Министерство путей сообщения Российской
Федерации
Дальневосточный государственный университет путей
сообщения
Кафедра
«Менеджмент»
КОНТРОДЬНАЯ РАБОТА
По дисциплине: Управление конфликтами
и техника
переговорного процесса
Выполнил (а): Пискун О.А.
КТ 01-М-200
Проверил (а): Островская С.И.
Хабаровск
2004
Содержание
Введение……………………………………………………………………2
1.
Теоретические аспекты управления конфликтами.
1.1 Характеристика
проблемы по управлению конфликтами в
Организации………………………………………………………...4
1.2 Современное состояние проблемы………………………………..6
2.Характеристика
предприятия.
2.1
Организационная
структура управления персоналом в
организации………………………………………………………10
2.2
Анализ управленческой документации………………………….15
3.Анализ социально-психологического
климата в коллективе.
3.1
Определение степени сплоченности группы…………………….18
3.2
Определение типов поведения людей в конфликтах……………22
4.Конфликт в организации.
4.1 Описание конфликтной
ситуации в организации…………….…27
4.2 Процесс разрешения конфликта………………………………….28
4.3 Составление карты конфликта……………………………………31
Заключение………………………………………………………………..32
Список литературы………………………………………………………..33
Введение.
Конфликты
являются вечным спутником нашей жизни. И потому даже самая последовательная
политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления
не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов.
Слово
“конфликт» - латинского корня и в буквальном
переводе означает “столкновение”. В основе любого конфликта лежит
противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению
групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к
развалу коллектива) последствиям. (Таким образом, конфликты в самом общем виде
могут квалифицироваться как конструктивные- с позитивным знаком и
деструктивные- с негативным знаком.
Некоторые
авторы, в частности У. Крейдлер, подразделяют конфликты на функциональные
(ведущие к оптимизации внутригрупповых отношений, более глубокому
взаимопониманию людей) и дисфункциональные (имеющие следствием ухудшение,
ожесточение внутригрупповых отношений).
В ранних трудах по
управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования
организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то
организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие
внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние
теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации
конфликта - условие не только невозможное, но и нежелательное. В данной
курсовой работе мы попытается раскрыть природу конфликтов в организациях, а
также описать методы управления им.
1.Теоретические
аспекты управления конфликтами.
1.1Характеристика
проблемы по управлению конфликтами в организации
Как и
множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и
определений. Одним из них является такое: конфликт- это отсутствие согласия
между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или
группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или
цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего
ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В
результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его
необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно
разрешать, как только он возникает.
Современная
точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным
управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно,
конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может
мешать удовлетворению потребностей
отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например,
человек, который на заседании комитета
спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень
удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит
способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять
точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех,
связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают
правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек
зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число
альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой
более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем
самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может
привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов,
поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их
фактического исполнения.
Таким
образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности
организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной
удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль
конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять
конфликтом, необходимо знать причины его возникновения тип, возможные последствия для того, чтобы
выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Функциональные
последствия.
Возможно несколько функциональных последствий конфликта.
Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём,
который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к
решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем
устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и
вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит
в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к
антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Кроме того,
конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности,
когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют
идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы
в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.
Дисфункциональные
последствия.
Если конфликтом не управляли или управляли
неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е.
условия, мешающие достижению целей.
· Неудовлетворённость,
плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
· Меньшая
степень сотрудничества в будущем.
· Сильная
преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами
в организации.
· Представление
о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных,
а о целях другой стороны как об отрицательных.
· Сворачивание
взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
· Увеличение
враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и
общения.
· Смещение
акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной
проблемы.
1.2Современное
состояние проблемы.
Существует
несколько современных эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их
можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Как
мы уже говорили, руководителям не стоит читать причиной конфликтных ситуаций
простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной
конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые
могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических
причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта
можно, применяя современные методики разрешения конфликта.
РАЗЪЯСНЕНИЕ
ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших современных методов управления,
предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие
результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть
упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть
достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система
полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и
правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем,
чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
КООРДИНАРНЫЕ
И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще один из современных методов управления
конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из
самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и
представители административной школы, установление иерархии полномочий
упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки
внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по
какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему
начальнику, предлагая ему принять решение. принцип единоначалия облегчает
использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как
подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В
управлении конфликтной ситуацией в современных условиях очень полезны средства
интеграции, такие как управленческая иерархия,
использование служб, осуществляющих связь между функциями,
межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.
Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них
уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали
этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми
подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить
проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж.
Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие
вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей,
ценообразование и графики поставок.
ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ
КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один
структурный метод управления конфликтной ситуацией на современном этапе
развития организационных отношений. Эффективное осуществление этих целей
требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея,
которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на
достижение общей цели.
Например,
если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует
сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности.
аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей
организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов
будут принимать решения , благоприятствующие всей организации, а не только их
собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей)
организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается
уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели,
чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.
Приводя
компанию “МакДоналдс” в качестве примера организации, сформулировавшей
комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят:
“Начиная строить свою империю ресторанов быстрого
обслуживания, “МакДоналдс” направил внимание не только на цены, качество и долю
рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу
американцам, имеющим ограниченные средства. Эта социальная “миссия” придала
большой вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под
вывеской “МакДоналдс”, отнеслись к этим
целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать
общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие
стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу”.
СТРУКТУРА
СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления
конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать
дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение
общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и
стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться
благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно,
чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных
лиц или групп.
Например,
если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения
объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным
уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы
сбыта, предлагая без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая
уровень средней прибыли компании. или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным
отделом фирмы, Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться
в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей
получения кредитов и, следовательно, к снижению
авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может
усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел
сбыта соответствующих комиссионных.
Систематическое
скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто
способствует осуществлению общеорганизационных
целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации,
чтобы это соответствовало желаниям руководства.
2.Характеристика
предприятия.
2.1Организационная
структура управления персоналом в организации.
Для
анализа выбрана фирма «АВС» деятельность, которой заключается в проектировании
и установке рекламных щитов по заказу клиентов
Организационно-правовая
форма предприятия – Закрытое акционерное общество.
География
деятельности – комсомольский район. Емкость рынка составляет примерно 4 тысячи
потенциальных клиентов.
Потребителями
продукции ЗАО «АВС» являются предприятия и организации города, которым
необходимо прорекламировать свою деятельность широкой аудитории, тем более это
актуально с появлением жесточайшей конкуренции на рынке и борьбы за
потенциальными потребителями. Поставки комплектующих материалов (рекламные щиты
изготовляются из дерева и крепятся к несущим металлическим профилям)
осуществляются местными предприятиями по мере надобности. Собственного склада
ЗАО «АВС» не имеет и следовательно не несет связанных с ним расходов.
Основными конкурентами анализируемого
предприятия являются следующие фирмы: «Реклайм компани», «Жук», «Парма» и
«Квест». Существует значительная конкуренция между перечисленными фирмами и ЗАО
«АВС», что связано со спецификой работы организации, специализацией на рекламе.
Исследуемая
организация находится на этапе роста о
чем свидетельствует постоянно растущие экономические показатели и доля рынка.
Спрос на продукцию сейчас высок и продолжает расти, что дает возможность фирме
завоевывать лучшее положение на рынке.
Основные
технико-экономические показатели работы фирмы.
Таблица 2.1.1 Основные
технико-экономические показатели ЗАО «АВС»
|
Наименование
показателя
|
2000 год
|
2001 год
|
2002 год
|
|
Выручка от продаж
|
9300 тыс. руб.
|
9800 тыс. руб.
|
10500 тыс.руб
|
|
Чистая прибыль
|
94 тыс. руб.
|
107 тыс.руб.
|
115 тыс. руб.
|
|
Рентабельность
|
21%
|
28%
|
32%
|
|
Норма прибыльности
|
17%
|
18%
|
19%
|
|
Численность работающих
|
14 чел.
|
16 чел.
|
17 чел.
|
|
Доля рынка
|
11%
|
16%
|
22%
|
Из
таблицы видно, что фирмы имеет постоянную тенденцию к росту и последовательно
укрепляет свое положение на рынке. Это является положительным моментом, которая
говорит о правильной политике руководства организацией.
Организационная структура управления представлена
на рисунке 2.1.1
Рисунок
2.1.1 Структура управления ЗАО «АВС»
Эта структура имеет ряд преимуществ, что
позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один
канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника.
Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности
руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Эта структура
характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и
производственных связей не много. Следовательно ЗАО «АВС» имеет подходящую
организационную структуру, за исключением, пожалуй тог, что стремясь достигнуть
своей цели предприятие заметно растет и скоро у директора возникнет недостаток
времени и энергии курировать все вопросы.
Так структура управления имеет линейный
тип выделить функциональные уровни не представляется возможным.
Анализ
персонала ЗАО «АВС» дан в таблице 2.1.2
Таблица 2.1.2 Персонал ЗАО «АВС»
|
Наименование
показателя
|
2001
год
|
2002
год
|
2003
год
|
|
Пол:
мужской
|
10
|
11
|
12
|
|
женский
|
4
|
5
|
5
|
|
Образование: высшее
|
4
|
6
|
8
|
|
средне-специальное
|
9
|
9
|
8
|
|
среднее
|
1
|
1
|
1
|
|
Стаж работы : до 3 лет
|
2
|
2
|
1
|
|
от 3 до 5 лет
|
6
|
6
|
8
|
|
от 5 до 12 лет
|
4
|
5
|
5
|
|
более 12
|
2
|
3
|
3
|
|
Возраст: до
20 лет
|
3
|
2
|
2
|
|
от 20 до 30 лет
|
7
|
6
|
7
|
|
более 30 лет
|
4
|
5
|
5
|
Из
таблицы видно, что большинство сотрудников фирмы – мужчины, средний возраст
работников от 20до 30 лет, образование почти у всех выше среднего и имеется
стаж работы.
Рассмотрим
графики динамики по персоналу за последние три года.
Рисунок
2.1.2 График динамики персонала по полу
Рисунок
2.1.3 График динамики персонала по образованию
Рисунок
2.1.4 График динамики персонала по стажу
Таким образом, фирма уверенно держится в данном
бизнесе на рынке, деятельность ведется успешно, хотя и существуют отдельные
недоработки.
2.2
Анализ
управленческой документации.
На
предприятии используются следующие виды документации:
ЗАО
«АВС»
УКАЗАНИЕ
05.05.02 №54-98/65
Комсомльск-на-Амуре
О
графике отпусков на 2003г.
Для составления графика отпусков
на 2003г.
ПРЕДЛАГАЮ:
1. Руководителям структурных
подразделений представить директору список
сотрудников с указанием предполагаемого срока внеочередного отпуска в 2003г. Срок представления списков -
10.12.02
2.Отделу продаж составить
сводный график отпусков работников фирмы на 2003г. и представить его на
утверждение в дерекцию фирмы. Ответственный - начальник отдела продаж
Панкратова О.Ю. Срок представления графика - 20.12.03.
Директор П.И.
Абрамов
В дело 34-76
05.05.2004 Подпись
исполнителя
Сидорова 119 02 97
Бухгалтерия
ЗАЯВЛЕНИЕ
05.05.2002
|
|
Директору фирмы “АВС”
г-ну Иванову Ю.Ю.
|
Прошу освободить меня от должности старшего
бухгалтера по собственному желанию.
П.И. Громов
В
дело 45-89
05.05.2002 Подпись
Издан приказ
исполнителя
№5к от 29.04.02
ПРИКАЗ
22.04.03 N55-55/55
Комсомольск-на-Амуре
О
выплате поощрений
В целях
повышения мотивации сотрудников
предприятия
ПРИКАЗЫВАЮ:
1. Предоставить список лиц,
отличившихся при выполнении заданий за истекший месяц
Контроль за
исполнением приказа возлагается на зам. начальника отдела продаж предприятия
В.С.Кузнецова.
Директор ЗАО «АВС» __________ П.И.Абрамов
3 Анализ
социально-психологического климата в коллективе.
3.1Определение
степени сплоченности группы
Хорошие личные взаимоотношения людей в организации
улучшают деловые отношения, повышают эффективность работы коллектива.
Социометрическое исследование основано на принципах опроса, выявляющего
взаимоотношение людей друг с другом.
Социоматрица, представляющая собой таблицу, где
зафиксированы результаты социометрического опроса, представлена на рисунке 3.1
Обозначения:
+ положительный выбор;
- отрицательный выбор;
++ взаимный выбор;
0 состояние
безразличного отношения.
-- взаимное отрицание
С помощью матрицы мы получили первое представление
о состоянии трудового коллектива, первичную предварительную информацию, которая
не является достаточной для принятия практических мер. Для этого необходимо
построить социограмму.
|
|
Кого выбирают
|
Количество сделанных выборов
|
|
|
Директор
|
Нач.отд. Продаж
|
Нач. произв. Уч.
|
Нач. отд дизайна
|
менеджер по продажам
|
сборщик 1
|
сборщик 2
|
проектировщик
|
∑+
|
∑-
|
∑
|
|
Кого выбирают
|
Директор
|
|
++
|
-
|
+ +
|
|
|
|
|
2
|
1
|
3
|
|
Нач.отд. Продаж
|
++
|
|
|
|
++
|
|
|
|
2
|
0
|
2
|
|
Нач. произв. Уч.
|
|
+
|
|
|
|
++
|
--
|
|
2
|
1
|
3
|
|
Нач. отд дизайна
|
++
|
|
-
|
|
|
|
|
+ +
|
2
|
0
|
2
|
|
менеджер по продажам
|
+
|
++
|
|
|
|
|
|
-
|
2
|
1
|
3
|
|
сборщик 1
|
-
|
|
+ +
|
|
|
|
-
|
|
1
|
2
|
3
|
|
сборщик 2
|
-
|
|
--
|
|
|
+
|
|
|
1
|
2
|
3
|
|
проектировщик
|
+
|
-
|
|
++
|
|
|
|
|
2
|
1
|
3
|
|
Кол-во полученных выборов
|
∑+
|
4
|
3
|
1
|
2
|
1
|
2
|
0
|
1
|
|
|
|
|
∑-
|
2
|
1
|
3
|
0
|
0
|
0
|
2
|
1
|
|
|
|
|
∑
|
6
|
4
|
4
|
2
|
1
|
2
|
2
|
2
|
|
|
|
Рис. 3.1.1 Социоматрица коллектива.
Социограмма представляет собой графическое отображение
структуры межличностных отношений в коллективе.
Рис.3.1.2 Социограмма членов
трудового коллектива.
Социограмма позволяет выявить структурные элементы
межличностных отношений внутри изучаемого коллектива: лидера, тип лидерства и
т.д.
После
построения социограмм необходимо определить фактор организованности группы, для
чего нужно вычислить индекс сплоченности. Для этого необходимо установить число
взаимных выборов по признакам симпатии-антипатии.
Обозначим
индекс сплоченности группы через Сгр, число взаимных выборов – через
В, а общее число возможных выборов в коллективе через N.
Сгр
= В/(0,5N*(N-1)) (2)
Произведем
расчет:
Сгр
= 10/(0,5*28*(28-1) = 0,2
Этот
индекс характеризует внутреннюю эмоциональную атмосферу коллектива. Данный
результат говорит о недостаточной сплоченности коллектива анализируемого
предприятия.
Далее
определяем индекс интеграции Qгр, то есть
способность групп сохранять свою структуру как единое целое. Это индекс выражается отношением
единицы к числу членов коллектива, не получивших ни одного выбора. В нашем
случае таких членов коллектива нет, поэтому рассчитать индекс интеграции не
представляется возможным.
Таким
образом, мы провели анализ межличностных отношений в организации. Можно сделать
следующие выводы:
Общение
развивается на уровне необходимых рабочих моментов, которые требуется разрешить
в первую очередь и не более того, в
частном порядке сотрудники различных отделов не общаются, предоставляя решать
специфические вопросы специалистам.
На
анализируемом предприятии нет единых норм, «что такое хорошо и что такое
плохо», каждый сотрудник понимает это по своему усмотрению. В целом единый
параметр один – не навреди предприятию, и тогда и тебе не будет плохо.
Существуют трения и периодически возникают конфликтные ситуации.
Положительным
моментом является тот факт, что лидером организации, как формальным, так и не
формальным, является директор предприятия.
Соответственно
между такими сотрудниками возникает тесное взаимодействие, они верят в свои
силы, в способность повернуть ситуацию к лучшему, однако эти планы до сих пор
ни совпадали с планами руководства и поэтому не имели шанса на успех.
Сплоченность коллектива слабая.
3.2 Определение типов поведения людей в
конфликтах
Для описания типов поведения сотрудников анализируемой организации в конфликтах применим двухмерную модель
регулирования конфликтов К. Томаса, в соответствии с которой каждый сотрудник
заполнил бланки ответов на ряд утверждений, помогающих определить особенности
поведения. Рассмотрим и проанализируем
эти ответы.
1)
Директор
Таблица 3.2.1 Бланк ответов Директора ЗАО «АВС»
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
|
1
|
*
|
|
6
|
*
|
|
11
|
*
|
|
16
|
*
|
|
21
|
*
|
|
26
|
|
*
|
|
2
|
|
*
|
7
|
*
|
|
12
|
|
*
|
17
|
*
|
|
22
|
|
*
|
27
|
*
|
|
|
3
|
*
|
|
8
|
*
|
|
13
|
|
*
|
18
|
|
*
|
23
|
*
|
|
28
|
|
*
|
|
4
|
|
*
|
9
|
|
*
|
14
|
*
|
|
19
|
*
|
|
24
|
|
*
|
29
|
|
*
|
|
5
|
*
|
|
10
|
*
|
|
15
|
*
|
|
20
|
*
|
|
25
|
|
*
|
30
|
*
|
|
Количество
ответов:
-
соперничество 7
-
сотрудничество 8
-
компромисс 4
-
избегание 4
-
приспособление 7
Таким образом, становится видно, что для директора характерно в большей
мере сотрудничество с сотрудниками в конфликтных ситуациях, кроме того,
существует склонность к способам регулирования конфликтов посредством
приспособления и соперничества.
2)
Начальник отдела продаж
Таблица 3.2.2 Бланк ответов Начальника отдела продаж ЗАО «АВС»
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
|
1
|
*
|
|
6
|
*
|
|
11
|
*
|
|
16
|
*
|
|
21
|
*
|
|
26
|
|
*
|
|
2
|
*
|
|
7
|
|
*
|
12
|
|
*
|
17
|
|
*
|
22
|
*
|
|
27
|
|
*
|
|
3
|
|
*
|
8
|
|
*
|
13
|
|
*
|
18
|
|
*
|
23
|
*
|
|
28
|
*
|
|
|
4
|
|
*
|
9
|
|
*
|
14
|
*
|
|
19
|
*
|
|
24
|
|
*
|
29
|
|
*
|
|
5
|
|
*
|
10
|
*
|
|
15
|
*
|
|
20
|
|
*
|
25
|
|
*
|
30
|
|
*
|
Количество ответов:
-
соперничество 4
-
сотрудничество 6
-
компромисс 7
-
избегание 6
-
приспособление 7
Таким образом, становится видно, что для Начальника отдела продаж характерно в большей мере
компромисс и приспособление к мнению сотрудниками в конфликтных ситуациях,
кроме того, существует склонность к способам регулирования конфликтов посредством
сотрудничества и избегания конфронтации.
3)
Начальник производственного участка
Таблица 3.2.3 Бланк ответов Начальника производственного участка
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
|
1
|
|
*
|
6
|
*
|
|
11
|
*
|
|
16
|
|
*
|
21
|
|
*
|
26
|
*
|
|
|
2
|
|
*
|
7
|
*
|
|
12
|
|
*
|
17
|
*
|
|
22
|
|
*
|
27
|
|
*
|
|
3
|
*
|
|
8
|
|
*
|
13
|
|
*
|
18
|
|
*
|
23
|
*
|
|
28
|
*
|
|
|
4
|
|
*
|
9
|
*
|
|
14
|
|
*
|
19
|
*
|
|
24
|
*
|
|
29
|
|
*
|
|
5
|
|
*
|
10
|
*
|
|
15
|
*
|
|
20
|
*
|
|
25
|
|
*
|
30
|
*
|
|
Количество ответов:
-
соперничество 8
-
сотрудничество 6
-
компромисс 4
-
избегание 5
-
приспособление 7
Таким образом, становится видно, что для Начальника
производственного участка характерно в большей мере соперничество в конфликтных ситуациях, кроме
того, существует склонность к способу регулирования конфликтов посредством
приспособления.
4) Начальник отдела дизайна
Таблица 3.2.4 Бланк ответов Начальника отдела дизайна ЗАО «АВС»
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
|
1
|
*
|
|
6
|
*
|
|
11
|
*
|
|
16
|
*
|
|
21
|
*
|
|
26
|
|
*
|
|
2
|
*
|
|
7
|
|
*
|
12
|
|
*
|
17
|
|
*
|
22
|
*
|
|
27
|
|
*
|
|
3
|
|
*
|
8
|
|
*
|
13
|
|
*
|
18
|
|
*
|
23
|
*
|
|
28
|
*
|
|
|
4
|
*
|
|
9
|
|
*
|
14
|
*
|
|
19
|
*
|
|
24
|
|
*
|
29
|
|
*
|
|
5
|
*
|
|
10
|
*
|
|
15
|
*
|
|
20
|
|
*
|
25
|
|
*
|
30
|
|
*
|
Количество ответов:
-
соперничество 4
-
сотрудничество 7
-
компромисс 8
-
избегание 5
-
приспособление 6
Таким образом, становится видно, что для Начальника отдела дизайна характерно в большей мере
компромисс в конфликтных ситуациях, кроме того, существует склонность к способу
регулирования конфликтов посредством сотрудничества.
5) Менеджер по продажам
Таблица 3.2.5 Бланк ответов Менеджера по продажам ЗАО «АВС»
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
|
1
|
*
|
|
6
|
*
|
|
11
|
*
|
|
16
|
*
|
|
21
|
*
|
|
26
|
|
*
|
|
2
|
|
*
|
7
|
|
*
|
12
|
|
*
|
17
|
|
*
|
22
|
|
*
|
27
|
|
*
|
|
3
|
|
*
|
8
|
|
*
|
13
|
|
*
|
18
|
|
*
|
23
|
*
|
|
28
|
*
|
|
|
4
|
*
|
|
9
|
|
*
|
14
|
*
|
|
19
|
*
|
|
24
|
|
*
|
29
|
|
*
|
|
5
|
*
|
|
10
|
*
|
|
15
|
|
*
|
20
|
|
*
|
25
|
|
*
|
30
|
|
*
|
Количество ответов:
-
соперничество 5
-
сотрудничество 8
-
компромисс 6
-
избегание 6
-
приспособление 5
Таким образом, становится видно, что для Менеджера по продажам характерно
в большей мере сотрудничество в конфликтных ситуациях, кроме того, существует
склонность к способу регулирования конфликтов посредством компромисса и
избегания конфронтации.
6) Сборщик 1
Таблица 3.2.6 Бланк ответов Сборщика 1 ЗАО «АВС»
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
|
1
|
*
|
|
6
|
*
|
|
11
|
|
*
|
16
|
*
|
|
21
|
*
|
|
26
|
|
*
|
|
2
|
|
*
|
7
|
|
*
|
12
|
|
*
|
17
|
|
*
|
22
|
|
*
|
27
|
|
*
|
|
3
|
|
*
|
8
|
|
*
|
13
|
|
*
|
18
|
|
*
|
23
|
*
|
|
28
|
*
|
|
|
4
|
*
|
*
|
9
|
|
*
|
14
|
*
|
|
19
|
*
|
|
24
|
|
*
|
29
|
|
*
|
|
5
|
|
*
|
10
|
*
|
|
15
|
*
|
|
20
|
|
*
|
25
|
|
*
|
30
|
|
*
|
Количество ответов:
-
соперничество 5
-
сотрудничество 5
-
компромисс 5
-
избегание 7
-
приспособление 8
Таким образом, становится видно, что для Сборщика 1 характерно в большей
мере приспособление к конфликтным ситуациях и мнениям других, кроме того,
существует склонность к способу регулирования конфликтов посредством избегания
конфронтации.
7) Сборщик 2
Таблица 3.2.7 Бланк ответов Сборщика 2 ЗАО «АВС»
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
|
1
|
|
*
|
6
|
*
|
|
11
|
|
*
|
16
|
*
|
|
21
|
*
|
|
26
|
|
*
|
|
2
|
*
|
|
7
|
|
*
|
12
|
|
*
|
17
|
|
*
|
22
|
|
*
|
27
|
|
*
|
|
3
|
|
*
|
8
|
|
*
|
13
|
|
*
|
18
|
|
*
|
23
|
*
|
|
28
|
*
|
|
|
4
|
*
|
*
|
9
|
|
*
|
14
|
*
|
|
19
|
*
|
|
24
|
|
*
|
29
|
|
*
|
|
5
|
|
*
|
10
|
*
|
|
15
|
*
|
|
20
|
|
*
|
25
|
|
*
|
30
|
|
*
|
Количество ответов:
-
соперничество 5
-
сотрудничество 4
-
компромисс 6
-
избегание 6
-
приспособление 9
Таким образом, становится видно, что для Сборщика 2 характерно в большей
мере приспособление к конфликтным ситуациях и мнениям других, кроме того,
существует склонность к способу регулирования конфликтов посредством избегания
конфронтации и выявления компромиссов в споре.
8) Проектировщик
Таблица 3.2.8 Бланк ответов Проектировщика ЗАО «АВС»
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
№
|
Ответ
|
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
А
|
Б
|
|
1
|
*
|
|
6
|
*
|
|
11
|
*
|
|
16
|
*
|
|
21
|
*
|
|
26
|
|
*
|
|
2
|
|
*
|
7
|
*
|
|
12
|
|
*
|
17
|
*
|
|
22
|
|
*
|
27
|
*
|
|
|
3
|
*
|
|
8
|
*
|
|
13
|
|
*
|
18
|
|
*
|
23
|
|
*
|
28
|
|
*
|
|
4
|
|
*
|
9
|
|
*
|
14
|
*
|
|
19
|
*
|
|
24
|
|
*
|
29
|
|
*
|
|
5
|
*
|
|
10
|
|
*
|
15
|
*
|
|
20
|
*
|
|
25
|
|
*
|
30
|
*
|
|
Количество ответов:
-
соперничество 6
-
сотрудничество 9
-
компромисс 4
-
избегание 4
-
приспособление 7
Таким образом, становится видно, что для Проектировщика характерно в большей мере сотрудничество с
сотрудниками в конфликтных ситуациях, кроме того, существует склонность к
способам регулирования конфликтов посредством приспособления.
4 Конфликт в организации.
4.1 Описание конфликтной
ситуации в организации.
Причиной
конфликтной ситуации на анализируемом предприятии несовершенная система
стимулирования персонала предприятия.
Межличностный
конфликт на анализируемом предприятии можно рассмотреть на примере борьбы
начальников отделов за ограниченные ресурсы, а премиальные.
На
ЗАО «АВС» каждый из начальников отделов считает, что поскольку финансовые
ресурсы, выделяемые акционерами общества на цели мотивации персонала,
ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство – директора - выделить эти финансовые ресурсы именно ему, а
не другому руководителю. Причем в данном
случае наблюдается не цивилизованный спор с предоставлением доказательств и
обоснований своих требований, как это принято во всем мире, а частые стычки
между начальниками отделов на совещаниях, «летучках», собраниях.
В
результате – взаимные претензии и жалобы, недовольство и недоверие друг другом.
Каждый начальник отдела стремится «выбить» денежные средства на материальное
стимулирование, улучшение условий труда.
Становится очевидным, что директор предприятия, который наиболее часто
выделяет финансовые средства для стимулирования начальнику отдела продаж,
действует больше исходя не из фактической оценки необходимости такого
размещения, а из личных побуждений. В результате конфликт разгорается еще с
большей силой. Директор не видит или не хочет видеть данной ситуации и
продолжает распределение средств без веских обоснований такой необходимости. То
есть идет несправедливое распределение фондов оплаты труда.
Отделы заметно уступают друг другу в техническом оснащении, премии
выдаются только сотрудникам отдела продаж.
4.2
Процесс разрешения
конфликта
1-й этап: диагностика конфликта
Видимые проявления конфликта следующие:
-
общение между начальниками отделов исключительно по мере
необходимости при решении рабочих вопросов;
-
споры на собраниях, совещаниях, «летучках»;
-
саботирование координационных действий между отделами –
каждый отдел выполняет свои функции обособленно без консультаций с другими
отделами.
Уровень развития конфликта, на мой взгляд, высокий, что объясняется
достаточной (более 1 года) продолжительностью данного конфликта. Конфликт берет
начало с момента прихода на должность директора анализируемого предприятия
нового человека.
Причины конфликта носят субъективный характер: каждый из начальников
отделов желает получить средства для мотивации, но никто, по сути, не приложил
никаких усилий чтобы усовершенствовать систему.
Несправедливое распределение фондов – обычное явление, но ситуация вполне
разрешимая.
Интенсивность конфликта может оцениваться как высокая: учтем, что
«летучки» на предприятии проводятся ежедневно, а совещание – раз в неделю. То
есть каждый день данная ситуация дает о себе знать.
Конфликт по своей сфере распространенности затронул все предприятие, 8
человек и может считаться локальным.
2-й этап: выбор стратегии разрешения конфликта
На мой взгляд, уклонение от конфликта в данной ситуации невозможно,
нарушение координационных связей между отделами может реально привести к
ухудшению показателей хозяйственной деятельности предприятия, что скажется на
доле рынка и качестве предоставляемых на нем услуг.
Необходимо разрешить данный конфликт за счет конкуренции между отделами,
то есть путем введения специальных интегрированных и координационных
механизмов. Руководители отделов не должны получать финансирование на
стимулирование сотрудников исходя только из личных соображений, они должны
предоставить своеобразные «доказательства» получения средств. Роль арбитра в
данном случае будет играть директор предприятия или совет акционеров общества,
если речь будет идти о более серьезных поступлениях. Как мне кажется если
применить данную стратегию, то руководители отделов и сотрудники будут
стремиться не конфликтовать друг с другом и сбивать производственный процесс с
установленного ритма, а на примерах показывать необходимость и возможность
такого распределения.
3-й этап: разработка и выбор альтернатив.
Для решения подобной конфликтной ситуации в рамках выбранной стратегии
можно предложить несколько альтернативных вариантов действий:
1) Разработка альтернатив
У каждого отдела по своей сути потребности схожи – финансовые средства
необходимы в первую очередь на создание благоприятных условий труда (например,
закупку новых кресел, магнитофона, чайника, столового сервиза, цветов и т.д.),
во вторых – на повышение материального благосостояния сотрудников отделов путем
выплаты премий.
Одной из альтернатив выступает ежемесячное распределение финансовых
ресурсов отделам согласно очередности в полной мере.
Другая альтернатива заключается на пропорциональном делении финансовых
средств согласно числу сотрудников отделов ежемесячно.
Третья возможная альтернатива – предоставление финансирования согласно
потребностям и их остроте – то есть начальники отделов предоставляют письменно
разъяснительные записки о характере нужд и т.д. – директор предприятия
самостоятельно делает выбор в пользу наиболее «нуждающегося» подразделения.
2) Выбор альтернатив.
Все вышеперечисленные альтернативные действия выхода из кризиса имеют под
собой реальную подоплеку и вполне осуществимы на настоящем этапе. В то же
время, распределение средств согласно простой очередности может вызвать
недовольство и новый конфликт, так как численность сотрудников отделов, их
квалификация, разные и поэтому финансовые ресурсы уже первоначально будут
распределяться не справедливо. Пропорциональное деление средств финансирования
между отделами согласно критериев позволяет избежать данной ситуации, однако
возникает вопрос о достаточности фондов оплаты труда при их разделении на
удовлетворение нужд сотрудников этих отделов.
Таким образом, остается третий альтернативный вариант – распределение финансовых
ресурсов для стимулирования одному из отделов согласно степени необходимости и
срочности, через предоставление доказательств такой необходимости на оценку
директора предприятия и оглашения на одном из собраний. В данном случае
финансовые средства получит наиболее нуждающийся в повышении материального
благосостояния на данный момент отдел.(При
условии выполнения норм или планов).
3) Претворение в жизнь выбранной альтернативы.
Для успешного решения конфликтной ситуации с использованием данной
альтернативы необходимо выявить комплекс задач требующих решения:
-
разработать регламент оценки докладных записок;
-
выявить критерии оценки (срочность важность и т.д.);
-
установить сроки проверки докладных записок (последняя неделя
месяца – финансирование осуществляется на следующий месяц);
-
установить, кем будет осуществляться подготовка докладных
записок и их оценка согласно разработанных критериев (докладные
подготавливаются начальниками отделов и предоставляются директору предприятия).
4.3
Составление карты
конфликта.
В общем виде разработка карты конфликта дает возможность увидеть конфликт
в общем плане.
Карта анализируемой конфликтной ситуации на ЗАО «АВС» представлена на
рисунке 4.3.1.
|
Начальник отдела дизайна:
- потребности
мотивация
сотрудников отдела;
улучшение
условий труда;
- опасение
снижение
объемов продаж;
качества услуг;
ухудшение морального климата
нехватка
финансирования
|
|
|
Директор:
- потребности:
распределение мат. благ;
повышение
показателей д-ти;
мотивация;
координация;
конкурентоспособность.
- опасения:
нехватка финансирования,
смещение с должности
|
|
Рисунок
4.3.1 Карта конфликта ЗАО «АВС»
Заключение
Благодаря существующим установкам на конфликт
как отрицательное явлении большинство людей считает, что они не могут ими
управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо
поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно
знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь,
если им правильно управлять.
Конфликт помогает отдельному рабочему
коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он
позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер.
Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в
целом.
Конфликт также ставит служащих перед необходимостью
постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены
коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более
чувствительными к проблемам других людей. Люди наконец оценивают необходимость
понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества,
живя в нем.
Жить и работать вместе - непросто, и этому
нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив,
и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе
разбора проблемы, и выработке решения.
Сам по себе конфликт не усиливает и не
ослабляет организацию. И служащие и менеджеры должны управлять им, делая
максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и
опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни
извлечь уроков для себя и для других.
Если же умело управлять конфликтом, он
укрепляет и коллектив и организацию в целом.
Список литературы
1. Басовский А.Я. Менеджмент
М.: Дело ,1997
2. Брасс А.А. Основы менеджмента М.: ЭГО, 1999
3. Виханский В.С. Менеджмент
М.: ЮНИТИ, 1997
4. Глухов В.В Менеджмент СПб., 2000
5.Джини Грехем Скотт.
Конфликты. Пути их преодоления. – Киев, «Внешторгиздат», 1991г.
6. Мескон М. Х. Основы
менеджмента. - М., “Дело” - 1992г.
7. Русинов Ф.М.
Менеджмент в системе рыночных отношений
М., 2000
8. Уткин З.А.
Курс менеджмента М., 1998