям нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет сильным. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого. Конфликт – это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми в организации либо появились какие-то существенные разногласия.

Одним из источников возникновения конфликта, который может сформироваться непосредственно в организации, является борьба за власть. Эмпирическим выражением властных позиции являются государственные и негосударственные должности и позиции, позволяющие контролировать распределение ресурсов на основе права распоряжения, определять доступ к потокам значимой информации, участвовать в принятии решений. Поле власти создает специфическую среду общения, вхождение в которую — один из важнейших мотивов политической деятельности. Формируется чувство исключительности, которое обостряется в тех ситуациях, когда человек получает возможность распоряжаться средствами принуждения: отдавать распоряжения об увольнении, давать приказы о понижении заработной платы, и др.

Еще один источник конфликта, сказывающийся непосредственно на характере его протекания, — распределение властных полномочий и позиций, имеющихся в иерархии властных или управленческих структур. Чем более высокое положение затрагивается в конфликте, тем ожесточеннее борьба. Вопросы материальной выгоды здесь, как правило, отступают на задний план.

Третий источник — престиж. Реальным воплощением престижа являются известность и популярность личности, се репутация и авторитет, сила влияния на принятие решении, демонстрируемое уважение к данному человеку и его мобилизационный потенциал. И богатство, и власть аккумулируются в престиже. Ни то, ни другое не может сохранить свое влияние, не получая поддержки со стороны общественного мнения.

Рассматривая российскую ситуацию, важно указать и на четвертый источник конфликтов в современной практике общественных отношений. Это человеческое достоинство. Речь идет о таких ценностях, как уважение и самоуважение, компетентность, профессионализм, представительность, признание, нравственные качества личности. В борьбе за власть и богатство, за социальный престиж особое место занимает стратегия либо на возвышение личности, либо на ее растаптывание, на унижение человеческого достоинства, на слом личности. Нравственный конфликт, связанный с определением конечных ценностей или смысла человеческого существования, пронизывает все иные конфликты. Как правило, проблема нравственного конфликта сопряжена с выбором средств достижения своих целей в том или ином конкретном конфликте[2].

Социально-экономический конфликт возникает на основе неудовлетворенности, прежде всего, экономическим положением, которое рассматривается либо как ухудшение в сравнении с привычным уровнем потребления и уровнем жизни (реальный конфликт потребностей), либо как худшее положение в сравнении с другими социальными группами (конфликт интересов). Во втором случае конфликт может возникнуть даже при условии некоторого улучшения условий жизни, если оно воспринимается как недостаточное или неадекватное.

1.2 Современное состояние проблемы

Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек.

Однако, общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

В некоторых исследованиях «духовным» отцом теории конфликтов считается Гераклит, встречаются ссылки на Сократа и Платона. Достаточно часты обращения к Гегелю, к его учению о борьбе противоположностей.

Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда немецких, австрийских и американских социологов, выполненных в начале ХХ века.: Г.Зиммеля, Л. Гумпловича, Д. Смолли, У. Самнера.

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления.

Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта - условие не только невозможное, но и нежелательное. Поэтому, практика работы зарубежных и отечественных организаций, показывает, что современным руководителям необходимы знания и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны.

Стоит отметить, что даже простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности.

Другая рекомендация руководителям в условиях кризиса обычно состоит в "незамалчивании" конфликта, незамедлительном ее разрешении.

Самая большая ошибка, по мнению Г. Гагаринской, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий.[3]

По мнению другого автора - С. Климовой, "проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит в том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны строить договорные отношения с союзниками об условиях их участия в конфликте и об условиях разрешения конфликта с противником". Конфликты, по словам автора, могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме[4]. Автор предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих внутри фирмы, и говорит об опасности последних, так как они могут отличаться разрушительными результатами.

В конфликте важно проявлять интерес и заботу к работникам. Никогда не откладывать решение разногласий на потом, необходимо активно поддерживать сотрудничество внутри организации.

Анализируя конфликты, С. Климова считает целесообразным "обращать внимание на стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников конфликта и на то, при каких условиях следует ожидать, что данный конфликт может привести к обострению ситуации

Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения.

Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе конкретного конфликта и использованием несоответствующего инструментария.

Так, по мнению Е. Поповой, в наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема, по словам автора, заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта в организации содержится в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны данной организации. Самой большой ошибкой руководителя в управлении этой ситуацией становится игнорирование проблемы. Е Попова говорит, что конфликты могут развиваться различным образом, следовательно, возможны различные методы их преодоления (например, структурные и межличностные).

Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение проблемы. Е. Попова напоминает, что важно справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий, осознание и контроль руководителем своих действий.

Нет универсальных способов преодоления конфликта. Для его "решения" единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно изучить проблему конфликта и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления, которые необходимо знать руководителю.

В этой связи необходимо не только знать классификации конфликтных ситуаций, но и методы для эффективного их разрешения.

Более того, эти знания руководителю необходимы не только для своей деятельности, но и для формирования требований к специалистам психологической и социологической службы персонала предприятия.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно.

Необходимость управления дисфункциональными конфликтными ситуациями, сегодня, состоит в том, что они, достаточно часто, приводят к дополнительным нервным нагрузкам на человека, к стрессовым ситуациям. Поэтому, современному руководителю нужно владеть арсеналом средств и методов по управлению конфликтными ситуациями в коллективе[5].

Но, все же, во многих случаях, конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает определить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

2. Практическая часть

2.1. Определение типов поведения людей в конфликтах.

Для описания типов поведения людей в конфликтах применяется двухмерная модель регулирования конфликтов К. Томаса, основополагающими которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в ситуацию, и напористость, для которой характерен акцент на собственных интересах.

Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов (рис.2.1.):

соревнование

сотрудничество

компромисс

избегание

Приспособление

кооперация

Кооперация –внимание к интересам другого

Напористость –акцент на собственные интересы

Рис. 2.1. Способы регулирования конфликтов

Список утверждений представлен в приложении 1.

Обработка результатов. Бланк ответов (табл. 2.1.) можно расшифровать с помощью ключа (таблица 2.2). В ключе каждый ответ А или В дает представление о количественном выражении: соперничества, сотрудничества, компромисса, избегания и приспособления.

Таблица 2.1.

Бланк для ответов

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

Таблица 2.2.

Ключ к обработке результатов опроса по методике К. Томаса

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1				А	В
2		В	А
3	А				В
4			А		В
5		А		В
6	В			А
7			В	А
8	А	В
9	В			А
10	А		В
11		А			В
12			В	А
13	В		А
14	В	А
15				В	А
16	В				А
17	А			В
18			В		А
19		А		В
20		А		В
21		В			А
22	В		А
23		В	А
24			В		А
25	А				В
26		В	А
27				А	В
28	А	В
29			А	В
30		В			А

Согласно проведенному опросу можно определить типы поведения людей в конфликтах для данной группы (возьмем 8 чел.).

Используя ключ к используемому тесту определим ориентацию каждого члена группы при разрешении конфликта.

Член группы № 1 имеет явно выраженную ориентацию к вниманию интересов другого и низкую напористость (не прослеживается акцент на собственные интересы).

Член группы № 2 при разрешении конфликтов склонен к крайностям: либо полностью акцентируется на собственных интересах (соревнование), либо полное внимание интересам другого (приспособление). Промежуточные стили ему не свойственны. Среднего нет .

Член группы № 3 характеризуется высокой напористостью. Он никогда не допустит, чтобы его интересы были ущемлены. Если он и проявит внимание к чужой проблеме, но своего он добьется тоже. Хорошо идут на компромисс .

У члена группы № 4 ярко выражен компромиссный стиль поведения. Однако, интересы свои он никогда не поставит ниже интересов другого. Скорее, он склонен ущемить соперника, нежели допустить обратную ситуацию.

Член группы № 5 в конфликте старается оставаться нейтральным и не вмешиваться. При этом не настаивая ни на своих интересах, ни проявлять внимание к точке зрения другого. Однако, если ситуация требует, он склонен к компромиссу .

Член группы № 6 не склонен к тому, чтобы любой ценой добиться своей позиции. Хотя старается сделать так, чтобы обе стороны остались в выигрыше. Ежели это невозможно, то он склонен уступать сопернику в спорном вопросе.

Член группы № 7 показывает некоторую двойственность в разрешении конфликта. Скорее всего, при ответе на вопросы была допущена ошибка, но всё-таки у него превалирует склонность к соперничеству.

Член группы № 8 всегда настроен на сотрудничество чтобы обе стороны остались в выигрыше. Однако, если он видит что это невозможно, то предпочитает остаться в стороне и не вмешиваться.

2.2. Конфликт в организации

2.2.1 Описание конфликтной ситуации в организации

Мастерская рекламы «Альфа» - производственное предприятие единичного (эксклюзивного) производства, занимающаяся изготовлением наружной рекламы в г. Хабаровск: вывески, рекламные щиты, указатели, растяжки через дорогу и т.д.

Менеджер в устной форме получила задание от директора провести согласование установки рекламного щита (получить согласование администрации района города, главного архитектора города, владельцев подземных и наземных сетей и т.д.). При этом директор сказал, что его водитель в её распоряжении, т.е. в любой момент когда надо будет выехать по какому-нибудь вопросу она может им воспользоваться. При всём этом были поставлены минимальные сроки проведения работ по согласованию – 2 недели. Это было связано с тем, что приближались холода , в условиях которых невозможна установка рекламного щита . Водителю вся важность этой работы донесена не была. Кроме того услугами водителя (иногда даже в личных целях) часто пользовалась зам. директора. Поэтому, начав согласование, менеджер часто получала отказ водителя отвезти её в то или иное место, в определённое время по причине того, что он уже занят и едет с зам. директора по её вопросам.

Причем, зам. директор на высказывания менеджера о том, что ей разрешено в любое время брать водителя не реагировала. В результате менеджеру приходилось часто по вопросам согласования ездить на автобусе или ходить пешком, следовательно, согласование не было проведено в срок.

Наблюдая такое отношение к делу менеджер перестала проявлять особое рвение для ускорения процесса согласования: «Раз никому это не нужно, то и мне подавно ». Отношение её к водителю и зам. директора ухудшились, что проявлялось в тоне разговора.

В данном случае присутствует конфликт, вызванный следующими причинами: неудовлетворительные коммуникации между исполнителями: недоступность необходимой информации, т.е. не отлажена система коммуникаций, особенно по горизонтали и вертикали, отсюда – неправильная интерпретация фактов, несвоевременное и неточное принятие решений.

Только своевременная и точная информация позволит каждому звену, каждому члену организации знать свою роль и место в разработке решений и избавить от необдуманных конфликтов. Имеет место конфликт в административно – управленческой системе.

2.2.2. Процесс разрешения конфликта.

1. Диагностика конфликта.

Видимыми проявлениями конфликта является тон, тема разговора менеджера с водителем и зам. директора, недовольство менеджера после очередного похода пешком, медленное продвижение дел по согласованию , напряжение в разговорах между участниками конфликта .

Что касается уровня развития конфликта, то, к счастью , дело пока обошлось наличием конфликтной ситуации – начальным этапом – интересы сторон вступили в противоречие , но открытого столкновения ( инцидента) пока нет .

По всей видимости причина конфликта носит объективный характер – отсутствие осведомлённости лиц, задействованных в процесс согласованию, об уровне важности этой работы, а также отсутствие чётких официальных приказов директора в отношении водителя и зам. директора.

В результате менеджер в устной форме получила всё необходимое для быстрого завершения работы, а официально информация не дошла .

Сфера распространённости конфликта получила импульс к росту : задеты уже межличностные отношения менеджера с одной стороны и водителя, зам. директора с другой стороны. Кроме того страдают прочие производственные вопросы – недопонимание начинает зарождаться и здесь.

2. Выбор и описание стратегии разрешения конфликта.

В данной ситуации прежде всего необходимо использовать структурные методы разрешения конфликта, а именно методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации – приказ , распоряжение, директива и т.п. Разрешение межличностной стороны, конечно же, лучше провести через сотрудничество. Это легко будет предпринять, если обе стороны ( менеджер с одной стороны , водитель и зам . директора с другой стороны ) увидят личную выгоду в согласовании установки рекламного щита.

3. Реализация комплекса методов и средств.

2.2.3. Составление карты конфликта

1) Для того чтобы увидеть конфликт в общем плане составим карту конфликта (рис. 2.2.).

Процесс картографии включает в себя три этапа:

- определение проблемы;

- опознание и объявление главных участников;

- определение потребностей и опасений каждого из участников конфликта или группы.

Зам. директора

Потребности:

Выехать с водителем по личным делам;

Увеличение полномочий ;

Успех на работе .

Опасения:

Плохое мнение как о руководителе.

Рис. 2.2 Карта конфликта

2) Выработка альтернатив разрешения конфликтов

Согласно карты конфликта можно предложить следующие альтернативы:

1. Приказ директора по всей фирме с указанием лиц, которым необходимо заняться согласованием , с указанием их сроков . А так же Распоряжение о первоочередной важности процедуры согласования по сравнению с прочими делами .

2. Обеспечить материальную заинтересованность участников конфликта в скорейшем согласовании рекламного щита.

3. Передать процесс согласования под руководство зам. директора.

Из вышеизложенных трёх альтернатив, первая чревата эмоциональным конфликтом между менеджером и зам . директора – прямое указание на неправильные действия зам . директора . Вторая – для директора означает рост затрат на согласование щита .

Третья – идеальна с точки зрения всех сторон : зам . директора проявит себя как руководитель и не будет больше игнорировать согласованием , менеджер выполнит задание директора , т.к. её непосредственный руководитель – зам . директора , водителю не надо будет « разрываться » между указаниями зам . директора и менеджера .

Претворение в жизнь стратегии № 3:

1. Назначить приказом директора по предприятию зам. директора ответственной за согласование установки рекламного щита . При личной беседе обозначить важность проведения этой работы в кратчайший срок .

2. Обсуждение проблемы между зам . директора и менеджером . Обозначить уже проведённые работы . Выделить работу , которую необходимо проделать для завершения процедуры согласования .

3. Составить план – график с указанием времени выезда и передать его водителю во избежании накладок по времени с другими возникающими делами.

Заключение

Конфликт представляет собой столкновение интересов различных групп, сообществ людей, отдельных индивидуумов. Конфликт – это ситуация когда сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Источниками конфликта являются: борьба за власть; распределение властных полномочий; отстаивание собственного достоинства; социально – экономические условия (материальные и социальные интересы).

Проблемы разрешения конфликта: не всегда люди осознают последствия конфликтов; чаще всего не учитываются интересы другой стороны; в связи с этим др. сторона вынуждена применить давление, что усугубляет положение.

В практической части работы используя двухмерную модель К. Томаса и тест к нему, был определён тип поведения каждого члена группы в конфликте.

Далее была представлена конкретная конфликтная ситуация, причиной которой явились неправильные информационные потоки. Причина конфликта носит объективный характер – отсутствие осведомлённости лиц, задействованных в процесс согласованию, об уровне важности этой работы, а также отсутствие чётких официальных приказов директора в отношении водителя и зам. директора.

Была проведена диагностика конфликта, описана процедура выбора стратегии разрешения конфликта, составлена карта конфликта.

В результате проделанной работы наметились альтернативы действий в рамках выбранной стратегии, сделан оптимальный выбор действий по разрешению конфликта.

Список используемой литературы.

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада,ЛТД», 1997. –206 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М., 1998

3. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. Учебное пособие. 3-е изд. М., 1996

4. Кабаченко Т.С. психология управления. М.,1997

5. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб. пособие. –М.: Гуманит. Изд. Центр. ВЛАДОС, 1999

6. Кнорринг В.Н. Искусство управления. М., 1997

7. Основы конфликтологии. Учебное пособие. \ Под ред. В.Н. Кудрявцева М., 1997

8. Парыгин Б.Д, Основы социально – психологической теории. –М.: Наука, 1971. – 186 с.

9. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. -М.: Экономика, 1986. –216 с.

10. Подполек Я. Практические вопросы психологии управления. -М.: В/Ш, 1987. –377 с.

11. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учеб. пособие. – Ростов –на – Дону: Феникс, 1997.

12. Свеницкий А. Социальная психология управления. -Л.: 1986. –315 с.

13. Социальная психология: Хрестоматия \ Под ред. Е.П. Белинской. М.: Аспект Пресс, 1999. – 475 с.

14. Социально – психологический климат коллектива: Теория и методы изучения. М.: Наука, 1979 г.

15. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. М, 1997

16. Социальные конфликты в меняющемся обществе \\ Социс №2 1997

17. О природе социальных конфликтов в современной России. \\ Социс №6. 1997

Приложение 1

Перед Вами ряд утверждений, которые помогут определить некоторые особенности Вашего поведения. Здесь не может быть ответов «правильных» или «ошибочных». Люди различны, и каждый может высказать свое мнение.

Имеются два варианта А и В, из которых Вы должны выбрать один, в большей степени соответствующий Вашим взглядам, Вашему мнению о себе. В бланке для ответов поставьте отчетливый крестик соответственно номеру утверждения и одному из вариантов А или В. Отвечать надо как можно быстрее.

1. А. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

В. Чем обсуждать, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

В. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

В. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А. Я пытаюсь избежать неприятности для себя. В. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

В. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

В. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы.

9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

В. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего. В. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые спорные вопросы.

Продолжение приложения 1

В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он тоже идет навстречу мне.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию.

В. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

В. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

В. Я стараюсь сделать так, чтобы избежать напряженности.

16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

В. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он так же идет мне на встречу.

19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые вопросы и интересы.

В. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

В. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для обеих сторон.

21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

В. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждение проблемы и их совместному решению.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей позицией и точкой зрения другого человека. В. Я отстаиваю свои желания.

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

В. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется мне очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям

Продолжение приложения 1

В. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу

25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

В. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26. А. Я предлагаю среднюю позицию.

В. Я всегда почти озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать спор.

В. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

В. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. А. Я предлагаю среднюю позицию.

В. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких –то возникающих разногласий

30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

В. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим человеком моли добиться успеха.

[1] Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. Учебное пособие. 3-е изд. М., 1996

[2] О природе социальных конфликтов в современной России. \\ Социс №6. 1997

[3] Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. Учебное пособие. 3-е изд. М., 1996

[4] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М., 1998

[5] Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб. пособие. –М.: Гуманит. Изд. Центр. ВЛАДОС, 1999