1. Основные аспекты теории кадровых взаимоотношений

1.1. Значение управления человеческими ресурсами в управлении предприятием и их формирование

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

Управление человеческими ресурсами – вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целее предприятия путем использования труда, опыта, интеллекта и мотивов поведения людей с учетом их удовлетворенности трудом.

В советский период представление об управлении персоналом сводилось к работе отделов кадров. Не всегда их сотрудники были профессионалами, их основными достоинствами были исполнительность и аккуратность. Реально даже в развитом мире усиленное внимание и значительные финансовые вложения в эту сферу стали производиться в последние годы в силу ужесточения конкурентной борьбы.

Следует отметить, что в Западной Европе и США статус менеджера по управлению персоналом крайне высок. В ряде случаев эти менеджеры наделены исключительными полномочиями по сравнению с остальными управленцами. Таким образом, в настоящее время все крупные западные фирмы делают ставку на развитие систем управления персоналом.

На сегодняшний день большинство конкурирующих фирм технически оснащены примерно одинаково, поэтому в конкурентной борьбе основное различие между компаниями заключается в персонале и в системе управления им. По этой причине должны быть предложены немалые усилия для того, чтобы не только сохранить, но и повысить уровень привлеченных человеческих ресурсов. В наше время получило распространение такое явление, как «охота за головами», цель которой – отыскать для компании наиболее «ценные экземпляры» сотрудников. Причем руководители предприятий готовы идти на большие расходы, чтобы привлечь необходимые кадры.

Роль человеческих ресурсов в обеспечении успешной деятельности, конкурентоспособности предприятия и продукции чрезвычайно высока. На рис.1. отражены основные оценочные критерии и факторы обеспечения конкурентоспособности продукта (из сферы кадрового менеджмента).

Рис.1. «Кадровые факторы» обеспечения конкурентоспособности предприятия

Так, качество продукта напрямую зависит как от персонала, так и от управления; на цену продукта также влияет работа персонала, что проявляется в себестоимости – важнейшей составляющей цены.

Новизна, являясь определяющим фактором, также зависит от персонала. Она обусловлена разработкой оригинальных идей, получением патентов, упорным трудом разработчиков, исследователей, маркетологов и т.д. и их творческим подходом к решению конкретных задач.

Обеспечение рынка необходимым количеством товара, соответствующим спросу, во многом зависит от производительности работников. С другой стороны, квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров.

 Система управления персоналом включает в себя решение наряду с другими таких вопросов, как:

§  материальное стимулирование и формирование системы оплаты труда;

§  обеспечение оптимальных условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение хорошего социально-психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности);

§  разработка перспективы карьерного роста («двойная лестница»);

§  пробуждение интереса к работе (контроль и мотивация).

Таким образом, задачами менеджера по персоналу являются подбор кадров с учетом требуемого уровня квалификации, рациональное использование, развитие и мотивация персонала.

В отличие от всех других ресурсов человеческие ресурсы обладают важной особенностью – это «живые ресурсы», наделенные сознанием, и результаты их использования носят вероятностный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным оценить заранее, какая именно будет отдача от каждого конкретного человека или рабочей группы. В деятельности человека силен духовный, нематериальный аспект, поэтому к таким ресурсам нужен индивидуальный подход.

Подобная непредсказуемость результатов и трудности в подсчетах и формализации объясняются тем, что на человека влияет огромное количество разнообразных факторов. Среди них можно выделить следующие основные группы:

-         социальные;

-         экономические;

-         политические;

-         психологические.

Успех управления персоналом обусловлен прежде всего профессионализмом и знаниями менеджера по персоналу, а также его личными качествами, в том числе способностью вызывать к себе доверие  людей, с которыми он работает.

Как сам персонал, система управления персоналом оказывает влияние на конкурентоспособность предприятия. Можно выделить три группы факторов конкурентоспособности, связанные с персоналом и системой управления персоналом (табл.1).

Таблица 1

Факторы конкурентоспособности предприятия, связанные с персоналом и системой управления персоналом

Система управления персоналом, как и любая другая система, имеет центральное ядро, основой которого в данном случае является функциональная подсистема, базирующаяся на четырех обеспечивающих подсистемах (рис.2).

Рис.2. Система управления персоналом

Функциональная подсистема системы управления персоналом предназначена для эффективного управления персоналом с учетом создания благоприятных социально-психологических и эргономических условий труда.

Для лучшего понимания работы функциональной подсистемы рассмотрим ее структуру с точки зрения эффективного управления персоналом. Для этого выделим ее основные функции:

§  главная – эффективное управление персоналом;

§  второстепенная – создание благоприятных условий для работы персонала.

Главная функция реализует задачи по управлению подготовкой и комплектованием кадров, расстановкой и движением кадров; использованием персонала, социально-психологическими факторами.

Информационная подсистема предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия кадровых правленческих решений. В прошлом информационная подсистема являлась по своей сути обычной картотекой, содержащей информацию о служащих. Естественно, пользование такой системой было, во-первых, не всегда удобным, во-вторых, занимало довольно много времени, к тому находящейся в ней информации было зачастую недостаточно для руководителя, из-за чего приходилось тратить дополнительные усилия и время для подбора всех необходимых данных. В настоящее время в связи с развитием современных технологий и повсеместным распространением компьютеров информационная подсистема реализуется на основе специализированного программного обеспечения и представляет собой сложную многоуровневую базу данных.

Финансовая подсистема системы управления персоналом предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента, в том числе на наем, отбор, эффективное использование и развитие персонала. Эти затраты могут быть весьма высокими. В связи с этим возникает вопрос об источниках финансирования самой кадровой службы и проводимой ею работы.

Социально-психологическая подсистема предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, создание благоприятного климата в коллективе, формирование рабочих групп, управление конфликтами).

Правовая подсистема системы управления персоналом предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджеров и всей кадровой системы в целом требованиям и условиям законодательно-правовой базы.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис.3).

1.     Оценка наличных ресурсов.

2.     Оценка будущих потребностей.

3.     Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Рис.3. Планирование трудовых ресурсов

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 г.г., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д.

Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование завися мости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Отбор кадров

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1.     Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно.

2.     В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.

3.     Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.

4.     Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

Определение заработной платы и льгот

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, по­скольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями» (fringe benefits). Однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служа­щие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.

Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу «самообслуживания в кафетерии» имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем.

В заключение параграфа сделаем следующие выводы. Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров  организация не сможет достичь своих целей. Не оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

В данном параграфе рассмотрена система кадровых взаимоотношений с точки зрения ее значения для предприятия (выгоды для работодателя). Далее будет рассмотрена система кадровых взаимоотношений с позиции наемных работников, то есть социально-трудовая сфера предприятия.

1.2. Социальное развитие как фактор и условие реализации стратегий и повышения эффективности предпринимательства

Теоретические и методологические основы современного предпринимательства служат фундаментальной научной базой превращения российских корпораций в один их ключевых, эффективных институтов российского корпоративного гражданского общества на принципах социальной солидарности. Миссией такого общества по отношению к каждому его члену будет всестороннее развитие личности, его самореализация по отношению к мировому сообществу – стать эффективным звеном этого сообщества на основе его социальной солидарности, базирующейся на принципах добровольного и взаимовыгодного международного разделения и кооперации труда, когда все участники сообщества добровольно берут на себя определенные обязательства.

Отмеченные положения определяют основы социальной составляющей корпоративного предпринимательства; социальные условия и предпосылки, необходимые для разработки и реализации социальной стратегии современного предпринимательства.

Показатели социального развития корпорации могут лежать в плоскости, характеризующей состояние социально-трудовой сферы предприятия и ее отдельных элементов.

Социально-трудовая сфера предприятия – сложная многоуровневая система. Ее структура представлена на рисунке 4.

Как видим, центральным стержнем, пронизывающим все элементы социально-трудовой сферы и ее как целостную систему, влияющим на состояние и степень развитости, являются отношения между наемными работниками и работодателями.

Труд и капитал, представителями которых являются, соответственно, наемные работники и работодатель, это центральные категории и понятия, ключевые условия развития любого предприятия и общества в целом. Однако в самой их природе как двойственного явления заложена диалектика единства и борьбы противоположностей. Труд, как целесообразная деятельность не может существовать и развиваться, если нет капитала, т.е. заказчика (потребителя) результатов труда. С другой стороны, капитал не может существовать и функционировать без труда. Чем интенсивнее, производительнее труд, чем выше его качество (квалификация, сложность труда и т.д.), тем больше шансов такого роста и перспектив развития.

Рис.4. Структура социально-трудовой сферы крупного предприятия

Подчеркивая, с одной стороны, невозможность самого наличия труда без капитала и капитала без труда, следует одновременно отметить противоречивость и конфликтность этих феноменов. Классический пример – заработная плата. Наемные работники по вполне понятным причинам стремятся иметь ее как можно большей по размеру, а собственники капитала, напротив, скупо смотрят на эту проблему, ибо их главная цель – максимальная прибыль от процесса труда и производства.

В связи с этим эффективность работы предприятия находится в прямой зависимости от степени развитости системы кадровых взаимоотношений. Рассматривая данную проблему с позиции кадрового управляющего работника, одной из главных его задач можно определить как эффективное развитие системы кадровых взаимоотношений.

Эффективное развитие системы кадровых взаимоотношений означает создание такой двусторонней связи между наемными работниками и работодателем, результатом которой является создание высокоразвитой социально-трудовой сферы. Основой ее стабильности является оптимальное сочетание интересов работников и работодателя. Интересы работников концентрируются в получении наиболее полного социального пакета, интересы работодателя – в минимизации затрат на предоставление социальных услуг.

Сознавая свою социальную ответственность перед работниками с одной стороны, и свою зависимость от них, с другой, работодатель создает для них соответствующие условия работы и жизнедеятельности.

Для этого в крупных организациях руководящими работниками разрабатывается план социального развития.

План социального развития современного предприятия содержит такие человеческие показатели и факторы, как повышение доходов и качества жизни работников, совершенствование трудового потенциала и социальной структуры персонала, улучшение социально-трудовых и жилищно-бытовых условий работников, обеспечение высокой работоспособности и производительности труда исполнителей, мотивация и удовлетворение потребностей всех категорий персонала, развитие профессиональных и творческих способностей работников и т.д.

Трудовая деятельность человека должна также служить основой создания материальных благ и повышения качества жизни людей. Под качеством жизни обычно понимается совокупность условий человеческого существования, обеспечивающих получение необходимых жизненных благ, материального богатства и духовных ценностей.

Необходимые людям вещи или блага подразделяются на материальные и нематериальные.

Материальные блага состоят из полезных вещей, товаров и материалов, а также из всех прав на владение и использование материальных вещей или извлечение из прав собственности на свои вещи, выгоды, как в сегодняшней, так и в завтрашней жизни.

Нематериальные блага человека подразделяются на две группы. К одной относятся его собственные качества и способности к действию и наслаждениям (умственные, деловые способности), профессиональное образование и практические умения. Все эти блага заключаются в самом человеке и называются внутренними. Во вторую группу включаются внешние блага, состоящие в наличии хорошей репутации и деловых связей человека. Как материальные, так и нематериальные блага могут быть передаваемыми и непередаваемыми.

Таким образом, материальные блага, человеческие качества и климатические условия, какими располагает человек, являются важнейшими характеристиками качества жизни людей. Возникает необходимость определения уровня жизни людей по отношению к общественно признанным нормам, обычаям и традициям, а также к моральным ценностям и личным потребностям, желаниям и притязаниям человека.

Для определения уровня качества жизни в той или иной стране рассчитывают показатели:

§  средней продолжительности жизни;

§  качества медицинского обслуживания;

§  состояния окружающей среды;

§  безопасности жизнедеятельности;

§  уровня образования;

§  душевого валового внутреннего продукта и другие.

Средний индекс развития человеческого потенциала рассчитывается по трём показателям, характеризующим ожидаемую продолжительность жизни, уровень образования и реальный среднедушевой валовой внутренний продукт. Индивидуальный индекс по каждому из этих факторов определяется по формуле:

,

где И_i – индекс соответствующего фактора; П_ф   - фактическое значение показателя; П_min  - минимальное значение показателя; П_max  - максимальное значение показателя.

Исходя из фактических значений продолжительности жизни,  находится индекс ожидаемой продолжительности жизни; по данным об уровне грамотности, доле учащихся определяется индекс уровня образования; исходя из информации по динамике душевого ВВП, рассчитывается индекс душевого валового внутреннего продукта. Среднеарифметическое значение индекса развития человеческого потенциала будет равно:

.

Очевидна необходимость дальнейшего развития человеческого потенциала и повышения качества жизни людей. Среди основных факторов, определяющих качество жизни человека, наиболее существенными являются духовные, экологические, экономические, технологические, политические и другие.

Духовные факторы характеризуются системой формирования потребностей людей, целями их жизни, ценностными ориентирами, этическими нормами и т.п.

Экологические факторы определяются состоянием природы, её экономическим потенциалом, объёмами имеющихся природных ресурсов, степенью загрязнения земли, водоёмов и воздуха - степенью влияния окружающей среды на человека.

Экономические факторы характеризуются объёмами производства товаров и услуг, средствами производства, эффективностью использования ресурсов, состоянием финансовой системы, уровнем заработной платы работников и другими показателями.

Технологические факторы определяются существующими методами воздействия средств производства на предметы труда, техническими параметрами продукции, технологического оборудования и материалов, влиянием техники на человека и природу.

Политические факторы характеризуются социальными условиями, необходимыми для свободной экономической деятельности развития творческих способностей людей, возможности прямого выражения личных мнений, безопасности жизни и работы и т. п.

Определение и оценка социально-экономических результатов трудовой деятельности персонала

В ходе планирования развития новых социально-трудовых отношений на российских предприятиях следует более полно применять опыт крупнейших американских и японских корпораций в создании партнёрских взаимоотношений между работодателями и работниками, который основывается на следующих принципах:

§  сильные убеждения, ведущие к установлению определённых целей;

§  разделяемые работниками этические ценности;

§  политика полной занятости или пожизненного найма;

§  повышение разнообразия работы;

§  личное стимулирование;

§  развитие корпоративной культуры …

          Приведённый перечень широко признанных в рыночных условиях экономических факторов может быть успешно использован на отечественных предприятиях для оценки действенности мотивации персонала и результативности трудовой деятельности. Основные экономические цели каждого предприятия тесно связаны с его производственной деятельностью и, как правило, достаточно полно отражаются в отчётных данных об итогах финансовой деятельности или годовом балансе. Социальные цели реализуются путём удовлетворения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Цели определяют направление деятельности организации.  В связи с многообразием факторов, оказывающих воздействие на эффективность функционирования организации, выбирают обобщающий индикатор, с помощью которого можно оценить и измерить потребности сотрудников. Таким индикатором следует признать удовлетворённость персонала своей работой. Различная степень удовлетворённости персонала отражает разный уровень достижения социальных целей организации. Это значит, что критерием качества принятия решения, который соизмерял бы экономическую и социальную эффективность мотивации персонала, можно считать степень достижения поставленной цели.

Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия стабильно и надёжно, если оно получает необходимую прибыль и является платёжеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов. При достижении экономической и социальной цели должен быть сохранён баланс интересов персонала и организации.

          В процессе трудовой деятельности персонала основные социально-экономические результаты могут выражаться объёмом, составом и качеством продукции, товаров и услуг, условиями труда, безопасной работы и здоровьем работников (заболеваемостью), отношением к труду, уровнем заработной платы, наличием прогулов и потерь рабочего времени, числом конфликтов, жалоб, забастовок и другими финансово-экономическими и социально-трудовыми факторами и показателями.

Стимулирование работников в достижении высокой результативности их труда является одной из важнейших задач как применяемых руководством организации или фирмы методов мотивации, так и всей действующей системы планирования и управления персоналом. Количественно измерить влияние мотивационных процессов на повышение конечных экономических результатов, рост производительности труда и удовлетворение результатами работы в настоящее время достаточно сложно как с научных, так и с практических позиций. В рыночной экономике само выживание фирмы является важным свидетельством того, что там работает высокопрофессиональный, хорошо организованный и достаточно мотивированный трудовой коллектив.

Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе.

Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Оценка результатов деятельности

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив силь­ных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодар­ностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, долж­но вести к аналогичному поведению и в будущем.

Подготовка руководящих кадров

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руково­дящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испыта­ния своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Совершенствование организации труда

Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда — это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы — это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.

Содержательность работы — это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке хими­катов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, — содержательность будет высокой.

Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе которой лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги являются в основном гигиеническим фактором. К сожалению, это не всегда так. Недавние исследования в области мотиваций указывают, что эта теория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом.

В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованны так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.

В заключение данного параграфа сделаем следующие выводы.

Система кадровых взаимоотношений является одним из главных факторов и условием реализации стратегии предприятия, повышением эффективности предпринимательской деятельности. Она основывается на организации двусторонней связи между работниками и работодателем, результатом которой выступает оптимальное сочетание интересов обоих сторон. В конечном итоге повышается удовлетворенность работников условиями труда и вознаграждением (моральным и материальным), растет производительность труда. При этом можно говорить о гармонизации и развитии неформального партнерства между наемными работниками и работодателем.

Высокий уровень развития системы кадровых взаимоотношений очень важен при решении руководителей предприятия следовать предпринимательской стратегии. В следующем разделе рассматриваются понятия предпринимательской стратегии и предпринимательской кадровой политики, требуемые характеристики персонала для реализации предпринимательской стратегии, действия менеджеров по управлению персоналом при этом, предпринимательская кадровая политика в условиях рыночной нестабильности.

1.3. Предпринимательская кадровая политика в условиях рыночной нестабильности: понятие, цели, принципы и основные направления

Определяющий фактор успеха антикризисного правления – несомненно, обоснованная кадровая политика предприятия. Персонал является основным богатством, ценным ресурсом предприятия, эффективное управление им обеспечивает конкурентоспособность фирмы по ряду важнейших направлений, в том числе по качеству, обновлению, цене продукции и т.п. В связи с этим необходимы четкая постановка цели и аргументация кадровой политики предприятия с учетом внешних и внутренних факторов воздействия.

Зарубежный опыт формирования и реализации кадровой политики предприятия в условиях кризиса хотя и является полезным, однако не может быть полностью перенесен в российские условия.

Кадровая политика в зависимости от выбранной стратегии предприятия может быть различной, так как выбранная стратегия требует особенных характеристик персонала (табл.2).

Таблица 2

Характеристика видов стратегий и персонала

Окончание табл.2

В соответствии данной классификации стратегий деятельности можно выделить три основных типа кадровой политики предприятия (табл.3).

Таблица 3

Характеристика основных типов кадровой политики

Таким образом, для тех предприятий, которые находятся в условиях финансово-экономического кризиса, которым требуется обретение стабильности и которые действуют в условиях ограниченности ресурсов необходима предпринимательская кадровая политика.

В условиях, когда предприятие уже обрело устойчивость необходимо применение стабилизирующей кадровой политики. Если предприятие преследует цель – уйти с рынка с наименьшими потерями, когда предприятие находится на грани банкротства и спасти его уже невозможно, применяется сокращающая кадровая политика.

Результативность кадровой политики предприятия закладывается в период установления целей, принципов и основных направлений с учетом особенностей ее реализации в отечественных условиях. Рассмотрим предпринимательскую кадровую политику.

Совокупность целей предпринимательской кадровой политики предприятия в условиях рыночных отношений направлена на развитие предприятия  в сфере кадрового менеджмента, а также на повышение эффективности антикризисного правления.

Выделяют следующие цели предпринимательской кадровой политики предприятия (рис.5).

Рис.5. Цели предпринимательской кадровой политики

В зависимости от стадии формирования кадровой политики предприятия выделяют различные ее принципы и вытекающие из них требования. На стадии разработки кадровой политики основными принципами являются:

§  принцип индивидуальности – формируется под потребности конкретного предприятия и, отражая общие методологические подходы, прежде всего учитывает его индивидуальную и отраслевую специфику;

§  принцип комплексности – разрабатывается с учетом взаимозависимости и взаимосвязи базовых направлений кадровой политики;

§  принцип приоритетности – обеспечивает преимущественные условия развития наиболее значимых элементов;

§  принцип перспективности – отражает не только текущие, но и перспективные цели, определенные в предварительно разработанной стратегической концепции развития предприятия;

§  принцип адаптируемости – предполагает возможность оперативной самоадаптации системы управления персоналом к изменяющимся внешним и внутренним условиям.

На стадии реализации кадровой политики:

§  принцип ориентированности – подразумевает ориентацию используемых методов управления на конкретные категории персонала;

§  принцип многофакторности – предполагает обеспечение многофакторного воздействия на объект управления в лице конкретного работника или трудового коллектива;

§  принцип мотивированности – предусматривает создание необходимой заинтересованности от эффективного выполнения персоналом установленных функций;

§  принцип ответственности – подразумевает обеспечение прямой индивидуальной и коллективной ответственности за неэффективное исполнение установленных функций.

Рассмотрим основные направления и особенности предпринимательской кадровой политики.

Стратегическая цель предпринимательской кадровой политики – сохранение наиболее квалифицированной и адаптируемой к условиям рынка части персонала. Для ее достижения необходимо решить ряд задач производственно-технического, экономического, социально-психологического характера.

Задачами предпринимательской кадровой политики производственно-технического характера являются:

1)    проведение комплексной реорганизации структуры персонала предприятия (в целом по категориям работников и внутри каждой из них) в соответствии с изменениями внешних условий деятельности;

2)    осуществление профессиональной переориентации и переподготовки части производственного и  управленческого персонала исходя из предварительно определенных изменений в производственно-технической деятельности предприятия (перепрофилирование, освоение новой продукции и т.п.);

3)    обеспечение потребностей предприятия в новых для него специальностях правленческого персонала;

4)    разработка и внедрение подсистемы контроля за производительностью и качеством труда персонала.

Задачами предпринимательской кадровой политики экономического характера являются:

1)    рациональная минимизация затрат на содержание персонала исходя из реальных финансовых возможностей предприятия;

2)    внедрение механизма оплаты и социальной поддержки персонала, частично выводящего предприятия из-под налогового пресса;

3)    обеспечение реальной экономической заинтересованности всех категорий персонала в наиболее эффективном исполнении надлежащих функций.

Задачами предпринимательской кадровой политики социально-психологического характера являются:

1)    обеспечение ускоренной психологической адаптации трудового коллектива к новым условиям деятельности;

2)    ослабление уровня социальной напряженности в трудовых коллективах всех структурных подразделений и предприятия в целом;

3)    создание условий постепенного перехода от идеологии «коллективного самоуправления» к идеологии «социального партнерства».

Итак, кадровая политика – это целенаправленный процесс формирования персонала и управления им, ориентированный на оперативное и эффективное удовлетворение потребностей предприятия по соответствующему направлению ресурсного обеспечения.

Предпринимательская кадровая политика – это кадровая политика, направленная на развитие предприятия в сфере кадрового менеджмента, а также на повышение эффективности антикризисного управления предприятия в целом, стратегической целью которой является сохранение наиболее квалифицированного и адаптируемого к условиям рынка персонала.

Разработке стратегии данной кадровой политики и посвящена практическая часть настоящей работы.