Министерство путей сообщения Российской Федерации

Дальневосточный государственный университет путей сообщения

Кафедра «Менеджмент»

КОНТРОДЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: Управление конфликтами и техника

переговорного процесса

Выполнил (а): Господинчик И.

КТ 01-М-180

Проверил (а): Островская С.И.

Хабаровск

2004

Содержание

Введение……………………………………………………………………2

1. Управление конфликтами - теоретические материалы

1.1 Причины и последствия конфликтов……………………………..3

1.2 Современное состояние проблемы – межличностные стили

разрешения конфликтов…………………………………………..7

2 .Конфликт в организации.

2.1 Описание конфликтной ситуации в организации……………..…11

2.2 Процесс разрешения конфликта…………………………………..12

3. Определение степени сплоченности группы…………………..…..18

4. Определение типов поведения людей в конфликтах………….…..22

5. Составление карты конфликта…………………………………...…27

Заключение………………………………………………………………...28

Список литературы……………………………………………………..…29

Введение.

Руководить — значит приводить сотрудников к успехам и к самореализации.

Руководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики.

Конфликты, которых следует избегать,— это деструктивные явления, приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования.

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет — значит потерять квалификацию руководителя, управляющего.

Целью данной работы является изучить проблемы управления конфликтами.

Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач, а именно рассмотреть что же представляет из себя конфликт, каковы его причины, какие существуют методы его устранения и как действуют реальные предприятия, находясь в конфликтных ситуациях.

1.Управление конфликтами - теоретические материалы

1.1 Причины и последствия конфликтов.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

Считается, что стороны находятся в конфликте, если действия хотя бы одной из них оказывают отрицательное воздействие на другую, причем если он не переходит определенных рамок, то это называется конкуренцией; в противоположной ситуации имеют место отношения сотрудничества, а если влияния нет вообще - стороны независимы друг от друга.

Прежде конфликты рассматривались исключительно негативно, и все действия администрации сводились к их немедленному силовому подавлению, только загонявшему проблемы внутрь и ничуть не улучшающему ситуации. Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны, ибо позволяют выявить “подводные камни”, скрытые от глаз процессы, разнообразие точек зрения на те или иные события, получить дополнительную информацию, что в целом облегчает процесс управления и способствует повышению его эффективности. [1, стр. 15 ]

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом , необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты- эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должноcтные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Функциональные последствия.

Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений- враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Дисфункциональные последствия.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

· Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

· Меньшая степень сотрудничества в будущем.

· Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

· Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

· Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

· Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

· Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы. [8, стр. 257 ]

1.2 Современное состояние проблемы – межличностные стили разрешения конфликтов.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям не стоит читать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

1) Уклонение .

Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

2) Сглаживание

Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

3) Принуждение

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том. что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

4) Компромисс.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

5) Решение проблемы.

Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того. что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом. [6, стр. 173 ]

2. Конфликт в организации.

2. Описание конфликтной ситуации в организации.

Причиной конфликтной ситуации на анализируемом предприятии является несовершенная система стимулирования персонала предприятия.

Конфликт возник по причине того, что руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник (директор) дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству (данную задачу выполняет начальник отдела продаж) настаивал на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Конфликт возник в результате выделения премии отделу продаж и отделу поставок. Директор заявил, что начальник цеха не выполнил прямого распоряжения вышестоящего начальника, что привело к недополучению прибыли на данном этапе. В результате сначала образовалось недовольство начальниками отделов друг другу, что выразилось во взаимных претензиях, затем последовал разрыв отношений и работа велась исключительно через посредников, но только не лично. В результате не выполнялась такая функция управления как координация, что не замедлило сказаться на финансовых результатах за текущий месяц.

Конфликт в целом произошел из-за различий в понимании главной цели организации и несовершенной системы стимулирования персонала предприятия. В нормативных документах анализируемого предприятия нет необходимой информации о генеральной цели организации, и высшее руководство не посчитало нужным довести эти направления развития до сотрудников. В то же время оно «наказало» работников цеха премией, хотя «виноват» был начальник отдела продаж и его отдел, отвечающий за качество, но они-то как раз и получили стимулирование.

2.2 Процесс разрешения конфликта

1-й этап: диагностика конфликта

Видимые проявления конфликта следующие:

- общение между начальниками отделов исключительно по мере необходимости при решении рабочих вопросов через посредников – начальника другого отдела, директора;

- плохой морально-психологический климат в организации;

- отсутствие координации – каждый из отделов выполняет свои функции обособленно без консультаций с другими отделами.

Уровень развития конфликта, на мой взгляд, не высокий, что объясняется не большой достаточной продолжительностью данного конфликта. Конфликт берет начало с момента распоряжения директора анализируемого предприятия о невыплате премиальных производственному цеху, не разобравшись в ситуации.

Причины конфликта носят объективный характер: несправедливое распределение фондов оплаты труда на лицо.

Интенсивность конфликта может оцениваться как высокая: результат возникновения конфликтной ситуации влияет на работу организации ежедневно – отсутствие быстрого согласования

Конфликт по своей сфере распространенности затронул часть предприятия, 3 человека и не может считаться локальным, хотя играет для организации большую роль.

2-й этап: выбор стратегии разрешения конфликта

На мой взгляд, уклонение от конфликта в данной ситуации невозможно, нарушение координационных связей между отделами может реально привести к ухудшению показателей хозяйственной деятельности предприятия, что скажется на доле рынка и качестве предоставляемых на нем услуг.

Необходимо разрешить данный конфликт за счет метода, связанного с использованием директора своего положения.

На мой взгляд управление предприятием должно само для себя четко уяснить основные направления деятельности и приоритетность одних направлений и целей над другими, то есть выделить главную цель. Затем необходимо в форме приказа или распоряжения донести информацию до обоих руководителей отделов и обязать их следовать данным предписаниям. И, на конец, произвести выплату премий производственному цеху, в том же размере, что и другим подразделениям.

3-й этап: разработка и выбор альтернатив.

Для решения подобной конфликтной ситуации в рамках выбранной стратегии можно предложить несколько альтернативных вариантов действий:

1) Разработка альтернатив

У каждого отдела по своей сути потребности схожи – отдел продаж имеет свой интерес в продаже как можно большего числа, именно высококачественной техники заказчикам, начальник производственного подразделения.

Одной из альтернатив по решению данной конфликтной ситуации является выполнение директором функции по контролю за качеством выпускаемой продукции при повышении объема выпуска и выдача на основании этого материальных благ для стимулирования.

Другая альтернатива заключается в создании специального органа контролирующего качество продукции и распределение премий.

Третья возможная альтернатива – распоряжение директора, исключающее двоякое толкование повышения объема выпуска продукции и качество. То есть директор должен указать начальникам обоих подразделений на необходимость повышения объемов выпуска продукции при сохранении нормального качества и исходя уже из норм и степени выполнения планов производить премирование отделов.

2) Выбор альтернатив.

Все вышеперечисленные альтернативные действия выхода из кризиса имеют под собой реальную подоплеку и вполне осуществимы на настоящем этапе. В то же время директор предприятия не может сам контролировать качественные характеристики продукции при отказе начальника производственного подразделения на выполнение функции контроля.

Создание контролирующего органа не является оптимальным вариантом, так как предприятие не большое и внутренний контроль могут осуществлять сами сотрудники подразделения, но премии они распределять не могут.

Таким образом, остается третий альтернативный вариант – прямое распоряжение директора предприятия начальникам отделов, то есть вмешательство третьей стороны, имеющей более высокие полномочия, в том числе и на распределение материальных стимулов работникам отделов.

3) Претворение в жизнь выбранной альтернативы.

Для успешного решения конфликтной ситуации с использованием данной альтернативы необходимо выявить комплекс задач требующих решения:

- принять решение о необходимости контроля качества продукции и о том кто будет осуществлять;

- привязать качество и количество продукции к премиальным выплатам;

- издать распоряжение, объясняющее основные цели и направления развития фирмы;

- указать начальникам отделов на их обязанности и невозможность противоречивых указаний, необходимость координации.

Анализ управленческой документации.

Фирма "Зебра"

РАСПОРЯЖЕНИЕ

05.05.03 №54

Москва

О ВЫПЛАТЕ ПРЕМИЙ

В связи с невыполнением распоряжения директора

ОБЯЗЫВАЮ:

1. Начальника производственного цеха предоставить письменные объяснения по поводу не выполнения требований

2.Контроль за наращиванием выпуска продукции возложить на начальника отдела продаж Антонова Ю.В.

Директор Л.Б. Попов

В дело 34-34

05.05.03 Подпись исполнителя Сидирова

Директору

ЗАО «Зебра»

Л.Б. Попову

от Рыбина А.С., сборщика цеха

З а я в л е н и е

Прошу Вас перевести меня из отдела продаж на должность сервисного инженера отдела в связи с окончанием Института Информационных Технологий.

Личная подпись

10.06.03

Начальник производственного Не возражаю подпись Сидоренко Э.Н.

цеха (расшифровка подписи)

ВЫПИСКА ИЗ ПРОТОКОЛА

12.11.01 г. № 11

г. Комсомольск-на -Амуре

совещания руководителей ЗАО «Зебра»

Председатель: Кузьмин Э.М.

Секретарь: Иванова О.В.

Присутствовали: Антонов А.Ю., Добровольский А.В., Загладина О.А., Кузнецов С.Л., Попов Л.Д., Сергиенко К.И., Сумцов А.С.

ПОВЕСТКА ДНЯ:

1. О работе отдела поставок по обеспечению деятельности учреждения.

Доклад начальника отдела поставок Сергиенко К.И.

СЛУШАЛИ:

Сергиенко К.И. - доклад об основных направлениях работы отдела поставок.

ПОСТАНОВИЛИ:

1.1 Одобрить основные направления работы отдела

1.2 Выделить отделу премию в размере оклада

Председатель ________________________ Кузьмин Э.М.

подпись

3. Определение степени сплоченности группы.

Хорошие личные взаимоотношения людей в организации улучшают деловые отношения, повышают эффективность работы коллектива. Социометрическое исследование основано на принципах опроса, выявляющего взаимоотношение людей друг с другом.

Социоматрица, представляющая собой таблицу, где зафиксированы результаты социометрического опроса, представлена на рисунке 3.1.1

Обозначения: + положительный выбор;

- отрицательный выбор;

++ взаимный выбор;

0 состояние безразличного отношения.

-- взаимное отрицание

С помощью матрицы мы получили первое представление о состоянии трудового коллектива, первичную предварительную информацию, которая не является достаточной для принятия практических мер. Для этого необходимо построить социограмму.

		Кого выбирают	Количество сделанных выборов
		Директор	Нач.отд. Продаж	Нач. сбороч. цеха	Нач. отд поставок	менеджер по продажам	Серв. Инженер 1	Серв. Инженер 2	Менеджер по поставкам	∑+	∑-	∑
Кто выбирает	Директор			-	+ +	++		+		3	1	4
Нач.отд. Продаж	+				++				2	0	2
Нач. сбороч. цеха		+				++	--		2	1	3
Нач. отд поставок	++		-					-	1	2	3
менеджер по продажам	++	++						-	2	1	3
Серв. Инженер 1	-		+ +				+		2	1	3
Серв. Инженер 2	-		--			-			0	3	3
Менеджер по поставкам	+	-		+					2	1	3
Кол-во полученных выборов	∑+	4	2	1	2	2	1	2	0
∑-	2	1	3	0	0	1	1	2
∑	6	3	4	2	2	2	3	2

Рис. 3.1 Социоматрица коллектива.

Социограмма представляет собой графическое отображение структуры межличностных отношений в коллективе.

Рис.3.1 Социограмма членов трудового коллектива.

После построения социограмм необходимо определить фактор организованности группы, для чего нужно вычислить индекс сплоченности. Для этого необходимо установить число взаимных выборов по признакам симпатии-антипатии.

Обозначим индекс сплоченности группы через С_гр, число взаимных выборов – через В, а общее число возможных выборов в коллективе через N.

С_гр = В/(0,5N*(N-1)) (2)

Произведем расчет:

С_гр = 8/(0,5*36*(36-1) = 0,01

Этот индекс характеризует внутреннюю эмоциональную атмосферу коллектива. Данный результат говорит о недостаточной сплоченности коллектива анализируемого предприятия.

Далее определяем индекс интеграции Q_гр, то есть способность групп сохранять свою структуру как единое целое. Это индекс выражается отношением единицы к числу членов коллектива, не получивших ни одного выбора. В нашем случае таких членов коллектива нет, поэтому рассчитать индекс интеграции не представляется возможным.

Таким образом, мы провели анализ межличностных отношений в организации. Можно сделать следующие выводы:

Общение развивается на уровне необходимых рабочих моментов, которые требуется разрешить в первую очередь и не более того, в частном порядке сотрудники различных отделов не общаются, предоставляя решать специфические вопросы специалистам.

На анализируемом предприятии нет единых норм, «что такое хорошо и что такое плохо», каждый сотрудник понимает это по своему усмотрению. В целом единый параметр один – не навреди предприятию, и тогда и тебе не будет плохо. Существуют трения и периодически возникают конфликтные ситуации.

Положительным моментом является тот факт, что лидером организации, как формальным, так и не формальным, является директор предприятия.

Соответственно между такими сотрудниками возникает тесное взаимодействие, они верят в свои силы, в способность повернуть ситуацию к лучшему, однако эти планы до сих пор ни совпадали с планами руководства и поэтому не имели шанса на успех. Сплоченность коллектива слабая.

4.Определение типов поведения людей в конфликтах

Для описания типов поведения сотрудников анализируемой организации в конфликтах применим двухмерную модель регулирования конфликтов К. Томаса, в соответствии с которой каждый сотрудник заполнил бланки ответов на ряд утверждений, помогающих определить особенности поведения. Рассмотрим и проанализируем эти ответы.

1) Директор

Таблица 4.1 Бланк ответов Директора ЗАО «ЗЕБРА»

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

Количество ответов:

- соперничество 5

- сотрудничество 8

- компромисс 6

- избегание 6

- приспособление 5

Таким образом, становится видно, что для Директора характерно в большей мере сотрудничество в конфликтных ситуациях, кроме того, существует склонность к способу регулирования конфликтов посредством компромисса и избегания конфронтации.

2) Начальник отдела продаж

Таблица 4.2 Бланк ответов Начальника отдела продаж ЗАО «ЗЕБРА»

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

Количество ответов:

- соперничество 5

- сотрудничество 4

- компромисс 6

- избегание 6

- приспособление 9

Таким образом, становится видно, что для Начальника отдела продаж характерно в большей мере приспособление к конфликтным ситуациях и мнениям других, кроме того, существует склонность к способу регулирования конфликтов посредством избегания конфронтации и выявления компромиссов в споре.

3) Начальник сборочного цеха

Таблица 43 Бланк ответов Начальника сборочного цеха

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

Количество ответов:

- соперничество 7

- сотрудничество 8

- компромисс 4

- избегание 4

- приспособление 7

Таким образом, становится видно, что для Начальника сборочного цеха характерно в большей мере сотрудничество с сотрудниками в конфликтных ситуациях, кроме того, существует склонность к способам регулирования конфликтов посредством приспособления и соперничества.

4) Начальник отдела поставок

Таблица 4.4 Бланк ответов Начальника отдела поставок ЗАО «ЗЕБРА»

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

Количество ответов:

- соперничество 6

- сотрудничество 9

- компромисс 4

- избегание 4

- приспособление 7

Таким образом, становится видно, что для Начальника отдела поставок характерно в большей мере сотрудничество с сотрудниками в конфликтных ситуациях, кроме того, существует склонность к способам регулирования конфликтов посредством приспособления.

5) Менеджер по продажам

Таблица 4.5 Бланк ответов Менеджера по продажам ЗАО «ЗЕБРА»

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

Количество ответов:

- соперничество 5

- сотрудничество 8

- компромисс 6

- избегание 6

- приспособление 5

Таким образом, становится видно, что для Менеджера по продажам характерно в большей мере сотрудничество в конфликтных ситуациях, кроме того, существует склонность к способу регулирования конфликтов посредством компромисса и избегания конфронтации.

6) Сервисный инженер 1

Таблица 4.6 Бланк ответов Сервисного инженера 1 ЗАО «ЗЕБРА»

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

Количество ответов:

- соперничество 5

- сотрудничество 4

- компромисс 6

- избегание 6

- приспособление 9

Таким образом, становится видно, что для Сервисного инженера 1 характерно в большей мере приспособление к конфликтным ситуациях и мнениям других, кроме того, существует склонность к способу регулирования конфликтов посредством избегания конфронтации и выявления компромиссов в споре.

7) Сервисный инженер 2

Таблица 4.7 Бланк ответов Сервисного инженера 2 ЗАО «ЗЕБРА»

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

Количество ответов:

- соперничество 8

- сотрудничество 6

- компромисс 4

- избегание 5

- приспособление 7

Таким образом, становится видно, что для Сервисного инженера 2 характерно в большей мере соперничество в конфликтных ситуациях, кроме того, существует склонность к способу регулирования конфликтов посредством приспособления.

8) Менеджер по поставкам

Таблица 4.8 Бланк ответов Менеджера по поставкам ЗАО «ЗЕБРА»

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

№

Ответ

Количество ответов:

- соперничество 5

- сотрудничество 10

- компромисс 4

- избегание 4

- приспособление 7

Таким образом, становится видно, что для Менеджера по поставкам характерно в большей мере сотрудничество с сотрудниками в конфликтных ситуациях, кроме того, существует склонность к способам регулирования конфликтов посредством приспособления.

5. Составление карты конфликта.

В общем виде разработка карты конфликта дает возможность увидеть конфликт в общем плане.

Карта анализируемой конфликтной ситуации на ЗАО «Зебра» представлена на рисунке 4.3.1.

Директор:

- потребности:

выполнение плановых показателей;

повышение показателей д-ти;

определение осн. направлений развития ;

координация;

мотивация

- опасения:

невозможность

Начальник отдела продаж:

- потребности

мотивация сотрудников отдела;

улучшение условий труда;

- опасение

снижение объемов продаж;

качества услуг;

ухудшение морального климата

нехватка финансирования

Рисунок 5.1 Карта конфликта ЗАО «Зебра»

Заключение

Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов.

Слово “конфликт» - латинского корня и в буквальном переводе означает “столкновение”. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям. (Таким образом, конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться как конструктивные- с позитивным знаком и деструктивные- с негативным знаком.

Некоторые авторы, в частности У. Крейдлер, подразделяют конфликты на функциональные (ведущие к оптимизации внутригрупповых отношений, более глубокому взаимопониманию людей) и дисфункциональные (имеющие следствием ухудшение, ожесточение внутригрупповых отношений).

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта - условие не только невозможное, но и нежелательное. В данной курсовой работе мы попытается раскрыть природу конфликтов в организациях, а также описать методы управления им.

Список использованных источников

1. Акофф Р. - Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 1999.

3. Ансофф И. - Стратегическое управление - М.: Экономика, 1999.

2. Басовский А.Я. Менеджмент. - М.: Дело, 1997.- 525 с.

4. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А.- Основы менеджмента.- М.: Высш. Школа,2002.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарики, 2003.

6. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995.

7. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. – Теория управления.- М.: РАГС,2003.

8. Гренев Н.Н. Стратегическое Управление: ПРИОР,2000.

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Учебник.- Минск,1996.

10. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.:ИНФРА-М,1997.

11. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: -М.: Русская деловая литература, 2002.

12 .Смолкин А.М. Менеджмент. Основы организации. – М.: ИНФРА-М,

1999

13. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995

14. Трусов О.В. Психология в вопросах, задачах управления. – Самара: 1994

15. Удальцов М.В. Социология управления. – М.: ИНФРА-М, 1998с.

Министерство путей сообщения Российской Федерации

Содержание

Введение.

Руководить — значит приводить сотрудников к успехам и к само­реализации.

Целью данной работы является изучить проблемы управления конфликтами.

Распределение ресурсов.

Взаимозависимость задач.

Различия в целях.

Различия в представлениях и ценностях.

Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Неудовлетворительные коммуникации.

Функциональные последствия.

Дисфункциональные последствия.

ВЫПИСКА ИЗ ПРОТОКОЛА

4.Определение типов поведения людей в конфликтах

Таблица 4.1 Бланк ответов Директора ЗАО «ЗЕБРА»

Таблица 4.2 Бланк ответов Начальника отдела продаж ЗАО «ЗЕБРА»

Таблица 43 Бланк ответов Начальника сборочного цеха

Таблица 4.4 Бланк ответов Начальника отдела поставок ЗАО «ЗЕБРА»

Таблица 4.5 Бланк ответов Менеджера по продажам ЗАО «ЗЕБРА»

Таблица 4.6 Бланк ответов Сервисного инженера 1 ЗАО «ЗЕБРА»

Таблица 4.7 Бланк ответов Сервисного инженера 2 ЗАО «ЗЕБРА»

Таблица 4.8 Бланк ответов Менеджера по поставкам ЗАО «ЗЕБРА»

Руководить — значит приводить сотрудников к успехам и к самореализации.