2 Определение проблемной области.

Чуть менее года назад, по инициативе Генерального директора компании и непосредственном участии Отдела организационного развития была реализована попытка внедрения новой системы управления взаимоотношениями с клиентами (система СRМ). Результатами которой предполагались следующие изменения:

ü консолидация клиентской базы организации;

ü получение оперативной и полной информации по клиентам всеми заинтересованными лицами;

ü регулярное изучение потребностей клиентов;

ü возможность контроля деятельности менеджеров компании;

ü анализ результатов проводимых Отделом стратегического развития акции стимулирования спроса.

Хочу отметить, что как таковых целей внедрения системы СRМ сотрудникам компании озвучено не было, и определялась данная затея необходимостью соответствовать новым технологиям ведения бизнеса. О предполагаемом нововведении было озвучено на общем собрании, после которого у сотрудников сложилось мнение об очередном ужесточении контроля со стороны руководства.

Таким образом,  тех людей, которых затрагивали эти изменения, просто поставили перед фактом, не говоря уже об их привлечении к процессу подготовки и осуществления изменений, так называемом «изменении с участием».

Время на внедрение системы СРМ было отведено 2 месяца. Причем в КПЭ сотрудников сразу же появился показатель «заполнение СРМ», который предполагалось наблюдать в течение этих двух месяцев, но не отражать при расчете зарплаты. Заполнение базы предполагало внесение информации менеджерами по всем существующим графам в карточке клиента, а также ежедневное ведение журнала контактов.

Контроль данного показателя был вменен маркетологам направлений, а также выборочно осуществлялся директорами, банальным открытием карточки клиента! Таким образом, не предполагая того, маркетологи вынуждены были стать адаптерами изменений. Причем им необходимо было обучить сотрудников отделов продаж заполнять базу, каким-то образом объяснить необходимость этого, а также выставить итоговую оценку за фактическое заполнение базы.

Естественно, что ни к чему это хорошему не привело.

Далее, используя лекционный материал, я постараюсь выявить причины сопротивления персонала, а также ошибки при внедрении изменения со стороны руководства и предложить возможные мероприятия по их устранению.

 

2.1 Выявление причин сопротивления.

Анализируя причины сопротивления персонала, мне ближе показался подход к их классификации предложенный М. Армстронгом. Так, в качестве наиболее важных, он определяет следующие:

1) Неприятие или шок от нововведения.

В нашем случае, сотрудники действительно восприняли нововведение как угрозу стабильности, устоявшимся порядкам, методам работы. В сознании людей зародился страх, о дополнительном контроле со стороны руководства и, как следствие, возможных новых карательных санкций.

2) Экономический страх.

Появление нового КПЭ «заполнение базы СРМ» в листах оценки, естественным образом вызвало панику среди сотрудников и страх потери денег, снижения уровня жизни, потери занятости и др.

3) Неудобство кроется в любом изменении.

Неадаптированная система под потребности направлений привела к тому, что сотрудникам некоторых бизнес единиц приходилось делать ненужную работу, занимающее драгоценное время менеджеров продаж.

4) Демотивирующе действует неопределенность самого результата изменений и сложность прогнозирования возможных последствий первых шагов.

Непонятные слова, отсутствие видения и целей системы СRM, также не способствовали  её эффективному внедрению.

5) Часто процесс изменений вызывает у работников ощущение, что изменение приведет к понижению статуса конкретного работника либо поставит под угрозу его квалификацию.

В нашем случае, этот страх существенно демотивировал работников.

6) У человека может возникнуть страх некомпетентности.

Недостаток информации значительно сказался на страхе некомпетентности сотрудников. Работники компании не могли оценить, достаточно ли будет багажа знаний в новых условиях, и будет ли необходимо овладевать новыми навыками и знаниями, которые могут восприниматься как трудноприобретаемые.

7) Перемены могут разрушить или поставить под угрозу устоявшиеся хор отношения с Вашими коллегами, руководителем, Вашими «внутренними клиентами» или поставщиками. Страх потерять эти связи у многих достаточно силен.

Более того, в нашем случае, маркетологи стали расцениваться сотрудниками отделов продаж как «засланные казачки», с которыми, к примеру, заранее лучше не делиться сведениями о новом  клиенте, так как потом придется тратить время на внесения в базу полной информации по нему… Это крайне негативно отразилось на работе всей организации.

Таким образом, при внедрении изменения руководство нашей компании не уделило достаточно внимания базовым или, по Герцбергу, «гигиеническим» потребностям в хлебе насущном, безопасности и причастности, которые чаще всего ставятся под угрозу организационными переменами.

 

2.2 Ошибки со стороны организации при внедрении изменений.

Чтобы выявить готовность организации к осуществлению изменения и ошибки при внедрении СRМ системы, необходимо проанализировать КФУ изменений.

Лидер изменении. На кого ляжет ответственность за успех изменения?

В нашем случае, к сожалению, не была сформирована команда лидеров-реформаторов, а ответственность  за проводимое изменение была возложена на маркетологов направлений. 

Создание ощущения необходимости проведения изменения. Зачем нам меняться?

Необходимость изменений было понятна лишь нескольким топ-менеджерам компании, которые к тому же преследовали различные цели. А, как известно, обязательным условием успешного изменения является наличие согласованных и разделяемых целей у команды топ-менеджеров.

Формирование вИдения будущего. Что произойдет, когда изменение будет реализовано?

Вопрос ясного понимания видения будущего после реализации изменения также был не достаточно проработан. Видение Генерального директора было понятно и разделяемо лишь начальником Отдела организационного развития и начальником Отдела ИТ. У остальных же топ-менеджеров, возможно, какое-то видение и сложилось, но, к сожалению, видение это было у каждого свое.

Создание приверженности. Кто еще в обязательном порядке должен быть привлечен к реализации проекта изменения?

К сожалению, в процесс перемен должным образом не были вовлечены директора направлений и начальники отделов продаж, которые могли бы поддержать этот процесс, убедить сотрудников в необходимости изменений, на своем примере доказать возможность и эффективность внедряемой системы.

Изменение систем и структур. Как будет осуществлена поддержка изменения?

Внедренная без адаптации под потребности каждого из направлений система стала скорее препятствием по достижению стратегических целей компании. Так провозглашаемая гибкость по удовлетворению клиентов, сводилась на нет возникшей необходимостью сначала выяснить и заполнить всю информацию по клиенту (включая день его рождения и т.п.), а только потом приступать к работе с ним.

В многих направлениях значимым было неформальное общение с клиентами, которое теперь заменялось выяснением нужной компании информации и заполнением журнала контактов. А весомый показатель «заполнение базы СРМ» в листе оценки КПЭ у сотрудников также вынуждал их приоритеты в работе с клиентами.

Мониторинг успехов. Что будет мерилом успеха?

Критерии успеха были совершенно не проработаны. Эффективность работы системы определялось лишь полнотой её заполнения.

Ориентация на результат. Как начнутся перемены и как они будут доведены до рез-та?

Первые шаги проведения изменения не были проработаны, после оглашения принятого нововведения, реализация его была передана маркетологам. Таким образом, у организации не было ни краткосрочных ни долгосрочных планов действий. Также совершенно не был продуман механизм внесения возможных корректировок и адаптации внедренной системы.

Таким образом, анализируя изменения в разрезе КФУ, можно сделать вывод, что наша организация не была к ним готова и как следствие, естественным образом столкнулась с явным сопротивлением со стороны персонала, выражающимся от закулисного отрицания до открытого саботажа.

3 Возможные меры по устранению проблем.

Совершенно другой итог проводимых изменений был бы в случае, если организации предварительно бы проанализировала изменения в разрезе КФУ, соответственно определила бы узкие места, спланировала возможную реакцию сотрудников и проработала механизмы по его устранению.

Самым действенным механизмом внедрения новой системы могло бы стать прохождение организацией трех стадий процесса проведения успешного организационного изменения по модели К. Левина, причем приведенные ниже стадии модели в идеальном случае должны были найти отражение в деятельности организации на всех уровнях.

1.      Размораживание — информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

2.      Изменение — осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.

3.      Замораживание — укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

Для более детальной проработки программы преобразований, планирования и проведения организационных изменения целесообразно воспользоваться схемой из 8 шагов, предложенной Коттером и Коэном.

Далее, я постараюсь последовательно проанализировать деятельность организации по внедрению системы СRM в разрезе этой схемы, вследствие чего станет возможно предложить конкретные мероприятия, которые позволять снизить масштаб возникшего сопротивления в компании.

1 этап: формирования климата:

1) Важно создать у людей ощущение необходимости перемен. Три важных шага в создании ощущения необходимости перемен: разработка обоснования, показывающее разрыв между желаемым и действительным; выявление причин самоуспокоенности; определение роли руководителей и менеджера в реализации программы перемен.

            В нашем случае, на данном этапе, при содействии маркетологов направлений, необходимо собрать и предоставить  информацию всем заинтересованным лицам в следующее разрезе:

·         показать имеющиеся недостатки в работе (длительность в обработке заявок, анализе клиенткой базы, потери информации о клиентах, уход ценной информации вместе с увольняющимся сотрудником);

·         сравнить показатели деятельности компании с показателями конкурентов;

·         узнать точку зрения недовольных клиентов (претензии по работе с нашей компанией);

·         собрать информацию об ошибках, просчетах, упущенных возможностях, вызванных недостатком оперативной информации по клиентам, отсутствии общей картины всех потенциальных клиентов компании;

·         собрать информацию об актуальных тенденциях развития рынка, примеры успешных переходов компании на новые информационные технологии.

Данные мероприятия позволять апеллировать к логической и эмоциональной заинтересованности людей, которая станет отправной точкой в осознании необходимости перемен.

Коттер и Коэн  также говорят о неприемлемости самоуспокоенности организации, при этом дают конкретные советы, о том, как можно её преодолеть. Так в нашем случае, также уместно будет воспользоваться некоторыми рекомендациями, предложенными авторами:

1.      Рассказать о риске компании в одночасье утратить свои позиции; показать задачи, решив которые, можно стать лучшими на рынке; напомнить о существенных недостатках компании по сравнению с конкурентами; открыто обсуждать ошибки; показать вред попыток сохранить существующий статус.

Применительно к нашей компании, необходимо сфокусировать акцент на клиентоориентированном подходе, в частности, одним из инструментов которого станет использование СRМ системы. Показать на примере ведущих организации значимость данного фактора, а также акцентировать внимание, на том,  что игнорирование клиента в конечном итоге может привести к краху организации.

2.      Поставить цели, достижение которых невозможно при сохранении традиционного подхода; сравнить свои цели и задачи с конкурентными.

В нашем случае, необходимо ввести новый КПЭ, возможно, это будет командный показатель по направлению или отделу. Также, для снижения обеспокоенности и напряженности сотрудников, целесообразно ежемесячный показатель по заполнению CRM системы оставить в качестве информационного, а в полугодовом листе оценке уже оценивать сотрудников по данному показателю.

3.      Предоставить данные об удовлетворенности потребителей, о соответствии фин показателей количеству служащих; сравнить с аналогичными данными у конкурентов; разработать новые показатели деятельности, выносить их на широкое обсуждение.

4.      Наладить получения обратной связи из внешних источников, включая недовольных потребителей.

5.      Бороться с культурой, осуждающей конфронтацию и «плохие вести» (создать условия для дискуссий на совещаниях, использовать внешние источники для характеристики проблем).

В нашем случае, необходимо привлекать линейных менеджеров и менеджеров продаж к обсуждению возникающих проблем при работе с клиентами, создать атмосферу активного обсуждения существующих проблем, поощрять конструктивную критику и предложения по возможному решению проблем, которые в дальнейшем возможно использовать для адаптации СRМ сиcтемы в каждом из направлений.

6.      Показывать позитивные возможности в случае изменений, поощрять оптимизм; культивировать стратегию «к успеху ведут только активные действия и открытый взгляд на проблему».

Показать возможности внедряемой системы, удобство при использовании менеджерами, сокращение времени для анализа потребностей клиентов

7.      Отмечать каждый успех с целью привлечения внимания к новым задачам; поощрять обсуждение проблем компании; не допускать замалчивания острых проблем; включать в повестку совещаний руководителей вопросы «Что идет не так?», «Чего нам не хватает?»;  вести обсуждение чтобы оно позволяло решить проблему, а не выражать недовольство.

В нашем случае, вследствие замалчивания проблем, мы столкнулись с проблемой недостаточной адаптации СRМ системы для каждого направления. Так, несмотря на сходные сферы деятельности (оптовая торговля), специфика направлений сильно отличается. Временной лаг сделки, например, по направлению ТА может достигать более года и, в таком случае, просто необходимо вести журнал контактов. С другой стороны, это неприемлемо для продуктовых направлений, к примеру ММП и Чай, где заявка может меняться в течение дня, что вызывает дополнительную бюрократию и торможение процесса. Поэтому на этапе планирования необходимо выявлять возникшие трудности и своевременно реконструировать систему.

Коттер и Коэн также акцентируют  внимание на важной роли руководителей на данном этапе. Так зачастую в нашей организации руководители отделов выступаю неформальными лидерами, изоляция которых на этапе планирования и внедрения перемен стала роковой ошибкой компании.

Поэтому, на данном этапе необходимо активно привлекать руководителей в процесс изменений таким образом, чтобы они могли показать работникам, что необходимость перемен очевидна. При этом руководитель должен принять на себя ответственность за ликвидацию выявленной проблемы; признать недостатки настоящего и сформулировать задачи на будущее.

Также обязательным условием преобразований является поддержка со стороны высших управляющих, которые не просто провозглашаю курс на перемены, а активно используют новые методики в управлении.

Подытоживая, хотелось бы отметь, что наша компания не придала должного значения этапу «размораживания», который мог бы стать отправной точкой для осуществления изменений и, воздействуя на умы и эмоции людей, сделать их настоящими приверженцами внедряемой системы.

2) Сформировать команду реформаторов-лидеров.

К сожалению, к данному этапу руководство компании также отнеслось недостаточно серьезно. В так называемую команду входили начальник Отдела организационного развития, Начальник отдела ИТ, Генеральный директор.

Ссылаясь на авторов, одной из важных задач этапа формирования команд является формирование четких внутрикомандных целей, для постановки и сохранения которых требуются следующие условия:

1.      общее понимание цели (четкая формулировка цели и принятие ее всеми членами команды);

2.      четкое распределение обязанностей;

3.      эффективность всех процессов в команде;

4.      хорошие взаимоотношения в команде;

5.      эффективное управление внешними связями.

В нашем случае, о единстве понимания целей не могло быть и речи, так как ни директора, ни руководители отделов не участвовали в планировании изменений. Более того, функции по внедрению и адаптации системы СРМ были вменены в обязанности маркетологов.  Процесс внедрения не был разбит на этапы, и от менеджеров сразу же потребовалось полного вовлечения всех сил в нововведение. Ключевые показатели успешного внедрения системы также не были сформированы, коммуникации с внешним окружением были ограничены лишь информированием на общем собрании.

Решением данной проблемы могло бы стать создание команды-реформаторов, состоящей из начальника Организационного развития, начальника ИТ, директоров направлений, руководителей отделов, ведущих менеджеров, маркетологов, которые могли бы способствовать более успешному внедрению новой системы в жизнь. Также просто необходимо формирование четких внутрикомандных целей и  планирования коммуникаций со всеми заинтересованными лицами.

3) Разработать видение оптимистичной картины будущего в конце этого пути.

В нашем случае, для определения «правильного видения», которое сможет показать вдохновляющую картину будущего, а также скоординировать поведение людей для достижения этого видения, на мой взгляд, необходимо проведение тренинга. Целью которого, может стать транслирование целей и видения Генерального директора-спонсора перемен и его адекватное восприятие топ-менеджерами и линейными руководителями, которые в дальнейшем станут активными проводниками этих целей в повседневную работу сотрудников организации. Не исключено, что благодаря участию ключевых заинтересованных сторон при проведении данного тренинга станет возможно откорректировать видение так, чтобы оно стало объективнее отражать потребности компании.

2  этап:  привлечения сотрудников и стимулирования активных действий:

4) Информирование сотрудников о переменах.

Несмотря на то, что этот этап представлен на четвертом месте, из курса лекций известно, что  процесс преобразований динамичен, он может начинать и продолжаться любым этапом.

Поэтому, информирование,  на мой взгляд, это самый важный момент в сложившейся ситуации в нашей компании, с которого необходимо начать процесс реализации (продолжения реализации) изменений. Этот момент является ключевым для обеспечения активного участия всех сотрудников в реализации стоящих перед ними новых задач. Кроме того, информирование должно стать постоянной работой по передаче важнейших сведений и данных, меняющихся по мере повышения осведомленности о программе преобразований и роста вовлеченности людей.

Как рекомендуют  Коттер и Коэн, вначале она должна адресоваться тем, кто находится в центре процесса преобразований. Наиболее осведомлены должны быть люди, которые обеспечивают максимальную поддержку изменений. Затем информируются те, кто реализует изменения и заинтересован в них. Главная цель – обеспечить открытость коммуникаций и единодушие в понимании необходимости перемен.

5) Создание условий для их активных действий.

Создание условий для активных действий работников можно обеспечить за счет двух факторов:

1)     устранение препятствий для активных действий (в нашем случае, необходима: адаптация CRM системы потребностям направлений и изменения КПЭ сотрудников).

2)     поощрения новаторства и готовности идти на риск конструктивная реакция на неудачи (в нашем случае, необходимо моральное и материальное поощрение новых идей по трансформации системы, и выражение руководителем сомнения в пользе старых схем работы а также демонстрация возможностей системы на собственном примере).

6) Укрепление ощущения необходимости перемен с помощью достижения значимых рез-тов в работе.

Быстрое достижение зримых и значимых для людей результатов перемен жизненно важно для поддержания веры в успех, необходимой для сохранения энергии преобразований в течение всего периода их проведения. Так, следуя рекомендациям Коттера и Коэна, маленькие победы можно привязать к основным вехам проекта перемен, (например, утверждение адаптированных систем для каждого направления, защита квартальных отчетов, сформированных в новой системе, причем здесь  уже можно будет использовать инструменты материальной и нематериальной мотивации и т. п.) Т о, эти маленькие победы позволят удостовериться, что организация и её сотрудники идут по верной дороге.

3 этап:  проведения и сохранения преобразований.

7)      Надо поддерживать энергию перемен, проявляя настойчивость.

В нашем случае, руководители отделов и топ-менеджеры компании должны по-прежнему уделять проекту максимум внимания и использовать возможности системы как в повседневной работе, так и при планировании долгосрочных целей компании. Таким образом, показывая окружающим, что задача реализации изменения, потребовавшая стольких усилий, все еще остается актуальной.

Также, возможно создать инициативную группу  из наиболее лояльных и компетентных сотрудников, зарекомендовавшим себя в ходе изменения для дальнейшей адаптации СRМ системы.

8)     И закрепить достигнутое.

Целью этапа закрепления полученных результатов является обеспечение устойчивости перемен, что достигается личным примером, поощрением заслуг активных участников преобразований. Возможно, внедрение СRM системы не повлечет кардинального изменения корпоративной культуры, но все же данный момент должен найти в ней отражение и закрепиться на уровне поощряемого корпоративной культурой поведения.

В дальнейшем, руководству компании, необходимо поддерживать  людей и помогать им увидеть преимущества нового поведения в изменившейся компании. А также понимать, что для закрепления нового поведения у сотрудников, необходимо обучение и развитие необходимых компетенции. Если же сотрудники не найдут места в новой корпоративной культуре, то есть риск, что с ними организация будет вынуждена расстаться.

Заключение.

Руководство компании рассматривает нашу организацию как открытую динамичную систему, которой необходимы изменения, чтобы соответствовать условиям внешней среды. Поэтому, изменения в нашей компании носят регулярный характер, особенно это касается внедрения передовых технологий управления, одной из которых и стала система управления взаимоотношениями с клиентами.

Однако, изменения — это эксперимент; более того, это эксперимент на людях, результат которого не очевиден до самого конца.  Как известно из курса лекций, существуют множество факторов, которые  замедляют осуществление перемен в организации. Но в нашем случае, самым важным из них стало сопротивление изменениям со стороны сотрудников.

В нашем случае, руководствуясь самыми благими намерениями при осуществлении изменения, руководство компании недооценило человеческий фактор.  Ведь организация, в конечном итоге – это конкретные люди, и поэтому, чтобы изменения действительно были успешными, необходимо заручиться их поддержкой. Несомненно, что это бы потребовало многих усилий: понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагировать, знания методов преодоления сопротивления. Но на примере нашей компании еще раз можно убедиться, что без этих мероприятий невозможно повлиять на организационную структуру компании, и в дальнейшем распространить эти изменения на корпоративную культуру компании. Без изменения которой, невозможно закрепления изменения.

Таким образом,  возможно, неумышленно руководство компании само спровоцировало сопротивление сотрудников, которое можно было бы уменьшить используя модели, схемы и рекомендации разработанные ведущими авторами в области «Управления изменениями».