Тема
8. Системы подготовки менеджеров
Содержание
Введение 3
1. Школа менеджеров в США 5
2. Японская система подготовки
менеджеров 11
2.1.
Особенности
японского менеджмента 11
2.2.
Система
подготовки менеджеров в Японии 14
3. Трансформация системы подготовки
управленческих кадров в нашей стране. 20
3.1.
Дефицит современных управленческих кадров в России. 20
3.2.
Президентская программа подготовки
управленческих кадров и опыт сотрудничества России с другими странами. 24
Заключение 29
Список использованной
литературы 31
Введение
В России при переходе системы
народного хозяйства к
рынку произошел медленный отход от иерархического
управления, жесткой системы административного воздействия, практически
неограниченной власти, к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующихся на экономических методах
управления.
Проведение радикальной экономической
реформы, предусматривающей изменение форм собственности, право предприятий на
хозяйственную самостоятельность и распоряжение результатами труда, в частности,
в определении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, распределении
прибыли (доходов) предприятий, выхода на внешние рынки, создает объективные
экономические условия и вызывает необходимость применения менеджмента на российских
предприятиях.
В новых условиях хозяйствования
система подготовки и переподготовки предпринимателей и руководителей
предприятий нуждается в такой постановке дела, при которой обучающимся
специалистам создаются условия для активного овладения в полной мере знаниями
экономического механизма менеджмента. Специалисты обязаны глубоко осознать,
что приспособление к требованиям конкретных рынков по уровню качества,
технико-экономическим параметрам продукции, цене, срокам поставки должно
осуществляться заранее, на стадии разработки новой продукции или модернизации
и усовершенствования выпускаемых изделий, до начала производственного цикла пли
в самом процессе производства, а также на стадии разработки сбытовой политики.
Это требует не только овладения конкретными знаниями, но и нового мышления.
Залогом успеха является хорошее
знание мировой практики. Это повышает престиж не только
специалистов-руководителей, но и страны в целом. И чем быстрее будут преодолены
недостатки в области управления предприятиями, тем полнее раскроются
потенциальные возможности российской экономики, усилится стимулирующее влияние
на повышение качества продукции и ее конкурентоспособность.
Однако каким бы прогрессивным и
передовым ни был зарубежный опыт, ценность его состоит не только в том, чтобы
служить образцом для подражания, но главным образом в том, чтобы быть ключом к
анализу собственного опыта и практики, уметь в них разобраться, получить
материал для сравнений и сопоставлений.
Рыночная экономика предъявляет к
квалификации специалистов-руководителей (в особенности тех, кто принимает
стратегические решения) высокие требования. Важнейшей функцией высшего
руководства предприятий становится разработка и реализация эффективной
стратегии, ориентированной на рыночные критерии.
Руководители предприятий призваны
стать инициаторами в области реализации технологических и организационных
перемен. Важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическое и
практическое обучение руководителей нового типа: высокопрофессиональных,
компетентных в широком круге экономических, социальных и технологических
вопросов, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности
предприятия.
Сказанное выше предъявляет высокие
требования к подготовке специалистов-менеджеров и в первую очередь тех, которые
будут заняты во внешнеэкономической сфере деятельности и связаны с подготовкой
и принятием решений в этой области. Знание ими проблем теории и практики
менеджмента обязательно. Без этого невозможно эффективно работать в области
управления производством, внешнеэкономическими связями на уровне предприятий
(объединений). Поэтому в преподавании экономических дисциплин менеджмент все
более выдвигается на первый план.
1. Школа менеджеров в США
Для американского менеджера более
характерен индивидуализм, чем коллективизм, в принятии решений. Это отличает
американский тип управления от японского и в определенной степени от
западноевропейского. Индивидуализм проявляется в единоначалии в процессе
принятия решений, индивидуальной предприимчивости в достижении лидерства,
индивидуализации в оплате руководителей.
Американский стиль менеджмента - это
ориентация на будущее. Отсюда - планирование на перспективу, прогнозирование,
маркетинг, преследующий цели - лучше понять потребителя и приспособиться к его
требованиям, предвидеть изменения рынка и своевременно принимать необходимые
меры в сфере производства. Организация фирмы и процесс управления в
американских фирмах ориентированы на потребителя, на его запросы и вкусы.
Важной чертой американского
менеджмента является индивидуальный подход к работнику с целью стимулирования
выполнения порученной работы с максимальной ответственностью. Отсюда большая
роль отводится воспитанию и обучению работников, повышению их
профессионального уровня и инициативы в работе. Философия управления в
американских фирмах строится на том, что цели работника совпадают с целями
фирмы. Такой подход обусловил принцип "управляющий должен знать каждого
работника в лицо", а это в свою очередь выдвинуло задачу постоянного
изучения персонала, выдвижения кадров по
профессиональным навыкам и инициативности.
Важнейшими областями принятия решений
являются определение политики капиталовложений и внедрения новой продукции.
Принятие решений в области капиталовложений в США предполагает проведение
предварительных расчетов их окупаемости и эффективности.
В современных условиях подготовке и
переподготовке кадров менеджеров придается важное значение, как на официальном
уровне, так и на уровне отдельных фирм.
Система подготовки кадров менеджеров в США в
высших учебных заведениях может быть
представлена следующей схемой (рис. 1).
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Степень бакалавра
делового
администрирования
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
|
 |
|
|
|
 |
|
|
 |
Рис. 1. Система
подготовки кадров менеджеров в США
Подготовкой профессиональных менеджеров в
США занимаются 1500 высших учебных заведений. В 1987 г. было выпущено 240 тыс.
бакалавров в области бизнеса (24% всех выпускников) и 70 тыс.
магистров делового администрирования (25% всех выпускников со степенью
магистра).
На изучении менеджмента специализируются 25%
студентов американских университетов и 25% выпускников продолжают учебу на
степень магистра делового администрирования.
В 1985 г. в США было затрачено 60
млрд. долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на
повышение квалификации менеджеров[1].
Переподготовке и повышению
квалификации в фирмах США и Японии придается крайне важное значение. Каждая
компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые
сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс
обучения идет непрерывно.
Американская фирма «ИБМ» в 1986 г.
затратила на обучение и подготовку своих работников 750 млн. долл.
В американской компании «Вестингауз» разработана система целей, направленная на
рост производительности труда и качества продукции. Важнейшим средством для
достижения намеченных целей определена профессиональная подготовка. Для этого
проводятся семинары по управлению качеством, которые позволяют руководителям
ввести показатели качества в систему стратегического планирования и оценки.
Переход к новым технологиям требует
значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой
работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить
его.
Развитие новых технологий требует
более совершенных знаний и умений. Проблема заключается в том, чтобы найти
механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода
от одного набора требуемых знаний и навыков к другому.
Большим недостатком программ обучения
является отсутствие в них экономических знаний. Подавляющее большинство
работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не
всегда осознают, как повышение производительности труда, качества и
конкурентоспособности продукции может оказывать влияние на их собственный
уровень жизни и гарантию занятости.
Система переподготовки и повышения
деловой квалификации в США может быть представлена в следующем виде.
«Краткосрочные курсы при школах
бизнеса и университетах. В США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс.
человек. Они рассчитаны в основном на две-четыре недели обучения, но бывают и
до двух лет. Расходы на такое обучение оплачиваются фирмами и составляют
примерно 16 млрд. долл. в год.
Вечерние курсы также оплачиваются за
счет фирмы. В США их около 100 и они рассчитаны на обучение высшего и среднего
управленческого персонала.
Американская ассоциация менеджмента (American Management Association) проводит ежегодно свыше 2000 семинаров
и курсов, на которых обучается до 100 тыс. менеджеров низового и среднего
управленческого персонала. Ассоциация была создана в 1923 г. В ее штате 900
человек и 500 человек привлекаются для проведения курсов, семинаров,
конференций. Ассоциация объединяет 140 тыс. индивидуальных и коллективных
членов, занимающихся вопросами совершенствования менеджмента и их практическим
применением»[2].
Внутрифирменные курсы повышения
квалификации менеджеров имеют 400 американских крупных и средних фирм для низового и среднего
звеньев управления. Например, в учебном комплексе фирмы «Ксерокс» обучается 12
тыс. человек в год. Крупные комплексы и свои программы обучения имеют фирмы
«ИБМ», «Вестерн электрик», «Дженерал моторс».
Центры повышения квалификации при
колледжах, университетах, учебных центрах имеют свыше 400 фирм (в том числе «ИБМ»), где
проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами.
Переподготовка на основе долгосрочных
соглашений между фирмами
и школами бизнеса и университетами используется фирмами «ИБМ», «Дженерал моторе».
Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп
работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных
ситуаций. Такую форму используют фирмы
«ИБМ», «Дженерал моторе»,
«Хьюллет-Паккард», «Боинг».
Вечерняя школа Американского
института мировой торговли предлагает до 45 курсов в своих трех центрах. Занятия проводятся один-два раза в неделю, всего от 3 до 15 занятий. Стоимость
обучения от 80 до 490 долл. за курс.
В
своей статье Роберт Х. Эштон и Е. Мюллер рассказывают
об американской программе повышения квалификации менеджеров, а так же раскрывают истоки американской школы
менеджеров.
«Университет
Дьюка образован в 60-е годы ХIХ столетия в г. Дарем,
штат Северная Каролина. К концу ХХ в. он считался одним из ведущих частных
университетов США. В то время как первая школа бизнеса в стране открылась в
1900 г., Университет Дьюка свою школу бизнес-администраторов
учредил только в 1969 г. Была предложена традиционная для США программа
подготовки менеджеров MBA (Mаster of
Business Administration),
рассчитанная на полный курс обучения в течение двух лет. В 1984 г. добавлен еще
один формат программы для обучения менеджеров в выходные дни без отрыва от
производства. В начале 90-х годов Школа бизнеса Fuqua
имела три основных набора программ серии МВА: обе указанные программы МВА,
рассчитанные на обучение с отрывом и без отрыва от производства (учеба в
выходные дни), сокращенные программы повышения квалификации (четыре недели
обучения) и развития менеджеров (две недели обучения) и программы повышения
квалификации менеджеров с учетом фирменной специфики. С 1996 г. с запуском
программы Global-Executive-MBA (GEMBA) стали
интенсивно использоваться возможности Интернета. Новая программа рассчитана на
повышение квалификации без отрыва от производства руководящих кадров с
профессиональным стажем не менее 10 лет.
При этом
“нормальная” программа МВА по полному курсу преобразовано в комбинацию очного
обучения с учебой через Интернет.Особое значение
здесь имеет технологическая база. Поскольку рынок еще не предложил адекватной
технологии, то Школа Fuqua разработала свою
технологическую платформу, которая дает возможность обучающимся использовать
учебный материал и структуры в Интернете и в то же время изучать практические
ситуации в группах вместе с другими учащимися, участвовать в дискуссиях и
выполнять домашние задания. В обучении командной работе особенно большое
внимание уделяется коммуникационной и интеракционной
функции технологической платформы.
Еще одним
элементом программы GЕМВА являются ее модули, рассчитанные на очную подготовку
менеджеров практически во всех странах мира. Если надо подготовить глобального
менеджера будущего, то лучше всего это делать на месте в важных экономических
регионах. Программа GЕМВА “путешествовала” по всему миру, и каждый из пяти
укороченных (двухнедельных) семестров проходил на другом континенте: стартовав
в США, она переместилась в Европу, Азию, Латинскую Америку, а затем вернулась в
США. За пределами США в течение каждого семестра одну неделю занятия
проводились в какой-либо развитой стране, другую – в развивающейся. Модули
программы, рассчитанные на очное обучение, были реализованы во
Франкфурте-на-Майне и Праге»[3]. В
октябре 1999 г. Школа бизнеса Fuqua Университета
Дьюка (США) открыла в Европе свой филиал. Этот первый шаг в рамках политики
глобализации данной школы заключался в предложении новой международной
программы повышения квалификации менеджеров, предусматривающей комбинацию
очного и заочного (через Интернет) обучения.
2. Японская система подготовки
менеджеров
2.1. Особенности
японского менеджмента
Менеджмент в Японии, как
и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и
общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим
укладом страны.
Основные черты японской
системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской
модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс
коллективного принятия решений.
Японское общество
однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп.
Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность -
как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского
менеджмента показал, что работа есть
групповая деятельность. При каждой фирме создаются команды менеджеров, главной
функцией которых является решение всей совокупности производственных и сбытовых проблем, последовательное увеличение
прибыльности и рентабельности производства. Используется механизм коллективной
(групповой) ответственности, при которой члены группы участвуют в принятии
управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию.
Изменение методов управления в
Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для
создания оптимальных систем, однако при
этом традиционные методы
управления не забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении к
национальным духовным ценностям – вот синтез, который приносит свои плоды.
Другой немаловажной
особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения.
Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному
совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может
улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые
результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения
является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в
отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу
в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды.
Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.
Японцы восприимчивы к
новым идеям. Они любят учится на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого
опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически
пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые
технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления
внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического
роста, и японцы ей искренне привержены.
Одной из отличительных особенностей
японского управления является управление трудовыми ресурсами. Япония первой в
мире стала развивать современный менеджмент «человеческим» лицом, вовлекая всех
работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с
низкими издержками (5, с. 171). В
основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской.
Японские корпорации
управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально
эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют
американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы
заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих
и другие. Но существует и большая разница между американским и японским
управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих
компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет
к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это
отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.
Японский служащий очень
тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные
лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В
Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей
компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Многие служащие
редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый
отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом
нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.
Тесное отождествление с фирмой является
прежде всего результатом стратегии корпорации в области управления трудовыми
ресурсами.
Пожизненный найм,
системы трудового стажа и активного общения составляют главные способы усиления
такого отождествления.
Теоретически, чем дольше
человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление
с ней. Японские корпорации гарантируют
своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на
трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму.
Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала.
Подобная
«отеческая» система найма и управления имеет целью обеспечить полную самоотдачу
каждого работника в интересах фирмы, усилить конкуренцию «за место под
солнцем», создать условия для согласованности действий, добиться единства целей
и гармонии интересов сотрудников. Постоянно внушая каждому, что его личное
благополучие прямо и непосредственно зависит от результатов работы фирмы,
используя немалые выплаты сотрудникам на социальные цели и другие материальные
и духовные стимулы, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и
производительности труда.
Основным принципом,
определяющим должностное продвижение внутри организационной структуры компании,
является традиционная «система статусов» («мибун сэйдо»). В течение своей трудовой деятельности занятый (с
большей или меньшей скоростью) продвигается внутри «кадровой пирамиды», от ее
периферии к центру по горизонтали и от основания к вершине по вертикали. В
процессе этого перемещения он последовательно занимает «статусные», или
«ранговые», уровни и подуровни, принадлежность к которым определяет размеры его
вознаграждения. В целом скорость движения по иерархической лестнице «статусов»
определяется производственным стажем и возрастом: проработав определенное
количество лет, занятый неминуемо должен занять следующую ступеньку.
2.2. Система подготовки менеджеров в Японии
Одной из наиболее эффективных школ
менеджмента во всем мире признана японская. Ее успех складывается из многих
слагаемых, но главное – из умения работать индивидуально с людьми. Ежегодно
практически каждая японская компания производит
тщательный отбор среди выпускников средних и высших учебных заведений и
в торжественной обстановке принимает их к себе на работу, но только на
испытательный срок. Каждый из абитуриентов в течение года проходит полный курс
подготовки в одном из подразделений под руководством закрепленного за новичком
опытного сотрудника фирмы. По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя
положительно, обычно включаются в постоянный штат компании, а через пять или
более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на
различный руководящие должности на среднем уровне иерархической лестницы в
системе управления фирмой. По достижении 55-60-летнего возраста все работники,
кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся
места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и
соответствующий стаж работы в данной компании.
Конечно, совершенно не
обязательно, что кандидат на ту или иную должность по истечении испытательного
срока будет зачислен в постоянный штат компании, а тот или иной работник будет
обязательно назначен на должность руководителя подразделения. Чтобы заслужить
повышение по служебной лестнице, японец должен посвящать этому не только
рабочее, но и большую часть свободного времени, постоянно демонстрировать
высокую лояльность и преданность компании, поддерживать хорошие отношения с
коллегами по работе, т.е. доказать руководству, что именно он и никто другой
является лучшим претендентом на ту или иную руководящую должность. Такой
порядок не только не ослабляет конкуренцию среди персонала японских компаний,
но делает ее более жесткой и бескомпромиссной, хотя и носящей скрытый характер.
«Поскольку
при постоянном найме предполагается долговременная работа и выпускники и
компании серьезно относятся к своему выбору. Для выпускников первый наем почти
всегда определяет их будущее. При перемене места работы по каким-либо причинам,
кроме семейных обстоятельств или банкротства компании, общество подозревает
либо эгоистические мотивы («он гонится лишь за собственным финансовым
благополучием»), либо отрицательные личностные черты («он не срабатывается с
другими людьми»). Кроме того, требуется время, чтобы общество полностью приняло
новичка»[4].
Большинство
школ организуют для своих выпускников разъяснительные встречи и консультации,
помещают на досках объявлений листовки компаний с предложениями о работе,
готовят сведения о компаниях и дают свои рекомендации. «Наиболее перспективные
выпускники начинают готовиться к выбору компании в самом начале выпускного
года. Эта подготовка включает ознакомление с деятельностью компаний, участие во
встречах, проводимых школой, беседы с бывшими выпускниками.
Изучив личные
дела соискателей и отобрав наиболее достойных, им предлагают написать сочинение
и затем пройти первое собеседование. При удовлетворительных результатах
кандидаты допускаются ко второму собеседованию и иногда проходят тестирование. После
окончательного собеседования компания принимает предварительное решение о
приеме на работу и оповещает принятых лично или через старого служащего.
У компании
есть возможность применить санкции против тех школ, учащиеся которых регулярно
нарушают предварительную договоренность. Санкции заключаются в сокращении на
следующий год числа приглашений для выпускников данной школы или даже полное
прекращение набора ее выпускников.
Примечательно,
что условия найма в процессе набора не обсуждаются. Компания представляет школе
самые общие сведения о состоянии своих дел. В лучшем случае в информации
указывается, что «оплата труда и его условия определяются правилами найма
компании»[5].
В
Японии традиционно преобладает точка зрения, что наиболее рациональным путем
является наем молодых перспективных кадров, проверка их лояльности,
ознакомление с работой компании и ее особенностями, предоставление возможности
проявлять инициативу, дальнейшее обучение и продвижение.
«При
подготовке молодых кадров большое внимание уделяется воспитанию в них особого
мировоззрения, деловой хватки, которым невозможно просто научить. Это приходит
только через практическую “полевую” работу, накопление опыта и знаний. Поэтому
любой сотрудник японской компании (включая иностранцев) должен отработать
определенный срок на производстве. Широкие знания в той области, где ведет свое
дело менеджер, способствуют возникновению “шестого чувства” – интуиции,
которая позволяет принимать правильные решения, даже если поначалу они выглядят
рискованными»[6].
Среди работников,
состоящих в штате, идет постоянная конкуренция за право подняться выше по
служебной лестнице. При высоких ежегодных показателях труда сотрудника через
пять-семь лет он может добиться положения менеджера среднего уровня.
Продвижение
по службе и заработная плата зависит
прежде всего от числа лет службы в компании (хотя иногда и от возраста). До
второй мировой войны государственные служащие и те работники крупных
корпораций, которые имели университетское образование, автоматически продвигались
по службе в зависимости от возраста.
Но ситуация изменилась. Теперь продвижение
по службе зависит не только от трудового стажа, но и от способностей и
выполнения обязанностей. Хотя заработная плата служащего повышается ежегодно,
продвижение по службе происходит не автоматически. Для того чтобы достичь должности
в высшем руководстве, служащий обязан проявить способности и хорошо выполнять
свои обязанности.
Однако продвижение по службе все еще зависит
от трудового стажа. Молодой человек, проявивший большие способности, не может
быть продвинут в высшее руководство до достижения определенного возраста. Многие
крупные корпорации ограничивают продвижение по службе возрастом: например,
обычно для младшего администратора это 30 лет, для старшего администратора —
35 лет и т. д.
Эта система продвижения по службе хорошо
может быть иллюстрирована следующим примером. «Частные университеты в Японии
осуществляют такое правило продвижения по службе. После окончания аспирантуры
человек может быть принят на работу в качестве ассистента профессора, и через
2 года он может быть избран доцентом. После 6 лет службы доцентом он может
стать профессором. Но если он выполняет свои обязанности недостаточно хорошо,
его продвижение откладывается. Таким образом, в определенных рамках продвижение
по службе зависит от способностей и успешности выполнения обязанностей, но в
своей основе оно зависит от трудового стажа. Даже если молодой ассистент
получит Нобелевскую премию, он не может стать профессором раньше, чем через 8
лет работы»[7].
Японские корпорации считают, что современная
система продвижения, основанная на сочетании трудового стажа и успешного
выполнения обязанностей, является наилучшим средством достижения целей компании
в японском социальном климате.
Должностное продвижение
менеджеров в целом осуществляется также в соответствии с принципом «мибун» рассмотренным ранее. Преобладание возрастного
критерия при назначении на должность (часто в ущерб таким критериям, как
знания, компетентность, инициатива и др.) лежит в основе того несомненного
факта, что в подавляющем большинстве японских компаний процветает
геронтократия: власть преимущественно принадлежит людям пожилого, а иногда и
весьма преклонного возраста.
В современных японских
компаниях в системе продвижения управляющих существуют два вида повышения:
функциональное («кинотэки сёсин»),
которое зависит от личных качеств и способностей, и ранговое, или почетное («кунсётэки сёсин»). Последний вид
применяется к людям, не имеющим организаторских способностей, чье назначение на
руководящую должность представляется проблематичным или просто нежелательным.
Такие люди формально получают повышение в должности, их статус (ранг)
возрастает (соответственно и престиж, оказываемые почести и материальное
вознаграждение), но реальная власть и полномочия, которыми они обладают,
остаются на уровне прежней должности. Таким образом, одновременно внешне
удается избежать конфликтов и не падает эффективность управления. Часто бывают
превращения и обратного порядка. Молодым способным управляющим, которые еще не
имеют необходимого стажа для повышения, даются полномочия и поручается
выполнение таких управленческих функций, которые формально соответствуют не
занимаемой ими должности, а вышестоящей. Такое «тихое» повышение, как правило,
сопровождается прибавкой к зарплате, но не означает изменения ранга. Социальный
статус управляющего остается на уровне, соответствующем формально занимаемой им
должности.
Следует
подчеркнуть, что пожизненный найм и система
трудового стажа порождены не японскими специфическими обычаями, а стратегией
управления персоналом японских корпораций.
Японские фирмы тратят на обучение в расчете на
одного занятого в три- четыре раза больше, чем американские. В Японии
непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый
занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего
времени и 4 часа - за счет личного.
Основой японской системы
профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее
целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней мере, по
двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей
жизни.
«Считается, что японские управленцы лучше, чем
западные, используют потенциал сотрудников и более искусны в руководстве
людьми. На родине решение их задач облегчается тем, что японцы ощущают себя гораздо
более взаимосвязанными, чем европейцы и американцы, и поэтому готовы
предпринимать усилия, направленные на самосовершенствование и воспитание умения
эффективно работать друг с другом»[8].
3. Трансформация системы подготовки
управленческих кадров в нашей стране.
3.1.
Дефицит
современных управленческих кадров в России.
Дело
подготовки молодого поколения к труду в новых социальных условиях становится
сегодня приобретает еще большую значимость, а тем более подготовки к труду
управленческому, предъявляющему свои требования к знаниям, профессиональным и
деловым качествам. Складывающемуся рынку крайне нужны менеджеры из числа
молодых людей - энергичных, инициативных, экономически подготовленных,
настроенных на творческий поиск, владеющих навыками эффективного управления
производственными и технологическими процессами, налаживания коммуникативных
связей в коллективе.
В России в процессе развития рыночных отношений важнейшей
социальной потребностью становится подготовка нового типа управленческих
работников - руководителей фирм, предприятий, управляющих, директоров крупных
компаний, а также менеджеров в начальном и среднем звене управления.
Профессиональных
управленцев начали готовить во многих вузах, разного рода бизнес-лицеях,
школах, однако продуманной, четко отлаженной системы профессиональной
ориентации, отбора, обучения и эффективного использования менеджеров на рынке
труда в России еще не создано. Такая работа должна вестись по многим
направлениям и на различных уровнях, где необходимо: активное включение соответствующих
структур в областных, городских и районных государственных администрациях;
усиление этой работы в общеобразовательных школах, в образовательных структурах
нового типа; расширение довузовской подготовки.
Ход обучения, практика подготовки студентов показывает, что в учебное заведение
управленческого профиля необходимо принимать студентов предварительно
профессионально ориентированных, проводить качественный отбор в вуз на основе
изучения личности кандидата с помощью различных психологических методик.
«В настоящее
время в большинстве российских вузов, ведущих обучение по данной специальности,
исходная учебная дисциплина по управлению (чаще всего называемая “Введение в
теорию менеджмента” или “Основы менеджмента”) преподается уже на первых курсах.
Естественно, что основная часть слушателей имеет незначительный жизненный и
еще меньший управленческий опыт. В то же время общепризнано, что менеджмент
– это и наука и искусство, и что овладение знаниями в этой области
невозможно без получения соответствующих практических навыков.
До сих пор в
большинстве случаев данную проблему пытались решить введением в систему
подготовки активных методов обучения - деловых игр, разбора конкретных ситуаций
(“кейс-стади”) и др. Представляется, что для
первокурсников такие методические формы малоэффективны. Это связано в первую
очередь с недостатком у них знаний по экономике и финансам, без которых
невозможен серьезный разбор конкретных ситуаций.
Практика
показывает, что на данной стадии обучения больше пользы приносят обычные
семинарские занятия, на которых преподаватель может судить о степени усвоения
пройденного материала, или же решение практических задач, позволяющих закрепить
базовые понятия и категории. Однако в этом случае курс менеджмента становится
сугубо теоретическим, что вряд ли допустимо»[9].
Стратегической
целью государственной кадровой политики является создание кадрового потенциала
России как важнейшего интеллектуального и профессионального ресурса российского
общества, обеспечивающего социально-экономическое развитие страны, ее конкурентноспособность в международном разделении труда.
«Во-первых, следует признать, что система
образования и повышения квалификации кадров не в состоянии удовлетворить
требования, которые предъявляются к ней работодателями, будь то государство или
бизнес.
Во-вторых, на многих предприятиях бережное
отношение к своим работникам не стало нормой управленческой жизни.
В-третьих, существующая система подготовки
кадров, профессионально-технического образования не позволяет готовить специалистов,
приспособленных к рыночным условиям функционирования экономики. Прежде всего
это касается подготовки квалифицированных управленцев высшего звена, которых на
западе именуют топ-менеджерами. При нынешних схемах
подготовки, апробированных мировым опытом, на обучение таких специалистов
необходимо 10-15 лет. Как известно, после революции советская власть решала
кадровую проблему двумя путями: с одной стороны, приглашала иностранных
специалистов, а с другой – обучала “кухаркиных детей”. Сегодня мы не учим
“кухаркиных детей”, а иностранные специалисты на нашей почве не приживаются.
В-четвертых, реформы 90-х годов сопровождались
существенными потерями кадрового потенциала страны, прежде всего его
физической, интеллектуальной, социальной и технико-технологической
составляющих. Вследствие разрушения социальной сферы, снижения престижа
профессиональных высокоинтеллектуальных кадров ослаблен социальный потенциал
страны, уменьшилась численность занятых в экономике и ее ведущих отраслях
(промышленность, строительство, транспорт, сельское хозяйство). Падает интеллектуальный ресурс не только в
промышленности и сельском хозяйстве, но и в науке, где число занятых за
последние 10 лет уменьшилось в 2,3 раза. О какой опоре на науку при подготовке
кадров управленческого звена можно говорить в такой ситуации?
В-пятых, ухудшилась техническая вооруженность
кадров. В результате кадровый потенциал используется нерационально, не в полной
мере отвечает задачам социально-экономического развития общества.
Государственное регулирование трудовых и кадровых отношений фактически не имеет
эффективных механизмов. Отмена обязательного общего среднего образования,
платность многих его видов снижают интеллектуальные характеристики кадрового
потенциала России.
В-шестых, неудовлетворенность кадров
отношением к профессиональным способностям в обществе в целом, а также уровнем
оплаты труда, отношением работодателя к личности специалиста и неспособностью
государства обеспечить условия реализации конституционных гарантий граждан на
свободное использование и распоряжение способностями в последнее десятилетие
повлекли за собой большой отток квалифицированных специалистов за рубеж.
Эти и другие
факторы ослабляют позиции России в мировом сообществе, способствуют углублению
кризисных явлений, отставанию страны от требований постиндустриального общества
XXI в.
С другой
стороны, формирование и развитие кадрового потенциала в основе своей
обеспечиваются созданной в предшествующие годы системой профессионального
образования, повышения квалификации и переподготовки кадров. В высших и средних
учебных заведениях обучается около 7 млн студентов.
Сохраняется высокий образовательный уровень кадров предприятий и организаций. В
ряде отраслей почти 2/3 занятых в экономике имеют специальное образование. В
результате рыночных преобразований возник ряд новых факторов, влияющих на
улучшение кадрового потенциала. Среди них – развитие частнособственнической
инициативы и предпринимательства, вовлечение в этот процесс многих талантливых
молодых людей, раскрепощение труда и конкуренция рабочей силы на рынке труда,
подготовка для рыночной экономики многочисленных кадров предпринимателей,
финансистов, менеджеров, государственных и фирменных служащих»[10].
3.2.
Президентская программа подготовки управленческих кадров и опыт сотрудничества
России с другими странами.
На
государственном уровне проблема подготовки управленческих кадров до настоящего
времени остается актуальной.
Ежегодно,
начиная с 1998 г., в рамках президентской программы, действующей на основании
Указа Президента РФ от 23 июля 1997 г. № 774 “О подготовке управленческих
кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации”, более 5 тыс.
молодых специалистов проходят переподготовку и повышение квалификации в 86
ведущих российских вузах по специальностям: менеджмент, маркетинг, финансы и
кредит.
На 24 января
2000 г. 2 741 молодой российский менеджер прошел зарубежную стажировку в
14 ведущих странах мира – США, Германии, Великобритании, Франции, Японии,
Австралии и др. Проведение стажировки (проживание, питание, стипендия)
финансируется из средств технической (иностранной) помощи и займов зарубежных
стран и международных организаций. Наибольший интерес к программе проявила
Германия, согласившись принимать до 1 тыс. практикантов в год. В 1999 г. вклад
германской стороны в программу превысил 9 млн
немецких марок[11].
Цель
программы – создание федерального резерва высококвалифицированных,
компетентных руководителей для всех отраслей российской экономики –
продиктована необходимостью и неизбежностью перехода России к новой внутренней
государственной политике сосредоточения сил для вывода страны из системного
кризиса.
К настоящему
времени конкурсный отбор кандидатов осуществляют 77 региональных комиссий,
созданных при областных, краевых и других административных центрах под общим
руководством федеральной Комиссии по организации подготовки управленческих
кадров для организаций народного хозяйства РФ. Соискатели должны иметь высшее
образование, знание иностранного языка, опыт руководящей работы не менее одного
года. На первом этапе конкурсанты проходят собеседование с приглашенными для
участия в работе региональных комиссий руководителями крупных предприятий и
психологами на предмет определения уровней компетенции и мотивации, тестируются
специалистами на знание иностранного языка и основ менеджмента.
В настоящее
время программа состоит из двух этапов: теоретической подготовки в
России и практики – зарубежной стажировки сроком от 1 до 6 месяцев.
Объем учебной
программы в российском вузе – более 500 ч. (включая подготовку по иностранному
языку) с обязательными зачетами, экзаменами и защитой выпускной работы. Успешно
прошедшим теоретический этап выдаются дипломы государственного образца с правом
профессиональной деятельности по выбранной новой специальности.
Зарубежная
стажировка необязательна для получения диплома, но имеет важное значение как
мотивирующий фактор для участия в программе и предоставляет уникальную
возможность перейти на качественно новый уровень развития. Цель стажировки –
познакомиться с особенностями рынка развитых стран, современными технологиями
управления предприятием, найти зарубежных партнеров.
По пилотным проектам к стажировке за рубежом допускаются
руководители с наиболее высоким уровнем мотивации, не требующие дополнительной
подготовки по специальным предметам и иностранному языку.
«Часто
приходится слышать, что решающим фактором участия в стажировке для многих была
попытка уйти от частных проблем, поправить свое материальное положение за счет
ожидаемой стипендии. Подобное мнение не выдерживает критики. Средняя
продолжительность участия в программе от подачи первого заявления до
возвращения из 6-месячной стажировки – два года. Большая часть этого времени
проводится вне дома и требует значительных затрат. Обучение в российском вузе
финансируется государством, но остальные расходы покрываются в основном за счет
собственных средств. У некоторых руководителей возникает желание избавиться от
излишне активных выпускников программы. Реакция близких из-за отсутствия ясных
и гарантированных перспектив тоже неоднозначна»[12].
В
государствах СНГ с начала 90-х годов реализуются многочисленные проекты,
предусматривающие оказание помощи в развитии бизнес-образования.
Они финансируются развитыми странами (прежде всего США и западноевропейскими),
а также международными организациями, в числе которых ООН, Всемирный банк,
Европейский банк реконструкции и развития.
«Сегодня в
России существует широкая сеть организаций, занимающихся бизнес-образованием.
В его рамках можно выделить несколько направлений:
- во-первых, специальные отделения в
вузах, дающие возможность специалистам с техническим и гуманитарным
образованием получить диплом о втором высшем экономическом образовании или
повышении квалификации (переподготовке);
- во-вторых, обучение по программам
MBA с выдачей соответствующего диплома. Как правило, структуры, занимающиеся
такого рода подготовкой, имеют контакты с зарубежными учебными центрами, с
которыми согласуются учебные программы и совместно выдаются дипломы;
- в-третьих, краткосрочные семинары
(продолжительностью от 2 до 15 дней) с выдачей свидетельства об участии в них.
Бизнес-образование
осуществляется как на платной, так и безвозмездной основе. В частности,
обучение в рамках европейской программы ТАСИС или программ, осуществляемых
Всемирным банком, является бесплатным»[13].
Иностранные
компании, работающие на рынке России, ориентируются в основном на краткосрочные
программы обучения своих российских сотрудников. В настоящее время такие
семинары проводит большое число различных структур, как отечественных, так и
зарубежных (наиболее известными являются около 20 из них).
В
деятельности иностранных учебных центров в России имеются как положительные,
так и отрицательные моменты, влияющие на качество предоставляемых ими услуг.
К положительным
моментам можно отнести хорошую техническую базу, обеспечение слушателей
всем необходимым для занятий (начиная с учебных материалов и кончая блокнотами,
ручками и карандашами), эффективную методику проведения семинаров (ориентация в
основном на режим диалога и активное участие слушателей в работе). Широкое
использование наглядного материала (слайды, видеофильмы и т.п.) оживляет
учебный процесс и облегчает восприятие информации аудиторией. Данный опыт, по
возможности, нужно применять отечественным учебным структурам.
К отрицательным
моментам относится прежде всего изначальная ориентация на зарубежных
преподавателей и зарубежные учебные материалы. Использование опыта других стран
полезно, однако недопустимо механически переносить учебные разработки, например
американских вузов, на российскую почву, особенно в области экономических наук.
Кроме того, к сотрудничеству в таких центрах нередко привлекаются далеко не
лучшие зарубежные специалисты. Как правило, это не профессиональные
преподаватели, а сотрудники различных фирм и организаций, у которых заканчивается
контракт, но они хотят продолжить работу в России.
Что касается
тематики семинаров, проводимых иностранными учебными центрами, то в настоящее
время наибольшим спросом пользуются программы подготовки трейнинг-менеджеров,
офис-менеджеров, менеджеров по персоналу, маркетингу
и связям с общественностью, а также семинары по искусству продаж, личной
эффективности, организации работы в командах, ориентации на клиента, лидерству
в организации.
Заключение
Россия
на современном этапе своего развития переживает процесс становления
установления новой государственности, утверждение таких принципов и методов
управления общественными процессами, кадровой политики, которые совместимы с
социально- ориентированной рыночной экономикой. В отношении зарубежного опыта, российские
ученые уже преодолели крайности, связанные как с полным отрицанием его
применимости в условиях России, так и с попытками его полного копирования. Сам
по себе зарубежный опыт неоднозначен. С
одной стороны, каждый опыт несет на себе отпечаток национально-специфических
условий тех стран, в которых он развивается. С другой стороны, в большинстве
случаев можно выделить общезначимые, универсальные принципы, подходы в сфере
кадровой политики, а в частности в системе кадрового обеспечения менеджеров.
Америка и Япония на
сегодняшний момент являются одними из самых развитых в экономическом плане
государств. Именно поэтому развивающиеся страны пытаются эффективно
использовать их опыт, в том числе и в подготовки менеджеров.
Для американского
менеджера более характерен индивидуализм, чем коллективизм, в принятии
решений. Это отличает американский тип управления от японского, где
характерными чертами являются система
пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.
Переподготовке и повышению квалификации в
фирмах США и Японии придается крайне важное значение. Каждая компания
практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники
обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения
идет непрерывно.
Принимая
во внимание специфику и особенности японской системы управления, ряд наработок
и положений может быть использован и в
нашей стране. Можно
отметить, что дух коллективизма, патернализм, ориентация на нематериальные стимулы
ближе российскому менталитету, чем ценности западной системы. Знакомство с
системой подготовки кадров в крупнейших японских компаниях, их опыт в решении
проблем, с которыми они столкнулись при выходе зарубежные рынки может быть
полезен для России. Российским компаниям необходимо иметь в штате
квалифицированных, лояльных, инициативных менеджеров, способных продвигать
бизнес, разработать систему подготовки местного персонала, определиться с
приоритетами в системе принятия решений и делегирования полномочий.
Эффективным может быть так же ориентация на качество образования и
личностный потенциал работника, а также на длительную перспективу использования
его в конкретной организации.
Создание
единой системы подготовки управленческих кадров в России - важнейшая задача,
решение которой объективно предполагает комплексность, непрерывность,
последовательность, а, значит и поисково-творческую деятельность по развитию
эффективных форм профессиональной ориентации, подготовки управленческих кадров
нового типа. Решение ее будет значительно эффективнее, если поиск будущих
менеджеров и их экономическая, психологическая и профессиональная подготовка
будет проводиться на основе четкой профессиограммы
менеджера и ее широком использовании в учебно-воспитательном процессе.
Список
использованной литературы
1. Грейсон Д., Харла О’Делл Американский менеджмент на пороге XXI
века. - М.: Наука, 1996г.
2. Глиньский Б. Японский опыт управления //
Проблемы теории и практики управления - №: - 2002г.
3. Голубчиков Е. Подготовка
управленческого персонала для работы за рубежом: опыт японских корпораций //
Проблемы теории и практики управления - № 6 - 2001г.
4. Голобокова Г. Опыт российско
– американского сотрудничества в подготовки менеджеров // Менеджмент
в России и за рубежом - № 4 – 2001г.
5. Егоров В. Проблемы подготовки кадров
государственной службы // Проблемы теории и практики управления № 5 т- 2001г.
6. Исаенки А.Н. Кадры управления в США. - М:
Наука, 1998г.
7. Кибанов А.Я. Формирование системы управления
персоналом. - М.: ГАУ, 1993
8. Козлов
А.А. Управление персоналом
в японских корпорациях в условиях глобализации экономики // Менеджмент в России
и за рубежом - № 2 – 2002г.
9. Кочетков А., Э. Ширзадов
О президентской программе подготовки управленческих кадров // Проблемы теории и
практики управления - № 4 – 2001г.
10.
Кричевский
Р.Л. Если вы – руководитель…- М.: Дело, 1998
11.
Как работают японские предприятия: Пер. с англ ./ Под ред. Я. Мондена и др. М., 1989.
12.
Лысенко
А. Международные проекты в области бизнес-образования
в странах СНГ // Менеджмент в России и за рубежом - №3- 1999г.
13.
Матрусова Т. Обучение персонала в японских фирмах // Проблемы теории и
практики управления – № 1, - 2002г.
14.
Матрусова Т.Н. Япония:
материальное стимулирование в фирмах// Наука. М., 1992г.
15.
Менеджмент:
Учебник. – 3-е изд., переработано и дополнено – М.: Банки и биржи ,ЮНИТ,1999г.
16.
Матиросян А. Сложности формирования руководителей среднего и высшего
звена в России // Управление персоналом - № 3 – 1999г.
17.
Попов В. Б. Как работают Японские предприятия. -
М.: Наука, 1994.
18.
Соколова М. Подготовка российских
специалистов для иностранных фирм // Проблемы теории и практики управления - №
3 – 2000г.
19.
Токарев В. Профессиональные навыки менеджера
// Проблемы теории и практики управления - № 6 – 2001г.
20.
Филиппов
В., Лысенко А. Главное в профобразовании – качество подготовки специалистов//
Проблемы теории и практики управления - № 5 – 2002г.
21.
Эштон Р. Х, Мюллер Е. Структура американской программы повышения квалификации
менеджеров в Европе // Проблемы теории и практики управления - № 6 – 2002г.
[1] Грейсон Д., Харла О’Делл Американский менеджмент на пороге XXI
века. - М.: Наука, 1996г.
[2] Исаенки
А.Н. Кадры управления в США. - М: Наука, 1998г.
[3] Р. Х. Эштон,
Е. Мюллер. Структура американской программы повышения квалификации менеджеров в
Европе // Проблемы теории и практики управления - № 6 – 2002г.
[4] Козлов
А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в
условиях глобализации экономики // Менеджмент в России и за рубежом - № 2 –
2002г.
[5] Козлов А.А. Управление
персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики // Менеджмент в России и за рубежом - № 2 – 2002г.
[6] Т. Матрусова
Обучение персонала в японских фирмах // Проблемы теории и практики управления –
№ 1, - 2002г.
[7] Б. Глиньский
Японский опыт управления // Проблемы теории и практики управления - №: - 2002г.
[8] Е. Голубчиков. Подготовка управленческого персонала
для работы за рубежом: опыт японских корпораций // Проблемы теории и практики
управления - № 6 - 2001г.
[9] В.
Токарев Профессиональные навыки менеджера // Проблемы теории и практики
управления - № 6 – 2001г.
[10] В. Егоров Проблемы подготовки кадров
государственной службы // Проблемы теории и практики управления № 5 т- 2001г.
[11] А. Кочетков, Э. Ширзадов О президентской программе подготовки
управленческих кадров // Проблемы теории и практики управления - № 4 – 2001г.
[12] А. Кочетков, Э. Ширзадов О
президентской программе подготовки управленческих кадров // Проблемы теории и
практики управления - № 4 – 2001г.
[13] М. Соколова. Подготовка российских специалистов для
иностранных фирм // Проблемы теории и практики управления - № 3 – 2000г.