Рис. 2.5. Распределение работников по стажу работы на предприятии

Таким образом, на предприятии работают, преимущественно мужчины, среднего возраста (от 25- 40 лет), с высшим образованием, со стажем работы примерно 2-4 года.

Анализ основных технико – экономических показателей за данный период показан в табл. 2.2.

                                                                                      Таблица 2.2.

Основные показатели деятельности ООО «Интермебель», тыс. руб.

Данные таблицы 2.2 показывают, что за период с 2001 по 2003 гг. наблюдается снижение объема производства продукции в натуральном выражении. Данная тенденция нашла отражение в динамике себестоимости продукции, что логически объяснимо. Но в то же время анализ себестоимости 1 м³ указывает на тенденцию удорожания – в 2003 г. себестоимость 1 м³ древесины по сравнению с 2001 г. увеличилась на 3,5%, а по сравнению с 2002 г. – на 3,3%. Учитывая снижение самых весомых затрат в структуре себестоимости лесозаготовительного предприятия (заработная плат, амортизация), можно сделать вывод, что рост себестоимости был вызван ростом транспортных расходов.

Анализ выявил устойчивое снижение выручки от реализации. Это вызвано снижением объема заготовок, а также снижением эффективности работы отдела снабжения.

Одновременное снижение выручки от реализации продукции и увеличение себестоимости продукции отрицательно повлияло на финансовые показатели предприятия и привело к снижению прибыли от реализации. В 2003 г. величина прибыли от реализации по сравнению с 2001 г. снизилась на 32,2% и составила 15343,9 тыс. руб., а по сравнению с 2002 г. – на 36,4%.

Тенденция сокращения прибыли отразилась на показателе рентабельности выручки: если в 2001 г. он составлял 62%, то в 2003 г. – 45,6%. Снижение прибыли и относительно незначительные колебания фонда оплаты труда обусловили снижение и рентабельности фонда оплаты труда с 677,5% в 2002 г. до 362,55% в 2003 г.

Анализ показателя производительности труда – выработка на одного работника – объясняет снижение объема заготовок. 2003 г. по сравнению с 2001 г. она снизилась на 17,1%, а по сравнению с 2002 г. – на 4,6%. Это говорит о неполной загрузке мощностей, слабой мотивации персонала. Один из главных стимулирующих факторов – уровень оплаты труда – неуклонно снижается: в 2001 г. средняя заработная плата по предприятию составила 84,38 тыс. руб. в год, в 2002 г. – 69,76 тыс. руб., в 2003 г. – 69,37 тыс. руб.

Вывод: анализ динамики основных экономических показателей деятельности «Интермебель» за три года выявил ухудшение экономического положения, причем это ухудшение приобретает стабильный характер. В срочном порядке необходимо предпринять ряд мер, направленных на предотвращение развития такой негативной ситуации. Главное направление – это стимулирование высокопроизводительного труда всех категорий персонала путем совершенствования системы управления персоналом на предприятии.

2.2.         Внешняя и внутренняя среда организации

Анализ деловой среды организации представлен в табличной форме.

Таблица 2.2.1.

Общий анализ внешней среды

                                                                                                                      Таблица 2.2.2.

                                  Анализ внешней среды

Таблица 2.3.1.

                       Анализ внутренней деятельности фирмы «Интермебель»

2.3. Миссия и цели предприятия «Интермебель»

Миссия фирмы

        Полное удовлетворение запросов физических  и юридических лиц путем обеспечения потребителей наиболее современной и качественной мебелью.

В настоящее время фирма использует стратегию рыночной ниши, основанную на дифференциации продукции, которая ставит своей целью  обеспечение представителей данного рыночного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающих  их потребностям и вкусам.

Конкретные цели данной стратегии:

1)       Стратегическая цель - узкая рыночная ниша (лица с высоким уровнем доходов, рентабельности бизнеса, которые отличаются изысканными вкусами и редкими предпочтениями) где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка (доля на совокупном рынке – примерно 30%);

2)        Основа конкурентного преимущества - не значительные затраты на обслуживание или способность предложить покупателям что –то  особенное, соответствующее их требованиям и вкусам;

3)        Ассортиментный набор – удовлетворение особых нужд целевого сегмента;

4)       Торговля – приобретение и реализация товара, соответствующего данной нише;

5)        Маркетинг – увязка сфокусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя

6)        Поддержка стратегии – поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача – не снижать имидж компании и не распылять усилия.

Иерархия целей выглядит следующим образом (рис. 2.6.)

Анализ основных показателей деятельности ООО «Интермебель» показывает объективную необходимость изменения стратегического направления развития фирмы, поскольку есть риск потерять конкурентные преимущества фирмы по причине роста конкурентов, ограниченного роста целевого сегмента рынка (потенциальных клиентов фирмы), постепенного насыщения рынка мебельной продукцией с аналогичными потребительскими свойствами.

		Повышение                           рентабельности          предприятия

Рис. 2 .1. «Дерево» целей организации

2.4.Методы управления

Организационно-  административные методы.

Стиль управления - авторитарный, т.е. к персоналу относятся как к функционалам, обязанным четко и неукоснительно выполнять указания начальства. Но данный стиль, однако, основан на подходах компетентности, справедливости и уважении человеческого достоинства.

Система участия рабочих и специалистов в повышении рентабельности предприятия путем установления премий способствует развитию кооперативности труда.

Делегирование ответственности –  принятие решений в рамках своей должности и согласование их с  высшим руководством.

Предписания и нормативные положения о взаимодействии между руководителями и подчиненными способствуют конструктивному сотрудничеству и самостоятельности руководителей в принятии решений.

            Административные методы управления.

         На предприятии действует положение о внутреннем трудовом распорядке, которое содержит административные взыскания за невыполнение своих обязательств или нарушение трудовой дисциплины, предусматривающие устное порицание, лишение премий и др. социальных выплат, а также увольнение.

Экономические методы.

Специалисты и руководители предприятия имеют установленные оклады в соответствии с принятым на предприятии штатным расписанием  Используется система премирования рабочих и специалистов за непосредственное участие в повышении объема производства и реализации продукции. Премирование рабочих и специалистов осуществляется каждый месяц в случае перевыполнения плана. Руководители участвуют в распределении  прибыли предприятия раз в пол года. Кроме этого работникам предприятия выплачиваются районный и ДВ коэффициенты (30 %), надбавки за выслугу лет, за стаж.

Социально – психологические методы управления

Предусмотрены социальные услуги работникам предприятия – столовая, бесплатное медицинское обслуживание, соблюдаются нормы безопасности на рабочих местах, предоставляется время для отдыха в течение рабочего дня.

Социальные выплаты - компенсации за вредные условия труда, оплата сверхурочных,   и др.

Моральное поощрение за проявление инициативности и внимательности в процессе труда.

2.5.         Организационная структура управления

Организационная структура управления предприятием «Интермебель» представлена на рис. 2.5.1.

Рис. 2.5.1. Организационная структура управления  «Интермебель»

Таким образом, в организационной структуре управления 5 уровней иерархии управления (2 звена высшего руководства, среднее звено управления – заместители отделов, специалисты и служащие, рабочие.). Структура – линейно – функциональная.

Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания участников.

Таблица 2.4.

                            Уровни управления

Контроль над финансовой деятельностью предприятия осуществляется финансовой службой, представленной финансовым отделом и бухгалтерией предприятия.

Специалист финотдела выполняет следующие функции финансового управления предприятия:

- своевременно предоставляет финансовые данные требуемого характера;

- проводит анализ ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных финансовых отчетов для выявления возможностей улучшения результатов будущей работы;

- анализирует финансовое положение предприятия, обеспечивает возможности повышения эффективности деятельности, общее руководство финансовым планированием, составление бюджетов, текущее управление движением денежных средств;

- обеспечивает своевременное привлечение денежных средств под реальный минимальный проект.

Компетентным специалистом является также главный бухгалтер, в обязанности которого входит: ведение бухгалтерского учета, составление бухгалтерской отчетности, участие в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия с целью выявления внутрихозяйственных резервов; представлять необходимую информацию руководству для управления производством, исчислять фактическую себестоимость продукции (работ, услуг), отклонения от установленных норм смет. В состав бухгалтерии входят также бухгалтер-расчетчик, бухгалтер-материалист.

Генеральному директору предприятия подчиняется юрисконсульт, решающий правовые вопросы деятельности предприятия.

Коммерческая служба предприятия представлена в лице коммерческого директора, который непосредственно подчиняется генеральному директору. Коммерческий директор осуществляет руководство коммерческой деятельностью предприятия, координирует работу отдела сбыта и заместителя директора по производству и материально-техническому снабжению.

Организация сбыта является централизованной, так как складское хозяйство подчиняется непосредственно руководству отдела сбыта.

На складе готовой продукции работниками складского хозяйства осуществляется комплектование готовой продукции, накопление и хранение готовой продукции, и др.

Начальник отдела сбыта осуществляет организацию сбыта мебельной продукции предприятия в соответствии с плановыми заданиями и заключенными договорами. Осуществляет контроль над соблюдением сроков поставок, качеством реализуемой продукции в соответствии с договорными обязательствами. Обеспечивает участие отдела в выполнении работ по изучению спроса на продукцию предприятия. Совместно с коммерческим директором выполняет функции по изучению конъюнктуры рынка сбыта лесной продукции, поиск потребителей и разработке рекомендаций по ее реализации. Организует приемку готовой продукции от комплексной бригады на склад, рациональное хранение и подготовку к отправке потребителям, определяет потребности в транспортных средствах, погрузочных средствах, работах по отгрузке готовой продукции.

Кроме того, начальник отдела сбыта принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию. Участвует в рассмотрении поступающих на предприятие претензий и подготовке ответов на заявленные иски, а также претензий потребителям, при нарушении ими условий договоров. Координирует деятельность склада готовой продукции и работников отдела: товароведов и коммерческих агентов.

Товаровед: определяет требования к продукции, а также соответствие их качества стандартам, договорным обязательствам. Он принимает участие в контроле выполнения договорных обязательств; участвует в разработке и внедрении стандартов предприятия по сбыту, контролирует качество продукции, организует транспортировку и хранение готовой продукции.

Коммерческие агенты занимаются поиском потребителей и заключением с ними договоров, оформляют документацию на отправление груза, заказывают транспорт для его перевозки. Отправляют продукцию в адрес покупателя или сопровождают грузы в пути следования и обеспечивают их сохранность; агенты принимают участие в совершенствовании сбытовой деятельности предприятия.

Зам. коммерческого директора по производству и МТО непосредственно подчиняется коммерческому директору, участвует в подготовке проектов перспективных планов производства, осуществляет функции по изысканию поставщиков материалов, необходимых для производства. Осуществляет контроль над выполнением производственных работ.

Обработка древесины, изготовление мебели осуществляется комплексной бригадой, которая объединяет рабочих разных специальностей, выполняющих взаимосвязанные технологические разнородные работы, включая и вспомогательные. Основные работы: плотницкие работы, художественное оформление, химическая обработка дерева. Производственную бригаду возглавляет бригадир, осуществляющий контроль над производством на  участке.

В результате анализа организационной структуры «Интермебель» был выявлен следующий недостаток: на предприятии отсутствует служба управления персоналом, которая призвана заниматься вопросами и развитием персонала.

Необходимо выделить отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы, который будет непосредственно заниматься подготовкой, развитием персонала, совершенствованием стимулирования работников на предприятии. Отдел кадров выполнял бы учетные функции, совместно с отделом ОТ и ЗП – анализ трудовых показателей, выявлял бы резервы роста производительности труда.

2.6.         Характеристика структурного подразделения ООО «Интермебель»

Для анализа выделим коммерческую службу предприятия.

Как было сказано выше, коммерческая служба предприятия представлена в лице коммерческого директора, который непосредственно подчиняется генеральному директору. Коммерческий директор осуществляет руководство коммерческой деятельностью предприятия, координирует работу отдела сбыта и заместителя директора по производству и материально-техническому снабжению.

Схематично внутренняя структура управления коммерческой деятельностью выделена на рис.  2.5.1.

Приведем характеристику функциональной структуры управления в рамках коммерческой  службы предприятия (табл. 2.5.).

         Анализируя функции работников коммерческой службы ООО «Интермебель», можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует  должностным обязанностям указанных исполнителей.

         Среди отделов коммерческой службы присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (зам. директора по коммерции координирует и контролирует действия         специалистов на основе предоставленной отчетности).

Таблица 2.5.

Анализ распределения функций в коммерческой службе

управления предприятием

Основная цель деятельности коммерческой службы заключается в повышении конкурентоспособности производства   путем обеспечения высокого качества сырья и материалов, бесперебойности процесса производства, стабильных каналов сбыта.

В иерархии управления данная служба является "стержнем" организации, поскольку от ее организации зависит функционирование всего предприятия, рентабельность деятельности.

Продолжение табл. 2.5.

Численность коммерческой службы:

Руководители - 4 чел.

Специалисты и служащие - 8 чел

Рабочие склада - 5 чел.

Производственная бригада - 29 чел.

В результате анализа структуры и функций коммерческой службы предприятия можно сделать следующий вывод.  Учитывая тенденцию возможного снижения прибыли предприятия по причине снижения конкурентоспособности на рынке, целесообразно организовать маркетинговую деятельность на предприятии (не ограничиваясь только рекламными действиями), проводить комплексные маркетинговые мероприятия, направленные на  изучение конъюнктуры рынка, в том числе изменений  потребительских предпочтений.

Таким образом, во главу коммерческой службы необходимо внедрить маркетинговый отдел, результаты работы которого предопределяли бы и масштабы производства, и направления сбытовой деятельности.

В маркетинговой работе должны быть задействованы руководители всех подразделений коммерческой службы.

Оценим уровень организации системы управления коммерческой службы на основе нижеприведенной системы показателей. Исходные данные в табл. 2.6.

                                                                                    Таблица 2.6.

                                                                                     Продолжение табл. 2.6.

Произведем расчет:

1)    коэффициент качества выполнения управленческих функций

К к.у.ф. = (К1 +К2 +К3 +К4) / 4 =  (1,008 + 0,804 + 0,369 + 0,63) /4 = 0,702

2)    коэффициент использования технических средств

К1 = Тф / Тр = 1008 / 1000 = 1,008

3)    коэффициент организации рабочих мест

К2 = Кт.п. / Ко = 37/46 = 0,804

4)    коэффициент регламентации функций управления

К3 = Кр / Ко = 17/46 = 0,369

5)    коэффициент дублирования функций управления

К4 = Кд / Ко = 29/46 = 0,63

6)    коэффициент ритмичности работы аппарата управления

К р.у. = 1- (П1 / П2) = 1-(5-41)*100 = 0,37

7)    коэффициент охвата функций управления автоматизацией

К ф.а. = Н з.а. / Н а = 15/23 = 0,65

8) коэффициент, характеризующий степень полноты реализации принимаемых решений   К с.р. = Р1 / Р2 = 41/46 = 0,89

9)    коэффициент выполнения должностных обязанностей

К в.д.о. = Кф /Кз = 34/46 = 0,74

10)           коэффициент оперативности работы

К о.р. = К с /Кф = 30/34 = 0,88

11)           коэффициент качества выполненных должностных обязанностей

К к.в.д.о. = 1- (Р /Кф) = 1- 5/34 = 1-0,147 = 0,85 

12)           коэффициент трудовой дисциплинированности

К т.д. = √К в.д.о. * К о.р. * К к.в.д.о. =  0,744

Можно сделать вывод на основе рассчитанных показателей: качество выполнения должностных обязанностей, как и в целом, управленческих функций, относительно высокое. Трудовая дисциплинированность также достаточно высокая.

2.7.         Схема функциональных взаимосвязей подразделения

Таблица 2.7.1

Участие подразделений предприятия в работе коммерческой службы

                                                                                                                                             Продолжение табл. 2.7.1.

Символы:

О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У – участвует в выполнении данной функции;

С – согласовывает подготовленный документ  или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;

Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ.

2.8.         Информационная система структурного подразделения

Таблица 2.8.1.

                                                                                                                                   Продолжение табл.  2.8.1.

Мы видим, что система документооборота построена рационально, без дублирования документации. Уровень делопроизводства в подразделении выше среднего.

Уровень делопроизводства в структурном подразделении определяется по формуле:

К о.д. = (К1 + К2 + К3) /3 = (0,74 + 0,43+0,61) / 3 = 0,6

1) К 1 = Д1 / Д2 – уровень оперативности работы с документами и др. источниками информации

К1 = 5482 / 7357 = 0,74

Д1  - количество входящих документов и др. источников информации, своевременно и правильно переданных для исполнения, в год (Д1 = 5482)

Д2 – общее количество входящих документов и др. источников информации (Д2 = 7357)

2) К 2 = Д3 / Д4 – уровень оперативности размножения документов

         К2 = 1542 / 3561 = 0,43

Д3 – количество своевременно размноженных документов (Д3 = 1542)

Д4 – общее количество документов и др. источников информации, представленных для размножения Д4 = 3561).

3) К 3 = Д5 / Д6 – уровень оперативности работы с письмами

         К3 = 1111 / 1832 = 0,61

Д5 – количество писем, своевременно дошедших до адресата (Д5 = 1111)

Д6 – общее количество отправленных писем (Д6 = 1832)

2.9.         Регламенты управления

Разработаем положение о структурном подразделении – отделе материально – технического снабжения (на предприятии данная служба неразрывно связана с производством) (приложение 1).

Положение (должностная инструкция) о должности коммерческого директора представлена в приложении 2.

2.10.    Оценка уровня организации системы управления структурным подразделением

Уровень организации системы управления К осу  это обобщенная качественная характеристика степени совершенства организации управления и рассчитывается как среднеарифметическая величина значений ряда частных показателей (рассчитанных ранее коэффициентов).

К осу = (К к.у.ф. + К р.у. + К ф.а. +К с.р. +К т.д. + К о.д.) / 6 = (0,702+ 0,37+ 0,65+ 0,89+ 0,744+ 0,6) / 6 = 0,66

Таким образом, система управления деятельностью коммерческого подразделения является сравнительно эффективной. Относительно высокий уровень организации системы управления подразделением объясняется технократическим подходом к функционированию системы, т.е. очень большое внимание уделяется качественному и четко регламентированному выполнению работ, автоматизации процесса деятельности.

Однако, принимая во внимание тенденцию снижения качественных показателей работы предприятия (производительности труда, объемов производства, и др.), целесообразно принять следующее направление совершенствования системы управления предприятием. Это -  повышение мотивации работников к более результативному труду посредством разработки комплекса мероприятий, таких как демократизация стиля управления, разработка гибкой системы материального стимулирования по результатам, применение методов морального поощрения, использование возможностей карьерного роста, и др.  

Заключение

Мы провели анализ  системы управления предприятием ООО «Интермебель» и выявили следующие тенденции:

         1) Анализ динамики основных экономических показателей деятельности ПКП «Интермебель» за 2001 –2003 гг. выявил ухудшение экономического положения, причем это ухудшение носит стабильный характер (снижается прибыль предприятия, производительность труда, объем производства).

         2) Анализ деятельности коммерческой службы предприятия (как основного функционального звена организации) выявил, что руководство использует технократический подход к управлению, т.е. достигает относительно эффективного выполнения поставленных задач за счет четкого разделения труда, регламентации функций, контролирования действий работников, материального стимулирования труда.

         3) Предлагается изменить направление совершенствования деятельности подразделения и организации в целом: направить усилия на создании системы мотивирования работников к более результативному труду.

         Задачу поэтапного анализа системы управления на предприятии «Интермебель» мы выполнили.

ДиректорООО«Интермебель»

                                                                                                                        «____»_____________200__г.

I. Общие положения

Отдел материально-технического снабжения является самостоятельным структурным подразделением предприятия в подчиняется непосредственно заместителю директора по коммерческим (общим) воп­росам.

II. Задачи   

1.      Комплексное своевременное и равномерное обеспечение потребности предприятия качественными средствами производства.  

2.      2. Обеспечение наиболее полного и экономного использования на предприятии материальных ресурсов.

3. Рациональная организация работы снабженческой службы предприятия.

III. Структура.

1. Структуру и штаты отдела утверждает директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенностей производства.    

3.      Структура управления МТО -  централизованная, строящаяся по функциональному принципу: плановые функции, оперативно-заготовительные и складские операции осуществляются, раздельно и централизованно для всей номенклатуры потребных изделий и материалов. Для таких предприятий характерно также включение в состав отдела материально-технического снабжения и группы сбыта.

IV. Функции    

1.      В области обеспечения предприятия средствами производства.

1.1.            Определение по плановым периодам потребности в сырье и материалах, оборудовании, топливе н энергии на базе установленных норм расхода для выполнения производственной программы, ремонтно-эксплуатационных в других нужд предприятия, а также создания необходимых производственных запасов.

1.2.            Изыскание источников покрытия этих потребности за счет внутренних ресурсов.   

1.3.            Разработка и представление в установленном порядке директору и снабженческо -сбытовые организации планов-заявок потребности в сырье, материалах, оборудовании и энергии. Защита представленных заявок

1.4.  На основе утверждаемых планов поставок предприятию материально-технических ресурсов разработка планов и балансов материально -технического обеспечения подразделений предприятия.

1.5.    Выявление и установление наиболее рациональных форм снабжения

1.6.Изучение возможности и целесообразности установления длительных  хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов, подготовка предложений для вышестоящего начальства о закреплении поставщиков на длительный период.

1.7.Подготовка  заключения хозяйственных договоров с поставщиками.

1.8.Выявление возможности приобретения материально-технических ресурсов в порядке оптовой торговли, изучение оперативной информации рекламных материалов о предложениях мелкооптовых магазинов и оптовых ярмарок, организация  ресурсов, реализуемых в порядке свободной продажи. 

1.9.           

1.10.        Организация количественного контроля поступающих на предприятие материальных ресурсов, обеспечение их хранения на складах предприятия, соответствующей подготовки и своевременной выдачи для производственного потребления.

2. В области обеспечения экономного использования материальных ресурсов 

2.1. Контроль за рациональным использованием материальных ресурсов на предприятии, соблюдением норм расхода материалов.

2.11.        Установление экономически обоснованных нормативов произ­водственных запасов, обеспечение контроля за размерами, запасов и их регулирование, предотвращающее образование на складах излишних материальных ценностей, принятие мер по реализации неликвидов

2.12.        Разработка совместно с другими службами: мероприятий по рациональному и экономному расходованию материальных ресурсов мобилизации внутренних резервов, сокращению потерь, максимальному использованию деловых производственных отходов и вторичного сырья, контроль за выполнением этих мероприятий.

3. В области рациональной организации снабженческой службы предприятия

3.1. Обеспечение надлежащей организации складского хозяйства на предприятии, высокого уровня механизации а автоматизации транспортно-складских операций

3.2. Обеспечение внедрения передового опыта в организации снаб­жения, организационной техники и научной организации труда, ав­томатизированных систем управления снабжением.          3.3. Обеспечение учета движения материальных ресурсов на скла­дах предприятия, участие в проведении инвентаризации материальных ценностей

3.4. Осуществление отчетности и контроля:

- за правильным использованием выделенных цехам, материалов по целевому назначению;          

-          за своевременным выполнением поставщиками обязательств по договорам и заказам, предъявлением претензий к поставщикам за нарушение ими обязательств и условий договора, а также, составле­нием расчетов по этим претензиям.

-          за соблюдением цехами установленных норм расхода материалов и правильным хранением материалов в цеховых кладовых.

VI. Права

1.                  Требовать от подразделений предприятия представления мате­риалов (заявки, нормы расхода материалов), необходимых для осу­ществления работы, входящей в компетенцию отдела.

2.                  Контролировать правильность хранения и использования матери­альных ресурсов цехами и службами и представлять руководству предприятия предложения о наложении взысканий на работников, допустивших нарушение установленных требований.

3.                  Заменять требуемые материалы взаимозаменяемыми при наличии разрешения и согласия соответствующих подразделений и надлежащем оформлении замены актами.

4.      Изымать в цехах и службах сверхнормативные остатки материалов передавать их на склады предприятия, в другие цехи, реализовывать излишние и ненужные материалы в установленном порядке.    

5.                  Представлять в юридический отдел предприятия материалы для предъявления претензий к поставщикам при нарушении обязательств по договорам.

Представлять предприятие в вышестоящему руководству по вопросам снабжения н защиты заявок на материально - техническое обеспечение, вести соответствующую переписку.

Указания отдела в пределах функций, предусмотренных настоящим положением, являются обязательными к руководству и исполнению и др. подразделениями предприятия.                    

Ответственность.

1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела.

Коммерческий директор ________________________(фамилия)

Согласовано юристконсульт _____________________(фимилия)

 С  ознакомлены (подписи)______________

                                                                                                          «___»_________200_г.

                                                                                                                     Приложение 2

ДиректорООО«Интермебель»

                                                                                                                        «____»_____________200__г.

I. Общие положения

1. Заместитель директора по коммерческим вопросам осуществляет руководство материально-техническим снабжением, сбытом продукции и транспортным обслуживанием предприятия.         

2. На должность заместителя директора по коммерческим вопросам назначаются лица с высшим, экономическим или инженерно-эко­номическим образованием и стажем экономической работы на руководящих должностях не менее пяти лет.                       

                                    II. Обязанности

1. Обеспечение участия коллективов подчиненных служб в разработке перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, материально-технического снабжения, работы внутризавод­ского транспорта, финансовых планов предприятия, а также в разработке стандартов по материально-техническому обеспечению качества продукции, организации хранения и транспортирования сырья, сбыту готовой продукции.

2. Принятие мер по расширению хозяйственной самостоятельности предприятия, своевременному заключению договоров с поставщиками и потребителями, расширению прямых и длительных хозяйственных   связей, обеспечение выполнения заданий и обязательств по поставкам продукции.

З. Осуществление контроля за выполнением плана реализации продукции, материально-технического обеспечения предприятия, плана по прибыли и другим финансовым показателям, за правильным расходо­ванием оборотных средств и целевым использованием банковского кредита, прекращением производства продукции, нe имеющей сбыта.

4. Разработка мероприятий по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов, совершенствованию, норми­рования расхода сырья, материалов, оборотных средств и запасов материальных ценностей, повышению рентабельности производства, ук­реплению финансовой дисциплины и хозяйственного, расчета, предупреждению образования и ликвидации излишних запасов товарно-материальных ценностей, соблюдение норм расходования материальных ресурсов.

5. Организация работы складского хозяйства, обеспечение количественной и качественной сохранности материальных ресурсов, и готовой продукции.

6. Обеспечение полного использования внутризаводского транспорта, рациональной организации погрузочно-разгрузочных работ, разработка мероприятий' по максимальному оснащению данной службы необходимыми механизмами и приспособлениями.

7.      Организация работы по использованию и реализации вторичных ресурсов и побочных продуктов.      

8.      Обеспечение составления установленной отчетности о выполне­нии планов материально-технического снабжения, сбыта готовой про­дукции и работе внутризаводского транспорта.          

      III. Права   

1. Представлять предприятие во всех государственных и обще­ственных организациях по вопросам материально-технического снабже­ния, сбыта продукции в транспортного обслуживания предприятия.

3.              Требовать от подразделений предприятия представления матери­алов, необходимых для выполнения обязанностей, предусмотренных настоящим Положением.

4.              Ответственность

 Заместитель директора по коммерческим вопросам несет ответ­ственность за качество и своевременность выполнения обязанностей, возложенных на него настоящим Положением.      

 С  инструкцией ознакомлен  ______________  (фамилия)

                                                                                                          «___»_________200_г.

Логическая схема курса менеджмента

	сущность