Физиологические

                                   Рисунок -  1  Иерархия потребностей по Маслоу

     Смысл такого иерархического построения заключается в  том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.       

      Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.                               

     Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять,  какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

     б) С развитием экономических отношений и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии  сложных  решений  и  нести  за них  персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить  о честолюбии,  но  и показывать  умение человека  успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию  -  его  способность  быть  неформальным  лидером, иметь свое  собственное мнение  и уметь  убеждать окружающих  в его правильности.

      Согласно теории МакКлелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою  потребность и  могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

      Управлять такими  потребностями можно,  подготавливая работников к переходу по иерархии на  новые должности  с помощью  их  аттестации, направления  на курсы  повышения квалификации  и  т.д.  Такие  люди  имеют  широкий круг  общения и стремятся  его расширить.  Их руководители  должны  способствовать этому.

      в) Теория  мотивации Ф. Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить  влияние материальных  и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека.                                                          

    Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

      Модель Герцберга отражена в таблице 1

 Таблица 1.  Двухфакторная модель Герцберга

      Первая группа  факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением  личности,  ее  внутренними  потребностями, а также  с  окружающей средой,  в которой  осуществляется сама работа. Вторая  группа факторов  мотивации связана  с характером  и  сущностью  самой  работы. Руководитель  здесь должен помнить о необходимости  обобщения  содержательной части работы.                                                   

    Гигиенические  факторы  Ф.  Герцберга, соответствуют  физиологическим  потребностям, потребности  в безопасности и уверенности в будущем.                         

    Разница  в  рассмотренных  теориях  следующая:  Маслоу,  рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения, т.е. после  мотивации  рабочий обязательно начинает лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что рабочий начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

     Таким  образом,  содержательные  теории   мотивации  базируются  на  исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

  1.2.2  Процессуальные теории мотивации

Второй  подход  к  мотивации  базируется  на процессуальных теориях. Здесь говорится о  распределении усилий  работников и выборе  определенного  вида  поведения  для  достижения конкретных целей.  К таким  теориям относятся  теория ожиданий, теория  справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.                     

    а) Согласно теории ожиданий не только  потребность  является  необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

     Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудников определяется поведением:

1)    руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

2)    сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

3)    сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение;

4)    сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности.                                        

     Сказанное  означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.         

     Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник  должен иметь  такие потребности,  которые могут  быть в значительной  степени  удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур  вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.                 

     б) Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не  по определенной  группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в  аналогичном системном окружении.                                                                                                  

     Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с  поощрениями других сотрудников.  При  этом  он  учитывает  условия, в  которых  работают  он  и  другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а  другой -  на старом, у одного было одно качества заготовок,  а другого - другое. Или, например,  руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.п.                                         

    в) Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости.

     В этой модели, показанной в приложении 1 фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

     Рассмотрим механизм мотивации.

     Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4),а также осознания им своей роли  в процессе труда (5). Уровень усилий (3) в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование связи между затратами и вознаграждением (2).Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы и т.д.) (7 а), а также внешние вознаграждения (7б). Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости и вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – результат внешних и внутренних вознаграждений (7а, б) с учетом их справедливости, именно оно является мерилом, насколько ценно вознаграждение. Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций. 

1.3. Методы и способы мотивации

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают  всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Повышение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

Повышение важности работы.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий  менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

Усиление обратной связи.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений:

      а) Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.

        Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

       Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

     б)  Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника.

     Цели:

1)    концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

2)    могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты;

3)    механизм для обоснования затрат ресурсов;

4)    влияют на структуру организационных систем;

5)     отражают глубинные мотивы индивида и организации.

     Проведенные исследования выявили ряд результатов:

1)      при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

2)      при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

3)      трудные цели обладают сами по себе  мотивирующим эффектом, необходимо,   правда, соблюдение условия, что  цель будет принята индивидом;

4)      совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.

Целевой метод (метод управления по целям) занимает значительное место в менеджерской практике. Однако необходимо учитывать ряд характеристик целей:

цели должны быть измеримыми; реальными; контролируемыми; поддержаны организацией; их результаты должны быть однозначны; должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей; а также система их ранжирования.

в)  Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

1)    субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

2)    продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);

3)    полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

4)    предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

5)    предоставление права пользования транспортом фирмы;

6)    оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; 

     г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

1)    предоставление права на скользящий график работы;

2)    предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

3)    более ранний выход на пенсию.

      д) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.

     Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

    е) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

     Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.

     ж) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

1.4. Зарубежный опыт мотивации персонала

     В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером, называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается, будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

1.5. Сущность оплаты труда, как фактора мотивации персонала

Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что «применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа — физиологические, потребности уверенности в будущем и признании». В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами» труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Таким образом, нельзя отрицать, что заработная плата или компенсация сотрудникам (компенсация как-то, что работник получает от организации в обмен на свой труд) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации адекватной рабочей силы. Компенсация может оказывать двоякое воздействие на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы на пред­приятии мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника (хотя последняя в конечном счете также выразится размером заработка). Однако оценка работника (заслуг работника) с по­следующим установлением размера заработка оказывается для рабочих более пред­почтительной по сравнению с оценкой косвенной (в последовательности: заработная плата - заслуги работника). Поэтому организация заработной платы с оценкой заслуг играет большую мотивационную роль, нежели оплата без оценок.

По тому, как идет процесс признания заслуг работника в течение его трудовой жизни, выражающейся динамикой  роста заработка, можно говорить и об адекват­ном процессе его интеграции с производством (предприятием, фирмой). Если нет признания, то не будет и лояльного мотивированного отношения к предприятию со стороны работника, нет ориентации на высокую производительность, отдачу. Таким образом, для правильной социально обусловленной мотивации организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления трудом, наце­ленности работника на производительный труд.

Система вознаграждения за труд должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативный результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал.

Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конце концов, сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников. Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих».

Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации — это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться получаемыми деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе.

В не меньшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи, следует помнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности — две совершенно разные вещи.

Однако сегодняшний уровень организации заработной платы не позволяет сде­лать выводов о сколько-нибудь серьезных успехах в целевой направленности ее, ис­пользовании ее для реализации мотивационной политики.

Чтобы заработная плата соответствовала целям управленческой стратегии: развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, требуется изменение ее мотивационного механизма. Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работ­ника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, фирмы и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы. К сожалению, в современной организации заработной платы преобладает экономическая ориентация. Доминирующее значение имеют категории экономические: доход, фонд оплаты труда, внутренние цены (расчетные, планово-учетные и пр.) и другие, которые не анализируются с точки зрения формирования мотивации, побуждения к активной деятельности каждого работника.

И так, чтобы заработная плата выполняла свою мотивирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам предприятия в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда.

Существует две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная.

Тарифная система позволяет соизмерять разнообразные конкрет­ные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, т. е. учитывать качество труда, и является самой распространенной на российских предприятиях.

Наибольшее распространение на предприятиях различных форм собственности получили две формы оплаты труда:

- сдельная — оплата за каждую единицу продукции или выпол­ненный объем работ;

- повременная — оплата за отработанное время, но не календар­ное, а нормативное, которое предусматривается тарифной систе­мой.

И сдельную, и повременную формы оплаты труда можно пред­ставить системами (Приложение 2).

На каждом конкретном предприятии в зависимости от харак­тера выпускаемой продукции, наличия тех или иных технологи­ческих процессов, уровня организации производства и труда при­меняется та или иная форма заработной платы. Например, сдель­ная оплата труда может быть неэффективной, если применять только сдельно-премиальный или сдельно-прогрессивный вари­ант, но если использовать аккордную систему, эффективность возрастает.

         В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда рассмотрим бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработ­ной платы каждого работника зависит от ряда факторов:

  - квалификационного уровня работника;

  - коэффициента трудового участия (КТУ);

  - фактически отработанного времени.

       Квалификационный уровень работника предприятия устанав­ливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минималь­ный уровень заработной платы за тот же период.

        Затем все работники предприятия распределяются по десяти ква­лификационным группам, исходя из квалификационного уровня ра­ботников и квалификационных требований к работникам различных профессий. Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень.

Система квалификационных уровней создает большие воз­можности для материального стимулирования более квалифици­рованного труда, чем система тарифных разрядов.

      Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификацион­ную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.

      КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения КТУ (раз в месяц, в квартал и т.д.) и состав показателей для расчета КТУ.          

Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а других — уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

Необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики важный показатель работы — объем реализации продукции и услуг. Поэтому чем выше объем реализации, тем более эффективно работает предприятие и заработная плата может корректироваться в зависимости и от объема реализации. Это особенно эффективно для управленческого персонала и вспомогательных рабочих, по­скольку эти две категории работников предприятия не так тесно связаны с объемом выпуска продукции.

На некоторых зарубежных предприятиях существует система, по которой заработная плата делится на три части. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение трудовых и должностных обязанностей, и все, чьи обязанности на предприятии аналогич­ны, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработ­ной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни, что особенно важно в период прогрессирующих темпов инфляции. Эту часть зарплаты получают все сотрудники предпри­ятия, но ее величина автоматически корректируется в зависимос­ти от сложившихся конкретных условий.

Выплата третьей части конкретна для каждого работника и определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период работы. Плохой работник скоро увидит, как минимальна эта составляющая его зарплаты, а хороший поймет, что у него она, по крайней мере, столь же велика, сколь две первые составляющие вместе взятые. Однако третья составляющая не является фикси­рованной величиной, она может повышаться и понижаться.

Действующие системы оплаты по труду обладают рядом недостатков. Главный недос­таток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с ко­нечными результатами труда. Результаты труда коллективно, а оплата - индивиду­альна. Чтобы преодолеть его, надо сделать одно из двух: либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты.

Первый путь исключен, так как в принципе невозможно отделить результаты от их коллективной природы. Как, например, предприятия, которые старались раздробить коллективный интерес на множество частных, потеряли устойчивость и сейчас на­лаживают те или иные формы объединения. Среди хозяйственников укрепляется понимание, что, перспектива связана с коллективными системами поощрения труда.

Применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности; действующая система не ориенти­рована на сотрудничество; система оплаты не является достаточно гибкой.

Говоря о том, что действующие системы не ориентируют на коллективное сотруд­ничество, подразумевается известная разобщенность работников и, прежде всего - управляемых и управленцев.

Каким же образом организовать процесс стимулирования роста производительно­сти труда и качества? Какую методику использовать? Для современной экономики в большей степени подходят системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов. Сущность гибкой системы оплаты труда "Участие в прибылях" в том, что за счет заранее установлен­ной доли прибыли формируются премиальный фонд, из которого работники полу­чают регулярные выплаты. Размер выплат зависит от уровня прибыли, общих ре­зультатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Во многих случаях система предусматривает выплату всей или части в виде акций. В системе "Участие в прибылях" премии выплачиваются за достижение конкретных результа­тов производственной деятельности предприятия. Начисляются премии пропорцио­нально заработной плате каждого с учетом личных и трудовых характеристик ис­полнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационали­заторская деятельность, верность фирме и т. п. Но эта система обладает рядом не­достатков:

1) размер получаемой компанией прибыли, следовательно, величина премий зависит от множества внешних факторов, которые, часто не зависят напря­мую от работников компании;

2) для работников крупных компаний часто трудно оценить, какое влияние они оказали своей работой на величину прибыли.

При ис­пользовании этой системы необходимо помнить, что увеличение прибыли может за­висеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель прибыльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты. Система подразумевает также участие в риске потерпеть убытки, т.к. на фирму дей­ствует множество внешних, не поддающихся контролю, факторов.

Система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты за­висят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материа­лов, надежность работы. В результате работник может чувствовать тесную взаимо­связь между результатами своей работы и величиной прибыли.

Первая система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и со­кращение текучести кадров, а вторая в большей степени воздействует на стимулиро­вание повышения производительности, качества, сокращение издержек.

Необходимо отметить, различную значимость мотивационных факторов персонала в зависимости от половозрастного признака и статуса в организации.

Так мужчины, как правило «живут» работой, а интересы и увлечения большинства работающих женщин лежат вне сферы профессиональной деятельности и связаны преимущественно с потребностью в общении, что не способствует их высокой эффективности на рабочем месте. Наиболее актуальными потребностями большинства женщин являются материальные и социальные потребности, которые вынуждают их к работе.

   Для молодых людей важна возможность карьерного роста, престиж работы, с возрастом же стимулирующее значение данных мотивационных факторов снижается.

Для руководства организаций более важны такие факторы как корпоративная культура, соблюдение Трудового Кодекса, налоговая легальность, для рабочего размер заработной платы, наличие премий, бонусы.

 Таким образом, при разработке системы мотивации на предприятии необходимо учесть всё разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации.

2. Анализ мотивации персонала ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

 

2.1. Характеристика организации ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ». Основные показатели хозяйственной деятельности

Закрытое акционерное общество «Компания «АРИНВЕСТ» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими правовыми актами.

Местонахождение общества (почтовый адрес): г. Новосибирск, ул. Потанинская, 3А.

Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, действующим законодательством Российской Федерации, Уставом и локальными нормативными актами Общества. Общество имеет печати со своим наименованием, расчетный счет в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.    

     Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления им следующих видов деятельности:

-          строительство;

-          юридическое и финансовое (консалтинговое) обслуживание;

-          реконструкция сложных объектов;

-          производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения; 

      Общество может осуществлять внешнеэкономическую деятельность и другие виды деятельности, не запрещенные законом.

Высшим органом управления ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» является собрание акционеров. К исключительной компетенции собрания акционеров относятся следующие вопросы:

-         определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

-         изменение устава, внесение изменений в учредительные документы;

-         образование исполнительных органов;

-         утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов Общества;

-         решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным Законом.

Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания участников.

Контроль над финансовой деятельностью предприятия осуществляется бухгалтерией предприятия, в ее функции входит:

-         своевременное предоставление финансовых данных требуемого характера;

-         проведение анализа ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных финансовых отчетов для выявления возможностей улучшения результатов будущей работы;

-         анализ финансового положения предприятия, обеспечение возможности повышения эффективности деятельности, общее руководство финансовым планированием, составление бюджетов, текущее управление движением денежных средств;

-         обеспечение своевременного привлечения денежных средств под реальный минимальный проект.

Генеральному директору предприятия подчиняется начальник юридического отдела и главный инженер.

Рассмотрим основные показатели деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» (таблица 2). Данные в таблице взяты из бухгалтерских балансов, отчетов о прибылях и убытках и приложений к ним за соответствующие периоды.

Таблица 2.Основные технико-экономические показатели ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Показатель	2001 г.	2002 г.	Отклонение в единицах	Отклонение в %	Тенденция
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.	6841	9343	2502	37	↑
Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.	6208	8569	2361	38	↑
Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р.	633	647	14	2	↑
Рентабельность продукции, работ, услуг, %	9,2	6,9	-2,3	-25	↓
Среднесписочная численность, чел.	45	56	11	24	↑
Средняя заработная плата одного работника в год, тыс.р.	39	48	9	23	↑

         

Данные таблицы 2 наиболее наглядно представлены на диаграмме

          Как видно из диаграммы 1 и таблицы 2 в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» в 2002 году наблюдался рост всех основных экономических показателей деятельности:

-         в 2002 году по сравнению с 2001 произошел рост выручки от реализации на 2502 тыс.р. или на 36,5 %.;

-         прибыль в 2002 увеличилась всего на 14 тыс.р., что сказалось на уменьшении показателя рентабельности продукции, который снизился на 2,3 % и составил в 2002 г.  составил 6,9 %;

-         при этом произошел рост себестоимости продукции  на 38 %, что также является одной из причин снижения значения рентабельности;

-         в 2002 году произошел рост среднесписочной численности работающих на 24 %, соответственно рост средней заработной платы на 23 %;

-         темп роста значения прибыли не существенно большой, всего 2 %.

Диаграмма 1. Динамика основных показателей деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Рассмотрим показатели ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» по основным направлениям деятельности.

Сначала рассмотрим показатели строительной деятельности компании, которые отражены в таблице 3. Данные взяты из бухгалтерских документов за соответствующие периоды.

Таблица 3. Основные показатели строительной деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Показатель	2001 г.	2002 г.	Отклонение в единицах	Отклонение в %	Тенденция
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.	5861	7857	1996	34	↑
Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.	5533	7675	2142	39	↑
Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р.	331	182	-149	-45	↓
Среднесписочная численность, чел.	45	46	1	2	↑

Как видно из таблицы 3, в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» в 2002 году произошел рост показателей выручки от реализации строительной деятельности на 34 % или на 2142 тыс. руб., показателя себестоимости на 2142 тыс. руб., а также среднесписочной численности работников, занятых строительной деятельностью на 1 человека или на 2 %. Однако при этом произошло снижение прибыли от строительной деятельности организации на 149 тыс. руб. или 45 %, что является отрицательным моментом деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» и может быть связано со снижением эффективности использования основных и оборотных средств в организации.

          Рассмотрим основные показатели консалтинговой деятельности компании, которые представлены в таблице 4. Данные взяты из бухгалтерских документов за соответствующие периоды.

Таблица 4. Основные показатели консалтинговой деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Показатель	2001 г.	2002 г.	Отклонение в единицах	Отклонение в %	Тенденция
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.	980	1486	506	52	↑
Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.	675	1021	346	51	↑
Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р.	305	465	160	52	↑
Среднесписочная численность, чел.	6	9	3	50	↑

Как видно из таблицы 4, по консалтинговой деятельности основные показатели деятельности компании в 2002 году выросли:

-         выручка от консалтинговой деятельности выросла на 506 тыс. руб. или на 52 %

-          примерно также выросла себестоимость на 346 тыс. руб. или на 51 %

-         существенно выросло значение прибыли на 160 тыс. руб. или на 52 %

-         среднесписочная численность работников, занятых консалтинговой деятельностью выросла на 3 человека или на 50 %.

Таблицы 3 и 4 показывают, что уменьшение рентабельности продаж произошло за счет строительной деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ», несмотря на увеличение объема реализации по сравнению с 2001 годом в 1,34 раза, произошло падение показателей прибыли и рентабельности составивших соответственно в 2001 году 331 тыс. р. и 5,6 %, в 2002 году 182 тыс. р. и  2,3 %, в свою очередь консалтинговое направление деятельности предприятия развивается очень динамично, увеличение выручки от реализации в 2002 году по сравнению с 2001 на 51,6 %,  рентабельность продаж в 2002 году – 31,3 %.

2.2. Оценка мотивации труда, используемая на предприятии ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

 Для стимулирования труда работников руководство ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Общая схема используемых в организации ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» методов комплексной системы мотивации, существующая на сегодняшний день, представлена в таблице 5. В таблице 5 в процентах  представлена доля каждого компонента мотивации, определенная путем экспертного опроса работников организации.

Технология методики  проведения экспертного опроса представлена ниже:

1)    определение состава экспертной группы;

2)    проведение опроса  по установленной анкетной форме о значимости каждого компонента мотивации для члена экспертной группы ( в процентах);

3)    определение среднего процента значимости по каждому компоненту системы мотивации;

4)    формулирование выводов.

Таблица 5. Комплексная система мотивации в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» и оценка ее компонентов

№ п/п	Компонент системы мотивации	Доля (значимость) компонентов, %	Инструменты, методы	Цели
1	Культура организации (система правил, норм, ценностей, принятых в организации)	14	устав, стиль руководства, принципы руководства	признание целей организации, ориентация на перспективу, соглашение интересов
2	Участие работников в распределении общественных результатов	7	формы и методы распределения	ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску
3	Обслуживание персонала (все формы льгот, преимуществ)	16	безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха, спорта	социальная защищенность, рост трудовой активности
4	Рабочие факторы (мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания)	24	содержание труда, расширение зоны труда, ротация (перемещение)	гибкость при выполнении задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная  ответственность и самостоятельность
5	Организация рабочего места (условия труда)	16	технические и организационные средства, физиологические и психологические элементы условий труда	удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы, увеличение качества работы
6	Регулирование рабочего времени	13	гибкий график, сокращение рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска	ответственность и сознательное использование рабочего времени, эффективность использования времени
7	Кадровая политика	10	документы, отражающие кадровую политику	самостоятельность, удовлетворительность, инициативность
	ИТОГО	100

Диаграмма 2. Структура  комплексной системы мотивации труда в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ».

Как видно из диаграммы 2, наибольшую значимость из факторов мотивации в организации имеют рабочие факторы, то есть мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания). Наименьшую значимость  имеет фактор участия  работников в распределении результатов.

Для последующего анализа и оценки методов мотивации труда работников организации представим организационную структуру ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» на рисунке 2.

 

                                                                                                            

 

Линейный персонал – 12 ч.

                                                                 

 

Рисунок 2 - Организационная структура ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

 Использование прямой  индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок  времени продукции. В ЗАО «Компания  «АРИНВЕСТ» оплата труда рабочих  в бригадах № 1,2 и 3 производится с использованием сдельной системы оплаты труда.

Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке.

В таблице 6 приведен расчет фонда оплаты труда рабочих бригад № 1, 2 и 3 при использовании сдельной системы оплаты труда.

Таблица 6. Расчет фонда оплаты труда рабочих бригад № 1,2 и 3 в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» с использование сдельной  оплаты труда  в 2002 году

№ п/п	Наименование работников	Объем выполненных работ в месяц	Единица измерения	Расценка за единицу измерения, руб.	Оплата труда в месяц, руб.	Годовой фонд оплаты труда, руб.
	Бригада  № 1
	Иванов А.П.	234	шт.	23,4	5475,6	65707,2
	Куликов С.А.	456	шт.	23,4	10670,4	128044,8
	Лоров П.А.	678	шт.	23,4	15865,2	190382,4
	Манов С.С.	345	шт.	23,4	8073	96876
	Минин С.Е.	178	шт.	23,4	4165,2	49982,4
	Итого по бригаде 1	1891	шт.	-	44249,4	530992,8
	Бригада № 2
	Авееев С.А.	345	шт.	13,45	4640,25	55683
	Боликов А.А.	367	шт.	13,45	4936,15	59233,8
	Серегин П.А.	378	шт.	13,45	5084,1	61009,2
	Торов Н.А.	456	шт.	13,45	6133,2	73598,4
	Шеков М.М.	324	шт.	13,45	4357,8	52293,6
	Итого по бригаде 2	1870	шт.	-	25151,5	301818
	Бригада № 3
	Саморов А.А.	345	шт.	9,78	3374,1	40489,2
	Поров С.А.	456	шт.	9,78	4459,68	53516,16
	Пятков П.П.	389	шт.	9,78	3804,42	45653,04
	Расморов К.А.	377	шт.	9,78	3687,06	44244,72
	Сонов М.Н.	389	шт.	9,78	3804,42	45653,04
	Итого по бригаде 3	1956	шт.	-	19129,68	229556,2
	ИТОГО по всем бригадам	5717	шт.	-	88530,58	1062367

          Из таблицы 6 видно, что чем большее количество объемов работ (произведенной продукции)  имеет рабочий, тем  более высокий заработок он имеет. Так рабочий Лоров П.А. имеет самые высокие показатели выработки продукции в бригаде № 1, соответственно его заработная плата в месяц самая высокая по сравнению с другими работниками. Таким образом, увеличение объемов выпуска и выработки продукции выступает одним из стимулов мотивации труда работников компании.

          В соответствии с организационной структурой  ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» в таблице 6 представлено штатное расписание с определением фонда оплаты труда работников компании.

  Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных (месячных) окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

 Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.

          Таблица 7. Штатное расписания ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» в 2002 году

№ п/п	Наименование работников	Численность	Разряд	Тарифный коэффициент	Месячный оклад	Премии	Годовой фонд
на единицу	всего	на единицу	всего	на единицу	всего
1	Генеральный директор	1	18	10,07	5035	5035	2014	2014	84588	84588
2	Директор по производству	1	17	9,07	4535	4535	1814	1814	76188	76188
3	Помощник директора по общим вопросам	1	17	9,07	4535	4535	1814	1814	76188	76188
4	Директор по экономике и финансам	1	17	9,07	4535	4535	1814	1814	76188	76188
5	Начальник юридического отдела	1	17	9,07	4535	4535	1814	1814	76188	76188
6	Начальник отдела кадров	1	16	8,17	4085	4085	1634	1634	68628	68628
7	Главный бухгалтер	1	17	9,07	4535	4535	1814	1814	76188	76188
8	Ведущий бухгалтер	1	11	4,51	2255	2255	902	902	37884	37884
9	Бухгалтер 1 категории	1	9	3,53	1765	1765	706	706	29652	29652
10	Кассир	1	6	2,44	1220	1220	488	488	20496	20496
11	Начальник сметно-экономического отдела	1	17	9,07	4535	4535	1814	1814	76188	76188
	Заместитель начальника отдела	1	16	8,17	4085	4085	1634	1634	68628	68628
	Инженер 1 категории	1	12	5,1	2550	2550	1020	1020	42840	42840
	Начальник коммерческого отдела	1	17	9,07	4535	4535	1814	1814	76188	76188
	Коммерческий отдел	4	12	5,1	2550	10200	1020	4080	42840	171360
	Зам директора по производству	1	17	9,07	4535	4535	1814	1814	76188	76188
	Начальник ПТО	1	15	7,36	3680	3680	1472	1472	61824	61824
	Зам начальника ПТО	1	13	5,76	2880	2880	1152	1152	48384	48384
	Диспетчер	1	13	5,76	2880	2880	1152	1152	48384	48384
	Главный инженер	1	16	8,17	4085	4085	1634	1634	68628	68628
	Линейный персонал	12	10	3,99	1955	23460	782	9384	32844	394128
	Старший прораб	2	11	4,51	2255	4510	902	1804	37884	75768
	Прораб	7	10	3,99	1955	13685	782	5474	32844	229908
	Мастер	7	9	3,53	1765	12355	706	4942	29652	207564
	Главный энергетик	1	17	9,07	4535	4535	1814	1814	76188	76188
	Отдел главного энергетика	5	14	6,51	3255	16275	1302	6510	54684	273420
	Секретарь- референт	1	16	8,17	4085	4085	1634	1634	68628	68628
	ИТОГО	-	-	-	-	-	-	-	1565004	2686404

         

Как видно из таблицы 7, в организации используется также повременная оплата труда работников, при которой  размер заработной платы рабочего зависит от тарифного коэффициента, соответствующего присвоенному квалификационному разряду работника. В таблице 7  сначала устанавливаются квалификационные разряды по каждому работнику. Затем определяется тарифный коэффициент по каждому квалификационному разряду. Затем умножением тарифного коэффициента на число отработанных часов определяется месячный оклад каждого работника. Далее в размере 40 % от месячного (должностного оклада) определяется размер премии, выплачиваемой работнику ежемесячно. Годовой заработок каждого работника определяется умножением месячного заработка на число месяцев в году.

Таким образом, основным стимулом для работника, оплачиваемого по системы месячных (должностных окладов) является количество отработанных работником часов.

На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

Помимо выше перечисленных работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

-              оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

-              доплата за бригадирство в размере 20%  от тарифной ставки;

-              доплата за классность.

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

В таблице 8 отображены суммарные доплаты работникам компании, увеличивающие общий годовой фонд оплаты труда.

Таблица 8. Доплаты работникам ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» в 2002 году

Наименование работников	Численность	Месячный оклад	Доплата к месячному окладу  за выслугу лет, руб.	Доплата за сверхурочную работу, руб.	Доплата за классность, руб.	Общая сумма доплат	Годовой фонд с учетов всех доплат, руб.
на единицу	всего
Генеральный директор	1	5035	5035	755,25	60,42	70,49	886,16	71053,92
Директор по производству	1	4535	4535	680,25	54,42	63,49	798,16	76986,16
Помощник директора по общим вопросам	1	4535	4535	680,25	54,42	63,49	798,16	76986,16
Директор по экономике и финансам	1	4535	4535	680,25	54,42	63,49	798,16	76986,16
Начальник юридического отдела	1	4535	4535	453,5	54,42	63,49	571,41	76759,41
Начальник отдела кадров	1	4085	4085	204,25	49,02	57,19	310,46	68938,46
Главный бухгалтер	1	4535	4535	453,5	54,42	63,49	571,41	76759,41
Ведущий бухгалтер	1	2255	2255	22,55	27,06	31,57	81,18	37965,18
Бухгалтер 1 категории	1	1765	1765	17,65	21,18	24,71	63,54	29715,54
Кассир	1	1220	1220	12,2	14,64	17,08	43,92	20539,92
Начальник сметно-экономического отдела	1	4535	4535	136,05	54,42	63,49	253,96	76441,96
Заместитель начальника отдела	1	4085	4085	285,95	49,02	57,19	392,16	69020,16
Инженер 1 категории	1	2550	2550	204	30,6	35,7	270,3	43110,3
Начальник коммерческого отдела	1	4535	4535	453,5	54,42	63,49	571,41	76759,41
Коммерческий отдел	4	2550	10200	306	122,4	142,8	571,2	171931,2
Зам директора по производству	1	4535	4535	453,5	54,42	63,49	571,41	76759,41
Начальник ПТО	1	3680	3680	368	44,16	51,52	463,68	62287,68
Зам начальника ПТО	1	2880	2880	259,2	34,56	40,32	334,08	48718,08
Диспетчер	1	2880	2880	57,6	34,56	40,32	132,48	48516,48
Главный инженер	1	4085	4085	612,75	49,02	57,19	718,96	69346,96
Линейный персонал	12	1955	23460	234,6	281,52	328,44	844,56	394972,56
Старший прораб	2	2255	4510	135,3	54,12	63,14	252,56	76020,56
Прораб	7	1955	13685	273,7	164,22	191,59	629,51	230537,51
Мастер	7	1765	12355	0	148,26	172,97	321,23	207885,23
Главный энергетик	1	4535	4535	453,5	54,42	63,49	571,41	76759,41
Отдел главного энергетика	5	3255	16275	813,75	195,3	227,85	1236,9	274656,9
Секретарь- референт	1	4085	4085	204,25	49,02	57,19	310,46	68938,46
ИТОГО	-	-	-	9211,3	1918,86	2238,67	13368,83	2685352,6

        Как видно из таблицы 8, общий годовой фонд оплаты труда работников ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» определятся суммированием годового фонда оплаты труда работников по тарифным ставкам при суммировании премий, выплачиваемых работникам и всех сумм доплат.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»:

-              повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

-              оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

В таблице 9 представлены затраты организации на социальную мотивацию работников в 2001- 2002 годах.

Таблица 9. Затраты ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» в 2001- 2002 годах.

№ п/п	Наименование компонента социальной мотивации	Затраты , руб.	Отклонение в  руб.	Отклонение в %	Тенденция
2001 год	2002 год
1	Повышение квалификации сотрудников	23789	34567	10778	45,31	↑
2	Оказание помощи женщинам- работницам	12345	17896	5551	44,97	↑
	ИТОГО	36134	52463	16329	45,19	↑

Как видно из таблицы 8, в организации в 2002 году наблюдался рост затрат на социальную мотивацию работников в среднем на 45 %, что является положительной тенденцией. Эти средства в организации относятся на фонд потребления планируются из чистой прибыли организации.

Динамика затрат организации на социальную мотивацию работников отражена на диаграмме 3.

Диаграмма 3. Динамика затрат на социальную мотивацию ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Наибольшую долю в структуре затрат занимают затраты на повышение квалификации работников.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

За 2001- 2002 годы было подсчитано число случаев наложения взысканий и прочих административных методов. На основании полученных данных представлена диаграмма 4.

Диаграмма 4. Динамики структуры административных методов мотивации в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

а) система оплаты труда;

б) система условий работы.

в) вовлечение работника в управление производством;

г) МВО (управление по целям);

д) использование эффективных систем коммуникаций,

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице 10.

Таблица 10. Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» (по пятибалльной шкале)

метод	Оценка, ср. балл
рабочие	специалисты
Создание условий труда	4	4,4
Вознаграждения: -          Зарплата -          Нематериальные выгоды -          Соц. проблемы (решение)	удовлетвор. стимул	исполь- зование стимула	удовлетвор. стимул	исполь- зование стимула
0,5 1,5 2	4,2 3,0 2,4	1,5 1,5 2,5	4,3 3,6 2,5
Безопасность: -          риск стать лишним -          уважение -          стиль управления	4,5 4,0 3,6	4,7 4,1 4,0
Вовлечение в дела: -          знания целей, задач -    коммуникации -          участие в решении проблем предприятия -          отношение в коллективе	2,1 3,0 1,4 4,3	3,1 3,2 2,6 4,1
Способность самореализации: -          карьера -          обучение -          рост мастерства	2,1 2,1 3,2	3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: -          управление по целям -          самостоятельность -          ответственность	3,9 4,2 4,4	4,1 4,1 4,1

Как видно из таблицы 10 в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ», менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда

2. создание системы оплаты труда

3. формирование благоприятных отношений в коллективе

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда.

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала в ЗАО «Компания «Аринвест» и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.

Положение «Об оплате труда работников предприятия ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» гласит:

Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Перед системой оплаты  в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника;

2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4. Контроль и оценка  деятельности сотрудника;

5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда).  Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 11.

Таблица 11. Значение  зарплаты для работника ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» (оценка по пятибалльной системе)

Показатели качества	средний балл
рабочие	Специалисты
Важность	удовл.	важность	Удовл.
Потребность	5	1,7	5	1,2
Статус, самооценка	4,5	2,8	5	3,1
Степень значимости в сравнении -          Зарплата -          интересная работа -          уважение -          отношение в коллективе	5 3,2 4,6 4,5	1,7 2,8 4,1 4,3	5 4,1 4,5 4,2	1,2 3,6 4,4 4,1
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты	4,6	2,6	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,5	1,2	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой зарплатой	-	0,2	-	0,5
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)	4,6	3,2	4,2	2,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	3,6	3,4	3,8	3,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента	3,2	4	4,1	3,8

Как видно из таблицы 11, показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника в организации:

1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;

2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника.

7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;

8. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ЗАО, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Таким образом, в данной главе мы подробно описали ситуацию, характеризующую систему мотивации труда персонала в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

2.3. Повышение мотивации сотрудников ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Ставя перед собой основную задачу - улучшение качества обслуживания клиента, – компания ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и осуществляется ее сотрудниками. Именно сотрудники ежедневно решают коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью компании. Именно сотрудники ежедневно создают те самые ценности, которые мы затем называем благополучием нашей компании, ее собственников и сотрудников, наших клиентов и партнеров, общества, в котором мы работаем.

Основной задачей системы отбора персонала в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ», включающей в себя поиск, подбор, оценку и адаптацию новых сотрудников, является найм на работу высококвалифицированных кадров. Наряду с высокой квалификацией сотрудники компании обладают большим потенциалом развития, поскольку кадровая политика компании ориентирована, прежде всего, на "рост изнутри" - за счет кадрового резерва. В связи с этим, в нашей компании внедряются передовые технологии оценки и развития персонала.

Это позволит компании более эффективно обучать и развивать персонал компании, так как мы склонны уделять этому большое внимание. Карьера в нашем понимании - это заслуженное продвижение по служебной лестнице, а не беспринципный карьеризм "по головам". Основные качества, способствующие служебному росту наших сотрудников: профессионализм, компетентность, созидательность, творческий подход и разумная инициатива. Любой наш сотрудник, который обладает этими качествами, имеет возможность пройти все ступени служебной лестницы вплоть до самых высот.

ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» развивает систему мотивации и стимулирования труда персонала и стремится к созданию такой системы, которая бы позволяла вознаграждать сотрудника в соответствие с его результатами.

Корпоративная культура и кадровая политика ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» направлена на то, чтобы подчеркнуть, что сотрудник компании - это часть большой, сплоченной и профессиональной команды, способной решать самые сложные задачи.

Основой кадровой политики ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» являются следующие принципы:

· человеческие ресурсы – основные активы компании;

· сотрудник в команде единомышленников – основа успеха компании;

· эффективное управление командой, управление человеческими ресурсами – первостепенная задача менеджеров компании;

· создание благоприятных условий для работы и творчества – когда труд приносит сотруднику радость в моральном и в материальном плане;

· для компании важны профессиональные качества специалиста на рабочем месте;

· для компании важны индивидуальные качества личности, способность к обучению, ориентация на коллективное творчество, открытость, честность;

· компания содействует совершенствованию профессиональных качеств своих сотрудников.

Реализация основополагающих принципов в компании осуществляется через:

· приверженность демократическому стилю управления, постоянное расширение делегирования полномочий на всех уровнях управленцев;

· формирование четкой структуры компании, ее ежегодную адаптацию к изменяющимся условиям;

· создание и обустройство рабочих мест, чтобы сотрудники располагали всем необходимым для продуктивной деятельности и были обеспечены оптимально-комфортными условиями для постоянного повышения производительности труда;

· поощрение, поддержку инициативности и активности сотрудников, их идей и новых проектов;

· открытость к диалогу с любым членом команды, готовность к обсуждению и разрешению вопросов и проблем;

· принятие общей системы ценностей для всех сотрудников компании;

· формирование, осуществление и постоянное совершенствование мотивационных программ;

· формирование и проведение развивающих и образовательных программ как индивидуальных, так и коллективных;

· формирование и постоянное расширение пакета социальных мероприятий для сотрудников компании;

· участие в общественных благотворительных акциях.

ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» проводим отчисления от чистой прибыли в фонд накопления, средства из которого расходуются по различным направлениям, представленным в таблице 12.

Таблица 12. Распределение средств фонда накопления ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» в 2001- 2002 годах.

Направления расходования средств фонда	Структура в общей сумме средств в 2001 году, %	Структура в общей сумме средств в 2002 году, %	Изменение, %	Структура внутри группы в 2001 году	Структура внутри группы в 2002 году	Изменение, %
Развивающие и образовательные программы, всего	67	70	3	100	100	0
Обучение персонала				57	65	8
Переобучение персонала				43	35	-8
Социальные мероприятия, всего	23	25	2	100	100	0
Бесплатное питание				45	50	5
Спортивные мероприятия				15	25	10
Развлекательные мероприятия для работников				40	25	-15
Общественные акции, всего	10	5	-5	100	100	0
Материальная поддержка незащищенных работников				56	57	1
Помощь воспитанникам детских домов				44	43	-1

 

Как видно из таблицы, в 2002 году выросла доля отчислений на обучение персонала на 8 % при падении доли отчислений на переобучение персонала организации.

Как видно из таблицы, в 2002 году в организации происходит рост отчислений на бесплатное питание на 5 % и спортивные мероприятия на 10 % при снижении доли отчислений на развлекательные мероприятия для персонала.

Развивающие и образовательные программы

ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»  работает над повышением компетенции своих сотрудников. Определение потребности в обучении и организация обучающих мероприятий осуществляются по плану. Фирма оказывает финансовую поддержку (по согласованию) каждому сотруднику при принятии самостоятельного решения по получению дополнительного образования.

Социальные мероприятия

Социальная направленность деятельности компании проявляется в первую очередь в заботе о самих сотрудниках компании. Фирма обеспечивает сотрудников бесплатным питанием (обедами), организует регулярные спортивные и развлекательные мероприятия.

Общественные акции

Компания принимает участие в акциях по материальной поддержке незащищенных слоев населения, оказывает помощь воспитанникам детских домов и специальным благотворительным фондам. Эти финансовые отчисления добровольны, но традиционны для сотрудников ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ».

Выводы:

Рассмотренная нами ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» имеет хорошо проработанную кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» – сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую политику данной компании можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотруд­ников и готова при­нять на работу любого специалиста, если он обладает со­ответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данной компании является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.

Характеристика и внедрение позиционной кадровой политики организации.

Рассмотренная кадровая политика ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» является достаточно хорошо проработанной и осмысленной. Однако в настоящее время появились новые тенденции в разработке кадровой политики организации. Рекомендуется в рассматриваемой компании внедрить основные принципы так называемой «позиционной кадровой политики».

Чтобы контролировать подбор и расстановку управленческих кадров необходимо сформировать и реализовать на предприятии внутреннюю позиционную кадровую политику. Собственно политика необходима тогда, когда руководитель предприятия делегирует полномочия по подбору и расстановке кадров своим подчиненным. Введение политики в действие означает, что в каждом случае назначения, перемещения или увольнения управленца любого уровня по всему предприятию будут действовать одни и те же принципы, т.е. процесс подбора и расстановки кадров перестает зависеть от предпочтений различных руководителей и начинает определяться одним человеком. А это значит, что директор может целенаправленно менять ключевые свойства системы управления, добиваясь тех показателей, которые ему необходимы.

Принципы позиционной кадровой политики ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Персонал

·              Работник, назначаемый на руководящую должность, должен быть способен к управленческой деятельности, а его способности должны быть актуализованными.

·              При расстановке управленцев необходимо соблюдать принцип относительности управления.

·              Целесообразность вложений в управленческую подготовку работника должна определяться его управленческим потенциалом.

Подразделение

·              Коэффициент управляемости характеризует целостность деятельности и должен быть не ниже заданной величины.

·              Коэффициент адаптивности характеризует устойчивость деятельности к дестабилизирующему воздействию внутренних и внешних факторов и должен быть не ниже заданной величины.

·              Соотношение коэффициентов управляемости и адаптивности должно соответствовать характеру деятельности подразделения.

·              Руководитель подразделения является ключевой фигурой и при назначении должен подбираться из работников с двумя степенями свободы.

·              Руководитель направления деятельности является ключевой фигурой и при назначении должен подбираться из работников с двумя степенями свободы.

Система управления в целом

·              При подборе управленческого персонала необходимо выдерживать заданное соотношение между работниками с одной и двумя степенями свободы, при этом предпочтение должно отдаваться работникам с актуализованным управленческим потенциалом.

·              Резерв на выдвижение должен быть достаточным для удовлетворения текущей потребности предприятия в способном персонале.

·              При назначениях на руководящие должности очередность выдвижения работников с двумя или одной степенями свободы должна определяться текущими коэффициентами управляемости и адаптивности и заданными критериями их изменения. При этом в первую очередь должны быть задействованы работники с актуализованным управленческим потенциалом.

·              Коэффициент управляемости характеризует целостность деятельности и должен быть не ниже заданной величины.

·              Коэффициент адаптивности характеризует устойчивость деятельности к дестабилизирующему воздействию внутренних и внешних факторов и должен быть не ниже заданной величины.

·              Деятельность по управлению второго порядка должна осуществляться на регулярной основе, принципы кадровой политики должны быть доведены до каждого руководителя, осуществляющего подбор и расстановку кадров.

·              Полномочия по подбору и расстановке кадров могут передаваться только руководителям с двумя степенями свободы при обязательном соблюдении принципов кадровой политики.

·              При приеме на работу на управленческие должности не должны попадать люди с низким или отрицательным управленческим потенциалом.

Увольнение работников с актуализованным достаточным и высоким управленческим потенциалом должно осуществляться с обязательным разбором причин увольнения и только при участии руководителя, осуществляющего управление второго порядка.

2.4. Совершенствование мотивации на предприятии ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

          Как уже отмечалось выше, несмотря на то, что кадровая политика в организации проработана достаточно на высоком уровне, она имеет свои определенные недостатки, которые подмечаются персоналом организации и отрицательно сказываются на работе персонала в целом. Поэтому руководству  необходимо пересмотреть некоторые основные направления в кадровой политики организации по ряду аспектов. Для того, чтобы выяснить по каким конкретно направлениям необходим пересмотр кадровой политики в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» был проведен опрос среди персонала с использованием метода анкетирования. Этапы использования метода анкетирования в организации:

1)    разработка работниками отдела кадров примерного варианта анкеты;

2)    распространение  разработанных анкет  среди персонала организации;

3)    сбор анкет;

4)    обработка полученных анкетных данных и их анализ;

5)    представление результатов анкетирования, их публикация.

Разработанный вариант Анкеты в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» и пример ее заполнения одним из сотрудников представлен в Приложении к настоящей дипломной работе.

          Из приведенного примера анкеты видно, что наиболее эффективными стимулами, оцененными респондентом на 5 баллов, являются нематериальные моральные и социальные стимулы. Из данных анкеты также видно, что респондента абсолютно не устраивает уровень заработной платы и получаемых премий и надбавок ха свой труд. В целом, по данным анкеты можно сделать вывод, что опрошенный респондент не очень доволен различными стимулами мотивации эффективного труда, используемыми в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ».

          Максимальный ответ по анкете может быть равен 55 баллов (когда все вопросы оцениваются респондентом на 5 баллов), минимальный- 11 баллов (все ответы оцениваются на 1 балл). Но таких крайних вариантов в организации не было.

          В результате проведения анкетирования в организации было опрошено 35 человек. После обработки данных был получен график (рисунок 5), показывающий вариацию значений баллов по каждой анкете, представленный на рисунке  ниже.

Рисунок 5. Значения баллов по проведенному анкетированию о значимости мотивации в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Среднее значение полученной оценки по всем анкетам равно 37,8 баллов. Это свидетельствует о том, что в организации в целом значимость мотивации персонала  оценивается ХОРОШО. Таким образом, появляются резервы для повышения значимости различных составляющих мотивации  для персонала (например, повышение уровня оплаты персонала может создать положительный стимул для увеличения производительности труда и отдачи персонала).

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует  в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг.

Четвертое: за основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции, автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

-                       определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4. Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6. Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно  связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения  своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система  штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу

- нарушение технологии

- брак

- поломка механизмов, инструмента

- нарушение дисциплины

- нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

 Автор не ставит целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента – платить высокую зарплату.

Цель предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда после проведенных изменений будет иметь следующий вид:

 ЗП = П (КДУ) + П^/,

где, П – постоянная составляющая;

        КДУ – оклад по ставке;

       П^/ - переменная составляющая;

ЗП – зарплата;

        соотношение П/П^/  - £ 70% / ³ 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2. Переменной (А) – на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;

3. Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ),  при  этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в таблице 13.

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Таблица 13.Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК

Оценка качества	Процентное повышение зарплаты по уровням (КДУ)
V	IV	III	II	I
5	12%	12%	18%	18%	0
4	12%	12%	16%	0	0
3	КДУ	КДУ	КДУ	КДУ	КДУ
2	Перевод на более                               Низкий КДУ                                                                                                                              Увольнение
1

Переменная составляющая (Б) определяется с целью – увязать эффективную работу работника  участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе  его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных  критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.

Таким образом, переменная «Б» – это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения  (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

Далее мы хотим провести анализ эффективности применения мотивации труда на предприятии ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ», выполненный в виде диаграмм, на которых мы рассмотрим, как мотивация персонала повлияла на различные показатели деятельности рассматриваемого предприятия.

 

                                                                                           

Диаграмма 6. Повышение Основных технико-экономические показателей ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» вследствие применения мотивации персонала

Диаграмма 7. Динамика выручки в различных видах деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Диаграмма 8.  Динамика Себестоимости реализации продукции в различных видах деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

                                                                                    

Диаграмма 9.  Динамика прибыли (убытков) отчетного периода в различных видах деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Диаграмма 10.  Динамика среднесписочной численности в различных видах деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Таким образом, из анализа представленных диаграмм видно, что вследствие внедрения методов мотивации персонала:

выручка от реализации продукции, услуг:

в технико-экономической деятельности – увеличилась на 2502 тыс. руб.

в строительной деятельности – увеличилась на 1996 тыс. руб.

в консалтинговой деятельности – увеличилась на 506 тыс. руб.

Себестоимость реализации продукции, работ, услуг:

в технико-экономической деятельности  - увеличилась на 2361 тыс. руб.

в консалтинговой деятельности -  увеличилась на 2142 тыс. руб.

в строительной деятельности - увеличилась на 346 тыс. руб.

прибыль (убыток) отчетного периода:

в технико-экономической деятельности  - увеличилась на 14 тыс. руб.

в консалтинговой деятельности – уменьшилась на 149 тыс.руб.

в строительной деятельности - увеличилась на 160 тыс. руб.

среднесписочная численность:

в технико-экономической деятельности  - увеличилась на 11 чел.

в консалтинговой деятельности - увеличилась на 1 чел.

в строительной деятельности - увеличилась на 3 чел.

Все это говорит о большой эффективности применения мотивации персонала в процессе деятельности любого предприятия.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ», необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

1.          Дифференциация оплаты труда:

-     управленцы, то есть менеджмент;

-     специалисты консалтинговых подразделений;

-     основное производство.

2.          Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

3.          Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

-     возможностей изменений;

-     перспектив развития изменений;

-     определение приоритетов в оплате.

4.          Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной  и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия как основы мотивационной системы.

Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход:

Мотивация = å оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

Таким образом, автор предложил путь совершенствования системы мотивации труда, как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

3. Методы проблемного обучения экономике

3.1. Теоретические основы проблемного обучения

В современной педагогической литературе понятие проблемного обучения неразрывно связано с особой – модульной – организацией подачи учебного материала; существует даже термин «проблемно-модульная образовательная технология». Таким образом, два термина – «проблемность» и «модульность» – не являются взаимоисключающими, но, напротив, взаимодополняющими – «проблемность» описывает суть учебного материала, а «модульность» означает форму подачи материала. В дальнейшем будем пользоваться терминами «проблемное обучение», «проблемно-модульное обучение» и «модульное обучение» как синонимами; если же будут важны грани смысла, заложенные в этих терминах, то они буду понятны из контекста.

Несмотря на то, что проблемно-модульная образовательная технология не нова, – она зародилась в середине XX века в США, распространена в Западной Европе, Англии, Японии, – в русскоязычной педагогической литературе мало внимания уделено модульной технологии преподавания экономики. Одним из наиболее ярких трудов в данном направлении является монография академика РАСН Соколкова Е.А. «Модульная образовательная технология в преподавании гуманитарных наук»[2].

В век высокоразвитых информационных технологий и обилия информации актуальна проблема сжатия, компактного представления информации для мобильного ее использования. В связи с этим в трудах виднейших нейрофизиологов XIX–XX столетий А.С. Батуева, В.Маунткастла, Дж. Центагозайа, Дж. Эдельмана разрабатывалась теория модульной организации работы коры головного мозга, согласно которой в связи с необходимостью сжатия информации «постановка и решение любой личностно значимой проблемы может быть разделено на некие «систематизированные, структурированные компоненты» – модули»[3], каждый из которых в свою очередь состоит из подобных же компонентов и включается в модуль более высокого порядка. Иначе говоря, работа коры головного мозга устроена по принципу: всякая проблема состоит из подпроблем (каждая из которых является проблемой) и является частью более общей, более широкой проблемы.

Описанные результаты нейрофизиологических исследований в трудах Анохина П.К., Берталанфи Л., Судакова К.В. и др. получили философское обобщение – была создана общая теория функциональных систем, согласно которой «функциональная система может быть представлена как совокупность модулей или рассматриваться как отдельный модуль в структуре более общей системы»[4].

Гносеологическое (теоретико-познавательное) значение общей теории функциональных систем заключается в следующем: всякая познавательная деятельность человека, в том числе и учебная, есть деятельность системна, структура которой состоит из подобных же структурных компонентов и в свою очередь включается в более общую, более широкую деятельность (систему более высокого порядка). Стоит отметить, что одним из проявлений такой организации познавательной деятельности является факт иерархичности понятий – каждое понятие является и видовым и родовым для каких-то других понятий. Кроме того, в свете общей теории функциональных систем утверждается, что любая познавательная деятельность связана с некоторой узловой проблемой, порождается ею и группируется вокруг этой проблемы.

Данный теоретико-познавательный результат общей теории функциональных систем позволяет говорить о методе узловых (укрупненных) проблем организации (систематизации) знаний и познавательной деятельности, и, в частности, о методе укрупненных проблем организации учебной деятельности. Этот факт стал основанием для следующего утверждения академика Соколкова Е.А.: «Основу технологии модульного обучения составляет принцип проблемного обучения»[5].

Для модульной технологии наиболее значимым является тот факт, что «методологические принципы гуманитарных наук» есть принципы целостности, «неразрывного единства, прогностического характера, неразрывной связи с практикой, экономической направленности»[6].

Соединением, синтезом этого положения с методом укрупненных проблем организации учебной деятельности является тезис о том, что «важнейшим средством осуществления проблемного изложения является раскрытие теории и практики»[7] в том числе и в преподавании экономики в средней школе.

Итак, теория модульной организации работы коры головного мозга является физиологическим основанием построения модульной образовательной технологии преподавания экономики в средней школе; общая теория функциональных систем является философским основанием; положение о целостности гуманитарных наук, их неразрывной связи с практикой – методологическим основанием; формирование дидактических единиц путем группировки вокруг укрупненных (узловых) проблем – методическим основанием.

Задачей наших школ является формирование гармонически развитой личности. Важнейший показатель всесторонне и гармонично развитой личности – наличие высокого уровня мыслительных способностей. Если обучение ведет к развитию т творческих способностей, то его можно сочетать развивающим обучением, то есть такое обучение при котором учитель, опираясь на знание закономерностей развития мышления, специальными педагогическими средствами ведет целенаправленную работу по формированию мыслительных способностей и познавательных потребностей своих учеников в процессе изучения цели основ наук. Такое обучение является проблемным[8].

Большинство современных публикаций по теории обучения связано с идеей активизации учебного процесса и учебной деятельности учащихся. Под активизацией имеют ввиду эффективное использование тех приемов и методов обучения которые известны из традиционной дидактики. Авторы говорят об активизации с помощью проблемного обучения, понимая при этом создание проблемных ситуаций и постановку познавательных задач[9].

Обучение учащихся готовым приемам умственной деятельности – это путь достижения обычной активности, а не творческой.

Цель активизации путем проблемного обучения состоит в том, чтобы понять уровень усвоения понятий и обучить не отдельным мыслительным операциям в случайном, стихийно складывающемся порядке, а системе умственных действий для решения не стереотипных задач. Эта активность заключается в том, что ученик, анализируя, сравнивая, синтезируя, обобщая, конкретизируя фактический материал, сам получил из него новую информацию. Другими словами, это расширение углубление знаний при помощи ранее усвоенных знаний или новое применение прежних знаний. Нового применения прежних знаний не может дать ни учитель, ни книга, она ищется и находится учеником поставленным в соответствующую ситуацию. Это и есть поисковый метод учения.

Умственный поиск – сложный процесс, он, как правило, начинается с проблемной ситуации, проблемы. Но не всякий поиск связан с возникновением проблемы? Если учитель дает задание ученикам, указав, как его выполнить, то даже самостоятельный поиск не будет решением проблемы[10].

Подлинная активизация учащихся характеризуется самостоятельны поиском не вообще, а поиском путем решения проблем. Если поиск имеет целью решение теоретической, технической, практической учебной проблемы или форм и методов художественного отображения, он превращается в проблемное учение.

Основное различие между проблемным и традиционным обучением мы видим в двух моментах: они различаются по цели и принципам организации педагогического процесса.

Цель проблемного типа обучения не только усвоение результатов научного познания, системы знаний, но и самого пути процесса получения этих результатов, формирования познавательной самодеятельности ученика и развития его творческих способностей.

Цель традиционного типа обучения – усвоение результатов научного познания, вооружение учащихся знаниями основ наук, привитие им соответствующих умений и навыков.

В основе организации учителем объяснительно-иллюстративного обучения имеет принцип передачи учащимся готовых выводов науки. В основе организации цели процесса проблемного обучения имеет принцип поисковой учебно-познавательной деятельности ученика, то есть принцип открытия им выводов науки, способов действия, изобретения новых предметов или способов приложения знаний к практике.

При проблемном обучении деятельность учителя состоит в том, что он, довел в необходимых случаях объяснение содержания наиболее сложных понятий, систематически создает проблемные ситуации, сообщает учащимся факторы и организует (проблемные ситуации) их учебно-познавательную деятельность, так что на основе анализа фактов учащиеся самостоятельно делают выводы и обобщения, формируют с помощью учителя определенные понятия, законы.

В результате у учащихся вырабатываются навыки умственных операций и действий, навыки переноса знаний, развивается внимание, воля, творческое воображение.

Проблемное преподавание – деятельность учителя по созданию системы проблемных ситуаций, изложение учебного материала с его объяснением и управлению деятельностью учащихся, направленной на усвоение новых знаний как традиционным путем, так и путем с самостоятельной постановки учебных проблем и их решение.

Проблемное учение – это учебно-познавательная деятельность учащихся по усвоению знаний и способов деятельности путем восприятия объяснения учителя в условиях проблемной ситуации, самостоятельного анализа проблемных ситуаций, формулировки проблем и их решение по средствам выдвижения предложений, гипотез их обоснование и доказательства, а также путем проверки правильности решения.

Проблемная ситуация – это интеллектуальное затруднение человека, возникающее в случае, когда он не знает, как объяснить возникшее явление, факт, процесс действительности не может достичь цели известным ему способом действие это побуждает человека искать новый способ объяснения или способ действия. Проблемная ситуация есть закономерность продуктивной, творческой познавательной деятельности.

Она обуславливает начало мышления в процессе постановки и решения проблем[11].

Психологической наукой установлена определенная последовательность этапов продуктивной познавательной деятельности человека в условиях проблемной ситуации:

Проблемная ситуация ® проблема ® поиск способов ее решения ® решение проблемы.

Полный цикл умственных действий от возникновения проблемной ситуации до решения проблемы имеет несколько этапов:

–         возникновение проблемной ситуации,

–         осознание сущности затруднения и постановка проблемы,

–         нахождение способа решения путем догадки или выдвижения предположений и обоснование гипотезы,

–         подтверждение гипотезы,

–         проверка правильности решения проблем.

Общие функции проблемного обучения:

o  усвоение учениками системы знаний и способов умственной практической деятельности;

o  развитие познавательной самостоятельности и творческих способностей учащихся;

o  формирование диалектико-материалистического мышления школьников (как основы).

Кроме того проблемное обучение имеет специальные функции:

-                     воспитание навыков творческого усвоения знаний (применение отдельных логических приемов и способов творческой деятельности);

-                     воспитание навыков творческого применения знаний (применение усвоенных знаний в новой ситуации) и умение решать учебные проблемы;

-                     формирование и накопление опыта творческой деятельности (овладение методами научного исследования, решение практических проблем и художественного отображения действительности).

Мыслительная деятельность учащихся стимулируется постановкой вопросов. Вопрос учителя должен быть сложным настолько, чтобы вызвать затруднение учащихся, и в то же время посильным для самостоятельного нахождения ответа.

Проблемная задача, в отличии от обычных учебных задач, представляет не просто описание некоторой ситуации, включающей характеристику данных, составляющих условие задачи и указание на неизвестное которое должно быть раскрыто на основании этих условий.

Как показали исследования, можно выделить наиболее характерные для педагогической практики типы проблемных ситуаций, общие для всех предметов.

Первый тип: проблемная ситуация возникает при условии, если учащиеся не знают способы решения поставленной задачи, не могу ответить на проблемный вопрос, дать объяснение новому факту в учебной или жизненной ситуации.

Второй тип: проблемные ситуации возникают при столкновении учащихся с необходимостью использовать ранее усвоенные знания в новых практических условиях.

Третий тип: проблемная ситуация легко возникает в том случае, если имеется противоречие между теоретически возможным путем решения задачи и практической неосуществимости выбранного способа.

Четвертый тип: проблемная ситуация возникает тогда, когда имеются противоречия между практически достигнутым результатом выполнения учебного задания и отсутствием у учащихся знаний для теоретического обоснования.

Важнейшим этапом проблемного обучения является побуждение учащихся к анализу фактов и явлений действительности. Существует несколько способов прохождения этого этапа.

Первый способ – побуждение учащихся к теоретическому объяснению явлений, фактов, внешнего несоответствия между ними. Это вызывает поисковую деятельность учеников и проводит к активному усвоению новых знаний.

Второй способ – использование учебных и жизненных ситуаций, возникающих при выполнении учащимися практических заданий в школе, дома или на производстве, в ходе наблюдения за природой и тому подобное. Проблемная ситуация возникает при попытке учащихся самостоятельно достигнуть поставленной перед ними практической цели.

Третий способ – расстановка учебных проблемных заданий на объяснение явлений или поиск путей практического решения. Примером может служить любая исследовательская работа учащихся на учебно-опытном участке, в мастерской и так далее.

Четвертый способ побуждения учащихся к анализу фактов и явлений действительности, поражающему противоречия между жизненными представлениями и научными понятиями об этих фактах.

Пятый способ – выдвижение предположения (гипотез) формулировка выводов и их опытная проверка.

Шестой способ – побуждение учащихся к сравнению сопоставлению и противопоставлению фактов, явлений, правил, в результате которых возникает проблемная ситуация.

Седьмой способ – побуждения учащихся к предварительному обобщению новых фактов. Учащиеся получают задание рассмотреть некоторые факты, явления, содержащиеся в новом для них материале, сравнить их с известными и сделать самостоятельное обобщение.

Восьмой способ – ознакомление учащихся с фактами носящими как будто бы необъяснимый характер и приведенными в истории науки к постановке научной проблемы.

Девятый способ – организация межпредметных связей. Часто материал учебного предмета не обеспечивает создание проблемной ситуации (при обработке навыков, повторения пройденного и тому подобное). В этом случае следует использовать факты и данные наук имеющие связь с изучаемым материалом.

Десятый способ – варьированные задачи, переформулировка вопроса.

3.2. Правила постановки учебной проблемы

«Основу технологии модульного обучения составляет принцип проблемного обучения»[12], или другими словами, основой модульной образовательной технологии является метод укрупненных проблем.

Метод укрупненных проблем в преподавании экономики заключается в том, что «на основе анализа содержания и характера труда конкретной группы профессий (в нашем случае экономических) выделяются узловые проблемы, решение которых требует высокой теоретико-мотодологической подготовки, применения соответствующего математического аппарата»[13].

Кроме структурирования материала, модульная организация преподавания экономики обладает еще и следующими важными особенностями.

В одном из своих трудов А. Энштейн писал: «Подлинной ценностью является, в сущности, только интуиция. Для меня не подлежит сомнению, что наше мышление протекает, в основном минуя символы (слова), и к тому же бессознательно»[14]. По мнению академика Д.А. Поспелова, «человеческое познание пользуется как бы двумя механизмами мышления: символическим (или алгебраическим) и геометрическим. Однако как в разработке интеллектуальных систем, так и в системе образования наблюдается «левополушарный крен», т.е. преобладания символического механизма мышления. Именно сочетание двух способов представления информации (в виде последовательности символов и в виде картин-образов), умение работать с ними и соотносить два способа представления друг с другом обеспечивают сам феномен человеческого мышления»[15].

Но система модульной организации учебного процесса (и преподавания экономики в частности) предполагает графическое представление изучаемого материала в виде структурной блок-схемы, ибо зрение дает 90% всей информации[16]. Наличие узловых проблем облегчает построение таких блок-схем, а графический образ, в свою очередь, «является инструментом прямого воздействия на интуицию человека»[17].

Таким образом, в системе проблемно- модульной технологии преподавания экономики находит отражение тот факт, что «в главном научное и учебное познание едины»[18].

Процесс постановки учебных проблем требует знания не только логико-психологических и лингвистических, но и дидактических правил постановки проблем.

Учитель, зная уровень подготовленности своих учащихся и исходя из специфики обучения, может ставить перед ними уже встречавшиеся ранее проблемы. При этом он учитывает следующее[19]:

а) алгоритм решения ранее поставленных и решенных проблем можно использовать при решении новых трудных проблемных задач;

б) решение встречавшихся ранее, но не решенных из-за отсутствия достаточных знаний проблем укрепляет интерес учащихся к предмету, убеждает их в том, что преодолимы любые неучебные проблемы – для этого надо только иметь больше знаний;

в) постановка ранее решавшейся классом проблемы в иной формулировке обеспечивает возможность творческой работы при повторении пройденного материала;

г) ранее решенные коллективом проблемы можно использовать для вторичной постановки перед слабыми учащимися для самостоятельного решения.

3.3. Система методов проблемного обучения

Система общих методов (наиболее известна номенклатура методов, предлагаемая М.Н. Скаткиным и И.Я. Лернером):

1) Объяснительно иллюстративный;

2) Репродуктивный;

3) Проблемное изложение;

4) Частично-поисковый;

5) Исследовательский метод.

Система бинарных методов – информационно-репродуктивный, информационно-эвристический и другие методы преподавания и такие методы учения как слушание чтения учебника упражнения и так далее.

Система методов проблемного обучения представляющая собой органическое сочетание общих и бинарных методов.

В целом можно говорить о шести дидактических способах организации процесса проблемного обучения (то есть общих методах), представляющих собой три вида изложения учебного материала учителем и три вида организации им самостоятельной учебной деятельности учащихся:

1) монологическом;

2) рассуждающем;

3) диалогическом;

4) эвристическом;

5) исследовательском;

6) методе программированных заданий.

 Метод монологического изложения

При монологическом методе учитель сам объясняет сущность новых понятий, фактов, дает учащимся готовые выводы науки, но это делается в условиях проблемной ситуации форма изложения – рассказ, лекция.

 Методы рассуждающего изложения

Первый вариант – создав проблемную ситуацию, учитель анализирует фактический материал, делает выводы и обобщения.

Второй вариант – излагая тему, учитель пытается путем поиска и открытия ученого, то есть он как бы создает искусственную логику научного поиска путем построения суждений и умозаключений на основе логики познавательного процесса. Форма – беседа лекция.

 Метод диалогического изложения

Представляет диалог учителя с коллективом учащихся. Учитель в созданной им проблемной ситуации сам ставит проблему и решает её, но с помощью учащихся, то есть они активно участвуют в постановке проблемы выдвижения предположений, и доказательства гипотез. Деятельности учащихся присуще сочетание репродуктивного и частично-поискового методов обучения. Основы формы преподавания – поисковая беседа, рассказ.

 

 Метод эвристических заданий

Суть эвристического метода заключается в том, что открытие нового закона, правила и тому подобное совершается не учителем, при участии учащихся, а самими учащимися под руководством и с помощью учителя. Формой реализации этого метода является сочетание эвристической беседы и решением проблемных задач и заданий.

 

 Метод исследовательских заданий

Организуется учителем путем постановки перед учащимися теоретических и практических исследовательских заданий имеющие высокий уровень проблемности. Ученик совершает логические операции самостоятельно, раскрывая сущность нового понятия и нового способа действия. По форме организации исследовательские работы могут быть разнообразны: ученический эксперимент, экскурсия и сбор фактов, беседы с населением, подготовка доклада, конструирование и модулирование.

Метод программированных заданий

Это метод, при котором учащиеся с помощью, особым образом, подготовленных дидактических средств может приобретать новые знания и новые действия[20].

 

Бинарные методы обучения

Методы преподавания	Методы учения
а) сообщающий	а) исполнительный
б) объяснительный	б) репродуктивный
в) инструктивный	в) практический
г) объяснительно-побуждающий	г) частично-поисковый
д) побуждающий	д) поисковый

Сообщающий метод преподавания представляет систему приемов обеспечивающих сообщение учителем фактов или выводов без достаточного их объяснения, обобщения и систематизации.

Исполнительный метод учения представляет собой сочетание приемов, характеризующих учебную деятельность школьника в основном по образцу, используя ранее приобретенные навыки. Этот метод предполагает: слушание рассказа учителя, заучивание изложенных учителем фактов и выводов без критического анализа и осмысления.

 Объяснительный метод состоит из системы приемов, включающих сообщения и обобщения учителем фактов данной науки, их описание и объяснения.

Репродуктивный метод учения – система таких приёмов, как слушание и осмысление, восприятие, наблюдение, систематизация фактов, решение типовых задач, анализ и тому подобное. Применяется для осмысления усвоение теоретических знаний, для обработки умений и навыков, для заучивания учебного материала.

Инструктивный метод преподавания. Учитель инструктирует учащихся, что надо делать, и показывает, как надо делать. Используется для организации практической деятельности учащихся.

Практический метод учения предполагает практические и физические учащихся как основной вид деятельности. Такой метод является сочетанием приемов:

а) обработки навыков практических действий по изготовлению предметов или их обработки с целью совершенствования, видоизменения.

б) деятельности, связанной с техническим моделированием и конструированием, рационализацией и изобретением.

Объяснительно-побуждающий метод преподавания представляет собой сочетание приемов объяснения и побуждения ученика к самостоятельным действиям поискового характера. Учебный материал частично объясняется учителем, а частично дается учеником в виде проблемных задач, вопросов, заданий для самостоятельного усвоения путем открытия нового знания.

Частично-поисковый метод учения является сочетанием восприятия объяснений учителя учеником с его собственной поисковой деятельностью по выполнению работ требующих самостоятельного прохождения всех этапов познавательного процесса. Преобладающими приемами учения здесь чаще всего является слушание и осмысление, анализ фактов, систематизация, поиск решения проблем.

Побуждающим методом преподавания называется деятельность учителя, которая побуждает активную умственную деятельность ученика.

Поисковый метод учения представляет умственные действия по формулировке проблемы и нахождения пути ее решения[21].

3.4. Структура проблемного урока

Структура урока лежит в основе тематического и поурочного плана, предопределяют логику анализа урока. Под структурой понимают различные варианты взаимодействия между элементами состава, возникающие в процессе функционирования объекта.

Структурными элементами проблемного урока:

1) актуализация прежних знаний учащихся;

2) усвоение новых знаний и способов действия;

3) формирование умений и навыков.

Эта структура отражает основные этапы учения и этапы организации современного урока.

Поскольку показателем проблемности урока является наличие в его структуре этапов поисковой деятельности, то естественно, что они и представляют внутреннюю часть структуры проблемного урока:

1) возникновение проблемных ситуаций и постановка проблемы;

2) выдвижение предположений и обоснования гипотезы;

3) доказательство гипотезы;

4) проверка правильности решения проблемы.

Структура проблемного урока представляющая собой сочетание внешних и внутренних элементов процесса обучения, создает возможность управления самостоятельной учебной деятельностью ученика.

Этапы внедрения проблемно-модульного обучения

Выше было сказано, что «проблемность» и «модульность» – взаимодополняющие методологические принципы. Теперь выскажем более мощный тезис – эти методологические принципы неразрывно связаны друг и другом настолько, что один не может существовать без другого. Обоснованием этого тезиса служат приведенные выше факты о том, что модульная организация работы коры головного мозга связана именно с решением каких-то проблем, постановка и решение конкретной практической проблемы предполагает привлечения соответствующего теоретического материала, т.е. «собирание» теории в «модуль» и т.д.

Для школьной программы по экономике это означает следующее. Если вводить проблемное обучение как наиболее прогрессивную идею преподавания, неизбежно придется вводить и модульную организацию школьного курса экономики. Это не означает, что сразу придется переписывать все школьные программы по экономике – проблемно-модульную технологию обучения можно вводить поэтапно.

Необходимость указания этапов внедрения модульной образовательной технологии в преподавании экономики в средней школе продиктована необходимостью избежать недостатков, которые, к сожалению, у модульной образовательной технологии, как и у всякой другой, имеются.

Среди недостатков модульной образовательной технологии исследователями часто называются следующие:  1) фрагментарность обучения;  2) игнорирование целостности и логики учебного предмета;  3) формирование частных, конкретных навыков в ущерб обобщенным;  4) трудоемкость изготовления проблемных модулей. Но при этом исследователи отмечают, что многие из этих недостатков наиболее явно проявляется в период становления модульной технологии, постепенно «сглаживаясь»: «Так или иначе приходится опираться на уже устоявшиеся дидактические структуры и традиционные методы обучения. Идея новой технологии появляется, как правило, в нескольких моментах, в то время как большинство характеристик учебного процесса может быть традиционным»[22].

Тогда основной способ «сглаживания» должен заключаться в поэтапном внедрении модульной образовательной технологии. В преподавании математики для студентов экономических специальностей эти этапы, как представляется, суть следующие:

1. Этап усмотрения прикладных экономико-хозяйственных задач.

2. Этап выделения укрупненных (узловых) проблем.

3. Этап группировки материала школьного курса экономики вокруг выделенных узловых проблем (разбивка материала на модули).

4. Этап подготовки и проведения разных видов занятий по принципу проблемного изложения материала.

5. Этап обобщения методов моделирования экономических процессов.

После выделения этапов нужно иметь в виду то, что переход от одного этапа к другому должен совершаться диалектически – сначала накапливаются количественные изменения на каждом уровне (этапе), а переход на следующий уровень (этап) есть ничто иное, как качественное изменение (качественный скачок). Нарушение этого принципа неизбежно приводит к реализации вышеизложенных недостатков модульной технологии. Например, прежде чем выделять укрупненные проблемы, в эрудиции преподавателя экономики должно быть достаточно много прикладных экономико-хозяйственных задач, чтобы необходимость их изложения находилось в противоречии с традиционными формами организации учебного процесса, что неизбежно приводит к выделению укрупненных проблем.

3.5. Изучение методов стимулирования производственной динамики малого предприятия на уроках экономики в средней школе

В настоящее время вышло в свет большое количество учебников, учебных пособий и хрестоматий для школьного курса экономики. В начале данного пункта обсудим раскрываемость в этих учебниках вопросов стимулирования производственной динамики (мотивации труда) на малом предприятии.

Прежде всего следует отметить, что в некоторых учебниках вообще отсутствуют крупные разделы, полностью  посвященные микроэкономической тематике. Так, в учебнике В.С. Автономова материал, самый близкий к теме настоящей дипломной работы, излагает взаимосвязь заработной платы и производительности труда, что и определяет деятельность конкретной компании[23].

В учебнике В.С. Автономова, как практически во всех школьных учебниках экономики хорошо раскрывается та мысль, что заработная плата является не только вознаграждением, но и средством принуждения к труду; но вопрос этот раскрывается в слишком общей форме, лишь на уровне идей, да еще и на макроэкономическом уровне (например, в двухтомнике Липсица И.В)[24].

Если же в учебнике обсуждается вопрос стимулирования производственной динамики, то это обсуждение не связывается с психологическими аспектами сотрудников – субъектов производственной деятельности. Так, в двухтомном учебнике для средней школы «Основы экономики» под редакцией профессора Иванова С.И. вопросы мотивации не увязываются с удовлетворением потребностей, что, по общему мнению психологов, является некорректным[25].

Таким образом, приходится сделать вывод о том, что вопросы стимулирования производственной динамики на уровне конкретного предприятия раскрыт не полностью, или вовсе не затрагивается. Но какое бы образование в будущем не получил нынешний школьник, он в конце концов придет на конкретное предприятие и будет испытывать на себе (на своих потребностях) действия менеджмента компании по мотивации труда и стимулировании производственной динамики. Значит, возникает необходимость в методической разработке факультативных занятий по экономике в средней школе, посвященных данной тематике.

В следующем пункте дипломной работы будет предложена методическая разработка факультативных занятий на тему «Роль мотивации труда в стимулировании производственной динамики малого предприятия». Предлагаемая методическая разработка будет включать в себя три урока – два теоретических и один практический, – а также материал к контрольному року (или, по усмотрению учителя, небольшой проверочной работе). Кроме того, разработка будет вестись с применением методов проблемного обучения.

Опишем, в чем именно состоит применение методов проблемного обучения в данной методической разработке с привязкой к урокам. В предыдущих двух главах настоящей дипломной работы содержится много материала по теории и практике мотивации труда. Весь этот материал не может быть изложен в средней школе, да еще за три урока. Поэтому, согласно основным положениям теории проблемного обучения, необходимо выделить одну укрупненную проблему, которая в дальнейшем разбивается на две-три подпроблемы; после такого разбиения учащиеся должны будут научиться применять решения обозначенных подпроблем на примере конкретной практической ситуации. Отметим, наконец, что для рассматриваемой методической разработки неприменим термин «модуль учебного материала», поскольку, во-первых, этот термин объединяет большое количество материала, во-вторых, модуль посвящается материалу общей направленности.

Итак, проблема, обсуждаемая в методической разработке – каким образом стимулировать производительность труда на малом предприятии. Самое общее решение этой проблемы, которое должно быть сообщено учащимся на первом уроке со ссылкой на Маслоу, заключается в мотивации труда путем удовлетворения потребностей сотрудников. Отсюда вытекают две подпроблемы, рассматриваемые соответственно на первом и втором уроке: мотивация труда через удовлетворение материальных и нематериальных потребностей. И, наконец, вершиной изучения темы является самостоятельное разрешение конкретной практической ситуации на третьем уроке (семинаре-дискуссии). После чего учащиеся будут готовы к контрольному уроку (или, по усмотрению учителя, к небольшой контрольной работе).

3.6. Разработка факультативных занятий в школе по теме исследования

Урок№1. Тема: «Удовлетворение материальных потребностей как средство мотивации труда»

(1 час)

Тип урока: Изучение нового материала с применением проблемно-модульной технологии.

Цель урока: дать понятие мотивации труда, мотивирующих факторов, материальных потребностей, мотивов; усвоить, что мотивация труда является главной движущей силой стимулирования производственной динамики малого предприятия, а также усвоить, каким образом заработная плата, удовлетворяющая материальные потребности сотрудников, является также и стимулом мотивации труда.

Развивающая: Развивать экономическое мышление и творческие способности учащихся применительно к теме.

Воспитательная: Воспитывать убежденность в необходимости получаемых знаний.

Задачи урока: Ответить на вопросы: Какие потребности имеются у человека (сотрудника фирмы)? Какова структура потребностей, какое место в ней занимают материальные потребности? Как с помощью удовлетворения материальных потребностей мотивируется трудовая деятельность?

Навыки и умения: Сформировать умение отличать материальные потребности от нематериальных, первичные от вторичных; знать возможности удовлетворения материальных потребностей как инструмента повышения мотивации к трудовой деятельности.

Раздаточный материал: Выборочный материал из учебников по управлению персоналом, менеджменту и экономике предприятия.

№	Содержание и структура	Методы и приемы	Время (мин)
1.	Введение		2
1.1 1.2	Организация класса Объяснение материала	Краткий инструктаж, раздача ксерокопий материалов из учебников по менеджменту и управлению персоналом Дать знания, сформировать умения, заинтересовать, выработать самостоятельность аналитического мышления, повышать активность. 1.     Формулировка проблемы 2.     Материальные потребности в структуре потребностей человека 3.     Удовлетворение материальных потребностей (вознаграждение) как мотивирующий трудовую деятельность фактор	3 30
2.	Домашнее задание	Формулировка домашнего задания	3

Ход урока

1. Формулировка проблемы

Материальные стимулы, без сомнения, являются самыми мощными в плане повышения мотивации труда, но как ими правильно пользоваться? какие именно потребности и в какой мере они могут удовлетворить? какие трудности могут возникнуть при материальном стимулировании? Все эти проблемы не имеют четкого решения, если пользоваться интуитивным представлением о материальных стимулах.

2. Материальные потребности в структуре потребностей человека

Большинство теорий мотивации труда базируется на иерархии потребностей, разработанной американским психологом Маслоу. Согласно Маслоу, в  основе   поведения лежат  потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

1.                физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в воде, в еде, в отдыхе и т.д.;

2.                потребности  в  безопасности  и  уверенности  в  будущем -    защита  от физических и других  опасностей со  стороны окружающего мира и    уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

3.                социальные  потребности  -  необходимость  в  социальном окружении, в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке;

4.                потребности   в  уважении,   в  признании   окружающих  и стремлении к личным достижениям;

5.                потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в   реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Иерархия потребностей по Маслоу проиллюстрирована на рисунке 1.

Предметом рассмотрения урока являются материальные потребности. Маслоу в своей классификации в чистом виде таких потребностей не выделяет, однако очевидно, что удовлетворяя материальные потребности, удовлетворяем, по терминологии Маслоу, физиологические потребности и отчасти потребности в безопасности и защищенности. Значит, материальные потребности следует отнести к первичным потребностям человека (сотрудника фирмы).

 

 

 

	Физиологические

 

 

                                   Рисунок -  1  Иерархия потребностей по Маслоу

  

  Смысл такого иерархического построения заключается в  том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.       

Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.                               

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять,  какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

3. Удовлетворение материальных потребностей (вознаграждение) как мотивирующий трудовую деятельность фактор

Одним из универсальных методов управления мотивацией большинства работников может быть метод воздействия на мотивы вознаграждения как на цель деятельности. Одним из основных видов вознаграждения являются деньги, вступившие в качестве инструмента удовлетворения, в первую очередь, первичных) потребностей.

При этом деньги являются наиболее очевидным средством вознаграждения работников предприятия. Сторонники содержательных теорий мотивации относят деньги к второстепенным факторам труда. Тогда как процессуальные теории убеждают, что материальные стимулы ведут к усилению мотивации.

Необходимо отметить, что оплата труда является непосредственным мотивирующим фактором, но только при условии, что она непосредственно зависит от результатов труда. Кроме того, должны выполняться некоторые общие условия: работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между зарплатой и производительностью, заработной платы должно придаваться большое значение. Очевидно, что в российских условиях заработной плате уделяется, действительно, значительное внимание, так как ее норма зачастую низка. Для эффективного управления данным стимулом необходимо, прежде всего, добиться разбиения заработной платы на три составляющие части:

-  часть, связанная с должностными обязательствами – постоянна и равна у всех с равными должностями;

-  часть, связанная с выслугой лет – равна у всех с одинаковым периодом работы, но периодически пересматривается;

-  главная часть, зависящая от достигнутых результатов – варьируется у каждого работника.

При этом не стоит упускать из виду некоторые побочные аспекты мотивации с помощью денег. При достижении определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях мотивирующий фактор уменьшает свое влияние на поведение работников.

Домашнее задание

1. Изучить материал по заработной плате как фактора мотивации труда по школьному учебнику Липсиц И.В. Экономика. Книга 2. 10 класс. – М.: «Вита-Пресс», 2003. – Стр. 67-69.

2. Изучить материал занятия по выполненным конспектам.

Урок №2. Удовлетворение нематериальных потребностей как средство мотивации труда

(1 час)

Тип урока: Урок изучение нового материала (в продолжение ранее изученного)

Цель урока: Изучить состав и структуру нематериальных потребностей сотрудников малой фирмы, а также понять роль удовлетворения этих потребностей как инструмента мотивации труда.

Развивающая: Развивать экономическое мышление и творческие способности учащихся применительно к теме.

Воспитательная: Указать на ценности, достигаемые в результате добросовестного труда.

Задачи урока: Ответить на вопросы: Какими нематериальными потребностями обладает сотрудник фирмы? Как с помощью удовлетворения нематериальных потребностей мотивируется трудовая деятельность? Какие проблемы мотивации к трудовой деятельности пораждает наличие нематериальных потребностей?

Навыки и умения:  уметь описать структуру нематериальных потребностей человека (сотрудника фирмы); уметь сформулировать различные проблемы управления мотивацией к трудовой деятельности, связанные с нематериальными потребностями сотрудников фирмы.

Раздаточный материал: Выборочный материал из учебников по управлению персоналом, менеджменту и экономике предприятия.

№	Содержание и структура	Методы и приемы	Время (мин)
1.	Введение		2
1.1 1.2	Организация класса Объяснение материала	Краткий инструктаж, раздача ксерокопий материалов из учебников по менеджменту и управлению персоналом Дать знания, сформировать умения, заинтересовать, выработать самостоятельность аналитического мышления, повышать активность. 1.       Формулировка проблемы 2.       Структура и взаимозависимость нематериальных потребностей 3.       Нематериальные потребности и порождаемые ими проблемы управления мотивацией к трудовой деятельности	3 30
2.	Домашнее задание	Формулировка домашнего задания	3

Ход урока

1. Формулировка проблемы

Основная проблемная ситуация (применение проблемного метода обучения), обсуждаемая в ходе урока, заключается в следующем: нематериальные потребности человека – сотрудника фирмы – как правило, глубоко скрыты; как, не задавая сотруднику конкретных вопросов о нематериальных потребностях – скорее всего он не будет на них честно отвечать – выявить эти самые потребности, чтобы, удовлетворяя их, повысить мотивацию труда? если нематериальные потребности сотрудников фирмы выявлены, как, обладая этой информацией, повысить мотивацию к трудовой деятельности?

 

2. Структура и взаимозависимость нематериальных потребностей

Помимо материальных, у сотрудников возникает необходимость удовлетворения нематериальных потребностей, в связи с которыми можно выделить три уровня мотивов:

-  потребность власти – желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или неоправданному применению силы, надо готовить к занятию высших руководящих должностей;

-  потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач;

-  потребность в причастии. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководителя должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Кроме этого, такая атмосфера должны поддерживаться и развиваться.

Влияние организационных факторов на развитие потребностей работника представлено в таблице 1.

Таблица 1. Влияние организации факторов на развитие нематериальных потребностей работника

Организационные факторы	Внешние потребности работника
Потребность в успехе	Потребность во власти	Потребность в признании
1. Структурные ограничения	Снижает	Увеличивает	Снижает
2. Ответственность	Увеличивает	Увеличивает	Увеличивает
3. Теплота отношений	Не отражается	Не отражается	Увеличивает
4. Поддержка	Увеличивает	Не отражается	Увеличивает
5. Награда	Увеличивает	Не отражается	Увеличивает
6. Конфликт	Увеличивает	Увеличивает	Снижает
7. Стандарты работы	Увеличивает	Не отражается	Не отражается
8. Престиж	Не отражает	Снижает	Увеличивает
9. Риск	Увеличивает	Не отражается	Не отражается

Таблица демонстрирует, как различный организационный климат (поле) влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а также устанавливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного.

Для большей ясности опишем отраженные в таблице 1 организационные факторы и влияющие на изменение нематериальных потребностей сотрудников фирмы.

1. Структурные ограничения – круг прав и обязанностей, очерченный должностными инструкциями.  Структурные ограничения снижают потребность в успехе и потребность в признании, т.к. накладывают объективные ограничения на достижения каких-то высот; увеличивают потребность во власти в силу того, что просто ограничивают власть, очерчивая границы компетенции.

2. Ответственность за результаты своей деятельности увеличивает потребность в успехе и потребность во власти, т.к. успех является мерилом результата работы, а власть – средством достижения результата; ответственность также увеличивает потребность в признании опять же в силу того, что признание является неким косвенным результатом ответственности как достижения результата: будет результат (как следствие ответственности), будет и признание.

3. Теплота отношений в коллективе или, другими словами, благоприятный психологический климат, имеет отношение только к потребности в признании, т.к. признание фактически и делает человека полноценным членом того коллектива, в котором развили теплые отношения между сотрудниками.

4. Разного рода поддержки увеличивают потребность в успехе в силу того, что поддержка является как бы авансом для получения некоторого трудового результата; не отражается на потребности во власти в силу того, что имеет отношение либо к уже существующим функциональным обязанностям, либо к теплым отношениям в коллективе; поддержка увеличивает потребность в признании в силу того, что поддержку всегда нужно оправдывать, а признание как раз и выступает как подтверждение того, что поддержка оказана «не зря».

5. Награда – здесь под наградой следует понимать явный знак признания: если признание, о котором говорилось в предыдущем абзаце, может и не имеет внешних атрибутов, то награда как раз и является таким внешним атрибутом, видимым знаком.

6. Стандарты работы являются видимым показателем результатов работы, т.е. являются видимым знаком достижения успехов; значит, наличие стандартов работы будет увеличивать, прежде всего, потребность в успехе.

7. Престиж является показателем и результатом признания, следовательно, потребность иметь престижную должность, занимать престижное положение и т.п. как раз и увеличивают потребность в признании.

8. Риск – если стандарты работы представляют из себя мерилом результатов работы, то риск отражает возможность недостижения этих результатов, т.е. возможность недостижения успеха; но тогда риск должен увеличивать потребность в успехе.

Также следует отметить, что в зависимости от того, какой психологический климат или организационные условия сложились в организации будет зависеть доминирование той или иной потребности или, если точнее выразиться, предрасположенность к реализации такой потребности. Так, например, при конфликте снижается потребность в признании, тогда как потребность во власти и в успехе повышается, соответственно при развитии структурных ограничений потребность в успехе, как и в признании снижается, тогда как потребность во власти увеличивается.

Соответственно, такая зависимость развития мотивации от условий, складывающихся в организации, создает предпосылки к тому, чтобы менеджеры, представители использовали то или иное организационное поле для формирования различных высших потребностей у персонала, управляя, тем самым, мотивацией.

3. Нематериальные потребности и порождаемые ими проблемы управления мотивацией к трудовой деятельности

Одной из главных проблем управления мотивацией является то, что структура потребностей каждого отдельного человека является в значительной мере индивидуальной и определяется не только его текущей  работой, местом в социальной иерархии, ранее приобретенным опытом, но и значительным количеством индивидуальных особенностей.

Другой проблемой управления мотивацией будет являться необходимость комплексного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимы регулярные исследования мотивации персонала.

В качестве некоторых методов повышения эффективности труда в организации через воздействие на мотивацию подчиненных можно выделит:

-  содействие развитию конструктивных неформальных групп как инструмента социального взаимодействия персонала между собой;

-  проведение регулярных совещаний с подчиненными не только для принятия основных решений, но и для обсуждения текущих вопросов;

-  обеспечение эффективной обратной связи по результатам работ;

-  привлечение персонала к формулированию отдельных целей и разработке решений;

-  содействие переподготовки и повышению квалификации персонала и т. д.

Таким образом, мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивации персонала.

Домашнее задание

1. Изучить вопросы о роли нематериальных потребностей в трудовой деятельности человека по школьному учебнику «Основы экономики». Учебник для средней школы. Книга 1. / Под ред. Иванова С.И. – М.: «Вита-Пресс». – Стр. 86-92.

2. Изучит материал урока по выполненным конспектам.

3. Подготовка к семинарскому занятию

Урок №3. Тема: «Анализ мотивации труда через удовлетворение материальных и нематериальных потребностей сотрудников на конкретном малом предприятии»

(1 часть)

Тип урока: Семинар-дискуссия, ходом которого управляет учитель.

Цель урока: Научиться сопоставлять удовлетворенность материальных и нематериальных потребностей и их роли в мотивации труда на конкретном малом предприятии.

Развивающая: Развивать экономическое мышление и творческие способности учащихся применительно к теме.

Воспитывающая: Указать, что помимо материальных существуют не менее значимые нематериальные потребности, а также выяснить отношение учащихся к данному сопоставлению.

Задачи урока: на примере конкретного малого предприятия выявить материальные и нематериальные потребности сотрудников, а также проследить влияние удовлетворения этих потребностей на повышение мотивации к трудовой деятельности.

Навыки и умения: применять полученные теоретические знания к анализу конкретной практической ситуации.

Раздаточный материал: Таблицы, конспекты, письменные принадлежности.

№	Содержание и структура	Методы и приемы	Время (мин)
1.	Введение		2
1.1 1.2	Организация класса Объяснение материала	Краткий инструктаж, раздача ксерокопий материалов из учебников по менеджменту и управлению персоналом Дать знания, сформировать умения, заинтересовать, выработать самостоятельность аналитического мышления, повышать активность. 1.     Формулировка проблемы 2.     Значение зарплаты для сотрудников предприятия 3.     Удовлетворение нематериальных потребностей сотрудников предприятия	3 30
2	Домашнее задание	Формулировка домашнее задание	3

Ход урока

1. Формулировка проблемы

Основная проблемная ситуация (применение проблемного метода обучения), обсуждаемая в ходе занятия: высокий уровень зарплаты и хорошие условия труда, как показывает практика, еще не приводят к повышению мотивации труда и, как следствие, к повышению производительности; какие еще факторы (потребности) необходимо учесть для повышения мотивации, и каких успехов достигает кадровая политики конкретного предприятия для повышения мотивации?

 

2. Значение зарплаты для сотрудников предприятия

Предыдущие уроки были посвящены удовлетворению материальных и нематериальных потребностей сотрудников малого предприятия и их роли как инструмента мотивации труда и, в конечном счете, стимулирования производственной динамики на малом предприятии. Теперь рассмотрим следующие данные о деятельности некоего малого предприятия ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ», полученные методом опроса (анкетирования) сотрудников этого малого предприятия.

Рассмотрим систему оплаты труда работников ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ». Система оплаты труда работников ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» включает в себя две подсистемы:

1. Оплата труда работников аппарата управления ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» получающих заработную плату – оклад;

2. Оплата труда остальных работников ЗАО, получающих заработную плату на основе сдельной системы оплаты труда.

Таким образом, большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд, что противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

На основе изучения системы оплаты труда работников ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 2.

Таблица 2. Значение  зарплаты для работника ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» (оценка по пятибалльной системе)

Показатели качества	средний балл
рабочие	Специалисты
Важность	удовл.	важность	Удовл.
Потребность	5	1,7	5	1,2
Статус, самооценка	4,5	2,8	5	3,1
Степень значимости в сравнении -          зарплата -          интересная работа -          уважение -          отношение в коллективе	5 3,2 4,6 4,5	1,7 2,8 4,1 4,3	5 4,1 4,5 4,2	1,2 3,6 4,4 4,1
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты	4,6	2,6	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,5	1,2	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой зарплатой	-	0,2	-	0,5
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)	4,6	3,2	4,2	2,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	3,6	3,4	3,8	3,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента	3,2	4	4,1	3,8

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;

2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника.

7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;

8. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ЗАО, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

3. Удовлетворение нематериальных потребностей сотрудников предприятия

Теперь рассмотрим данные об удовлетворении нематериальных потребностей сотрудников ЗАО.

Методом опроса сотрудников были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности. Результаты опроса отражены в таблице 3.

Таблица 3. Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» (по пятибалльной шкале)

метод	Оценка, ср. балл
рабочие	специалисты
Создание условий труда	4	4,4
Вознаграждения: -          Зарплата -          Нематериальные выгоды -          Соц. проблемы (решение)	удовлетвор. стимул	исполь- зование стимула	удовлетвор. стимул	исполь- зование стимула
0,5 1,5 2	4,2 3,0 2,4	1,5 1,5 2,5	4,3 3,6 2,5
Безопасность: -          риск стать лишним -          уважение -          стиль управления	4,5 4,0 3,6	4,7 4,1 4,0
Вовлечение в дела: -          знания целей, задач -    коммуникации -          участие в решении проблем предприятия -          отношение в коллективе	2,1 3,0 1,4 4,3	3,1 3,2 2,6 4,1
Способность самореализации: -          карьера -          обучение -          рост мастерства	2,1 2,1 3,2	3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: -          управление по целям -          самостоятельность -          ответственность	3,9 4,2 4,4	4,1 4,1 4,1

Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда

2. создание системы оплаты труда

3. формирование благоприятных отношений в коллективе

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда.

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.

Домашнее задание

Подготовка к контрольному уроку.

Урок №4. Тема: «Контроль знаний по теме «Методы стимулирования производственной  динамики малого предприятия»

(1 час)

Тип урока: Контрольный.

Цель урока: Проверка знаний с одновременным повторением  и закреплением пройденного материала. Выявить имеющиеся знания, предоставив ученикам возможность ответить на предлагаемые вопросы самостоятельно.

Развивающая: В ходе занятий ответить на вопросы с умением обосновать свой ответ, научиться правильно излагать материал по пройденным темам, в дальнейшем применяя их на практике.

Воспитывающая: Способствовать развитию познавательной активности.

Задачи урока: Контроль знаний с помощью тестов и контрольных заданий.

Навыки и умения: Сформировать умение работать с тестами, быстро и правильно выполнять контрольные задания.

№	Содержание и структура	Методы и приемы	Время (мин)
1.	Введение		2
1.1	Организация класса	Краткий инструктаж, раздача ксерокопий материалов из учебников по менеджменту и управлению персоналом	3
2	Контрольная работа		30

 

Ход занятия

В тестах знаком «*» будут отмечены правильные ответы.

Вопрос №1. Вознаграждения являются:

1) целью трудовой деятельности, *

2) мотивом трудовой деятельности,

3) результатом труда,

4) следствием трудовой деятельности.

Вопрос №2. Структура потребностей сотрудников зависит:

1) только от текущей производственной ситуации,

2) как от текущей производственной ситуации, так и от значительного количества индивидуальных особенностей; *

3) прежде всего от индивида (сотрудника);

4) только от политики управления персоналом.

Вопрос №3. Потребность во власти увеличивается:

1) никогда не проявляется;

2) после удовлетворения материальных потребностей;

3) только лишь для удовлетворения материальных потребностей;

4) при структурных ограничениях, увеличении ответственности или конфликтах. *

Вопрос №4. Удовлетворение материальных потребностей и удовлетворение потребности в успехе является:

1) тождественными событиями;

2) взаимоисключающимися событиями;

3) полностью дополняющимися событиями;

4) необходимыми составными частями мотивации труда. *

Контрольные задания

Задание 1: По результатам опроса сотрудников ЗАО «Компания  «АРИНВЕСТ» выяснить, какие потребности – материальные или нематериальные – являются доминирующими у сотрудников этого предприятия. Является ли, по вашему мнению, эта ситуация типичной? Ответ обоснуйте.

Задание 2: На примере ЗАО «Компания  «АРИНВЕСТ» проведите сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда, а также сделайте вывод об их взаимосвязи, взаимозависимости или взаимоисключении (на данном конкретном предприятии).

Задание 3: На практическом занятии был сделан вывод, что сотрудники  ЗАО «Компания  «АРИНВЕСТ» не удовлетворены ни размером, ни системой оплаты труда на предприятии. Можно ли было сделать этот вывод, имея данные только об удовлетворении нематериальных потребностей? Ответ обоснуйте.

Задание 4: Какая, по вашему мнению, система оплаты труда на ЗАО «Компания  «АРИНВЕСТ» была бы наиболее целесообразной с точки зрения стимулирования производственной динамики на данном конкретном предприятии? Можно ли вообще ставить этот вопрос в отрыве от рассмотрения нематериальных потребностей?

Задание 5: Имея перед собой данные опроса сотрудников ЗАО «Компания  «АРИНВЕСТ», выделите влияние на эти данные того факта, что это мы рассматриваем именно малое предприятие? Могли бы мы получить такие же результаты на крупном производственном предприятии? Ответ обоснуйте.

Заключение

Эффективная работа предприятия – это, прежде всего, эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Целью данной работы было изучение, анализ и совершенствование  системы мотивации персонала ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ».

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории.

Проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, дана оценка существующей системы мотивации на предприятии.  В результате было выявлено, что главный мотивационный фактор на ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» оплата труда персонала, используется неэффективно.

Во второй главе были разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации персонала, в части улучшения оплаты труда на предприятии, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия.

Третья глава работы – педагогическая. Рассмотрев основные положения проблемно-модульной образовательной технологии построения учебного процесса и ее преломление к преподаванию экономики в средней школе, можно сделать следующие выводы.

Во-первых, построение модульной технологии преподавания экономики  имеет под собой твердые теоретические (физиологические, философские, методологические, методические) основания.

Во-вторых, описана методика выделения узловых (укрупненных) прикладных экономико-хозяйственных проблем, тем самым констатирована принципиальная возможность разбиения школьного курса экономики на проблемные модули.

В-третьих, следует считать обоснованным тезис о том, что построенная таким образом модульная технология преподавания экономики в средней школе будет удовлетворять требованиям принципиального единства научного и учебного мышления, раскрытия единства теории и практики.

В-четвертых, показано, что недостатки модульной образовательной технологии преподавания экономики в средней школе могут быть сглажены путем поэтапного ее внедрения, при этом процесс внедрения технологии описывается законами диалектического развития.

С учетом всего вышесказанного также можно утверждать, что проблемно-модульная образовательная технология вообще и в преподавании экономики в средней школе в частности является пусть не единственной, но наиболее эффективной технологией из всех возможных.

Более того, ознакомившись с научно-методической литературой по данной тематике, мы пришли к выводу, что на современном этапе развития человечества проблемное обучение просто необходимо, так как оно формирует гармонически развитую творческую личность способную логически мыслить, находить решения в различных проблемных ситуациях, способную систематизировать и накапливать знания, способную к высокому самоанализу, саморазвитию и само коррекции.

Постоянная постановка перед школьником проблемных ситуаций приводит к тому, что он не «пасует» перед проблемами, а стремится их разрешить, тем самым мы имеем дело с творческой личностью всегда способной к поиску. Тем самым, войдя в жизнь, вчерашний школьник будет более защищен от стрессов.

Все эти положения, смеем надеяться, отражены в методической разработки факультативных занятий, приведенных в последнем пункте настоящей дипломной работы.

Список литературы

1.                Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.

2.                Автономов В.С. Введение в эуономику. 10, 11 классы. – М.: «Вита-Пресс», 2003.

3.                Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.

4.                Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 1997. – 286 с.

5.                Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 1994.- 224 с.

6.                Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 189 с.

7.                Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 1997. – 112 с.

8.                Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. – 365 с.

9.                Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 1996. – 80 с.

10.           Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 1992. – 162 с.

11.           Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 432 с.

12.           Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ.  – М.: Дело, 1992 – 702 с.

13.           Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996. – 384 с.

14.           Самылин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 480 с.

15.           Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

16.           Современная экономика / под ред. Д.Ю. Мамедова.- Ростов – на – Дону, 1995. – 368 с.

17.           Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 1998. – 368 с.

18.           Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

19.            Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 336 с.

20.           Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 1996 – 206 с.

21.           Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 224 с.

22.           Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996. – 300 с.

23.           Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. – М.: Инфра – М,1998. – 416 с.

24.           Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.М. Семенова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 328 с.

 

Список литературы к педагогической части

24.            Ангеловски К. Учителя и инновации. – М.: Просвещение, 1991. – 221 с.

25.            Асеев В. Г. Мотивация поведения и формирования личности – М.: Мысль, 1976.

26.            Бахтин М.М. Эстетика творчества. – М.: «Наука», 1980.

27.            Бреслав Г.М. Эмоциональные особенности формирования личности в детстве: норма и отклонения. – М.: Сатис, 1990.

28.            Божович Л. И. Личность и её формирование в детском возрасте. – М.: «Наука», 1968.

29.            Вайнцвайг П. Десять заповедей творческой личности. – М.: Прогресс, 1990.

30.            Герман П.А. Математика в школах профобра. // Просвещение на транспорте. №7, 1927.

31.            Грегори Р.Л. Разумный глаз. – М.: «Мир», 1972.

32.            Зимняя И. А. Педагогическая психология. – М.: Издательство психологической литературы, 1999.

33.            Зенкин А.А. Когнитивная компьютерная графика. – М.: «Наука», 1991.

34.            Кон И.С. Психология старшеклассника. – М.: Прогресс, 2001.

35.       Липсиц И.В. Экономика. В двух книгах. 10-11 классы. – М.: «Вита-Пресс», 2003

36.       Максимова В.Н. Проблемный подход к обучению в школе:  Методическое пособие по спецкурсу. – Л.: Издательство Ленинградского госпедуниверситета, 1973.

37.       Матюшкин А.М. Проблемные ситуации в мышлении и обучении. –  М.: Педагогика, 1972.

38.       Маусов Н. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 1995. № 6.

39.       Махмутов М.И. Организация проблемного обучения. –  М.: Педагогика, 1977.

40.       Менеджмент персонала. Функции и методы. Учебное пособие. М., 1993.

41.       Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 1992.

42.       Основы экономики. Учебник для средней школы. В двух книгах. / Под ред. Иванова С.И. – М.: «Вита-Пресс».

43.       Романова Н.И. Углубленное изучение экономики в школе // Школа и производство. 1993. № 5. Скаткин М.Н. Проблемы современной дидактики. –  М.: Педагогика, 1980.

44.            Семенов К.Н. Экономика плюс педагогика // Школьный экономический журнал, №6 (10), 1997.

45.            Соколков Е.А. Модульная образовательная технология в преподавании гуманитарных наук. – Новосибирск: НГИ, 1999.

46.            Чошанов М.А. Гибкая технология проблемно-модульного обучения. Методическое пособие. – М: «Высшая школа», 1997.

47.            Щадриков В.Д. Философия образования и образовательные политики. – М.: Прогресс, 2003.

48.            Энштейн А. Физика и реальность. – М.: «Наука», 1965.

Приложение

АНКЕТА

Уважаемые респонденты! Оцените, пожалуйста, основные направления кадровой политика нашей организации, представленные ниже в виде вопросов (заполните таблицу) по шкале:

1 – очень плохо

2 – плохо

3 – средний уровень

4 – хорошо

5 – отлично

№ п/п	ВОПРОС	ВАША ОЦЕНКА
1	Как Вы оцениваете свою работоспособность в нашей организации?
2	Как Вы оцениваете Вашу готовность к труду (желание трудиться) в нашей организации?
3	Как Вы оцениваете условия труда в нашей организации?
4	Как вы считаете, насколько соответствует уровень заработной платы, которую Вы получаете, Вашей отдаче в процессе работы в нашей организации?
5	Насколько устраивает Вас размер Вашей заработной платы?
6	Насколько Вы оцениваете получаемые Вами премии и надбавки в качестве стимула к росту производительности труда?
7	Как Вы оцениваете уровень неденежных материальных стимулов, используемых в нашей организации (путевки, страховки, льготы и т.д.)
8	Как Вы оцениваете такие нематериальные стимулы, используемые в нашей организации, как похвала, поздравления и так далее?
9	Как Вы оцениваете насколько реально заработать уважение, работая добросовестно и с отдачей в нашей организации?
10	Как Вы оцениваете возможность своего профессионального роста в нашей организации?
11	Как Вы оцениваете  свою возможность самореализации и самоуважения в нашей организации?
	ИТОГО

Спасибо за участие!!!

 

АНКЕТА

          Уважаемые респонденты! Оцените, пожалуйста, основные направления кадровой политика нашей организации, представленные ниже в виде вопросов (заполните таблицу) по шкале:

1 – очень плохо

2 – плохо

3 – средний уровень

4 – хорошо

5 – отлично

№ п/п	ВОПРОС	ВАША ОЦЕНКА
1	Как Вы оцениваете свою работоспособность в нашей организации?	5
2	Как Вы оцениваете Вашу готовность к труду (желание трудиться) в нашей организации?	4
3	Как Вы оцениваете условия труда в нашей организации?	3
4	Как вы считаете, насколько соответствует уровень заработной платы, которую Вы получаете, Вашей отдаче в процессе работы в нашей организации?	2
5	Насколько устраивает Вас размер Вашей заработной платы?	2
6	Насколько Вы оцениваете получаемые Вами премии и надбавки в качестве стимула к росту производительности труда?	2
7	Как Вы оцениваете уровень неденежных материальных стимулов, используемых в нашей организации (путевки, страховки, льготы и т.д.)	4
8	Как Вы оцениваете такие нематериальные стимулы, используемые в нашей организации, как похвала, поздравления и так далее?	5
9	Как Вы оцениваете насколько реально заработать уважение, работая добросовестно и с отдачей в нашей организации?	5
10	Как Вы оцениваете возможность своего профессионального роста в нашей организации?	3
11	Как Вы оцениваете  свою возможность самореализации и самоуважения в нашей организации?	4
	ИТОГО	39

Спасибо за участие!!!

---

[1]См: Ф. Котлер. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер, 2001.

[2] Соколков Е.А. Модульная образовательная технология в преподавании гуманитарных наук. – Новосибирск: НГИ, 1999.

[3] Чошанов М.А. Гибкая технология проблемно-модульного обучения. Методическое пособие. – М: «Высшая школа», 1997. – Стр. 18.

[4] Чошанов М.А. Гибкая технология проблемно-модульного обучения. Методическое пособие. – М: «Высшая школа», 1997. – Стр. 21.

[5] Соколков Е.А. Модульная образовательная технология в преподавании гуманитарных наук. – Новосибирск: НГИ, 1999. – Стр.10.

[6] Соколков Е.А. Модульная образовательная технология в преподавании гуманитарных наук. – Новосибирск: НГИ, 1999. – Стр.34.

[7] Соколков Е.А. Модульная образовательная технология в преподавании гуманитарных наук. – Новосибирск: НГИ, 1999. – Стр.36.

[8] Скаткин М.Н. Проблемы современной дидактики. –  М.: Педагогика, 1980. – С. 122.

[9] Махмутов М.И. Организация проблемного обучения. –  М.: Педагогика, 1977. – С. 211.

[10] Скаткин М.Н. Проблемы современной дидактики. –  М.: Педагогика, 1980. – С. 199.

[11] Махмутов М.И. Организация проблемного обучения. –  М.: Педагогика, 1977. – С. 254.

[12] Соколков Е.А. Модульная образовательная технология в преподавании гуманитарных наук. – Новосибирск: НГИ, 1999. – Стр.10.

[13] Герман П.А. Математика в школах профобра. // Просвещение на транспорте. №7, 1927. – Стр. 21.

[14] Энштейн А. Физика и реальность. – М.: «Наука», 1965. – Стр. 156.

[15] Зенкин А.А. Когнитивная компьютерная графика. – М.: «Наука», 1991. – Стр. 71.

[16] См. Грегори Р.Л. Разумный глаз. – М.: «Мир», 1972.

[17] Зенкин А.А. Когнитивная компьютерная графика. – М.: «Наука», 1991. – Стр. 51.

[18] Соколков Е.А. Модульная образовательная технология в преподавании гуманитарных наук. – Новосибирск: НГИ, 1999. – Стр.14.

[19] Матюшкин А.М. Проблемные ситуации в мышлении и обучении. –  М.: Педагогика, 1972. – С. 231.

[20] Махмутов М.И. Организация проблемного обучения. –  М.: Педагогика, 1977. – С. 189.

[21] Максимова В.Н. Проблемный подход к обучению в школе:  Методическое пособие по спецкурсу. – Л.: Издательство Ленинградского госпедуниверситета, 1973. – С. 134-139.

[22] См. Чошанов М.А. Гибкая технология проблемно-модульного обучения. Методическое пособие. – М: «Высшая школа», 1997. – Стр. 29.

[23] Автономов В.С. Введение в эуономику. 10, 11 классы. – М.: «Вита-Пресс», 2003. – Стр 123-127.

[24] См., например, Липсиц И.В. Экономика. Книга 2. 10 класс. – М.: «Вита-Пресс», 2003. – Стр. 67-69.

[25] «Основы экономики». Учебник для средней школы. Книга 1. / Под ред. Иванова С.И. – М.: «Вита-Пресс». – Стр 87-91.